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4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf – Das Beste aus zwei Extremwelten in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 137 - 142

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_137

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 129 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf 129 In der Literatur und Praxis wird ein Vorteil der Zentralisierung bisher noch meist übersehen. Die Objektivierung der Einkaufsentscheidung ist bei einem Zentraleinkauf deutlich höher, da die „emotionale“ Bindung des Einkäufers zum Lieferanten und internen Kunden deutlich geringer ist. Damit können in der Vergabe rein subjektive Kriterien außer Acht gelassen werden. Gerade bei einer globalen Unternehmensstruktur mit homogenen oder zumindest ähnlichen Endprodukten bietet sich die zentrale Beschaffung an, um die nahezu gleichen Einkaufsbedarfe zu bündeln und spezifische Kenntnisse, beispielsweise über den globalen Lieferantenmarkt, nur einmal vorzuhalten. Ein wesentlicher Nachteil besteht insbesondere dann, wenn es sich um Unternehmen handelt, die multinational mit verschiedenen Geschäftseinheiten und Werken agieren, weil durch die Zentralisierung der Kontakt und Informationsfluss zu den internen Kunden in der Regel nur unzureichend funktioniert. Eine besondere Herausforderung stellt sich auch im Projektgeschäft, weil dort über einen längeren Zeitraum die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Bereiche sichergestellt sein muss und sich die Anforderungen an den Einkauf während des oft mehrjährigen Produktlebenszyklus stark ändern. So ist die Zusammenarbeit in den Prozessschritten Innovationseinkauf, Ausschreibung und Verhandlung auf Basis der definierten Anforderungen, Projektbegleitung sowie Terminsteuerung und Claim Management in unterschiedlicher Intensität erforderlich. Den Nachteil, dass Entscheidungsprozesse bei einer starken Zentralisierung verlangsamt werden, kann man dadurch kompensieren, in dem diese ohne Qualitätsverlust standardisiert werden. Letztendlich birgt jedoch ein vollständig zentralisierter Einkauf im Unternehmen die Gefahr, dass die Gesellschaften die Motivation für eigene Kostenoptimierungen verlieren, nachdem mit dem Einkauf meist der größte Hebel für Einsparpotenziale nicht mehr in ihrem Verantwortungsbereich liegt. 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf – Das Beste aus zwei Extremwelten „… there has been an increase in hybrid’s popularity and it remains the most popular organizational mode.“ Johnson, Leenders, Fearon, 2006, S. 37 In der Praxis gibt es nur wenige Unternehmen, bei denen eine reine dezentrale oder zentrale Beschaffungsorganisation vorzufinden ist. Ganz im Gegenteil hat sich inzwischen in vielen Unternehmen, die Optimierungen an der Einkaufsorganisation vorgenommen haben, die Erkenntnis durchgesetzt, dass weder eine einseitige Dezentralisierung, noch eine extreme Zentralisierung vorteilhaft ist. Dadurch haben sich Mischfor- Objektivere Einkaufs entscheidung Nachteil 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf Anteil hybrider Strukturen steigt Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 130 4 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation130 men herauskristallisiert, die den Extremformen überlegen sind. Auch empirisch zeigt sich dies in einer Studie über amerikanische Unternehmen aus dem Jahre 2004. So reduzierte sich der Anteil rein zentraler Einkaufsorganisationen seit 1987 von 28,0 % auf 25,4 %. Bei den dezentralen Organisationsformen gab es sogar fast eine Halbierung des Anteils (von 12,8 % auf 7,8 %). Entsprechend nahm der Anteil hybrider Strukturen im Zeitraum zwischen 1987 und 2004 zu.51 Einige Autoren sprechen bei den Mischformansätzen von Matrixorganisation, andere von einer dezentralen Organisation mit zentraler Koordination. Solange die Einkaufseinheit aber nur „koordinierend“ tätig sein kann und keinen Durchgriff auf das operative Tagesgeschäft besitzt, können keine befriedigenden Ergebnisse erzielt werden. Ein derartiger Zentral- bzw. Stabsbereich bleibt in der Praxis immer ein „zahnloser Tiger“ und sollte daher vermieden werden. In den letzten Jahren hat sich auch die Ausgestaltung des Einkaufs als interner Dienstleister oder „Shared Service Center“52 herauskristallisiert, der zwar zentral in der Rolle als Dienstleister agiert, aber ohne tatsächliche