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3.4 Technische Ausbildung der Einkäufer in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 101 - 103

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_101

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 92 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen92 3.4 Technische Ausbildung der Einkäufer „Und schließlich mangelte es an fähigen, tatkräftigen Mitarbeitern, welche in der Lage gewesen wären, diese Probleme zu lösen.“ Versteeg, 1999, S. 16 Während bei der Umsetzung eines höheren Wettbewerbsdrucks im Lieferantenmarkt eher kaufmännisches Wissen gefragt ist, ist die technische Orientierung bei der Optimierung von Spezifikationen eine wesentliche Komponente. Daher zeigt es sich, dass Organisationen, die sich entsprechend ausgerichtet haben, auch einen höheren Anteil an Mitarbeitern mit technischer Ausbildung besitzen bzw. einstellen. Einkäufer, die einen technischen Abschluss besitzen, haben in aller Regel einen leichteren Zugang zu technischen Fragestellungen und damit zu den Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung. In den interdisziplinären Teams kann dann „auf Augenhöhe“ analysiert und diskutiert werden. Auch empirische Studien zeigen, dass gerade im Bereich des Bedarfsmanagementprozesses ein grundlegendes technisches Know-how, eine mehrjährige Erfahrung mit den Produkten und produktionstechnische Grundkenntnisse erforderlich sind. Das Vorhandensein derartiger Kenntnisse ermöglicht dem Einkäufer ein frühzeitiges Eingreifen im Produktentwicklungsprozess, um kostengünstige Endprodukte im Sinne der Endkunden zu generieren. Der Bedarfsmanagementprozess beinhaltet dabei die Bestimmung der Kaufteile inklusive deren Jahresbedarfe, die Wahrnehmung der internen Koordinationsfunktion im Buying Center sowie die Materialdisposition. Nur durch das technische Verständnis ist es oftmals möglich, kostengünstige Alternativen zu den bestehenden Kaufteilen zu identifizieren und einzuführen. In Unternehmen mit dem Fokus auf Harmonisierung der Spezifikationen richten sich die Ausschreibungen für Beschaffungsaufgaben auch sehr stark an Kandidaten mit einer technischen Ausbildung. Neben der direkten Suche z. B. nach einem Universitätsabschluss im Maschinenbau oder einem anderen Ingenieursstudiengang werden explizit BWL-Studenten mit einem hohen technischen Verständnis angesprochen. Praxis: Starker Aufholbedarf an Know how und Kompetenz Insgesamt zeigt sich jedoch in der Praxis, dass sowohl die Personalausstattung, als auch der Einsatz von analytischen Werkzeugen in der Beschaffung immer noch einen sehr geringen Stellenwert und damit ein starker Aufholbedarf im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen vorhanden ist. Es ist sogar schwierig, geeignete Kandidaten zu rekrutieren, da der Einkauf unternehmensintern und -extern nach wie vor nicht als attraktive Karrierestation angesehen wird. Dies führt zu umfangreichen Anforderungen in der Personalentwicklung, wie auch der Personalbedarfsplanung und -beschaffung. Damit wird für den Einkauf der gesamte Personalprozess, von der Rekrutierung, Entwicklung & Qualifikation, Motivation & Weiterbildung sowie einer strategiekonformen Personalpolitik, die häufig unter dem Begriff „Talent Management“ subsummiert wird, wichtig. 3.4 Technische Ausbildung der Einkäufer Technische und Produktkenntnis se erforderlich Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 93 3.4 Technische Ausbildung der Einkäufer 93 In der neueren Literatur findet sich meist eine Teilung der beschaffungspolitischen Handlungskompetenzen in die vier Bereiche Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz. Die nötigen Kompetenzen erlangt ein Einkäufer entweder durch seine Ausbildung, seine persönliche Berufserfahrung oder durch explizit durchgeführte Lehrgänge und Schulungen. Die veränderten Anforderungen an die Beschaffung haben dabei auch zu höheren Erwartungen an die Qualifikation von Mitarbeitern im Einkauf geführt. Das