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5.2 Portfoliomanagement in der Beschaffung in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 151 - 153

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_151

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 144 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis144 Eine Kennzahl kann unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen, so beispielsweise an welchen Ursachen eine Veränderung gelegen hat (z. B. Rückgang des Einkaufsvolumens um 23 %) oder wie weit man bei einer Zielerreichung vorangeschritten ist (z. B. 71 % des Einsparziels sind bereits erreicht). Darüber hinaus kann man mit einer Kennzahl beispielsweise aufzeigen wollen, welche Auswirkung eine Maßnahme hat (z. B. wie viel Potenzial hat sich bei einem Einsparprogramm vom Ideenstatus bereits in die Umsetzung verändert) oder sie als Vergleich bei gleichartigen Vorgängen nutzen (z. B. Vergleich des aktuellen Preises eines Kaufteils mit seinem Vorjahrespreis). Ebenso kann eine Kennzahl eine Zeitreihe zur Überwachung eines eingestellten Zustandes (z. B. Darstellung der Härtegradentwicklung von Maßnahmen im Monatsvergleich) darstellen. Beim Wirkungsbereich von Kennzahlen unterscheidet man, ob sich der Vorgang auf eine Stelle (z. B. 5 % Einsparung im Einkauf von Produkt A in Betrieb X) oder auf mehrere Organisationsbereichen (z. B. 3 % Einsparung im Einkauf und Logistik von Produkt A in Betrieb X) bezieht. Er kann aber auch mehrere Betriebe (z. B. 6 % Einsparung im Einkauf von Produkt A in Betrieb X und Y) oder mehrere Vorgänge (z. B. 3 % Einsparung im Einkauf von Produkt A, B und C in Betrieb X) umfassen. 5.2 Portfoliomanagement in der Beschaffung „The approach has given them a simple but effective framework for collecting marketing and corporate data, forecasting future supply scenarios, and identifying available purchasing options as well as for developing individual supply strategies for critical items and materials.“ Kraljic, 1983, S. 112 Eine der ersten Erwähnungen zum Einsatz eines Portfoliomanagements in der Beschaffung findet sich bei der Veröffentlichung von Kraljic aus dem Jahre 1983.56 Seit dem haben eine Vielzahl von Autoren auf diese Ausführungen zurückgegriffen und die Idee weiterentwickelt bzw. an andere Fragestellungen angepasst. Für das strategische Einkaufscontrolling und das warengruppenspezifische Vorgehen eines Unternehmens gegenüber seinen Lieferanten besitzt die Ursprungslogik von Kraljic auch heute noch durchaus hohe Relevanz in der betrieblichen Praxis und wird häufig eingesetzt, wie beispielsweise bei der Geberit AG, dem europäischen Marktführer für Sanitärtechnik mit Sitz in der Schweiz. Zur Entwicklung von vier Normstrategien werden die Warengruppen nach dem Einkaufsvolumen und dem Versorgungsrisiko kategorisiert. Bei der ersten Dimension, dem Einkaufsvolumen wird dabei auf die ABC- Analyse zurückgegriffen, die die Beschaffungsobjektes nach ihrer Bedeutung einordnet und damit eine Priorisierung der Aktivitäten ermöglicht. 56 Vgl. Kraljic, 1983. Zielorientierung Wirkungsbereich 5.2 Portfoliomanagement in der Beschaffung Vier Norm strategien Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 145 5.2 Portfoliomanagement in der Beschaffung 145 Man geht dabei der Fragestellung nach, welchen Anteil die Warengruppe am gesamten Einkaufsvolumen besitzt und sortiert diese absteigend. Es zeigt sich, dass ein kleiner Teil der eingekauften Materialien einen großen Teil des gesamten Beschaffungsvolumens im Unternehmen ausmacht. Da meist 20 % der Einkaufsumfänge bereits 80 % des Volumens entsprechen, wird dieses Vorgehen in der Praxis auch als 80-20-Regel bezeichnet. Generell wird die Einordung so vorgenommen, dass die Kategorie A die Warengruppen mit hohem, B mit mittlerem und C mit geringem Einkaufsvolumen enthält. Bei der zweiten Dimension, dem Versorgungsrisiko werden Kriterien wie Verfügbarkeit, Wettbewerb unter den Lieferanten und Substitutionsmöglichkeiten der Materialien genutzt. Beim Standardmaterial, wie z. B. Büro-, Hilfs- und Betriebsmaterial, ist es das Ziel, die Prozesskosten zu