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4.2 Zentrale Einkaufsorganisation – Bündelung der unternehmensweiten Kompetenz in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 135 - 137

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_135

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 127 4.2 Zentrale Einkaufsorganisation 127 Der geringe bzw. schwache Einfluss des Einkaufs in der Vergangenheit hat dazu geführt, dass die räumliche Nähe zu den internen Kunden, die oftmals auch immer noch als „Verbraucher“ oder „Bedarfsträger“ bezeichnet werden, wichtiger war, als die Nutzung von Synergien, die beispielsweise durch die Bündelung des Gesamtvolumens und einem damit einhergehenden einheitlichen Vorgehen gegenüber Lieferanten entsteht. Vorteilhaft bei einer derartig dezentralen Aufstellung sind die schnelle, flexible und unbürokratische Abwicklung von Aufträgen und die damit verbundene schnelle Entscheidungsfindung bei entsprechenden Vorgängen. Durch die räumliche Nähe gibt es auch nur wenige Schnittstellen innerhalb des Unternehmens, so dass der Koordinationsbedarf gering ist und die Verantwortung klar delegiert werden kann. Die dezentralen Strukturen haben dort Vorteil, wo stark lokal beschafft werden muss und damit das Local Sourcing im Vordergrund der Überlegungen steht. Das kann zu einem besseren und schnelleren Service, kürzeren Lieferzeiten und höherem Ansehen bzw. Vertrauen in der Region führen. Dezentralität wird aber auch angewendet, wenn es auf eine zielgruppen- bzw. markenkonsistente Beschaffung ankommt, wie dies z. B. im Handel häufig der Fall ist. Das gleiche gilt, wenn die Produkte sehr unterschiedlich und komplex sind und damit einen geringen „Commodity-Charakter“ besitzen, d. h. eine hohe Heterogenität aufweisen. Außerdem hat das lokal verantwortliche Management die Möglichkeit, selbständig die Materialkosten zu beeinflussen. Darüber hinaus kennen die Mitarbeiter in den einzelnen Fachbereichen ihre eigenen Bedarfe am besten, was auch zu einer höheren Leistungsbereitschaft führt. Ebenso wird durch die dezentrale Beschaffung verhindert, dass nicht bedarfsgerecht eingekauft wird, was sich gerade bei Einzelfertigungen empfiehlt. Gerade bei kleineren Unternehmen, die in der Regel auch weniger stark international tätig sind, ist die enge räumliche Zusammenarbeit zwischen den Einkäufern und Technikern sowie „internen Kunden“ wichtig. In solchen Fällen bietet sich eine dezentrale Zusammenarbeit zwischen den Bereichen an. 4.2 Zentrale Einkaufsorganisation – Bündelung der unternehmensweiten Kompetenz „Ein Zentraleinkauf ist alleine zuständig für den gesamten Beschaffungsprozess.“ Reinelt, in: Fröhlich, Lingohr, 2010, S. 33 In den letzten Jahren wurde eine sehr starke Zentralisierung des Einkaufs propagiert und forciert, um die Bemühungen nach Kostensenkungen in der Beschaffung auch mithilfe dieser Organisationsform zu un- Vorteile Voraussetzungen 4.2 Zentrale Einkaufsorganisation Trend zum Zentraleinkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 128 4 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation128 terstützen. Grund der funktionalen Orientierung war, dass der getrennte Einkauf einzelner Gesellschaften, Divisionen, Vertriebsgesellschaften oder Werke eines Konzerns die möglichen Synergiepotenziale ungenützt lässt. So kann durch eine Zentralisierung eine bessere Verhandlungsposition durch Bündelung erreicht und damit günstigere Preise und Konditionen bei den Lieferanten erzielt werden. Dazu kommen in einer dezentralen Struktur meist auch noch intransparente und subjektive Entscheidungsprozesse, die dazu führen, dass neue und kostengünstige Zulieferer häufig gar keine Möglichkeit haben, überhaupt einen Auftrag zu erhalten. Somit können sie auch nicht ihr Potenzial und ihre Lieferfähigkeit unter Beweis stellen. Bei der Extremform der Zentralisierung werden alle Kompetenzen, d. h. die Beschaffungsplanung, -durchführung und -kontrolle sowie Aufgaben, strategische wie operative, auf eine einzige Organisationseinheit, die zentral aufgehängt ist, übertragen. Diese Organisationseinheit kann dabei auch noch räumlich zentralisiert sein oder ist auf verschiedene dezentrale Einkaufsabteilungen in den Standorte bzw. Geschäftseinheiten verteilt, was in diesem Fall als „logische Zentralisierung“ bezeichnet werden kann. Die Zentralisierung bietet die Möglichkeit zur einfacheren Durchsetzung einer verstärkten Bündelung und Standardisierung der Kaufteile und Prozesse, da die Einkaufsmacht aller Bereiche