Content

5.3 Balanced Scorecard im Einkauf in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 153 - 159

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_153

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 146 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis146 gentlich auch von „Commodities“ spricht. Ziel im Einkauf sollte es sein, die Bedarfe konzernweit zu bündeln, aber dennoch durch Einsatz mehrerer Lieferanten im Sinne eines Multiple Sourcing den Wettbewerbsdruck beizubehalten, um kurzfristige Preisschwankungen ausnutzen zu können. Liegt jedoch ein hoher Standardisierungsgrad bei den Produkten vor und kann leicht von einem Zulieferer zum anderen gewechselt werden, so kann auch ein Single Sourcing-Ansatz verfolgt werden. Engpassmaterialien zeichnen sich zwar durch ein geringes Einkaufsvolumen aus, jedoch liegt bei ihnen ein hohes Versorgungsrisiko vor, so dass die gesamte Fertigung des Endproduktes gefährdet sein kann. Grund kann das Vorliegen von Sole Sourcing sein, d. h. der Zulieferer besitzt eine Monopolstellung im Markt. Ziel des Einkaufs ist es daher, in erster Linie die Beschaffung und Lieferung der Kaufteile sicherzustellen. Kurzfristig kann durch die Bündelung der konzernweiten Bedarfe und den Abschluss langfristiger Lieferverträge eine gewisse Bedeutung und damit Verhandlungsmacht beim Lieferanten erreicht werden. Das Belieferungsrisiko kann darüber hinaus durch eine enge Terminüberwachung und den Aufbau von Lagerbeständen reduziert werden. Mittel- und langfristig muss jedoch in intensiver Zusammenarbeit mit der Technik an alternativen Lösungen, sowohl hinsichtlich des Aufbaus neuer Lieferanten, als auch dem Einsatz alternativer Materialien oder Produkte gearbeitet werden. Das höchste Augenmerk verdient im Einkauf das Strategische Material, da hier diejenigen A-Teile vorliegen, bei denen ein erhöhtes Versorgungsrisiko vorhanden ist. Darunter finden sich zum Beispiel alle Module und Systeme, bei denen zumindest kurzfristig ein Sole bzw. Single Sourcing vorliegen. Der enge und intensive Austausch mit den Lieferanten hat eine hohe Bedeutung und oftmals werden Lieferverträge über den gesamten Produktlebenszyklus abgeschlossen. Gerade Unternehmen mit einer Philosophie zur Harmonisierung der Spezifikationen verwenden einen kooperativen Ansatz und versuchen durch Einsatz von Target Costing, Konzeptwettbewerben u. ä. die Materialkosten zu senken. Einkaufsorganisationen, die eine Erhöhung des Wettbewerbs im Lieferantenmarkt verfolgen, arbeiten mit der Technik am Aufbau von Alternativlieferanten, um langfristig ein Multiple Sourcing erreichen zu können. Im Wesentlichen können für die strategischen Materialien alle Überlegungen aus den Kapiteln 2 und 3 herangezogen werden. 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf „Besondere Bedeutung hat die BSC bei der Vermeidung einer einseitigen finanziellen Ausrichtung der Unternehmenssteuerung und bei der Übersetzung strategischer Pläne in Umsetzungsprogramme.“ Kaluza, 2010, S. 223 Die Entwicklung der Balanced Scorecard in den 90er Jahren hat ihren Ursprung in der Unzufriedenheit mit den bestehenden Kennzahlensys- Engpassmaterial Strategisches Material 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf Ziel Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 147 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf 147 temen, die die finanziellen Kenngrößen zu stark betonten. Daher versucht die Balanced Scorecard eine Ausgewogenheit („Balance“) zwischen den unterschiedlichen Zielsetzungen zu erreichen. So sollen kurz- und langfristige Ziele, monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie externe und interne Leistungsspektren gleichermaßen betrachtet werden. Sie ist dabei nicht nur ein strategiebasiertes Kennzahlensystem, sondern ein Managementsystem, das die Strategien im Unternehmen konkretisiert, darstellt und bei richtiger Anwendung für die erfolgreiche Umsetzung sorgt. Die Balanced Scorecard