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3.8 Fallstudie 3: Verhandlungsstrategie in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 127 - 129

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_127

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 118 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen118 8. Konzeptwettbewerbe nutzen das breite Know-how der Lieferanten. Wie sollte bei einem solchen Konzeptwettbewerb vorgegangen werden, um Einsparpotenziale zu identifizieren und realisieren zu können? 9. Im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs für Außenspiegel wurde die technische Lösung von Lieferant 2 ausgewählt. Der aktuelle Preis beträgt zurzeit noch 11,30 EUR. Nun liegen nachfolgende Einzelpreise für die Komponenten vor. Ermitteln Sie das Potenzial und erläutern Sie kurz die Grenzen bei der Realisierbarkeit? Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 4 Gehäuse 2,21 1,99 2,17 2,33 Basisgestell 0,82 0,58 0,51 0,73 Glasmodul 2,49 1,78 2,99 2,05 Kabel 1,56 1,97 2,30 0,95 Spiegeleinstellung 2,70 2,90 3,30 3,45 Assembly 1,20 1,17 1,34 2,10 10. Collective Sourcing oder der Zusammenschluss in einem Einkaufsverbund ist eine Möglichkeit der Optimierung im Einkauf. Was ist darunter zu verstehen und welche Ziele werden verfolgt? Nennen Sie einen praktischen Anwendungsfall. 3.8 Fallstudie 3: Verhandlungsstrategie Bearbeitungshinweis: Die Fallstudie simuliert eine Verhandlung. Vor Durchführung müssen daher zwei Gruppen (A und B) gebildet werden. Gruppe A erarbeitet die Verhandlungsstrategie für den Lieferanten Dürrenstein, Gruppe B die Verhandlungsstrategie für den Hersteller. Um eine möglichst realitätsnahe Übung zu ermöglichen, sollten beide Gruppen die Unterlagen der anderen Gruppe vor der Verhandlung nicht einsehen können, damit die gegenseitigen Argumente und Vorabinformationen nicht bekannt sind. Nach Durchführung der Verhandlung sind die jeweiligen Strategien, Verhalten, Do’s and Don’ts gemeinsam zu analysieren und zu diskutieren. 3.8 Fallstudie 3: Verhandlungsstrategie Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 119 3.8 Fallstudie 3: Verhandlungsstrategie 119 Gruppe A: Lieferant Dürrenstein Sie sind Starverkäufer beim internationalen Marktführer für Kabel, der Firma Dürrenstein aus Kemnath. Ihre Vorgesetzten sind zu Recht stolz auf Sie, nachdem Sie die höchsten Profitmargen im Unternehmen realisieren und es nach Jahren der Käufermacht endlich geschafft haben, dem Druck der Einkäufer gegenzuhalten. Sie haben sich in Verhandlungen durch diverse Seminare weitergebildet und wenden die trainierten Techniken erfolgreich an. Darüber hinaus haben Sie sich im Laufe der letzten Jahre ein gutes Netzwerk aufgebaut, so dass Sie sicher vorhersagen können, welche Preise am Markt angeboten werden. Damit verschaffen Sie sich regelmäßig eine sehr starke Verhandlungsposition. Dies ist Ihnen auch bei der aktuellen Ausschreibung der Power AG gelungen. Ein Hochschulabgänger der Universität, der die Warengruppe frisch übernommen hat, hatte sich vor zwei Wochen bei Ihnen gemeldet und um ein verbessertes Angebot gebeten. Bei zwei Kaufteilen (Kabel de luxe und ultra), die bisher der Wettbewerb geliefert hat, scheinen Sie vorne zu liegen. Vor der Angebotsabgabe hatten Sie gemeinsam mit Ihrer Fertigung an kreativen Lösungen gearbeitet und teilweise neue Werkstoffe angeboten, die der Wettbewerb bisher noch nicht verwendet. Bei Ihrem bisherigen Produkt (Kabel extra) mussten Sie deutliche Preiseinbußen hinnehmen, nachdem ein Wettberber Ihnen dieses abnehmen wollte. Sie haben Ihr Angebot von 300 auf 250 EUR reduziert und scheinen nun auch hier vorne zu liegen. Das hat bei diesem Kabel nicht nur Ihrer Firma ordentlich Gewinn gekostet (die „Luft“ war hier zweifelsohne besonders dünn gewesen!), sondern auch Ihnen einen signifikanten Anteil an der Provision. Trotzdem sind Sie und die Geschäftsführung sehr zufrieden, da die Marge über die anderen beiden Produkte überkompensiert werden kann. Sie können davon ausgehen, in Zukunft drei statt einem Kabel an die Power AG zu liefern. Ein erneuter Erfolg ist greifbar nahe! Ihr neuer Ansprechpartner im Einkauf der Power AG hat Sie nun eingeladen, um mit Ihnen die finale Verhandlung zu führen. Normalerweise machen Sie das gerne am Telefon, insbesondere nachdem Sie bei diesem Kabel an vorderster Stelle liegen, aber beim Erstkontakt mit einem neuen Einkäufer macht ein persönliches Gespräch durchaus Sinn. Daher bereiten Sie sich entsprechend vor und überprüfen noch einmal die Kalkulation von Kabel Extra, weil Ihr Ansprechpartner explizit darauf hingewiesen hatte. Die Gewinnmarge beträgt dabei nur noch 20 EUR, so dass Ihr Spielraum beschränkt ist. Die anderen beiden Produkte scheinen bereits in Ihr Liefersortiment zu fallen, nachdem diese nicht angesprochen wurden. Für die Verhandlung brauchen Sie keine großen Überraschungen zu erwarten, insbesondere nachdem es sich bei Ihrem Gegenüber um einen Anfänger im Einkauf handelt. Trotzdem diskutieren Sie die Strategie vorab mit Ihren Kollegen. Kalkulation Kabel Extra bei 10.000 Stück p.a. und Fertigung in Kemnath: Kostenbestandteil Kosten (in EUR) Material 150.