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3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 103 - 117

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_103

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 94 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen94 mitzunehmen. Letztendlich muss es der Anspruch sein, bereichsübergreifend zielgerichtet zu agieren und damit effizient die Entscheidungsfindung zu erreichen. Die steigende Globalisierung der Unternehmen und der Lieferantenbasis erfordert die internationale Kommunikationsfähigkeit des Einkaufs, insbesondere nachdem die Einkäufer bei der Suche nach Zulieferern in anderen Ländern meist die Initiative ergreifen müssen, bevor sich Bereiche wie Entwicklung oder Qualitätssicherung mit derartigen Lieferanten beschäftigen. Auftreten und Wirkung ist für die erfolgreiche Arbeit im Einkauf in den letzten Jahren stark gestiegen. Musste ein Mitarbeiter früher die Bestellungen lediglich operativ abwickeln, so ist es heute erforderlich, neue Vorgehensweisen zu präsentieren und durchzusetzen, Entscheidungsvorschläge direkt bei Vorständen vorzustellen oder auch die Leitung von Workshops zu übernehmen. Leider gibt es jedoch neben der Universität Stuttgart (Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement), der Universität Duisburg/ Essen (Beschaffung, Logistik und Informationsmanagement), der WHU (Internationales Management und Beschaffung) und der European Business School (Supply Chain Management Institute) immer noch keine weiteren offiziellen Lehrstühle für Beschaffungsmanagement in Deutschland. Und dies, obwohl in den letzten Jahren sich in der Theorie intensiv mit der Beschaffung beschäftigt wurde. Auch in der Praxis hat sich häufig die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Einkauf einen hohen Wertbeitrag im Unternehmen generieren kann. Somit bleibt es die Aufgabe der Unternehmen, ihre Mitarbeiter selbst spezifisch für den Einkauf auszubilden. So hat z. B. die Siemens AG mit dem „Supply Chain Management Excellence Graduate Program“ ein einjähriges Traineeprogramm entwickelt, dass sich speziell an Fragestellungen der Beschaffung, des Supply Chain Managements und von Fertigungsnetzwerken richtet. Dabei wechseln sich Praxis- und Theoriephasen an nationalen und internationalen Standorten ab. 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern „Lieferanten von Anfang an mit einzubinden ist nichts Neues – und es ist auch soweit korrekt. Nicht korrekt ist jedoch, dass diese Lieferanten ohne Mitwirkung des Einkaufs und ohne verbindlichen Kostenrahmen implizit auch für die Produktion bestimmt werden. Es ist, als ob jemand ein Haus bauen ließe und den Preis erst bei der Fertigstellung erführe.“ Versteeg, 1999, S. 19 In den letzten 20 Jahren sind engere Kooperationen zwischen einigen Herstellern mit ihren Zulieferern bzw. mit Wettbewerbern entstanden. Internationalität Erscheinungsbild 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 95 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 95 Für die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit, die im Folgenden als Kooperation bezeichnet wird, existieren in Theorie und Praxis weitere Begriffe wie beispielsweise „strategische Allianz“, „Netzwerk“ oder „Partnerschaft“. Merkmale einer Kooperation sind, dass bei den beteiligten Partnern die rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit bestehen bleibt, ein koordiniertes Verhalten vorliegt und gemeinsam eine bessere Zielerreichung angestrebt wird, als dies bei individuellem Vorgehen möglich ist. Kooperationen werden hinsichtlich ihrer Kooperationsrichtung in vertikal und horizontal unterschieden. Bei vertikalen Kooperationen gehen zwei Unternehmen, die in aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen arbeiten, eine partnerschaftliche Beziehung ein. Während in manchen Beispielen lediglich versucht wird, den Informationsfluss zu verbessern, wird in anderen eine räumliche Nähe der Ansprechpartner oder sogar der Fertigungen angestrebt. Viele bekannte Unternehmen, wie Procter & Gamble, 3M, Philips, BMW und Daimler, nutzen die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, um beispielsweise ihre Bestände zu reduzieren oder Logistikkosten einzusparen. Für Unternehmen des Mittelstands besteht bei vertikalen Kooperationen jedoch die Gefahr der Abhängigkeit, wenn deutlich größere Lieferanten gegenüber stehen und damit ein ungleiches Machtverhältnis zum Mittelständler existiert. Um eng und kooperativ mit den Lieferanten zusammenarbeiten zu können, haben Kooperations richtungen Kooperationsrichtungen im Einkauf Lieferanten Abnehmer Horizontale Beziehung Ve rt ik al e B ez ie hu ng A B C D E Einkaufskooperation A B C D E Quelle: Tella, Virolainen, 2005, S. 162 Abb. 29: Kooperationsrichtungen im Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 96 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen96 sich verschiedene Formen herauskristallisiert. Extremformen stellen dabei sicherlich das Modular Sourcing (Kapitel 3.5.2) oder Just-in-time (Kapitel 3.5.3) dar. Bei horizontalen Kooperationen schließen sich Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe zusammen. Dadurch können Bedarfe gebündelt und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten erreicht werden, was insbesondere für kleinere und mittelgroße Unternehmen interessant ist. Horizontale