Richtlinienkompetenz, d. h. Ordnungsfunktion von den dezentralen Gesellschaften beauftragt wird. Ob sich der Einkauf darüber hinaus am externen Markt behaupten muss, bzw. in wieweit ein Bezugszwang der dezentralen Unternehmensbereiche besteht, ist von der Konzernleitung festzulegen. Daraus lässt sich auch ableiten, ob die Steuerung des Shared Service Centers eher als Cost Center (bei einer rein internen Orientierung) oder als Profit Center (im Falle eines externen Marktauftritts) geeignet ist. Generell liegt die Ausgestaltung des Einkaufs als Shared Service Center sehr nahe an einem zentralen Organisationsmodell. In der Ausgestaltung der Hybridform wurden in Theorie und Praxis einige wesentliche Elemente etabliert, die in einer modernen Einkaufsorganisation enthalten sein müssen, um erfolgreich zu sein. Ihre Vorteile liegen in der Verknüpfung von hohen Einsparungen, der Transparenz über die Einkaufsvolumina und den Vorteilen von lokalem Beschaffungs-Know-how. Im ersten Schritt ist es wichtig, mithilfe eines Material- bzw. Warengruppenmanagements einen verbindlichen, standardisierten Materialgruppenschlüssel im gesamten Unternehmen einzuführen. Warengruppen sind dabei Artikel, die man anhand gemeinsamer Merkmale zusammenfassen kann. Solche gemeinsamen Merkmale können das Material sein, aus dem die Ware besteht, wie beispielsweise Kunststoff oder Blech. Ebenso kann auch der Verwendungszweck ein gemeinsames Merkmal darstellen. Teilweise liegt ein einheitlicher Materialgruppenschlüssel jedoch aus historischen Gründen, z. B. auf Grund eigenständiger Ge- 51 Vgl. Johnson, Leenders, Fearon, 2006, S. 37. 52 Shared Service Center können nach „expertise-based“, d. h. Zusammenschluss von Fachkompetenz und „transaction-based“, d. h. Bündelung von Standardprozessen unterschieden werden. Vgl. Bogaschewsky, Kohler, 2007, S. 156. Begriffsvielfalt Shared Service Center Warengruppen management Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 131 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf 131 schäftseinheiten, Fusionen etc. noch nicht vor. Innerhalb der Materialbzw. Warengruppen gibt es daraufhin einen koordinierten standortübergreifenden Abgleich der Einkäufer hinsichtlich der Bearbeitung und Vorgehensweise. So werden hier Dezentralisierung und Zentralisierung zusammengeführt, indem einzelne Organisationseinheiten weiterhin die dezentralen und operativen Beschaffungsaufgaben übernehmen, während durch den konzernweiten Abgleich der Warengruppe die strategischen Aufgaben und eine einheitliche Steuerung vorgenommen wird. Aufgabe innerhalb des Warengruppenmanagements ist es beispielsweise eine einheitliche Strategie auszuarbeiten oder das zukünftige Lieferantenportfolio zu definieren, d. h., man legt standortübergreifend fest, welche Lieferanten auf- und ausgebaut oder aber auch ausgephast werden sollen. Ebenso sollte eine einheitliche Meinung über die mögliche Stoßrichtung bei der Bearbeitung der Materialgruppe erarbeitet werden, wie z. B. ein stärkerer Fokus auf Spezifikationen oder Wettbewerbsdruck. Eine weitere Aufgabe ist es, die interdisziplinäre Zusammenarbeit festzulegen. Eine Erweiterung des Gedankens erfährt das Materialgruppenmanagement, wenn über den Einkauf auch die anderen Schnittstellenbereiche, wie z. B. Technik, Qualitätssicherung oder Produktion, in derartige Überlegungen mit einbezogen werden. Beispiel: Miele Bei Miele wird beispielsweise den dezentralen Strukturen im Unternehmen eine sehr hohe Bedeutung beigemessen, so dass bei der Optimierung der Einkaufsorganisation gezielt auf eine Materialgruppen-Management-Struktur zurückgegriffen wurde. Leadbuyer, die auch als Global Commodity Manager oder Materialgruppenleiter bezeichnet werden, stellen das übergreifende Bindeglied einer Warengruppe dar und sind abhängig von der Ausprägung entweder nur fachlich oder aber auch disziplinarisch den anderen Einkäufern der Warengruppe vorgesetzt. Der Leadbuyer ist dabei Experte in seinem spezifischen Beschaffungsmarkt und übernimmt sämtliche strategische Aufgaben. Seine Verantwortung ist es, die individuellen Anforderungen an die Warengruppe innerhalb seines Verantwortungsbereichs zu definieren, Vorgaben für die Einkäufer zu erarbeiten und die Einhaltung der Regeln sowie die Umsetzung der Warengruppenstrategie nachzuhalten. Der Leadbuyer ist aber auch dafür verantwortlich, dass die Vorgänge innerhalb seines Aufgabengebietes entsprechend den Vorgaben bearbeitet, mit