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5.7 Visualisierung von Informationen in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 172 - 174

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_172

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 165 5.7 Visualisierung von Informationen 165 Scoring-Modelle ermöglichen die Bewertung einzelner Risikoarten. Dabei werden die relevanten Einflussfaktoren hinsichtlich Einflussintensität gewichtet und die jeweiligen Faktorausprägungen der Objekte mithilfe einer Punkteskala bewertet. Auch wenn die Subjektivität bei der Gewichtung der Kriterien und der Vergabe der Punktwerte nicht vermeidbar ist, spielen Scoring-Modelle als Werkzeug eine große Rolle im Risikomanagement. Dies ist auf die Möglichkeit, Zielwerte zu berechnen, Risiken zu quantifizieren und damit untereinander zu vergleichen, zurückzuführen. Zur Identifikation und Bewertung von Risiken haben sich in Theorie und Praxis auch zahlreiche Portfoliovarianten etabliert. So kann z. B. bei Intensivierung von Global Sourcing ein Risikopotenzial- Beschaffungsmarktkompetenz-Portfolio erstellt werden, das die Risiken beim Bezug von ausländischen Lieferanten den eigenen Fähigkeiten gegenüberstellt. Darüber hinaus können die unterschiedlichen Instrumente des Risikomanagements aber auch miteinander kombiniert werden. 5.7 Visualisierung von Informationen58 „Daten müssen verstanden werden, damit sie Wert erzeugen können.“ Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 21 Bei der Darstellung von Kennzahlen durch Schaubilder hat sich herausgestellt, dass gewisse Vergleichsarten nur in bestimmten Schaubildtypen dargestellt werden können. In der Praxis sieht man jedoch leider häufig eine Vermischung dieser eindeutigen Korrelation, die dazu führt, dass die eigentliche Aussage graphisch nicht unterstützt wird und damit Verständnisprobleme beim Adressaten entstehen. Gerade bei Daten, wie sie Kennzahlen darstellen, enthält jede Aussage auch immer einen entsprechenden Vergleich. Dabei gibt es mit der Struktur, der Rangfolge, der Zeitreihe, der Häufigkeitsverteilung und der Korrelation fünf Vergleichsarten. Jedoch sind Einkäufer, im Gegensatz z. B. zum Vertrieb, wenig geschult, ihre Ergebnisse adressaten- bzw. kundenorientiert aufzubereiten und vorzustellen. Dennoch sind Vergabeentscheidungen und Lieferantenwechsel von hoher unternehmerischer Bedeutung, so dass derartige Einkaufsvorgänge sehr häufig der Unternehmensleitung vorgestellt werden müssen. Daher sei an dieser Stelle auf die entsprechende Korrelation zwischen Schaubildtyp und Vergleichsart hingewiesen, um eine Hilfestellung für die richtige Aufbereitung der Kennzahlen zu geben. Strukturvergleiche, wie z. B. eine Aufteilung des gesamten Einkaufsvolumens nach Warengruppen oder Regionen, lassen sich ausschließlich 58 Die Ausführungen in diesem Kapitel sind im Wesentlichen in Anlehnung an Zelazny, 2013 und wurden auf den Einkauf übertragen. 5.7 Visualisierung von Informationen Korrelation zwi schen Vergleichs art und Schau bildtyp Struktur vergleiche Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 166 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis166 in einem Kreisdiagramm darstellen. Strukturvergleiche versuchen immer Anteile an einer Grundgesamtheit darzustellen. Teilweise sieht man Darstellungen in Säulenform, die jedoch insbesondere das Verhältnis der Einzelteile im Vergleich zum Gesamtvolumen untergehen lassen. Worte wie „Anteil“ oder „Prozentsatz“ sind gute Anhaltspunkte für das Vorliegen eines Strukturvergleichs. Rangfolgen, wie beispielsweise der Vergleich des Einkaufsvolumens eines bestimmten Produkts bei unterschiedlichen Lieferanten, dienen der Reihung von Einzelobjekten, so dass einzelne Objekte bewertend