soll daher beitragen, die Diskrepanz zwischen Strategieformulierung und -umsetzung zu lösen. Der Einsatz der Balanced Scorecard im Einkauf, oft auch als Procurement Balanced Scorecard (PBSC) bezeichnet, ist bisher leider noch nicht sehr weit verbreitet. Oftmals werden lediglich die für Einsparungen notwendigen Daten ermittelt. Eine ganzheitliche Steuerung, die sich darüber hinaus noch an den Unternehmenszielen orientiert, erfolgt jedoch in der Regel nicht. Aber auch für die Beschaffung ist es wichtig, über ein Performance Measurement System die strategiebezogenen monetären und nicht-monetären Kennzahlen zu messen und zu steuern. Dazu bietet sich eine auf die Bedürfnisse des Einkaufs-Controllings angepasste Balance Scorecard an. Die klassische Balanced Scorecard, wie sie auf Kaplan und Norten57 zurückgeht, sieht vier Betrachtungsperspektiven vor: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Innovationsperspektive, die sich aus der Vision und Strategie des Unternehmens ableiten. Alle vier Perspektiven stehen in gegenseitiger Beziehung. Die Finanzperspektive verfolgt die Sichtweise der Anteilseigner und stellt dabei die Frage „Wie sollen wir aus Stakeholdersicht auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“. Sie berücksichtigt dabei die zentralen monetären Steuerungsgrößen eines Unternehmens und verwendet dabei Kennzahlen für Kapitalrentabilität, Unternehmenswert-, Umsatz- und Cashflow-Wachstum. Im Laufe des Produktlebenszyklus muss dabei von wachstumsrelevanten Kenngrößen, wie beispielsweise Umsatzanteil eines Produkts in der Reifephase, auf Cashflow-Größen umgestellt werden. Die Kundenperspektive verfolgt das Ziel, die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens zu sichern, in dem attraktive Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden. Dabei wird der Frage „Wie beurteilen unsere Kunden die Leistungsfähigkeit der Geschäftseinheiten?“ nachgegangen. In die Betrachtung gehen Kennzahlen, wie z. B. Kundenzufriedenheit, -treue, -bindungsquote, -akquisition, -rentabilität, Gewinn- und Marktanteile, sowie Durchlaufzeiten ein. Für eine Procurement Balanced Scorecard wird diese Perspektive häufig als „Interne Kunden“ bezeich- 57 Vgl. Kaplan, Norton, 1996. Vier Perspektiven der BSC Finanz perspektive Kunden perspektive Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 148 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis148 net, da für die Beschaffung die Beziehung zu den internen Abteilungen und nicht diejenige zu Endkunden relevant ist. Die interne Prozessperspektive versucht eine Verbesserung bzw. Optimierung der Geschäftsprozesse zu erzielen und geht dabei der Frage nach „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir nachhaltig die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“. Wichtig sind die Identifizierung neuer Prozesse, die ein Unternehmen zur Erreichung zukünftiger Kundenzufriedenheit implementieren muss und die Entwicklung von Lösungsvorschlägen bestehender Prozesse. Typische Kennzahlen sind die Prozesszeiten und -kosten, die Termineinhaltung, Wartezeiten, Nacharbeit oder die Ausschussquote. In der Innovations-, Potenzial- bzw. Mitarbeiterperspektive wir die Frage gestellt: „Wie können wir unsere Stärken und innovatives Potenzial kontinuierlich verbessern?“. Daher richtet sich diese Perspektive an die Identifizierung derjenigen Infrastruktur, die ein langfristiges Wachstum generiert und konstante Verbesserungen sicherstellt. Darunter fällt auch eine lernende und wachsende Unternehmenskultur sicherzustellen, wie sie über Mitarbeiterzufriedenheit und -treue vergangenheitsorientiert, über Mitarbeiterqualifikation, -weiterbildung und -motivation zukunftsgerichtet gemessen werden kann. In einem sogenannten strategischen Kreislaufprozess wird ein Abgleich zwischen der Unternehmensvision und -strategie und der Balanced Scorecard generiert. Dabei durchläuft man kontinuierlich vier Schritte. Prozess perspektive Innovations perspektive