Content

6.3 Start des Anfrageprozesses in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 186 - 190

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_186

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 180 6 Praxisbeispiel180 eine Unzufriedenheit bei allen Beteiligten. Typische Fehler, die zu Schwierigkeiten bzw. Fehlern in der Auswertung führen, sind z. B., dass Preiseinheiten unterschiedlich angegeben wurden, z. B. je Stück, je kg, je 1.000 Teile, etc. Ebenso muss man darauf achten, dass die Angaben der Preise nicht mit unterschiedlichen Währungen oder Wechselkursen hinterlegt wurden und daher untereinander nicht vergleichbar sind. Teilweise sind auch Lieferantennamen nicht einheitlich. So gibt es alleine für den Zulieferer Bosch unzählige Möglichkeiten, wie z. B. Robert Bosch GmbH, Bosch GmbH etc. Es kann auch vorkommen, dass nicht zu allen Clustern einer Warengruppe die benötigten Daten vollständig geliefert wurden und damit in der Auswertung fehlen. Darüber hinaus können Daten über Einkaufsvolumina zwischen Diagnosephase und Datentransparenz differieren. Die Einkäufer müssen in solchen Fällen aufgefordert werden, entsprechende Erklärungen zu liefern, die anschließend hinterfragt werden sollten. 6.3 Start des Anfrageprozesses „Je mehr Anbieter, desto niedriger der Preis.“ Versteeg, 1999, S. 45 Der Anfrageprozess wurde bereits im zweiten Kapitel als Element zur Erhöhung des Wettbewerbsdrucks kurz aufgezeigt. An dieser Stelle soll darauf aufbauend eine ausführlichere Behandlung auf Basis von Praxiserfahrungen erfolgen, um die einzelnen Teilschritte detaillierter zu erläutern. Für den reinen Angebotsprozess sollte mit ca. sechs Wochen gerechnet werden, da vor allem die qualifizierte Angebotserstellung bei den Lieferanten einige Tage benötigt. Liegen alle Daten zentral beim Warengruppenverantwortlichen vor und sind diese plausibilisiert, findet ein gemeinsamer Workshop aller Einkäufer einer Warengruppe statt. Dabei werden gemeinsame Untercluster für die Einkaufsvolumina der Warengruppe gebildet, die Erfahrungen mit den aktiven Lieferanten untereinander ausgetauscht, die Teile nach Volumen entsprechend der ABC-Logik priorisiert und für die Anfrage alle Lieferanten bestimmt sowie die notwendigen Dokumente und die nächsten Schritte definiert. Je nach Projektform wird dies z. B. durch den Leadbuyer oder den Warengruppenverantwortlichen organisiert. Es empfiehlt sich, neben den Einkäufern auch zu Beginn bereits die verantwortlichen Entwickler und Qualitätsverantwortlichen der Kaufteile hinzuzuziehen. Ebenso sollten neue Bauteile, die in den nächsten Monaten in der Fertigung von Endprodukten Einklang finden, in die Anfrage integriert werden. Um im Nachgang einen erheblichen Mehraufwand z. B. durch Mehrpreisforderung oder Nachkalkulation zu vermeiden und die Vergleichbarkeit der eingehenden Angebote von Beginn an sicherzustellen, benö- 6.3 Start des Anfrageprozesses Ziel Einkäufer Workshop Umfang einer Anfrage Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 181 6.3 Start des Anfrageprozesses 181 tigt man für die Anfrage u. a. ein Anschreiben an die Lieferanten, in dem auch der Ansprechpartner aus der Technik für mögliche Nachfragen benannt ist. Darüber hinaus sollten den Lieferanten standardisierte Angebots- und Kalkulationsschema beigelegt werden, um eine schnelle Auswertung zu ermöglichen und Nachfragen zu vermeiden. Ebenso hat sich die Vorgabe einheitlicher Liefer- und Zahlungsbedingungen bewährt, mit