Kooperationen kommen in der Praxis vorwiegend in der Beschaffung vor. Die beteiligten Unternehmen geben bewusst und freiwillig gewisse Teile ihrer Autonomie zugunsten einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf. Gefahr besteht bei divergierenden Interessen der Partner, die zum Scheitern der Kooperation führen können. In der Theorie und Praxis werden sechs verschiedene Arten an Einkaufskooperationen unterschieden. Beim einen Extrem handelt es sich um informelle, virtuelle Organisationen, die ohne oder nur mit sehr wenigen formellen Regeln funktionieren. Eine weitere Ausprägung von Kooperationen wird als Huckepack-Konsortium bezeichnet, die durch einen weitestgehend informellen Charakter geprägt ist, um die Zusammenarbeit so einfach wie möglich zu gestalten. Dabei beschränkt man sich im Einkauf in einigen Fällen nur auf den Austausch von Informationen und Wissen innerhalb eines großen Netzwerks. Die dritte Form von Einkaufskooperationen ist die des Lead Buying-Konsortiums, bei der Aktivitäten an andere Mitglieder des Konsortiums delegiert werden. Dabei wird derjenige Einkäufer als Leadbuyer bestimmt, der über die beste Expertise, Ressourcen oder Volumen verfügt. Im Projektkonsortium wird ein zeitlich und inhaltlich begrenztes Projekt, das in der Regel auch einen einmaligen Charakter besitzt, als Basis für die Kooperation herangezogen. Dabei bündeln die beteiligten Partner ihre Bedarfe und sichern sich auf diese Weise gegenüber Beschaffungsrisiken ab. Das Programmkonsortium hingegen beinhaltet eine Mehrzahl an Projekten oder Projektwellen über einen längeren Zeitraum. Regelmäßig wird in gemeinsamen Sitzungen und Lenkungsausschüssen über den Programmfortschritt berichtet und Entscheidungen gefällt sowie alle Schritte des Beschaffungsprozesses gemeinsam ausgeführt. Ziel ist die Wissensteilung und die Reduzierung der Transaktionskosten. Die sechste Möglichkeit zur Ausgestaltung von Einkaufskooperationen bezeichnet man als Third- Party-Organisationen, die ebenso wie die virtuelle Organisation eine Extremform darstellt, da die Bündelung des Beschaffungsvolumens als rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges Unternehmen in der Form eines Dienstleisters übernommen wird. Zur erfolgreichen Umsetzung bedarf es auch einer Vielzahl an formellen Regeln und Personal. Ziel jeder interorganisationalen Kooperation ist es, durch intensivere Zusammenarbeit einen nahtlosen Fluss an Gütern und Informationen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endkonsumenten zu ermöglichen. Damit wird die Betrachtungsebene vom eigenen Unternehmen auf die Arten von Einkaufs kooperationen Ziele Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 97 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 97 gesamte Wertschöpfungskette, oftmals als Supply Chain Management bezeichnet, erweitert, um mit Partnern zum Zweck der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zusammenzuarbeiten. Dabei sollen Transaktionskosten gesenkt, die eigene Wettbewerbssituation strategisch verbessert, neues Wissen und Know-how in das Unternehmen gelangen und Erfahrungskurveneffekte genutzt werden. Voraussetzung für die Zusammenarbeit sollte dabei eine entsprechende Überlappung bei den beschaffenden Leistungen (Beschaffungs-Fit), der Leistungsfähigkeit (fundamentaler Fit), der strategischen Zielsetzungen (strategischer Fit) sowie der Unternehmenskultur (kultureller Fit) sein. Probleme entstehen im steigenden Abstimmungsaufwand, der geringeren Schnelligkeit bei Anpassungsbedarf, dem Ausgleich von Interessenkonflikten, dem Widerstand von Lieferanten und der Gefahr von Know-how-Verlust. 3.5.1 Vertikale Kooperationen – Intensivierung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten „Schon seit längerer Zeit versuchen Unternehmen ihre traditionellen, zum Teil angespannten Beziehungen zu den Lieferanten durch eine eher kooperationsorientierte Zusammenarbeit zu ersetzen …“ Buscher, 2003, S. 59 f. Wie bereits in den Kapiteln über Design-to-Value und funktionsübergreifende Teams angesprochen, nutzen Unternehmen, die ihren Fokus auf die Harmonisierung von Spezifikationen setzen, durch vertikale Kooperationen frühzeitig das Know-how ihrer Lieferanten. Dies ist insbesondere auf Grund von zwei Effekten sinnvoll. Zum einen ist der Materialkostenanteil in den meisten Industrien deutlich höher als 50 %. Somit wird der signifikant größere Kostenanteil durch die Lieferanten eines Unternehmens bestimmt. Zum anderen werden, wie oben aufgezeigt, bereits ca. 80 % der Kosten in der Entwicklungsphase definiert. Die frühzeitige Nutzung des Zulieferer-Know-hows hilft dabei, die internen Überlegungen zur Kostenreduzierung zu unterstützen. Es ist davon auszugehen, dass die stärkere Integration von Zulieferern auch in Zukunft weiter zunehmen wird. Teilweise werden auch Entwicklungsleistungen an die Lieferanten übertragen, um sich beim Hersteller noch mehr auf die eigentlichen Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Überlegungen wie Simultaneous Engineering, bei denen versucht wird, die Entwicklungsprozesse statt sukzessive, wie in der klassischen Form, zukünftig parallel zu verfolgen, helfen dabei, funktionsfähige, fertigungsgerechte und kostengünstige Bauteile noch schneller vom Entwicklungsstadium in die eigentliche Produktion und an die Kunden zu bringen. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 98 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen98 Zum Großteil ist es aber auch durch die stark steigende Komplexität der Endprodukte gar nicht mehr möglich, das gesamte Know-how beim Hersteller vollständig vorzuhalten, so dass man auf die Ressourcen der Zulieferer immer stärker angewiesen ist. Damit gewinnt eine effiziente und interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb des Herstellers, aber auch eine enge Kooperation mit den Lieferanten, sukzessive an Bedeutung. Zum Teil wird dies sogar bereits in der Designphase eines Neuprodukts betrieben. Damit kann neben der reinen Konzentration auf die funktionalen Anforderungen der Bauteile auch parallel eine kostenoptimale Fertigung sichergestellt werden. Darüber hinaus fordert die steigende Innovationsgeschwindigkeit eine Verkürzung der Entwicklungszeiten, um eine Produkteinführung, die sogenannte „Time-to-Market“, zügig zu vollziehen. Insbesondere in der Pharma- und IT-Industrie ist eine schnelle Markteinführung für den Erfolg eines Produktes von hoher Bedeutung, um die Pioniergewinne realisieren zu können. Bereits die „Fast Follower“ haben in diesen Branchen Schwierigkeiten, Ihre Aufwendungen für Forschung und Entwicklung zu amortisieren. Um dies sicherzustellen, müssen alle Potenziale, welche sich in der Entwicklungsphase bieten, frühzeitig erkannt und optimal genutzt werden. Aber auch beim deutschen Motorenentwickler Deutz wird inzwischen die selbständige Suche der Zulieferer nach neuen und innovativen Lösungsansätzen und Technologien erwartet und diese daher frühzeitig in einem interdisziplinären Ansatz in die Produktentwicklung integriert.44 Die Einbeziehung der Lieferanten in die Design- bzw. Entwicklungsphase bedeutet jedoch einen enormen Anstieg des Koordinationsaufwands. Darüber hinaus wächst die Abhängigkeit zu den jeweiligen Zulieferern. Dieser Koordinationsmehraufwand entsteht nicht nur in der Beziehung zwischen Hersteller und Lieferant, sondern auch zwischen dem Lieferanten und den entsprechenden Unterlieferanten. Daher ist es zukünftig wichtig, ein Gesamtverständnis über die Zusammenhänge in der gesamten Wertschöpfungskette zu entwickeln. Nur so können beispielsweise Lieferengpässe durch Verknappung an Rohstoffen bei Unterlieferanten vorgelagerter Wertschöpfungsstufen frühzeitig erkannt und rechtzeitig behoben werden. Die enge Kooperation mit Zulieferern verfolgt das Ziel, eine Senkung der Gesamtkosten herbeizuführen. Dies versucht man zu erreichen, indem man die Teileanzahl reduziert, die Maschinenlaufzeiten in den beteiligten Unternehmen besser ausnutzt, sowie fertigungstechnisch optimierte und dem Kundennutzen entsprechende Produkte entwickelt und einsetzt. Darüber hinaus strebt man eine Reduzierung der Nacharbeit an, in dem man gemeinsam frühzeitig plant und dabei die Rahmenbedingungen beider Unternehmen berücksichtigt. 44 Vgl. Meyer in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 96. Know how beim Hersteller nicht mehr vorhanden Kürzere Entwicklungs zeiten Koordinations aufwand steigt Ziel: Senkung der Gesamtkosten Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 99 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 99 Beispiel: Japan kann nicht einfach übernommen werden Bei Partnerschaften zwischen Zulieferer und Hersteller wird generell oftmals auf die Beispiele in Japan verwiesen. Vor einer kritiklosen Übernahme und kulturellen Fehlinterpretation dieser Kooperationen sei jedoch gewarnt. Der Kooperationsgedanke ist in Japan zwar wesentlich stärker vertreten als in Europa und den USA, jedoch wird die Zusammenarbeit im Wesentlichen mit sehr kleinen Zulieferern realisiert bzw. erfolgt ausschließlich mit Lieferanten des Unternehmensverbundes („Keiretsu“), welchem auch der Hersteller angehört. Toyota wird häufig als Paradebeispiel in der Automobilindustrie herangezogen. Welche negativen Auswirkungen ein Ausfall bei einem Bauteil hat, zeigte sich im Jahr 2010. Schwierigkeiten beim Bremssystem führten zu der größten Rückrufaktion der Firmengeschichte, zu einem enormen Einbruch des Unternehmensergebnisses und einem starken Imageschaden für die Marke Toyota. Beispiel: Fiat und BMW Die Entwicklungen der Automobilbranche zeigen, wie stark die Integration von Lieferanten vorangetrieben werden kann. Seit den 90er-Jahren werden sogar teilweise die wichtigsten Zulieferer in einige Werke des Herstellers integriert. So arbeitet Fiat in dem seit 1993 produzierenden Werk in Melfi/Italien mit seinen 19 Hauptlieferanten zusammen. Ebenso wurde 1994 von BMW in Spartanburg/USA das Produktionswerk für die Herstellung der 3er-Reihe und des BMW-Roadster eröffnet, in das die Systemlieferanten eng integriert wurden. Ziel muss es dabei sein, durch eine umfassende Voranalyse die extremen Kosten einer Fehlentscheidung, z. B. durch Lieferantenwechsel zu vermeiden.45 Wichtig für eine gute Zusammenarbeit bleibt jedoch, dass am Ende höhere Gewinne erzielt werden und beide Parteien davon partizipieren. Der oftmals vorherrschende Gedanke, Gewinner oder Verlierer einer Verhandlung bzw. Vergabe zu sein, muss in einer Partnerschaft und engen intensiven Zusammenarbeit durch kooperative Win-win- Lösungsansätze abgelöst werden. 3.5.2 Modular Sourcing – Veränderung der Lieferantenpyramide46 „Im Gegensatz zur traditionellen Beschaffung … werden bei einer Modul- und Systembeschaffung die Beschaffungsumfänge zu kompletten, teilweise vormontierten und einbaufertigen Funktionsgruppen zusammengefasst.