den Einkaufskollegen und Technikern abgestimmt und zeitgerecht dem Entscheidungsgremium (Purchasing Council) mit einer Empfehlung zur weiteren Vorgehensweise vorgelegt werden. Auf Grund der Anforderung an die übergreifende Verantwortung der Materialgruppe ist es für den Leadbuyer erforderlich, über vertiefte Fremdsprachenkenntnisse sowie analytische Fähigkeiten zu verfügen und das eigene Kommunikationsgeschick für die Verhandlungen und Präsentationen auf- und auszubauen. Die Festlegung, welcher Einkäufer die Rolle des Leadbuyers Leadbuyer Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 132 4 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation132 übernehmen soll, kann nach Bedarfsgröße, Erfahrung, räumlicher Nähe zur Zentrale oder dem relevantesten Beschaffungsmarkt erfolgen. Beispiel: Rehau und ThyssenKrupp Beispielsweise wird das Leadbuyer-Konzept bei der Rehau AG & Co., Systemlieferant für polymerbasierte Lösungen im Bau, Automobilbereich und Industrie, eingesetzt. Auch ThyssenKrupp als integrierter Werkstoff- und Technologiekonzern setzt zur Koordination des Einkaufsvolumens von rund 30 Mrd. EUR das Leadbuyer-Konzept ein, um gezielt dezentrale Stärken mit zentralen Vorteilen zu verbinden. Um den Bestrebungen nach Global Sourcing Stand halten zu können, richten international tätige Einkaufsorganisationen entsprechende Büros in den relevanten Zuliefermärkten ein. Diese werden als Internationale Einkaufsbüros, International Procurement Office (IPO) oder als Local Purchasing Team bezeichnet und abhängig vom Beschaffungsmarkt in den jeweiligen Regionen errichtet, um das lokale Know-how zu nutzen. Teilweise werden auch lokale Produktionsstätten genutzt, um eine Einkaufseinheit aufzubauen. Die Aufgabe von internationalen Einkaufsbüros ist es, die Beschaffungsaktivitäten in einer bestimmten Region zu erleichtern, zu koordinieren und operativ umzusetzen. In der Regel ist es die Zielvorgabe an diese IPOs, die Einkaufsvolumen aus ihrer Region für das gesamte Unternehmen zu erhöhen. Als kritisches Beschaffungsvolumen für die Wirtschaftlichkeit eines internationalen Einkaufsbüros wird dabei eine Höhe von ca. 15 Mio. EUR gesehen. Daher ist die Vorgabe sinnvoll, dass bei allen Anfragen die internationalen Einkaufsbüros involviert werden müssen und diese damit die Möglichkeit erhalten, die Anfragen auch an die jeweiligen Zulieferer in ihrer Region zu versenden. Bei der Auswahl der Mitarbeiter muss darauf geachtet werden, dass neben dem Einkaufs-Know-how auch entsprechende Sprachkenntnisse und interkulturelle Fähigkeiten vorhanden sind. Beispiel: IKEA IKEA besaß 2010 insgesamt 29 Einkaufbüros in 25 Ländern. Die wesentlichen Lieferländer sind dabei China mit 24 %, Polen mit 17 %, Italien mit 8 % sowie Schweden und Deutschland mit jeweils 5 % des Beschaffungsvolumens. Während früher in Abhängigkeit von definierten Wertgrenzen die Entscheidungen innerhalb der verschiedenen Hierarchieebenen getroffen und damit nichts anderes gemacht wurde, als die Entscheidungsfindung in der Unternehmenshierarchie „nach oben zu delegieren“, hat es sich als objektiver, transparenter und effizienter herausgestellt, dass die Entscheidungen über Einkaufsvorgänge in einem interdisziplinär besetzten Team gefällt werden. Diese werden als Einkaufsgremium, Purchasing Council oder als Corporate Sourcing Committee etc. bezeichnet. Im Idealfall werden die Entscheidungen nicht aggregiert, sondern auf Einzelteilebene (dies ist beispielsweise bei Volkswagen oder Kion der Fall) getroffen, Local Purchasing Team Corporate Sourcing Committee Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 133 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf 133 was bedeutet, dass im Unternehmen die volle Transparenz vorliegt, bei welchen Kaufteilen Preisreduzierungen vorgenommen oder Lieferanten gewechselt werden. In dem Einkaufsgremium sollten nur die volumenstärksten Vorgänge behandelt werden („A-Teile“). Daher empfiehlt es sich, entsprechende Wertgrenzen zu definieren, die zwar 80 % des Einkaufsvolumens umfassen, aber in der Regel nicht mehr als 20 % der Entscheidungsumfänge betreffen. Zur Abwicklung bedarf es einer effizienten und insbesondere entscheidungsorientierten Diskussion. Im Idealfall tagt das Gremium wöchentlich und schafft es, bis zu 300 Einkaufsvorgänge zu behandeln. Um dies zu gewährleisten werden Standards für das Reporting und die Präsentation vorgenommen. Vortragende sind die