denen die Zulieferer ihre Preiskalkulation vornehmen sollen. Auch müssen Zeichnungen und Spezifikationsbeschreibungen der Kaufteile zur Verfügung gestellt werden, um eine einheitliche Kalkulation bei allen Angeboten zu erhalten und damit die Vergleichbarkeit sicherzustellen. Ggf. empfiehlt es sich, zusätzlich notwendige Produktions- und Materialhinweise, die vom Hersteller erwartet werden und nicht aus den Zeichnungsunterlagen hervorgehen, in der Anfrage mit zu versenden. In der Praxis haben sich einige Problemfelder herauskristallisiert, die eine zügige bzw. ordnungsgemäße Abwicklung von umfangreichen Anfrageaktionen behindern können. Ein frühzeitiges Erkennen und Gegensteuern ist hier hilfreich. Dies ist z. B. nötig, wenn eine manuelle Zusammenstellung der Unterlagen erforderlich ist, da nicht alle Daten elektronisch zur Verfügung stehen. Eine rechtzeitige Involvierung aller Beteiligten verhindert eine unnötige Verlängerung bei der Versendung der Unterlagen. Bei einem physischen Versand von Unterlagen oder Musterteilen kann es zu Verzögerungen kommen, da der postalische Weg teilweise auch innerhalb von Europa zehn Tage betragen kann. Bei der Planung von Meilensteinen sollte dies berücksichtigt werden. Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich häufig, da Termine im Team nicht eingehalten und Änderungen noch sehr spät eingespielt oder angemerkt Probleme in der Praxis Teilschritte der Anfrage ▪ Vorbereitung der Anfrageunterlagen je Kaufteil nach gemeinsamer Festlegung des Anfrageumfangs und der zu involvierenden Lieferanten ▪ Versendung der Anfrage an aktuelle und ausgewählte neue Zulieferer je Warengruppencluster ▪ Überprüfung, ob die Unterlagen vollständig bei den Lieferanten angekommen und bearbeitbar (z.B. Öffnen von Anlagen) sind ▪ Gegebenenfalls Durchführung eines Lieferantentags, was sich insbesondere beim erstmaligen gezielten Durchführen eines Anfrageprozesses bewährt hat ▪ Erhalt der Angebote (1. Runde) ▪ Überprüfung der eingehenden Angebote der ersten Runde auf kaufmännische und technische Plausibilität ▪ Definition und Versendung der Zielpreise durch den Einkauf an diejenigen Zulieferer, die ein Angebot abgegeben haben ▪ Erhalt der überarbeiteten Angebote (2. Runde) ▪ Aufbereitung der Angebotsdaten und Erarbeitung eines Vergabevorschlags je Kaufteil Quelle: Eigene Darstellung Abb. 48: Teilschritte der Anfrage Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 182 6 Praxisbeispiel182 werden. Daher ist darauf zu achten, dass Meilensteine wirklich als „Deadlines“ innerhalb des Projektteams verstanden werden. Ein Teilschritt im Anfrageprozess ist die Überprüfung der Ankunft aller Unterlagen. Es empfiehlt sich, die Unterlagen zentral über den Warengruppenverantwortlichen zu versenden und entsprechende Nachfragen bei den Lieferanten über die Ankunft bzw. Verarbeitungsfähigkeit durchzuführen. Hilfreich ist es ebenso, wenn bereits vor den ersten Angebotsrückläufern Auswertetools erstellt werden, um eine schnelle Transparenz der Angebotssituation zu erhalten und um jederzeit auskunftsfähig über den aktuellen Potenzialstatus zu sein. Nach dem Versand der Unterlagen an die Zulieferer hat es sich insbesondere bei der erstmaligen Anfrage des gesamten Teilespektrums als sinnvoll herausgestellt, einen Lieferantentag der entsprechenden Warengruppe durchzuführen, mit dem Ziel, die notwendigen Informationen über die Zielsetzung des Projekts zu vermitteln. Damit kann auch die notwendige Mobilisierung bei der Zulieferbasis