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3.9 Literatur zu Kapitel 3 in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 129 - 133

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_129

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 120 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen120 Gruppe B: Einkauf des Herstellers „Genial, wie schnell Sie internationale Angebote für unsere Anfrage eingeholt haben!“ lobt Sie Ihr Chef. „Das hat vor Ihnen noch keiner geschafft.“ Ein bisschen Glück war natürlich dabei gewesen, weil Sie ein paar Kontakte aus Ihrem früheren Praktikum bei einer anderen Firma nutzen konnten. Die ausländischen Lieferanten waren sehr an einer möglichen Zusammenarbeit interessiert, weil sich die gesamte Branche in Deutschland bisher uninteressiert gezeigt hatte. Damit hat sich auch schnell das Bild Ihrer Angebote gewandelt. Es gab deutliche Verschiebungen und viele bisherige Lieferanten haben Ihr Angebot auch umgehend angepasst, um die Aufträge zu behalten. Das war zusätzlich möglich gewesen, nachdem Sie die Produkte zerlegt und zusammen mit den Technikern die Produktkosten analysiert haben. Ihr Chef hat Sie auf diese Idee gebracht und die neuen Lieferanten unterstützen Sie auch ganz offen mit Ihrer Kalkulation. Bei den aktuellen Lieferanten war das Gegenteil der Fall gewesen. Sie hatten viele Ausreden und gute Gründe, Ihnen ihre Kalkulation nicht zu zeigen. Für alle Kaufteile haben Sie bereits eine Lösung gefunden und mit den Lieferanten (alt oder neu) die Verhandlung abgeschlossen. Das letzte Kabel, das Ihnen noch fehlt und das Sie noch nicht final verhandelt haben, ist das „Kabel Extra“. Sie haben von Ihrem Chef bereits gehört, dass der bisherige Lieferant Dürrenstein sehr schwer zu Preisreduktionen zu bewegen ist. Manchmal habe man das Gefühl, er hätte Insiderwissen, aber vielleicht war der Verkäufer auch nur sehr gut vorbereitet. Ein bisschen arrogant hat dieser Verkäufer auf Sie gewirkt, nachdem er eigentlich gar nicht zur Verhandlung kommen und dies per Telefon abwickeln wollte. Sie haben im Vorfeld einen neuen Lieferanten in der Türkei gefunden, der das Kabel für 190 EUR angeboten hat. Der bisherige Preis war 300 EUR bei Dürenstein gewesen und in der zweiten Angebotsrunde haben diese bereits Ihren Preis auf 250 EUR reduziert, nachdem ein anderer Lieferant in der ersten Runde ebenfalls 250 EUR angeboten hatte. „Der türkische Lieferant hat zwar das beste Angebot, aber mir wäre es schon ganz Recht, wenn Sie Dürrenstein in unserem Lieferantenportfolio belassen können,“ hat Sie Hans Schuster ermahnt. „Denken Sie daran, dass dieser globaler Marktführer ist und über internationale Fertigungsstätten verfügt, die uns bei unserer Expansionsstrategie helfen können. Außerdem ist das neue Angebot des türkischen Zulieferers auf Basis eines Materials, was unsere Technik nur mit Bauchschmerzen zulassen würde. Und dazu haben Sie bereits bei den übrigen Kaufteilen einige neue Lieferanten aus dem Ausland auf Ihrer Vorschlagsliste. Diese müssen auch ordentlich betreut werden, bis alles mit der Lieferung reibungslos klappt.“ „Dann bereite ich mich ordentlich vor“, haben Sie Ihrem Chef versprochen. Vor der Verhandlung mit Dürrenstein wollen Sie sich noch einmal die Grobkalkulation des bisherigen Materials und des neuen Vorschlags genau ansehen und mit Ihren Kollegen die Verhandlungsstrategie besprechen, bevor Ihre erste Verhandlung startet. Kostenbestandteile Kabel „alter Lieferant“ Kabel „neuer Lieferant“ Material: 135.– 115.– Personal: 50.– (Deutschland) 25.– (Türkei) Overhead (inkl. Profit): 30.– 50.– 3.9 Literatur zu Kapitel 3 Arnold, Supplier Lifetime Value: Ein Konzept zur Lieferantenbewertung in Industrie und Handel, in: Bauer, Huber, Strategien und Trends im Handelsmanagement. Disziplinübergreifende Herausforderungen und Lösungsansätze, 2004, S. 177–197. 3.9 Literatur zu Kapitel 3 Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 121 3.9 Literatur zu Kapitel 3 121 Batran, Eßig, Erfolgsfaktor und Wertbeitrag strategischer Lieferantenentwicklung, in: Beschaffung aktuell, Nummer 7, 2009, S. 18–20. Bergauer, Wierlemann, Einkauf – Die unterschätzte Macht, 2008. Boutellier, Wagner, Wehrli, Handbuch Beschaffung. Strategien – Methoden – Umsetzung, 2003. Büsch, Praxishandbuch Strategischer Einkauf: Methoden, Verfahren, Arbeitsblätter für professionelles Beschaffungsmanagement, 3. Auflage, 2012. Buscher, Konzept und Gestaltungsfelder des Supply Network Managements, in: Bogaschewsky, Integrated Supply Management. Einkauf und Beschaffung: Effizienz steigern, Kosten senken, 2003, S. 55–86. Cooper, Slagmulder, Target Costing and Value Engineering, 1997. 