minimieren, da die Kaufteile einen geringen Beitrag am Einkaufsvolumen besitzen, also C-Teile sind und die Kosten der operativen Bestellabwicklung daher einen relativ hohen Einfluss haben. Standardteile sollten über elektronische Kataloge beschafft oder der Einkauf an einen externen Dienstleister übertragen werden, der zusätzlich auch die Logistik des Standardmaterials übernimmt. Ebenso kann die Möglichkeit von Collective Sourcing in Betracht gezogen werden. In der Kategorie der Kernmaterialien, die auch teilweise als Hebelprodukte bezeichnet werden, handelt es sich um A-Materialien, bei denen eine geringe Gefahr des Lieferausfalls vorhanden ist, so dass man gele- Standardmaterial Kernmaterial Materialportfolio und Normstrategien in der Beschaffung Strategisches Material Standardmaterial Kernmaterial Engpassmaterial niedrig Einkaufsvolumen Versorgungsrisiko niedrig hoch hoch Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kraljic, 1983, S. 112 Abb. 37: Materialportfolio und Normstrategien Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 146 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis146 gentlich auch von „Commodities“ spricht. Ziel im Einkauf sollte es sein, die Bedarfe konzernweit zu bündeln, aber dennoch durch Einsatz mehrerer Lieferanten im Sinne eines Multiple Sourcing den Wettbewerbsdruck beizubehalten, um kurzfristige Preisschwankungen ausnutzen zu können. Liegt jedoch ein hoher Standardisierungsgrad bei den Produkten vor und kann leicht von einem Zulieferer zum anderen gewechselt werden, so kann auch ein Single Sourcing-Ansatz verfolgt werden. Engpassmaterialien zeichnen sich zwar durch ein geringes Einkaufsvolumen aus, jedoch liegt bei ihnen ein hohes Versorgungsrisiko vor, so dass die gesamte Fertigung des Endproduktes gefährdet sein kann. Grund kann das Vorliegen von Sole Sourcing sein, d. h. der Zulieferer besitzt eine Monopolstellung im Markt. Ziel des Einkaufs ist es daher, in erster Linie die Beschaffung und Lieferung der Kaufteile sicherzustellen. Kurzfristig kann durch die Bündelung der konzernweiten Bedarfe und den Abschluss langfristiger Lieferverträge eine gewisse Bedeutung und damit Verhandlungsmacht beim Lieferanten erreicht werden. Das Belieferungsrisiko kann darüber hinaus durch eine enge Terminüberwachung und den Aufbau von Lagerbeständen reduziert werden. Mittel- und langfristig muss jedoch in intensiver Zusammenarbeit mit der Technik an alternativen Lösungen, sowohl hinsichtlich des Aufbaus neuer Lieferanten, als auch dem Einsatz alternativer Materialien oder Produkte gearbeitet werden. Das höchste Augenmerk verdient im Einkauf das Strategische Material, da hier diejenigen A-Teile vorliegen, bei denen ein erhöhtes Versorgungsrisiko vorhanden ist. Darunter finden sich zum Beispiel alle Module und Systeme, bei denen zumindest kurzfristig ein Sole bzw. Single Sourcing vorliegen. Der enge und intensive Austausch mit den Lieferanten hat eine hohe Bedeutung und oftmals werden Lieferverträge über den gesamten Produktlebenszyklus abgeschlossen. Gerade Unternehmen mit einer Philosophie zur Harmonisierung der Spezifikationen verwenden einen kooperativen Ansatz und versuchen durch Einsatz von Target Costing, Konzeptwettbewerben u. ä. die Materialkosten zu senken. Einkaufsorganisationen, die eine Erhöhung des Wettbewerbs im Lieferantenmarkt verfolgen, arbeiten mit der Technik am Aufbau von Alternativlieferanten, um langfristig ein Multiple Sourcing erreichen zu können. Im Wesentlichen können für die strategischen Materialien alle Überlegungen aus den Kapiteln 2 und 3 herangezogen werden. 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf „Besondere Bedeutung hat die BSC bei der Vermeidung einer einseitigen finanziellen Ausrichtung der Unternehmenssteuerung und bei der Übersetzung strategischer Pläne in Umsetzungsprogramme.“ Kaluza, 2010, S. 223 Die Entwicklung der Balanced Scorecard in den 90er Jahren hat ihren Ursprung in der Unzufriedenheit mit den bestehenden Kennzahlensys- Engpassmaterial Strategisches Material 5.3 Balanced Scorecard im Einkauf Ziel

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.