Strategischer Kreislaufprozess in vier Schritten Balanced Scorecard – Kernelemente: 4 Perspektiven Vision und Strategie Finanzperspektive Innovationsperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Quelle: Eigene Darstellung Abb. 38: Balanced Scorecard – 4 Perspektiven Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 149 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf 149 Der erste beschäftigt sich mit der Übersetzung und dem Herunterbrechen von Vision und Strategie. Die Strategie dient dabei als Referenzpunkt für den gesamten Managementprozess, wobei sie auf die Vision im Unternehmen zurückgreift und diese in Teilschritte zerlegt. Die Unternehmensvision muss vermittelt und von allen Führungskräften sowie Mitarbeitern auch geteilt werden. Sie ist die Grundlage für den strategischen Lernprozess. Der zweite Schritt dient der Kommunikation und der Verbindung zu anderen Elementen. Die Strategie muss auf die einzelnen operativen Einheiten aufgeteilt werden. Die Zielabstimmung findet im Idealfall anschließend von unten nach oben im gesamten Unternehmen statt. Die Anreizsysteme bzw. Leistungszulagen sollten an die Umsetzung der strategischen Vorgaben geknüpft werden. Ebenso sollte sich die Personalentwicklung an der Strategie ausrichten. Im dritten Schritt erfolgen die Planung und Vorgaben. Die Vorgaben bzw. Ziele in den einzelnen Bereichen und Abteilungen sollten anspruchsvoll aufgestellt und gemeinsam akzeptiert werden. Die strategischen Initiativen und Aktionen müssen klar definiert und die Ressourcenallokation nach diesen ausgerichtet sein. Ebenso werden die Investitionen im Unternehmen von der Strategie bestimmt. Der vierte und letzte Schritt ist das strategische Feedback und Lernen. Innerhalb eines Feedbacksystems sollten die Strategieprämissen und -hypothesen überprüft und Probleme innerhalb von Teams durch das Anstoßen eines Strategieentwicklungsprozesses gemeinschaftlich gelöst werden. Das Aufsplitten von Unternehmenszielen auf die Beschaffung kann fünf unterschiedliche Fälle verursachen. Im ersten Fall sind die Ziele identisch und können direkt übernommen werden, wie beispielsweise die Senkung von Einkaufspreisen. Im zweiten Fall muss ein Ziel für die Beschaffung konkretisiert werden. So kann z. B. das Unternehmensziel „marktgerechte Konstruktion“ für den Einkauf die „Senkung von Materialkosten“ bedeuten. Im dritten Fall muss ein Unternehmensziel in mehrere Beschaffungsziele aufgeteilt werden, wenn innerhalb des Einkaufs mehrere Aktivitäten für die Zielerreichung nötig sind. Im vierten Fall ist es erforderlich, neue Ziele für den Einkauf zu definieren, die die Unternehmensziele nur unmittelbar unterstützen. Im letzten Fall ist kein Beitrag der Beschaffung möglich, um die Gesamtziele zu verwirklichen. Für den Einkauf hat es sich als sinnvoll herausgestellt, die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven zu übernehmen und geringfügig zu modifizieren bzw. zu ergänzen. Neben den klassischen vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter empfiehlt es sich, mit den „Lieferanten“ auch noch eine fünfte Perspektive aufzunehmen. Darauf aufbauend können für alle Perspektiven Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen erarbeitet werden. Überbau für die Balanced Scorecard ist die allgemeine Mission und Vision des Unternehmens, aus der die Strategie abgeleitet wird. Diese beschreibt für die nächsten 3–5 Jahre die Handlungsfelder, um sich an die festgelegte Mission und Vision anzunähern. Daraus werden dann für die Herunterbrechen der Unterneh mensziele auf die Beschaffung „Lieferanten“ als fünfte Perspektive Aufbau der Bal anced Scorecard im Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 150 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis150 fünf Einkaufsperspektiven Finanzen, Kunden, Lieferanten, Prozesse und Mitarbeiter entsprechende Ziele abgeleitet und anschließend Kennzahlen für die Ziele definiert. Die Kennzahlen haben eine große Bedeutung