“ Wolters, 1995, S. 72 Eine Extremform der Zusammenarbeit ergibt sich beim sogenannten Modular bzw. System Sourcing, bei dem komplette, teilweise vormontierte und einbaufertige Baugruppen auf den Zulieferer übertragen wer- 45 Vgl. dazu die ausführlichen Erläuterungen und Literaturhinweise in Krampf, 2000, S. 222. 46 In Anlehnung an die Ausführungen bei Wolters, 1995 und Krampf, 2000, S. 126 ff. sowie der dort angegebenen Literatur. Einbaufertige Baugruppen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 100 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen100 den. Die Einführung von Modulen im Unternehmen wird durch die extreme Steigerung der Variantenvielfalt, der Typenexplosion sowie der Kundenanforderung nach komplexeren und technisch anspruchsvolleren Endprodukten nötig. Beispielsweise hat sich in der Automobilindustrie die Anzahl der Varianten in den 90er-Jahren vervierfacht und die Anzahl der Sonderausstattungen in den 20 Jahren zwischen 1980 und 2000 verdoppelt. Mithilfe der Modularisierung kann ein Fahrzeug beim Hersteller von 10.000 bis 25.000 Einzelteilen auf ca. 100 verschiedene Module reduziert werden. Modular Sourcing erweitert die Zulieferkette um eine Ebene in eine pyramidenförmige Struktur wie sie ähnlich auch in Japan vorzufinden ist. Durch die Verlagerung der Teilebeschaffung entstehen neue Hierarchieebenen im Lieferwesen, da der Hersteller auf einige wenige Modullieferanten zurückgreift. In der Regel konzentrieren sich die Hersteller bei komplexen Baugruppen auf hochqualifizierte Zulieferer, da nur diese in der Lage sind, die Anforderungen an ein Modul oder System und der damit verbundenen Entwicklungs-, Qualitäts- und Koordinationsleistung zu erfüllen. Die First-tier-Lieferanten behalten ihren direkten Kontakt zum Hersteller, wohingegen die Second-tier-Lieferanten die Einzelteile oder Komponenten nun den entsprechenden Modullieferanten statt direkt dem Hersteller zur Verfügung stellen. Die Reinform dieser Trennung findet sich in der Praxis eher selten. Meistens bestehen vom Hersteller auch weiterhin Kontakte zu einigen Teile- und Komponentenlieferanten, die direkt beliefern, wie z. B. im Automobilbereich bei Ventilen, Kolben, Dichtungen, da die Hersteller die Motorfertigung auch zukünftig in ihren eigenen Werken behalten. Eben- Pyramiden förmige Zuliefer kette Traditionelle Beschaffung versus Modular Sourcing Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Hersteller Traditionelle Beschaffung Modular Sourcing Lieferant Lieferant Lieferant Hersteller Modullieferant Quelle: In Anlehnung an Eicke, Femerling, 1991, S. 33 f. Abb. 30: Traditionelle Beschaffung versus Modular Sourcing Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 101 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 101 so bedeutet Modular Sourcing nicht zwangsläufig eine Reduzierung der Gesamtzahl an Zulieferern innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette. Jedoch sinkt die Zahl der Lieferanten deutlich, die einen direkten Kontakt zum Hersteller besitzen. Neben der reinen Notwendigkeit zur Verlagerung von Modulen auf Lieferanten, um die erhöhte Komplexität bewältigen zu können, hat die Umsetzung auch weitere Vorteile. So können Gesamtkosten reduziert werden, da die Zulieferer Lohnkostenvorteile auf Grund anderer Tarifvereinbarungen besitzen, die bis zu 40 % betragen können. Außerdem kann der Modul- und Systemlieferant durch die Belieferung unterschiedlicher Kunden mit gleichen oder ähnlichen Modulen signifikante Erfahrungs- und Größeneffekte in Form von Economies of Scale nutzen. Voraussetzung ist jedoch, dass auch ein entsprechendes Know-how im Forschung- und Entwicklungsbereich des Lieferanten vorliegt. Ebenso muss der Verantwortungsbereich z. B. für die Einhaltung von Terminen, Qualifikation und Preise der Einzelteile in einem ordentlichen Prozess vom Hersteller auf den Modullieferanten übertragen werden. Insbesondere in der Automobilindustrie ist der Trend zur stärkeren Modularisierung von Baugruppen in den letzten 15 Jahren zu erkennen. Beim Chassis können z. B. die Vorder- und Hinterachse, die Bremsen, der Tank, die Reifendruckkontrolle und die Kraftstofffördereinheit als Module an Zulieferer vergeben werden. Im Bereich „Powertrain“ sind bereits der gesamte Motor, das Steuergerät, der Starter, der Wasserkühler, das Getriebe oder die Schaltbox an Lieferanten ausgelagert. Beim Exterieur bieten sich u. a. das Schiebedach, die Schließanlage, die Außenspiegel, der Verdeckmechanismus, die Türen und der Fahrzeugrohbau (Body-in-White) für die Modulbetrachtung an. Beim Interieur findet man bereits Sitze, Klimaanlagen (Heizung, Lüftung, Klimatechnik), Airbags, Rückspiegel, Instrumententafeln, Konsolen und Innentüren, die von der Zulieferindustrie komplett angeboten werden. Darüber hinaus kann bei der Elektronik das Radio, das Navigationssystem, die Sitzelektronik, die Klimaelektronik, das Front- und die Heckbeleuchtung als Modul fremdvergeben werden. Praxis: Nur wenige Lieferanten können als Modul bzw. Systemlieferant fungieren In der Praxis sind jedoch, bedingt durch das erforderliche Know-how, immer noch sehr wenige Lieferanten in der Lage, die Anforderungen an einen Modulbzw. sogar Systemlieferanten zu erfüllen. In der Automobilindustrie werden in diesem