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Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 122 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen122 Krampf et al., Fallstudienlösung: Neuausrichtung im Beschaffungsmanagement, in: Zentes, Swoboda, Fallstudien zum internationalen Management, Instructors’ Manual, 2. Auflage, 2004, S. 377–387. Krampf et al., Neuausrichtung im Beschaffungsmanagement, in: Zentes, Swoboda, Morschett, Fallstudien zum internationalen Management, 4. Auflage, 2011, S. 247–270. Large, Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien, 5. Auflage, 2013. Merkel et al., Global Sourcing im Handel. Wie Modeunternehmen erfolgreich beschaffen, 2008. Monden, Cost Reduction Systems – Target Costing and Kaizen Costing, 1995. Moses, Ahlström, Problems in cross-functional sourcing decision processes, Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 14. Jahrgang, Nummer 2, März 2008, S. 87–99. 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Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 123 3.9 Literatur zu Kapitel 3 123 Schotanus, Horizontal Cooperative Purchasing, 2007. Schulte-Henke, Kundenorientiertes Target Costing und Zulieferintegration für komplexe Produkte: Entwicklung eines Konzepts für die Automobilindustrie, 2008. Tella, Virolainen, Motives behind purchasing consortia, in: International Journal of Production Economics, 93. Jahrgang, 2005, S. 161–168. Thommen, Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7. Auflage, 2012. Versteeg, Revolution im Einkauf. Höchste Qualität und bester Service zum günstigsten Preis, 1999. Wannenwetsch, Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik. Praxiserprobte Erfolgsstrategien und Wege zur Kostensenkung, 4. Auflage, 2013. Webster, Wind, Organizational Buying Behaviour, 1972. 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Einige DAX-Unternehmen, wie beispielsweise Volkswagen, haben die Beschaffung auf Grund ihrer hohen Bedeutung für das Betriebsergebnis sogar als Vorstandsressort etabliert. Damit ist der Einkauf auch in die strategische Diskussion im Unternehmen involviert. Die Wahl der Organisationsform ist abhängig von den unternehmensspezifischen kritischen Erfolgsfaktoren und sollte die gesteckten Ziele und Aufgaben eines Bereiches optimal unterstützen. Auch für die Einkaufsorganisation ist es daher wichtig, dass die Schnittstellen und Informationsflüsse zu anderen Bereichen im Unternehmen und zu den Lieferanten möglichst reibungslos sichergestellt sind. Die Herausforderung im Einkauf besteht darüber hinaus, in wieweit es mithilfe der Wahl der Organisationsform gelingt, die Kostenpotenziale durch Standardisierung, Volumenbündelung und Einführung von Routinetätigkeiten zu realisieren. Die Gestaltung der Einkaufsorganisation wird durch verschiedene Einflussgrößen determiniert, wie z. B. der Größe des Unternehmens und der Anzahl an Geschäftsbereichen bzw. Organisationseinheiten. Ebenso hat die Notwendigkeit des Unternehmens zur Regionalisierung bzw. Globalisierung der Tätigkeiten einen Einfluss auf die Ausgestaltung der Einkaufsorganisation. Darüber hinaus muss die Homogenität bzw. Heterogenität der einzelnen Geschäftsbereiche im Unternehmen bei der Frage nach Dezentralität versus Zentralisierung berücksichtigt werden. Die Aufgaben und Verantwortung der Beschaffung insbesondere hinsichtlich der Beeinflussbarkeit der Leistungstiefe und Bedarfsstrukturen, die dem Einkauf überlassen werden und die Verfügbarkeit entsprechender personeller und finanzieller Ressourcen zur Umsetzung einer Alternative müssen bei der Wahl der richtigen Organisationsform ebenfalls in die Entscheidungsfindung integriert werden. Im Wesentlichen bieten sich die klassischen Extremformen Zentralisierung und Dezentralisierung als Lösungsansatz an. Daneben gibt es zahlreiche Zwischenformen (z. B. Richtlinien-, Matrix-, Stabs- oder Kritische Einfluss größen

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.