gegenübergestellt werden können. Sie werden in Balkenform dargestellt, um das Größenverhältnis der einzelnen Bereiche untereinander auf einen Blick transparent zu machen. Aussagen wie „größer als“, „kleiner als“ oder „gleich“ geben einen Hinweis darauf, dass es sich um eine Rangfolge handelt. Zeitreihen, wie z. B. Einsparungen je Monat, sind die häufigste Darstellungsform und zeigen die Veränderung über die Zeit auf. Dabei spielen weder Größen noch Rangfolgen von Objekten eine Rolle. Zeitreihen können alternativ über Säulen oder Kurven aufgezeigt werden. Dabei sollte man das Säulendiagramm einsetzen, wenn es sich nur um wenige, Rangfolgen Zeitreihen Korrelation zwischen Vergleichsart und Schaubildtyp Struktur Rangfolge Zeitreihe Häufigkeitsverteilung Korrelation Kreis Balken Säulen Kurven Punkte Vergleichsart Schaubildtyp Quelle: In Anlehnung an Zelazny, 2013, S. 27 Abb. 43: Darstellung von Kennzahlen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 167 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen 167 d. h. sechs oder sieben Punkte handelt. Ansonsten ist die Verwendung von Kurven übersichtlicher. Der Unterschied zwischen Balken und Säulen ist, dass wir gewohnt sind, die Horizontale als Zeitleiste bzw. Mengeneinheit zu betrachten, so dass für Rangfolgen die Balkendarstellung sinnvoller ist. Worte wie „verändern“, „wachsen“, „steigen“, „zunehmen“, „fallen“, „sinken“ und „schwanken“ sind ein Zeichen, dass eine Zeitreihe vorliegt. Häufigkeitsverteilungen, wie beispielsweise Anzahl an Lieferanten mit einem bestimmten Einkaufsvolumen, stellen die Besetzung von Größenklassen dar. Man versucht in der Häufigkeitsverteilung daher aufzuzeigen, wie häufig ein bestimmtes Objekt bzw. Objektgruppe in verschiedenen Größenklassen vorkommt. Sie können in Abhängigkeit der vorliegenden Datenmenge, wie die Zeitreihen, als Säule oder Kurven dargestellt werden. Typische Worte wie „Bereich X-Y“, „Konzentration“, „Häufigkeit“ oder „Verteilung“ signalisieren das Vorliegen einer Häufigkeitsverteilung. Korrelationen, wie z. B. Einsparungen in Abhängigkeit möglicher Alternativlieferanten, geben eine Übersicht, ob es sich um die Beziehung zwischen Variablen handelt. Man betrachtet dabei, ob zwei Variablen einem „normalen“ Muster folgen oder aber davon abweichen. Die Darstellung erfolgt als Punktediagramm oder als Balkenform, wobei bei einer hohen Datenanzahl das Punktediagramm vorzuziehen ist. Aussagen wie „relativ zu …“, „steigt (nicht) mit …“, „fällt (nicht) mit …“ oder „verändern sich (nicht) parallel zu …“ geben einen klaren Hinweis, dass es sich um eine Korrelation handelt. Neben der korrekten Verwendung des entsprechenden Schaubildtyps hat es sich in der Praxis bewährt, in jedem Schaubild auch die entsprechende Aussage zur Unterstützung im Titel zu verwenden. Ebenso sollte zu viel Information auf einer Seite vermieden und nach dem Motto „weniger ist mehr“ bzw. „einfacher ist besser“ verfahren werden. Eine gute Überprüfung ist das Hinterfragen, ob ein Schaubild auch wirklich nur eine Aussage enthält. 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen „Auf den Maßnahmenblättern wird insbesondere deutlich, wer verantwortlich für die Umsetzung der Maßnahme ist, welches Potenzial für die eigene Organisation damit verbunden ist, wie die Aktionen der Umsetzung aussehen und wie der Status der Maßnahme ist. Der Status der Maßnahmen wird in so genannten Härtegraden gemessen.“ Klein, in: Boutellier, Wagner, Wehrli, 2003, S. 984 Gerade im Einkauf mit seinem hohen Verbesserungspotenzial und Einfluss auf das Gesamtergebnis des Unternehmens ist es wichtig, ein systematisches Projektcontrolling durchzuführen, damit aus den theo- Häufigkeits verteilungen Korrelationen 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.