– Personal 50.– Overhead 30.– Profit 20.– (früher 70.–) Verkaufspreis 250.– Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 120 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen120 Gruppe B: Einkauf des Herstellers „Genial, wie schnell Sie internationale Angebote für unsere Anfrage eingeholt haben!“ lobt Sie Ihr Chef. „Das hat vor Ihnen noch keiner geschafft.“ Ein bisschen Glück war natürlich dabei gewesen, weil Sie ein paar Kontakte aus Ihrem früheren Praktikum bei einer anderen Firma nutzen konnten. Die ausländischen Lieferanten waren sehr an einer möglichen Zusammenarbeit interessiert, weil sich die gesamte Branche in Deutschland bisher uninteressiert gezeigt hatte. Damit hat sich auch schnell das Bild Ihrer Angebote gewandelt. Es gab deutliche Verschiebungen und viele bisherige Lieferanten haben Ihr Angebot auch umgehend angepasst, um die Aufträge zu behalten. Das war zusätzlich möglich gewesen, nachdem Sie die Produkte zerlegt und zusammen mit den Technikern die Produktkosten analysiert haben. Ihr Chef hat Sie auf diese Idee gebracht und die neuen Lieferanten unterstützen Sie auch ganz offen mit Ihrer Kalkulation. Bei den aktuellen Lieferanten war das Gegenteil der Fall gewesen. Sie hatten viele Ausreden und gute Gründe, Ihnen ihre Kalkulation nicht zu zeigen. Für alle Kaufteile haben Sie bereits eine Lösung gefunden und mit den Lieferanten (alt oder neu) die Verhandlung abgeschlossen. Das letzte Kabel, das Ihnen noch fehlt und das Sie noch nicht final verhandelt haben, ist das „Kabel Extra“. Sie haben von Ihrem Chef bereits gehört, dass der bisherige Lieferant Dürrenstein sehr schwer zu Preisreduktionen zu bewegen ist. Manchmal habe man das Gefühl, er hätte Insiderwissen, aber vielleicht war der Verkäufer auch nur sehr gut vorbereitet. Ein bisschen arrogant hat dieser Verkäufer auf Sie gewirkt, nachdem er eigentlich gar nicht zur Verhandlung kommen und dies per Telefon abwickeln wollte. Sie haben im Vorfeld einen neuen Lieferanten in der Türkei gefunden, der das Kabel für 190 EUR angeboten hat. Der bisherige Preis war 300 EUR bei Dürenstein gewesen und in der zweiten Angebotsrunde haben diese bereits Ihren Preis auf 250 EUR reduziert, nachdem ein anderer Lieferant in der ersten Runde ebenfalls 250 EUR angeboten hatte. „Der türkische Lieferant hat zwar das beste Angebot, aber mir wäre es schon ganz Recht, wenn Sie Dürrenstein in unserem Lieferantenportfolio belassen können,“ hat Sie Hans Schuster ermahnt. „Denken Sie daran, dass dieser globaler Marktführer ist und über internationale Fertigungsstätten verfügt, die uns bei unserer Expansionsstrategie helfen können. Außerdem ist das neue Angebot des türkischen Zulieferers auf Basis eines Materials, was unsere Technik nur mit Bauchschmerzen zulassen würde. Und dazu haben Sie bereits bei den übrigen Kaufteilen einige neue Lieferanten aus dem Ausland auf Ihrer Vorschlagsliste. Diese müssen auch ordentlich betreut werden, bis alles mit der Lieferung reibungslos klappt.“ „Dann bereite ich mich ordentlich vor“, haben Sie Ihrem Chef versprochen. Vor der Verhandlung mit Dürrenstein wollen Sie sich noch einmal die Grobkalkulation des bisherigen Materials und des neuen Vorschlags genau ansehen und mit Ihren Kollegen die Verhandlungsstrategie besprechen, bevor Ihre erste Verhandlung startet. Kostenbestandteile Kabel „alter Lieferant“ Kabel „neuer Lieferant“ Material: 135.– 115.– Personal: 50.– (Deutschland) 25.– (Türkei) Overhead (inkl. Profit): 30.– 50.– 3.9 Literatur zu Kapitel 3 Arnold, Supplier Lifetime Value: Ein Konzept zur Lieferantenbewertung in Industrie und Handel, in: Bauer, Huber, Strategien und Trends im Handelsmanagement. Disziplinübergreifende Herausforderungen und Lösungsansätze, 2004, S. 177–197. 3.9 Literatur zu Kapitel 3

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.