für die Steuerung und müssen einen direkten Bezug zur Beschaffungsstrategie besitzen. Die Gesamtanzahl sollte jedoch möglichst gering sein, um die Konzentration auf die wesentlichen Einflussgrößen zu ermöglichen, unnötige Komplexität vermeiden und eine hohe Transparenz sicherstellen. Zwischen den einzelnen strategischen Zielen liegen Ursache- Wirkungsbeziehungen vor, die ein zentrales Element der Procurement Balanced Scorecard darstellen. Damit kann den Mitarbeitern der Zusammenhang zwischen den strategischen Überlegungen transparent gemacht werden. Daraus entsteht auch ein Verständnis, wie die Strategie umgesetzt und zur Erreichung der Vision beigetragen werden kann. Bei der Zielsetzung sollte darauf geachtet werden, dass diese ehrgeizig ist, um eine Herausforderung für die Mitarbeiter und Führungskräfte darzustellen. Dennoch sollte sichergestellt sein, dass die Zielerreichung auch realistisch möglich ist, um Frustration zu vermeiden bzw. die Akzeptanz zu erhöhen. Außerdem ist darauf zu achten, dass die Ziele an alle Beteiligte kommuniziert werden, d. h. neben den Mitarbeitern des Einkaufs sollten diese auch den Lieferanten zugänglich gemacht werden. Als sinnvoll für die Akzeptanz hat sich darüber hinaus herausgestellt, dass die Zieldefinition im gemeinsamen Dialog zwischen Unternehmensführung, Einkaufsleitern und Mitarbeitern erarbeitet werden sollte und soweit möglich auch bereichsübergreifend aufgebaut ist. Letztendlich ist es erforderlich, dass die Erreichung der einzelnen Ziele finanziell in Form von Prämien oder Boni vergütet werden. Beispiele für entsprechende Kennzahlen in den Perspektiven können sein: In der Perspektive „Finanzen“ können beispielsweise Einsparungen je Warengruppe oder je Produkt, Erreichung wettbewerbsfähiger Materialkosten, Preisindices, Anzahl der Bestellvorgänge, Kosten pro Bestellung, Einhaltung Zahlungsbedingungen oder Reduktion Teilevielfalt zur Prozesskostenminimierung herangezogen werden. Die Kundenperspektive kann z. B. durch Kundenzufriedenheit, Erreichung Zieltermine, Beziehung zu den Fachabteilungen und internen Kunden, Anteil an Workshops zur Spezifikationsoptimierung mit Einkaufsbeteiligung, Anteil Einkaufsvolumen, das nicht über die Beschaffung abgewickelt wurde („Maverick Buying“), Anzahl Eilbestellungen oder Anzahl Reklamationen abgedeckt werden. Für die Lieferantenperspektive bieten sich Kennzahlen wie Anzahl Lieferanten je Warengruppe, Anteil nationaler bzw. internationaler Lieferanten, Anzahl Innovationen durch Lieferant, Beschaffungsvolumen je Lieferant, Anteil fehlerhafter Teile/Reklamationen oder Anteil bewerteter Lieferanten an. Ziele Kennzahlen Beispiele Finanz perspektive Kunden perspektive Lieferanten perspektive Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 151 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf 151 Prozesse werden beispielsweise durch Bearbeitungszeit je Einkaufsvorgang, Lieferzeit der Lieferanten, Anteil verspäteter Lieferungen, Kaufteile je Warengruppe, Anteil Beschaffungsvolumen mit E-Procurement, Einsatz von elektronischen Katalogen, Integration in Forschung und Entwicklung sowie Produktion oder Anbindung der Lieferanten dargestellt. Für die Mitarbeiterperspektive können Kennzahlen, wie z. B. Schulungstage je Mitarbeiter, Fehlzeiten, Fluktuationsrate, Anzahl Verbesserungsvorschläge, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, Nutzungsgrad von Informationstechnologien oder Anzahl Mitarbeiter, mit denen Mitarbeitergespräche geführt wurden, dienen. Abschließend legt man Maßnahmen fest, die dazu dienen, die Kennzahlen mit ihren Zielen zu erreichen, wie beispielsweise Anfrage aller Kaufteile zur Erhöhung der Einsparungen, Durchführung von Feedbackgesprächen mit Kunden, um deren Bedürfnisse besser zu verstehen. Wichtig für die erfolgreiche Realisierung der anvisierten Ziele ist es, je Maßnahme die jeweils verantwortlichen Mitarbeiter festzulegen und eine entsprechende Agenda mit Meilensteinen zu