Zusammenhang als weltweit aktive Firmen mit Know-how für die Systemfertigung Delphi Automotive, Visteon, Johnson Controls, Dana Corp. und TRW (alle USA), Robert Bosch (Deutschland) oder Denso Corp. (Japan) erwähnt. Eine besonders weit entwickelte Form von Fertigungs-Know-how hat der kanadische Automobilzulieferer Magna in Österreich erlangt. Er fertig in Graz im ehemaligen DaimlerChrysler-Werk vollständig den Geländewagen BMW X3 und den Minivan Chrysler Voyager. Vorteile Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 102 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen102 Auffällig ist die verstärkte Anwendung von Modular bzw. System Sourcing bei Herstellern von Kleinserien, wie dies beispielsweise auch im LKW-Markt vorzufinden ist. Man versucht dabei den verschiedenen Anforderungen nach einer hohen Variantenvielfalt, niedrigen Betriebsund Unterhaltungskosten bei gleichzeitiger hoher Zuverlässigkeit und Einhaltung gesetzlicher Anforderungen gerecht zu werden. Eine Umsetzung ist bei neuen Fahrzeugmodellen bzw. Modellwechseln ratsam, da dort die Moduldefinition und notwendige Entscheidungsfindung noch beeinflusst werden kann. Bei am Markt bereits eingeführten Modellen bzw. bei Produkten, deren Entwicklungskonzept schon vorliegt, sind die wesentlichen Dimensionen bereits fixiert. Eine Eingliederung der Zulieferindustrie in die Endproduktentwicklung und die damit notwendige Beeinflussung auf umsetzbare Systeme kann hier nicht mehr realisiert werden. Beispiel: BMW, Volkswagen und Smart Der Roadster Z1 von BMW gilt als erstes Fahrzeug, das unter dem Gedanken der Modulbauweise entwickelt wurde. Die Realisierungsphase wurde 1985 begonnen und die Erfahrungen auch auf den Nachfolger Z3 übertragen, bei dem 19 Module wertmäßig 90 % des Fahrzeugs abdecken. Als das erste Produktionswerk, welches unter dem Modulgedanken arbeitet, gilt die seit 1996 tätige Fertigungsstätte für Volkswagen-Nutzfahrzeuge in Recente/Brasilien. Neun Zulieferer produzieren dort unter der Leitung von lediglich 200 VW- Arbeitern 35.000 Busse und LKWs pro Jahr. Mit dem gleichen Gedankengut wird auch das Smart-Konzept in Hambach betrieben. Dort besitzen sieben Systemlieferanten ca. 80 % der gesamten Wertschöpfung am Fahrzeug. Modular Sourcing lässt sich aber auch außerhalb der Automobilbranche anwenden. So seien an dieser Stelle Festplatten und Laufwerke in der Computerindustrie, Nasszellen in der Bauwirtschaft, Uhrenlaufwerke, vollständige Müsli-, Back- oder Gewürzmischungen in der Nahrungsmittelindustrie sowie fertige Fruchtmischungen bei der Joghurtherstellung erwähnt. Die Umsetzung von Modular Sourcing beinhaltet einige Vor- und Nachteile. Für die Forschung und Entwicklung des Herstellers entstehen beispielsweise kürzere Entwicklungszeiten, die somit eine bessere „Time to market“, also einen früheren Markteintritt ermöglichen. Während der Hersteller an der Konzeption des neuen Endproduktes arbeitet, kann der Modullieferant parallel bereits entsprechende Baugruppen konstruieren. Durch die jeweilige Spezialisierung entstehen technisch ausgereiftere Produkte. Ziel ist es auch, durch die Konzentration auf Kernkompetenzen und die verringerte Anzahl an Schnittstellen eine bessere Abstimmung zwischen Hersteller und Lieferant zu ermöglichen. In der logistischen Kette reduzieren sich die Gesamtaufwendungen beim Einsatz von Modulen bzw. Systemen für den Hersteller, da diese meist durch eine Just-in-time-Belieferung direkt an das Montageband gelangen und dort in das Endprodukt integriert werden. Der Hersteller kann darüber hinaus eine höhere Produkt- und Prozessqualität sicherstellen, da Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 103 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 103 er sich auf Grund der reduzierten Schnittstellen auf die Prüfung einiger wenige Kaufteile fokussieren kann. Auch der Modullieferant kann durch sein höheres Know-how eine bessere Qualität seiner Bauteile sicherstellen. Für beide Parteien reduzieren sich die Gesamtkosten, da eine bessere Kapitalauslastung und größere Lose realisiert werden können. Wie oben erwähnt kann der Lieferant die Module und Systeme zusätzlich auch anderen Kunden anbieten. Damit können Erfahrungs- und Skaleneffekte für beide Seiten genutzt werden. Modular bzw. System Sourcing lässt sich nicht als Allheilmittel für alle Unternehmen und Industrien realisieren. Daher ist die Verbreitung in der Praxis bisher auch nur in ausgewählten Bereichen erfolgt. Dies liegt an einigen gewichtigen Nachteilen, die der Einsatz der Modularisierung mit sich bringt. Ein Hauptgrund ist die Festlegung von Baugruppen, welche ohne technische Schwierigkeiten zur Fertigung vom Hersteller an den Lieferanten übertragen werden können. Der Lieferant muss dazu die Kenntnis über die verschiedenen Branchen besitzen bzw. aufbauen, da sich ein Modul aus unterschiedlichen Materialien zusammensetzt. Gleichzeitig bedeutet eine solche Auslagerung oftmals auch eine Reduzierung von Arbeitsplätzen beim Hersteller, was zu erheblichen innerbetrieblichen Widerständen bei Mitarbeitern, Betriebsrat und Gewerkschaften führt. Das verhindert oftmals die Umsetzung, auch wenn sie für das Unternehmen ökonomisch sinnvoll wäre. Außerdem verliert der Hersteller den direkten Kontakt zu seinen Einzelteillieferanten, so dass er keinen bzw. nur noch einen reduzierten Einfluss auf die Kostenstruktur in der Wertschöpfungskette und die Qualität der Einzelteile hat. Ebenso gibt er sein eigenes Know-how über die Entwicklung, Logistik, Qualität und den Zusammenbau der Module an die Zulieferindustrie ab und erhöht dadurch einseitige seine Abhängigkeit vom System- bzw. Modullieferanten. Dies führt auch dazu, dass kurzfristig Lieferantenwechsel ausgeschlossen sind. 3.5.3 Just-in-time – Erhöhte Verantwortung bei Zulieferern „Es ist somit eine Art „von-der-Hand-in-den-Mund-leben“-Philosophie auf allen Stufen der Fertigung.