Content

4.6 Fallstudie 4: Einkaufsorganisation in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 145 - 146

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_145_1

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 137 4.6 Fallstudie 4: Einkaufsorganisation 137 Einkaufsbereich, so beispielsweise für die Auswahl und Beurteilung von Lieferanten, nachverfolgt werden, damit diese umgehend in allen Standorten eingesetzt werden können. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie die Ende 2012 besiegelte strategische Partnerschaft mit Weichai Power, als Teil der Shandong Heavy Industrie Group eines der führenden chinesischen Industrieunternehmens, zukünftig genutzt werden kann, um weitere internationale Synergien zu erarbeiten und zu realisieren. 4.5 Fragen zu Kapitel 4 1. Einkaufsorganisationen können sowohl zentral wie auch dezentral ausgerichtet sein. Erläutern Sie kurz die Vorteile der jeweiligen Organisationsform. 2. Wie können die Vorteile von zentraler und dezentraler Organisationsform in der Beschaffung intelligent verknüpft werden? 3. Wie schafft es ein Leadbuyer-Konzept, die Vorteile der beiden Extremformen in Einkaufsorganisationen zu verbinden? 4. Bisher gibt es kein Patentrezept für die Ausgestaltung der Einkaufsorganisation. Daher muss diese individuell erfolgen und für die Festlegung der passenden Form müssen einige Faktoren im Unternehmen berücksichtigt werden. Welche sind die wesentlichen Einflussfaktoren? 5. Die Hybridform gilt nach aktuellen Studien derzeit als die präferierte Organisationsform im Einkauf. Welche verschiedenen Ausgestaltungselemente können dabei berücksichtigt werden? 4.6 Fallstudie 4: Einkaufsorganisation „Inzwischen arbeiten Sie schon über zwei Jahre bei uns. Die Zusammenarbeit mit Ihnen macht mir sehr viel Spaß“, lobt Sie Hans Schuster. „Ihre persönliche Lernkurve war dabei sehr beeindruckend. Sie haben sich von einem Hochschulabsolventen zu einem richtigen Einkäufer entwickelt, der auch strategische Möglichkeiten bei seiner Arbeit berücksichtigt.“ Natürlich freuen Sie sich über das unerwartete Lob und werden auch ein bisschen rot dabei. Immerhin kommt es nicht jeden Tag vor, dass Sie von Ihrem Chef gelobt werden. Aber natürlich ist es sehr motivierend, wenn man von seinem Vorgesetzten solch eine Rückmeldung bekommt. Noch dazu, nachdem die tägliche Arbeit oftmals doch sehr hektisch ist und die Lieferantenverhandlungen nicht immer das Ergebnis bringen, dass Sie sich erhoffen. Zusätzlich entstehen immer wieder Schwierigkeiten in der Logistik, bei denen Sie um Hilfe gebeten werden. Auch bei den Kollegen aus der Technik ist es nicht einfach, als Kaufmann seine Ideen zur Reduktion von Kosten durchzusetzen. Aber Sie haben in der Zwischenzeit Ihre Überzeugungskraft verbessert und es oftmals geschafft, die Ideen so zu verkaufen, als wenn diese von den technischen Kollegen gekommen wären. Und im Anschluss hatten die ersten Erfolge dann auch zu noch mehr Akzeptanz geführt. 4.5 Fragen zu Kapitel 4 4.6 Fallstudie 4: Einkaufsorganisation Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 138 4 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation138 Ihnen ist klar, dass eine Ansprache durch Herrn Schuster auch in der Regel eine neue Aufgabe zur Folge hat. Dazu kennen Sie ihn inzwischen zu gut. Und in der Tat lässt diese nicht lange auf sich warten. „Wie Sie wissen haben wir eine sehr komplexe Struktur innerhalb des Einkaufs“, beginnt Ihr Chef. „Das ist zum einen historisch bedingt, zum anderen haben wir auch niemals nach dem Erwerb eines neuen Unternehmens die Einkaufsorganisation angepasst. In vielen Standorten sind sogar die Warengruppen unterschiedlich aufgeteilt, so dass kein wirklich automatisierter Vergleich der Daten möglich ist. Sie selbst haben ja schon bemerkt, wie viel manueller Aufwand notwendig ist, um einheitliche Preise bei einigen ausgewählten Kaufteilen innerhalb unserer Gruppe zu erzielen.“ In der Tat hatten Sie in den letzten Monaten mehrfach versucht, Ihre Preise mit den Kollegen aus den anderen fünf Standorten zu vergleichen. Dies war neben dem Tagesgeschäft ein mühsames Unterfangen gewesen. Teilweise hatten die Kollegen auch kein wirkliches Interesse gezeigt, nachdem die Geschäftsbereiche bisher sehr autonom und mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung geführt wurden. Vom Konzernvorstand standen eher die drei Hauptmarken im Vordergrund, die im Wettbewerb geführt werden. An die Realisierung von funktionsübergreifenden Synergien wurde nicht einmal gedacht. Auch wenn die Geschäftsführer dies nicht wirklich kundtaten, hatten Sie persönlich aber dennoch den Eindruck, dass sie Angst hatten, mit dem Einkauf einen wesentlichen Hebel für ihr Gesamtergebnis aus den Händen zu geben. Jede Gesellschaft hatte daher ihren eigenen Einkauf. An eine reine Zentralisierung in der Zentrale war zurzeit noch nicht zu denken, auch wenn dies viele Möglichkeiten bei der Bündelung der Bedarfe eröffnen würde. „Ich bin überzeugt, dass wir uns in der Beschaffungsabteilung auch langfristig weiter verbessern und dies sogar zügig umsetzen müssen. Ich denke dabei sehr intensiv über eine Neuorganisation des Einkaufs nach. Ich hätte dabei gerne Ihre Hilfe, nachdem Sie die Herausforderungen des Global Sourcings für uns bereits hervorragend gemeistert und auch umgesetzt haben“, fährt Hans Schuster fort. „Machen Sie mir doch bitte einen ersten Entwurf für einen Fahrplan, wie wir unsere Einkaufsorganisation optimieren können. Gerne können wir dabei auch schrittweise vorgehen. Ich muss dieses Thema in einer Woche beim Vorstand besprechen.“ 4.7 Literatur zu Kapitel 4 Arnold, Kasulke, Praxishandbuch innovative Beschaffung, 2007. Arnolds et al., Materialwirtschaft und Einkauf, 12. Auflage, 2012. Bergauer, Wierlemann, Einkauf – Die unterschätzte Macht, 2008. Bogaschwesky, Kohler, Innovative Organisationsformen des Einkaufs im Kontext der Globalisierung, in: Sanz, Semmler, Walther, Die Automobilindustrie auf dem Weg zur globalen Netzwerkkompetenz, 2007, S. 143–160. Dimitri, Piga, Spagnolo, Handbook of Procurement, 2006. Droege & Comp., Gewinne einkaufen. Best Practice im Beschaffungsmanagement, 1998. Fröhlich, Lingohr, Gibt es die optimale Einkaufsorganisation? Organisatorischer Wandel und pragmatische Methoden zur Effizienzsteigerung, 2010. Johnson, Leenders, Fearon, Supply’s Growing Status and Influence: A Sixteen Year Perspective, in: The Journal of Supply Chain Management, 42. Jahrgang, Nummer 2, 2006, S. 33–43. 4.7 Literatur zu Kapitel 4

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.