definieren. Bei der erfolgreichen Implementierung der Balanced Scorecard bedarf es der intensiven Unterstützung des Top-Managements, da ansonsten Motivationsprobleme im Zeitablauf entstehen können, die die erfolgreiche Umsetzung erschwert. Eine Gefahr besteht bei methodischen Defiziten bei der Erstellung und Einführung, da dadurch später Schwierigkeiten im laufenden Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen entstehen können. Außerdem verdeutlicht die Präsenz des Top-Manage- Prozess perspektive Mitarbeiter perspektive Maßnahmen zur Zielerreichung Unterstützung durch das Top Management Balanced Scorecard in der Beschaffung – Idealtypischer Aufbau Perspektiven Lieferanten Mitarbeiter Prozesse Kunden Finanzen Ziele Ziele Ziele Ziele Ziele Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Vorgaben Vorgaben Vorgaben Vorgaben Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Strategie (3 - 5 Jahre) Vision (5 - 10 Jahre) Mission Quelle: Eigene Darstellung Abb. 39: Balanced Scorecard im Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 152 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis152 ments die Bedeutung der Vorgehensweise. Darüber hinaus haben sich drei wesentliche Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig erfolgreiche Implementierung einer Procurement Balanced Scorecard in der Praxis gezeigt: Erstens die Einbindung aller Einkaufsmitarbeiter sowohl in der Phase der Konzipierung, als auch der eigentlichen Implementierung. Damit wird sowohl das Know-how der Mitarbeiter genutzt, als auch gleichzeitig ein Commitment für die Vorgehensweise erzielt. Zweitens ist eine intensive Kommunikation im gesamten Ablauf erforderlich, um Missverständnisse von Beginn an zu vermeiden. Und am Ende bedarf es darüber hinaus einer Institution, die in der Lage ist, die definierten Kennzahlen zu erheben und nachzuprüfen. 5.4 Kennzahlen – Transparenz und Kostenkontrolle „Die Aufgabe der Einkäufer hatte bisher einfach darin bestanden, den Anstieg der Kosten so gering wie möglich zu halten, und wenn er unterhalb der Inflation lag, dann waren alle überzeugt, sie hätten ihre Sache gut gemacht.“ López, 1998, S. 92 Wesentliche Aufgabe des Einkaufsbereichs ist es, die Materialkosten des Unternehmens zu minimieren. Zur Kostenkontrolle helfen dabei entsprechende Kennzahlen, die regelmäßig erhoben und überprüft werden sollten. Um eine konsistente Auswertung und Interpretation im Unternehmen zu gewährleisten, ist darauf zu achten, dass alle Beteiligten in gleicher Art und Weise messen und berichten. Dazu ist eine einheitliche, verbindende Regelung nötig. Ansonsten ist eine Vergleichbarkeit oder Aggregation der einzelnen Daten nicht gewährleistet bzw. führt sogar zu Fehlinterpretationen. Grundvoraussetzung für Einspareffekte im Einkauf ist es, dass die Effekte einen direkten Einfluss auf das Unternehmensergebnis haben und die Ergebnisse vollständig erfasst werden. Dies bedeutet, dass sowohl Preisreduzierungen wie auch -erhöhungen vollumfänglich nachverfolgt werden. Erhöhungen bzw. Reduzierungen können zwar nicht immer vom Einkauf beeinflusst werden, wie beispielsweise Veränderungen im Beschaffungsmarkt, der Konjunktur oder innerhalb der Marktstruktur. Zur Vollständigkeit und Konsistenz müssen sie aber dennoch allumfassend betrachtet werden. Außerdem müssen alle Kosteneinflüsse dokumentiert werden, d. h. es dürfen auch Effekte aus Materialpreisveränderungen oder Wechselkursschwankungen etc. nicht vernachlässigt werden, sondern müssen in die Betrachtung einfließen. Letztendlich müssen Einspareffekte isoliert von anderen Bereichen betrachtet werden. Gerne werden entweder Preisnachlässe im Vertrieb gegen die Einkaufseinsparungen gerechnet oder aber es wird vom Einkauf erwartet, Aufträge an Kunden zu vergeben, obwohl diese höhere Preis abgegeben haben. Damit 5.4 Kennzahlen – Transparenz und Kostenkontrolle Voraussetzung für Einspareffek te im Einkauf

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.