“ Thommen, Achleitner, 2009, S. 382 Zielsetzung von Just-in-time ist die bedarfsgerechte Produktion, d. h. man beschafft, produziert oder verteilt zu jeder Zeit auf allen Wertschöpfungsstufen der Beschaffung, Distribution und Fertigung nur gerade so viel, wie benötigt wird. Damit sollen die Lagerbestände möglichst gering gehalten werden ohne jedoch eine Unterbrechung in der Wertschöpfungskette zu erzeugen. Anders ausgedrückt ist es die Anforderung von Just-in-time, jederzeit das richtige Kauf- oder Bauteil, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, in der richtigen Zeit und am richtigen Nachteile Ziel Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 104 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen104 Ort zu haben. Dabei ist es nicht das Ziel, die Lagerbestände lediglich auf die Lieferanten zu übertragen, sondern die Lagerhaltung in der gesamten Wertschöpfungskette durch einen frühzeitigen Informationsaustausch über geplante Fertigungsvolumen zu reduzieren. Die ersten Veröffentlichungen über Just-in-time finden sich zum Ende der 70er Jahre in Japan, wo auch die ersten erfolgreichen Implementierungen in der Automobilindustrie stattfanden. Die zahlreichen Vorteile von Just-in-time haben dazu geführt, dass in der Praxis einige Kaufteile über dieses Verfahren bezogen und direkt an die Fertigung des Herstellers geliefert werden, so z. B. Automobiltüren, Motoren oder Getriebe. Ein wesentliches Argument dabei ist insbesondere die Möglichkeit zu Kostensenkungen, da diverse Kostenelemente nur einmal in der Wertschöpfungskette anfallen, so dass beispielsweise Personal-, Lager- und Verwaltungskosten signifikant reduziert werden können. Darüber hinaus verringern sich auch die Durchlaufzeiten im gesamten Fertigungsprozess, nachdem die Lagerhaltung weitestgehend entfällt und im Idealfall die fertig produzierten Bauteile direkt vom Zulieferer zum Hersteller in dessen Montage geliefert werden. Damit vermindert sich auch die gesamte Kapitalbindung für Hersteller und Lieferanten. Für den Hersteller ergibt sich zusätzlich der Vorteil, dass die Risiken der Lagerung und des Transports auf den Zulieferer übertragen werden können. Im Regelfall erhält der Zulieferer eine detaillierte Information, welches Produkt in welcher Menge an welchem Ort zur Verfügung stehen muss. Die Verantwortung für die Umsetzung hat er anschließend alleine. Gegen eine breite Umsetzung von Just-in-time bei allen Kaufteilen spricht aber eine Reihe von Nachteilen. So verhindert insbesondere die hohe Abhängigkeit vom Zulieferer eine uneingeschränkte Akzeptanz, da die Hersteller nicht die gesamte Verantwortung der Koordination und Logistik auf die Lieferanten übertragen können bzw. wollen. Dies hat zum einen mit teilweise fehlendem Vertrauen zu tun, zum anderen ist jedoch auch ein entsprechendes Know-how des Lieferanten erforderlich, bevor Just-in-time reibungslos umgesetzt werden kann. Eine erhebliche Schwierigkeit ergibt sich, wenn lediglich einzelne Lieferanten die Belieferung im Sinne eines Single Sourcing übernehmen. Bei Problemen in der Anlieferung z. B. auf Grund von Fertigungsschwierigkeiten oder Streiks kann dadurch gleich ein kompletter Produktionsausfall beim Hersteller entstehen. Der „Rollout“ auf alle Kaufteile wird auch dadurch erschwert, dass Just-in-time eine intensive Koordination, einen sukzessiven Hochlauf und eine genaue Abstimmung zwischen Hersteller und jedem betroffenen Lieferant erfordert. Dies führt zu hohen Abstimmungskosten zu Beginn, so dass aus Kosten-Nutzen- Gesichtspunkten dieser Aufwand nicht bei jedem Einzelteilelieferant durchgeführt werden kann. Als Voraussetzung für die Umsetzung der Just-in-time-Philosophie bei einem Hersteller bzw. innerhalb seiner Wertschöpfungskette gelten eine Vorteile Nachteile Voraussetzungen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 105 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 105 ablauforientierte Fertigung nach dem Flussprinzip, kurze Durchlaufzeiten und harmonisierte Taktzeiten, kurze Rüst- und Einrichtzeiten, kleine Fertigungs- und Montagelose, autonome Arbeitsgruppen sowie eine hohe Qualitätsorientierung in allen Fertigungsstufen. Beispiel: Porsche Eine weitreichende Umsetzung des Just-in-time-Konzepts und die Reduzierung von Lagerhaltungskosten hat Porsche in seinem Werk in Leipzig erreicht. Dort haben die gelagerten Bauteile eine maximale Reichweite von einem Tag. Neben dem reinen Kostenargument beinhaltet dies zusätzlich den Vorteil für die Kunden, noch kurz vor Fertigungsstart die Konfiguration des bestellten Fahrzeugs ändern zu können. Die komplette Supply-Chain-Kette mit allen Sublieferanten muss jedoch diese hohe Flexibilität ebenfalls abbilden können, um die kunden- und termingerechte Auslieferung der Porschefahrzeuge nicht zu gefährden. 