erreicht werden. Allen Beteiligten wird bei einer solchen Veranstaltung verdeutlicht, dass sie im Wettbewerb zu ihren Konkurrenten stehen, da diese ebenfalls im Raum sind. Nach einem Vortrag des Einkaufsleiters und seiner Bereichsleiter sollte die Möglichkeit gegeben werden, dass die Lieferanten sich mit ihren entsprechenden Warengruppenverantwortlichen bzw. Leadbuyern austauschen können. Es hat sich gezeigt, dass das Interesse und die Teilnahmequote sehr hoch und in der Regel sogar größer als 80 % ist. Der Grund dafür liegt darin, dass es selten vorkommt, dass die Lieferanten die Möglichkeit zu derartig umfangreichen Informationen und den persönlichen Kontakt mit der gesamten Leitungsfunktion des Einkaufs erhalten. Nach Ankunft der Lieferantenangebote ist vom Leadbuyer ein erster grober Plausibilitätscheck der Daten, wie z. B. Währungsangaben, Lieferund Zahlungsbedingungen, und die Vollständigkeit der Pflichtangaben zu überprüfen, um Fehler im Angebotsvergleich zu vermeiden. Anschließend erfolgt in einem zweiten Meeting der Warengruppe ein gemeinsamer Plausibilitätscheck der vorliegenden Daten. Darüber hinaus geht es darum, bei denjenigen Lieferanten noch einmal „nachzufassen“, die nicht, bzw. nur bei geringen Teileumfängen angeboten haben. Ziel ist es, die Hintergründe zu erfahren oder durch weitere Angebote den Wettbewerb zu erhöhen. Ebenso müssen die verantwortlichen Einkäufer die eingegangenen Angebote einer genauen kaufmännischen Plausibilitätsprüfung unterziehen, wie es vorab der Leadbuyer gesamthaft durchgeführt hat. So ist es z. B. erforderlich, bei Unvollständigkeit der Angebote, falschen Losgrößen oder unakzeptablen Rohmaterialbedingungen Korrekturen vorzunehmen. Falls Unklarheiten bestehen, muss festlegt werden, welcher Einkäufer der Warengruppe diese Unstimmigkeiten mit dem entsprechenden Lieferanten klärt. Als letzter Schritt im Meeting werden die Zielpreise je Teil und die Kommunikation dazu festgelegt sowie die nächsten Schritte definiert. Überprüfung der Unterlagen Lieferantentag Plausibili tätscheck Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 183 6.3 Start des Anfrageprozesses 183 Der Zielpreis sollte in der Regel nicht mehr als drei bis fünf Prozent unter dem besten Angebot liegen. Die Kommunikation eines Zielpreises an all diejenigen – und nur diese – Zulieferer, die auch ein Angebot abgegeben haben, hat sich aus vielerlei Gesichtspunkten in der Praxis bewährt, selbst wenn einige Einkäufer dabei Bedenken haben, dass dadurch irgendwelche „Geheimnisse“ bekannt werden könnten. Ganz im Gegenteil empfinden es die Zulieferer als Bereicherung und ein Zeichen der kooperativen Zusammenarbeit, wenn sie ihre Position im Wettbewerb erfahren. Nach dem erheblichen Aufwand, der oftmals einer Preiskalkulation zu Grunde liegt, gehört es geradezu zur Fairness, eine Chance zur Korrektur von Kalkulationsfehlern sowie zum Nachbessern des Angebots und damit eine Reaktion auf Wettbewerbsangebote zu bekommen. Außerdem zeigt es sich, dass ein derartiges „Feedback“ für viele Verkäufer sehr hilfreich ist, da sie damit innerhalb ihrer eigenen Organisation Benchmarkwerte für die Fertigung liefern können und somit in der Lage sind, einen Anreiz für Verbesserungen innerhalb ihres eigenen Unternehmens zu setzen. Am Ende dieser Phase lässt sich eine erste und relativ stabile Abschätzung der final erreichbaren Potenziale machen. In einer Vielzahl von Anfragen hat sich gezeigt, dass das Potenzial einer Warengruppe nach dem