zusammengelegt wird. Damit können die Materialkosten gesenkt werden. Ebenso können mit der Zusammenfassung der Bedarfe verbesserte Preisnebenbedingungen, Service und Logistikleistungen realisiert werden. Darüber hinaus ermöglicht die Zentralisierung eine Transparenz über das gesamte Beschaffungsspektrum in jeder Warengruppe, sowohl hinsichtlich Preise und Konditionen, wie auch Lieferanten und Beschaffungsländer. Ebenso ist es einfacher möglich, ein standardisiertes Vorgehen beim Lieferantenmanagement, d. h. der Auswahl, Entwicklung, Bewertung und Defini tion von Mindeststandards bei Zulieferern im gesamten Unternehmen durchzusetzen. Letztendlich ermöglicht der zentrale Ansatz aber auch die einfachere Nachhaltung von Compliance-Themen bzw. Kontrollen, wie beispielsweise die Einhaltung von Rahmenverträgen. Insgesamt zeigt sich, dass mit der Zentralisierung auch der Ressourceneinsatz effizienter gestaltet werden kann und die Einkäufer auf Grund der stärkeren Spezialisierung zu qualifizierten Fachleuten in ihrer Warengruppe werden. Sie erfahren damit auch eine höhere Akzeptanz im Unternehmen. In den meisten Unternehmen können durch die Zentralisierung Synergien realisiert werden, da z. B. intern Skaleneffekte wie Economies of Scale entstehen. So kann Doppelarbeit vermieden und Overheadkosten sowie Raumfläche reduziert werden. Letztendlich kann zusätzlich auch durch die Abstimmung der Beschaffungsstrategie zwischen den Gesellschaften eines Unternehmens Synergien gehoben werden, auch wenn dies in der Praxis schwer zu realisieren bzw. nachzuweisen ist. Vorteile Nutzung von Synergien Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 129 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf 129 In der Literatur und Praxis wird ein Vorteil der Zentralisierung bisher noch meist übersehen. Die Objektivierung der Einkaufsentscheidung ist bei einem Zentraleinkauf deutlich höher, da die „emotionale“ Bindung des Einkäufers zum Lieferanten und internen Kunden deutlich geringer ist. Damit können in der Vergabe rein subjektive Kriterien außer Acht gelassen werden. Gerade bei einer globalen Unternehmensstruktur mit homogenen oder zumindest ähnlichen Endprodukten bietet sich die zentrale Beschaffung an, um die nahezu gleichen Einkaufsbedarfe zu bündeln und spezifische Kenntnisse, beispielsweise über den globalen Lieferantenmarkt, nur einmal vorzuhalten. Ein wesentlicher Nachteil besteht insbesondere dann, wenn es sich um Unternehmen handelt, die multinational mit verschiedenen Geschäftseinheiten und Werken agieren, weil durch die Zentralisierung der Kontakt und Informationsfluss zu den internen Kunden in der Regel nur unzureichend funktioniert. Eine besondere Herausforderung stellt sich auch im Projektgeschäft, weil dort über einen längeren Zeitraum die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Bereiche sichergestellt sein muss und sich die Anforderungen an den Einkauf während des oft mehrjährigen Produktlebenszyklus stark ändern. So ist die Zusammenarbeit in den Prozessschritten Innovationseinkauf, Ausschreibung und Verhandlung auf Basis der definierten Anforderungen, Projektbegleitung sowie Terminsteuerung und Claim Management in unterschiedlicher Intensität erforderlich. Den Nachteil, dass Entscheidungsprozesse bei einer starken Zentralisierung verlangsamt werden, kann man dadurch kompensieren, in dem diese ohne Qualitätsverlust standardisiert werden. Letztendlich birgt jedoch ein vollständig zentralisierter Einkauf im Unternehmen die Gefahr, dass die Gesellschaften die Motivation für eigene Kostenoptimierungen verlieren, nachdem mit dem Einkauf meist der größte Hebel für Einsparpotenziale nicht mehr in ihrem Verantwortungsbereich liegt. 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf – Das Beste aus zwei Extremwelten „… there has been an increase in hybrid’s popularity and it remains the most popular organizational mode.“ Johnson, Leenders, Fearon, 2006, S. 37 In der Praxis gibt es nur wenige Unternehmen, bei denen eine reine dezentrale oder zentrale Beschaffungsorganisation vorzufinden ist. Ganz im Gegenteil hat sich inzwischen in vielen Unternehmen, die Optimierungen an der Einkaufsorganisation vorgenommen haben, die Erkenntnis durchgesetzt, dass weder eine einseitige Dezentralisierung, noch eine extreme Zentralisierung vorteilhaft ist. Dadurch haben sich Mischfor- Objektivere Einkaufs entscheidung Nachteil 4.3 Hybride Organisationsformen im Einkauf Anteil hybrider Strukturen steigt

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.