jeweils verantwortlichen Einkäufer. Anschließend wird die Entscheidung von allen Teilnehmern des Einkaufsgremiums unterschrieben bzw. elektronisch freigegeben. Diejenigen Kaufteile, zu denen keine Entscheidung getroffen wird, gelangen automatisch auf die Agenda der nächsten Sitzung. Bei der Besetzung ist zu beachten, dass eine qualifizierte Zusammensetzung von Entscheidungsträgern erfolgt. Die erarbeiteten und entschiedenen Potenziale werden dann regelmäßig gemessen und mit der Budgetplanung verzahnt. Beispiel: Das Corporate Sourcing Committee von Volkswagen In vielen professionellen Einkaufsorganisationen wurde in der Zwischenzeit ein Einkaufsgremium installiert. Bekanntes Beispiel ist das Corporate Sourcing Committee des Volkswagen Konzerns, das auch kurz „CSC“ genannt wird. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch bei einigen Unternehmen – im Einkaufsgremium – Zusammensetzung des interdisziplinären Entscheidungsgremiums Einkaufsbüro A Indirektes Material Metall Elektrik Chemie Einkaufsvorstand Lead Buyer Eigenfertigung Einkaufscontrolling Logistik Qualitätssicherung Forward Sourcing Global Sourcing Entwicklung Einkaufsbüro B Einkaufsleiter Quelle: In Anlehnung an Versteeg, 1999, S. 41 Abb. 36: Zusammensetzung Entscheidungsgremium im Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 134 4 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation134 Gegensatz zu Volkswagen –, dass zwar ein Gremium installiert wurde, die wesentlichen Bestandteile, wie sie oben beschrieben sind, bei der praktischen Ausgestaltung jedoch nicht berücksichtigt werden. Statt eines monatlichen Erfahrungsaustausch über generelle Einkaufs- oder Warengruppenaktivitäten bzw. -strategien hat die oben beschriebene Form eines Einkaufsgremiums das Ziel, alle operative Entscheidungen über die wesentlichen Kaufteile und Dienstleistungen zu treffen, und zwar unabhängig davon, ob es sich um neue oder bereits im Einsatz befindliche Umfänge, die über eine Anfrage überprüft wurden, handelt. Damit werden gemeinschaftlich die Einsparbemühungen bei Materialkosten unterstützt. Beispiel: Veränderung der Einkaufsorganisation bei der HypoVereinsbank Als Beispiel für einen positiven Transformationsprozess der Einkaufsorganisation kann die HypoVereinsbank genannt werden, die dabei nach eigenen Informationen wesentliche Verbesserungen erzielen konnte, wie beispielsweise die Reduktion des Maverick Buying von 26 % auf 9 %, die Verbesserung der Einsparleistung von 35 % und eine effizientere Abwicklung bei administrativen Aufgaben, insbesondere bei C-Artikeln. Dabei wurde eine länderübergreifende Matrixorganisation definiert, wobei die disziplinarische Verantwortung in den Regionen verblieben ist, um weiterhin den fachlich versierten Ansprechpartner vor Ort zu gewährleisten. Zur gruppenweiten Verantwortung wurden je Materialgruppe sogenannte Global Commodity Manager installiert, die je Standort durch National Commodity Manager unterstützt werden. Darüber hinaus hat die HypoVereinsbank eine zentrale IT-Plattform aufgebaut und die nationale Beschaffung aller C-Bedarfe, wie z. B. Büromaterial oder Umzüge, und die damit verbundenen Aufgaben an externe Dienstleister vergeben.53 Wichtig bei einer Veränderung der Einkaufsorganisation, egal ob man stärker zentralisieren oder dezentralisieren möchte, ist es, die Mitarbeiter von Beginn an in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen und nicht, wie leider noch allzu oft, vor vollendete Tatsachen zu stellen. Neben der Analyse und Ausgestaltung der neuen Struktur sollten z. B. durch die parallele Begleitung mithilfe eines Change-Management-Ansatzes die Einkaufsmitarbeiter auf die Veränderungen vorbereitet werden. 4.4 Veränderung der Einkaufsorganisation – Praxisbeispiel Kion Group54 „Die Organisation muss sozusagen Gelegenheit bekommen, die Chancen und Risiken dieser Veränderung selbst zu erleben“ Krossa, Harm, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 122 Kion ist mit 21.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 4,7 Milliarden EUR im Jahr 2012 ein internationaler Mehrmarkenhersteller 53 Vgl. Pintz, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 143. 54 Vgl. Krossa, Harm, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 108 ff. Change Management 4.4 Veränderung der Einkaufsorganisation

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References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.