Feedback aus dem zweiten Meeting („Plausibilitäts-Meeting“) im Vergleich zum Potenzial, welches am Ende erzielt wird, nur noch unwesentlich steigt, d. h. noch um ca. acht Prozent. Die zweite Angebotsrunde generiert dabei ca. fünf Prozent und die finale Vergabeverhandlung weitere zwei bis drei Prozent. Nachdem die Zielpreise versendet wurden und die Lieferanten noch einmal innerhalb einer Woche die Chance zum Nachbessern der Ange- Festlegung Zielpreis Erste Abschät zung erreichbarer Potenziale Finale Angebots preise liegen vor Typische Entwicklung des Einsparpotenzials innerhalb des Anfrageprozesses – Praxisbeispiel Meeting "Plausibilitätscheck" Entscheidungsgremium Angebote 2. Runde +3% Einsparpotenzial in Prozent Start Anfrage +5% 100 92 15 20 60 Tage Quelle: Eigene Darstellung Abb. 49: Entwicklung von Einsparpotenzialen im Anfrageprozess Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 184 6 Praxisbeispiel184 botspreise hatten, liegen nun die finalen Preise vor, die eine Auswertung je Kaufteil hinsichtlich Einsparpotenzial, Notwendigkeit zum Lieferantenwechsel und damit zum Entscheidungsvorschlag ermöglichen. 6.4 Durchführung der Verhandlung und Entscheidungs findung „Das Geheimnis der Verhandlung liegt darin, die wirklichen Interessen der beteiligten Parteien in Einklang zu bringen.“ Hirschsteiner, 1999, S. 71 Ziel der vierten Bearbeitungsphase ist es, im Zusammenspiel zwischen Einkauf, Logistik und Entwicklung, die offenen Punkte im Angebot des besten Lieferanten zu klären und damit eine finale Verhandlung durchzuführen. Anschließend muss der Entscheidungsvorschlag je Kaufteil vorbereitet und einem interdisziplinär besetzten Entscheidungsgremium zur Freigabe vorgelegt werden. Als einfache Faustregel hat sich in der Praxis bewährt, dass die Durchführung eines Lieferantenwechsel nur angegangen werden sollte, wenn der Preisunterschied des besten Angebots zu dem des bisherigen Lieferanten größer als 10 % beträgt. Bei hohen Volumenwerten kann dieser Wert ggf. auch nach unten korrigiert werden. Ist der Preisunterschied geringer, sollte versucht werden, diese Differenz auf dem Verhandlungsweg mit dem aktuellen Zulieferer zu schließen, um die Opportunitätskosten in Form von Abstimmungsaufwendungen, anfängliche Fehllieferungen etc. zu vermeiden. Hat der bisherige Serienlieferant auch im Wettbewerbsvergleich das günstigste Angebot abgegeben, kann man auf eine Verhandlung ggf. auch verzichten. Dies wird von den meisten Lieferanten als starkes Signal des Einkäufers im Sinne eines fairen und partnerschaftlichen Umgangs verstanden. Außerdem wird dem Lieferanten damit auch eindeutig klargemacht, bei welchen Angeboten er tatsächliche Wettbewerbsnachteile besitzt. Bei der Verhandlungsstrategie kann man in Abhängigkeit von der Bedeutung der Lieferbeziehung sowie der Bedeutung der Einsparung vier alternative Vorgehen unterscheiden. Vorgehen 1: „Win-win“-Strategie Die „Win-win“-Strategie geht davon aus, dass sowohl die Bedeutung der Lieferbeziehung, wie auch die Einsparung sehr hoch ist und damit mit dem Ziel verhandelt wird, für beide Parteien Vorteile aus der Zusammenarbeit zu erzielen. Vorgehen 2: „Lose-to-win“-Strategie Die „Lose-to-win“-Strategie verzichtet auf die Erzielung möglicher Einsparpotenziale zum Erhalt einer guten Lieferbeziehung. Dies ist insbe- 6.4 Durchführung der Verhandlung und Entscheidungsfindung Ziel Faustregel für Lieferanten wechsel Verhandlungs strategie

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.