3.5.4 Horizontale Kooperationen – Bedarfe mit Wettbewerbern bündeln „Im Vordergrund stehen dabei die nachhaltige Reduktion der Einstandspreise und die Eröffnung von Preissenkungspotenzialen. Darüber hinaus tragen Beschaffungskooperationen zur Erhöhung der Markttransparenz und zur Sortimentsoptimierung bei.“ Pfohl, Large, in: Boutellier, Wagner, Wehrli, 2003, S. 440 f. Bei horizontalen Kooperationen im Einkauf, auch Collective Sourcing genannt, schließen sich Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe zusammen, um gemeinsam ihre Einkaufsaktivitäten zu bündeln und bessere wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen. Insbesondere bei Warengruppen, die nicht das Kerngeschäft eines Unternehmens tangieren, können die Einkaufsvorteile so gemeinsam ohne entsprechenden Know-how-Verlust realisiert werden. In der Literatur und Praxis finden sich alternative Bezeichnungen für horizontale Kooperationen bzw. Collective Sourcing wie beispielsweise Einkaufsgemeinschaft, -vereinigung, -genossenschaft, Handelskooperation oder -system. Beispiel: Einkauf im Krankenhaus Im Bereich des Einkaufs von medizinischen Verbrauchs- (z. B. medizinischer Bedarf, Wirtschaftsbedarf) und Investitionsgütern (z. B. Instrumente, Möbel) sowie pharmazeutischen Produkten haben sich entsprechende Einkaufskooperationen gebildet, mit denen die Mehrzahl der deutschen Krankenhäuser und Kliniken in Kontakt stehen. Der Materialkostenanteil, der damit optimiert wird, beträgt in einem Krankenhaus ca. 15-30 % der gesamten Kosten. Zu den Organisationen, die entsprechende Einkaufsvorgänge übernehmen zählt beispielsweise die P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft, ProSpitalia GmbH, Clinicpartner, der strategische Einkauf der Sana Kliniken, AGKAMED GmbH und die Einkaufsgemeinschaft Kommunaler Krankenhäuser (EKK). Diese Organisationen bündeln und verhandeln Einkaufsvolumina von jeweils bis Einkaufszusam menschluss Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 106 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen106 zu 1 Milliarde EUR pro Jahr für mehrere Hundert Einrichtungen. Die Herausforderung in der Beschaffung von derartigen Gütern ist der starke Einfluss der Mediziner, so dass die Einkaufsgemeinschaften einen Beitrag leisten, die ökonomischen Aspekte bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Hauptziel von horizontalen Kooperationen ist es, durch die Bündelung der Bedarfe bessere Konditionen bei den Zulieferern zu erzielen. So sind z. B. Kosteneinsparungen durch günstigere Beschaffungspreise und Konditionen erzielbar, insbesondere wenn es sich um standardisierte Kaufteile handelt bzw. die Unternehmen sich auf gleiche Spezifikationen und/oder Lieferanten einigen können. Über die Produkt- und Lieferantenauswahl hinaus bieten Einkaufsgemeinschaften aber auch oftmals weitere Dienstleistungen wie beispielsweise Sortimentsbereinigung, Prozessstandardisierung, Gesamtkostenbetrachtungen oder Konditionengestaltung an. Beispiel: Bei IT Hardware 5 % – 15 % Reduktion realistisch Beispielhaft für die Einsparergebnisse mit Collective Sourcing sei hier der Kauf von IT-Hardware, wie beispielsweise Laptops oder Drucker, erwähnt. Die Potenziale belaufen sich in der Regel zwischen fünf und 15 %. In Einzelfällen wurden sogar bis zu 50 % erzielt, insbesondere dann, wenn in einem Unternehmen die Einkaufsaktivitäten bisher nur eine sehr untergeordnete Rolle gespielt haben. Auch die Identifizierung, Qualifizierung und Aufnahme von ausländischen Lieferanten in das Beschaffungsportfolio kleinerer und mittlerer Unternehmen wird durch den gemeinsamen Einkauf vereinfacht bzw. erst ermöglicht. Darüber hinaus schafft der gebündelte Einkauf von Rohstoffen oftmals erst den Zugang zu den günstigsten Lieferquellen weltweit. Gemeinsam lassen sich bei Lieferanten durch die höhere Abnahmemenge auch einfacher Produktstandardisierungen und Normen durchsetzen. Bei einem direkten Bezug ist man hingegen durch die geringere Bestellmenge in der Regel auf die zur Verfügung stehenden Normteile der Zulieferer angewiesen. Durch den gemeinsamen Bezug und die damit einhergehende höhere Abnahmemenge ist auch die Einflussnahme auf die Qualität der Lieferanten verbessert sowie eine höhere Versorgungssicherheit durch höhere Marktmacht erzielbar. Die Unternehmen können damit über ein Collective Sourcing auch einen höheren Beitrag für die Qualität ihrer eigenen Endprodukte generieren. Kleinere und mittlere Unternehmen haben in der Vergangenheit nur einen geringen Fokus auf Einkaufsaktivitäten gelegt. Ihnen ermöglicht die Bündelung der Aktivitäten und den damit einhergehenden Ressourcen eine bessere Nutzung des kollektiven Beschaffungs-Know-hows. So kann von den Fähigkeiten und Erfahrungen untereinander gelernt werden und die Mitarbeiter können sich durch die höheren Einkaufsvolumina in der Regel auch ausschließlich auf Einkaufsaktivitäten kon- Ziel Vorteile Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 107 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern 107 zentrieren. Früher konnten sie diese Aufgabe meist nur „nebenher“ ausführen. und wurden damit im eigenen Unternehmen zwangsläufig zum Bestellschreiber degradiert. Durch die höhere Abnahmemenge vermeiden die Hersteller auch die meist vorhandenen Mindermengenzuschläge, da Lieferanten bei geringeren Abnahmemengen entsprechende Zuschläge fordern, um die höheren Abstimmungsaufwendungen, beispielsweise für Logistik, Administration etc. über ihre Preise zu vergüten. Horizontale Kooperationen ermöglichen es den abnehmenden Unternehmen darüber hinaus, ein gemeinsames kosteneffizientes Logistikkonzept zu implementieren, um neben der eigentlichen Preisreduzierung, die z. B. durch Mengeneffekte oder Vermeidung von Mindermengenzuschlägen entsteht, auch im Transport und Lieferung der Kaufteile Kosten zu reduzieren. Die Umsetzung einer gemeinsamen Beschaffung hat sich jedoch trotz der zahlreichen Vorteile in vielen Unternehmen bisher noch nicht sehr intensiv durchgesetzt. Dies liegt an einigen gravierenden Nachteilen, die Unternehmen nur zögerlich diese Möglichkeit annehmen lassen, bzw. die Vorteile von Collective Sourcing überkompensieren. Insbesondere der Verlust des Einkaufs-Know-hows stellt für viele Hersteller ein großes Hindernis dar, da der Werthebel der Beschaffungsaktivitäten in vielen Branchen doch sehr erheblich ist. Ein vollständiges Outsourcing des Einkaufs würde aber mit einem Verlust der direkten Einflussnahme auf diesen Kostenhebel einhergehen. Teilweise kann man dies umgehen, indem man die Einkaufsbereiche zusammenlegt und in einem Entscheidungsgremium die Kaufteilentscheidungen gemeinsamen trifft. Darüber hinaus bedeutet ein gemeinsamer Einkauf mit anderen Unternehmen auch den Verlust des direkten Kontakts zu den Lieferanten, der für viele Bereiche jedoch von übergeordneter Bedeutung ist. Insbesondere bei hohen Anforderungen an die Qualität von Kaufteilen oder einem hohen Forschungs- und Entwicklungs-Aufwand und dem damit notwendigen Abstimmungsbedarf zwischen Hersteller und Lieferant wird die Realisierungswahrscheinlichkeit von horizontalen Kooperationen minimiert. Schließlich besteht auch die Gefahr, dass durch die Offenlegung in einem gemeinsamen Einkaufsverbund entscheidende Unternehmensgeheimnisse an Wettbewerber gelangen. Nachdem der Einkauf sehr frühzeitig in die Entwicklung eingebunden ist, kann dies dazu führen, dass Wettbewerbsvorteile in einer sehr frühen Phase verloren gehen. Dies würde jedoch insbesondere bei innovationsgetriebenen Produkten oder Produkten mit geringem Lebenszyklus, wie beispielsweise in der Pharmabranche oder bei Konsumgütern, zu erheblichen Nachteilen führen. Am Ende können jedoch auch kartellrechtliche Grenzen gegen die Bündelung des Einkaufsvolumens von zwei oder mehreren Unternehmen sprechen, insbesondere dann, wenn eine Marktbeeinflussung oder gar Marktbeherrschung vermutet wird. Nachteile Kartellrechtliche Bedenken Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 108 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen108 Wichtig für die Realisierung eines gemeinsamen und unternehmens- übergreifenden Einkaufs ist es, dass die Geschäftsphilosophien der Partner zueinander passen und ähnliche Zielsetzungen und Erwartungen an die Zusammenarbeit gerichtet werden. Darüber hinaus bedarf es der absoluten Unterstützung durch das Top-Management, damit die Hindernisse bei der Umsetzung – insbesondere zu Beginn einer Partnerschaft – konstruktiv und im gemeinsamen Interesse überwunden werden. Auch die Beteiligten aus den angrenzenden Bereichen, wie Technik und Qualitätssicherung sowie die internen Verbraucher sollten von Anfang an in die Umsetzung eingebunden sein. Die einfachste Organisationsform ist die Installation eines gemeinsamen Projektteams, in denen derjenige Einkäufer die Verantwortung übernimmt, der den größten Bedarf in der Warengruppe besitzt. Am besten für einen gemeinsamen Einkauf zwischen Unternehmen ist es, wenn sich die Sortimente nahezu decken oder es sich um standardisierte Katalogware handelt, wie z. B. Büro- und Betriebsmaterial, Rohmaterial, Halbzeug oder Nahrungsmittel für die betriebseigene Kantine. Im Gesundheitswesen ist dies z. B. das medizinische und nichtmedizinische Verbrauchsmaterial. Beispiel: HPI und Covisint Ein bekanntes Beispiel für den unternehmensübergreifenden Einkauf ist HPI, ein aus dem Höchst-Konzern entstandener Einkaufsdienstleister mit etwa 200 Mitarbeitern und einem betreuten Einkaufsvolumen von über 5 Mrd. EUR für ca. 1.000 Kunden. Auch im öffentlichen Bereich gibt es einige Beispiele von erfolgreich umgesetzten Einkaufskooperationen. So bündelt die Bundesbeschaffungsagentur in Österreich den Bedarf aller Ministerien. Die Stadt Zürich betreibt einen gemeinsamen Lebensmitteleinkauf für die Verpflegungsbetriebe, das Gesundheits- und Umweltdepartement. Aber auch Automobilhersteller diskutieren immer wieder die Bündelung von Beschaffungsaktivitäten. So versuchten Ford, DaimlerChrysler, General Motors und Renault/Nissan Ende der 90er-Jahre mithilfe der Online Plattform Covisint ein gemeinsames Vorgehen bei der Beschaffung von Kaufteilen zu erreichen, was jedoch, wie oben bereits aufgezeigt, am Ende scheiterte. 3.6 Target Costing – Analyse von Zielvorgaben „… es handelt sich … um ein umfassendes Managementinstrument zur Steuerung des Entwicklungsprozesses im Hinblick auf zukünftige Marktanforderungen.“ Schaaf, 1998, S. 9 Das Konzept des Target Costing wurde in Japan in den 70er Jahren entwickelt und zuerst in der Automobilindustrie angewendet. Es ist dort unter „Genka Kikaku“ bzw. „Genka Keisan“ bekannt. In der westlichen Betriebswirtschaftslehre fand das Target Costing erst in den 90er Jahren Voraussetzungen 3.6 Target Costing – Analyse von Zielvorgaben

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.