unternehmerische und strategische Denken ist für Einkäufer, aber gerade auch für Führungskräfte innerhalb der Beschaffung notwendig, um Veränderungen im Unternehmens- und Lieferantenumfeld frühzeitig erkennen zu können und daraus Handlungsschlüsse zu ziehen. Darüber hinaus muss man in der Lage sein, die Themenschwerpunkte aus einer Top-down-Perspektive beobachten, aggregieren und kommunizieren zu können. Die Anforderung an Führungskompetenz im Einkauf steigt insbesondere durch neue Organisationsformen wie Lead-Buyer-Konzepte, aber auch die Notwendigkeit zur Leitung interdisziplinärer Teamarbeit. Damit tritt nicht nur die reine disziplinarische Führungsfähigkeit in den Vordergrund, sondern insbesondere die temporäre Führung von Kollegen in Projekten, was häufig deutlich anspruchsvoller ist. Wie oben dargestellt fällt der Führungskraft auch ein wesentlicher Teil der Qualifizierung der Mitarbeiter zu, so dass auf Motivation, Steuerung und Entwicklung Wert gelegt werden muss. Durch die steigende Komplexität von Produkten und der verkürzten Produktlebenszyklen benötigt der Einkäufer eine gute Konzeptions- und Entscheidungsfähigkeit, um effiziente und effektive Entscheidungsprozesse sicher zu stellen. Selbst auf der Ebene eines Sachbearbeiters wird im Einkauf bereits umfassende Entscheidungskompetenz für hohe finanzielle Beträge erwartet, die einen deutlichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis haben können. Darüber hinaus müssen in die Entscheidungsfindung neben dem reinen Preisvergleich auch andere, teilweise qualitative Größen, einfließen und berücksichtigt werden. Das Konfliktmanagement ist für die Durchsetzung von Kosteneinsparungen bzw. -reduzierungen sowohl gegenüber Lieferanten als auch intern gegenüber dem Entwicklungs- und Qualitätsbereich erforderlich. Häufig sind unternehmensinterne Schnittstellen mit der Entscheidung des Einkaufs nicht einverstanden, wollen ihre „liebgewonnene“ Lieferanten nicht wechseln oder versuchen die für sie relevanten Entscheidungskriterien in den Vordergrund zu schieben. Dem Einkäufer kommt daher die Aufgabe zu, Konflikte zu antizipieren und erfolgreich zu managen. Insbesondere die steigende Arbeit in interdisziplinären Teams bedarf von Mitarbeitern in der Beschaffung eine erhöhte Kooperationsbereitschaft sowie ein entsprechendes Einfühlungsvermögens. Erst damit ist es möglich, Kollegen aus anderen Bereichen im Beschaffungsprozess Unternehmeri sches Denken Führungs kompetenz Entscheidungs fähigkeit Konflikt management Kooperations vermögen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 94 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen94 mitzunehmen. Letztendlich muss es der Anspruch sein, bereichsübergreifend zielgerichtet zu agieren und damit effizient die Entscheidungsfindung zu erreichen. Die steigende Globalisierung der Unternehmen und der Lieferantenbasis erfordert die internationale Kommunikationsfähigkeit des Einkaufs, insbesondere nachdem die Einkäufer bei der Suche nach Zulieferern in anderen Ländern meist die Initiative ergreifen müssen, bevor sich Bereiche wie Entwicklung oder Qualitätssicherung mit derartigen Lieferanten beschäftigen. Auftreten und Wirkung ist für die erfolgreiche Arbeit im Einkauf in den letzten Jahren stark gestiegen. Musste ein Mitarbeiter früher die Bestellungen lediglich operativ abwickeln, so ist es heute erforderlich, neue Vorgehensweisen zu präsentieren und durchzusetzen, Entscheidungsvorschläge direkt bei Vorständen vorzustellen oder auch die Leitung von Workshops zu übernehmen. Leider gibt es jedoch neben der Universität Stuttgart (Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement), der Universität Duisburg/ Essen (Beschaffung, Logistik und Informationsmanagement), der WHU (Internationales Management und Beschaffung) und der European Business School (Supply Chain Management Institute) immer noch keine weiteren offiziellen Lehrstühle für Beschaffungsmanagement in Deutschland. Und dies, obwohl in den letzten Jahren sich in der Theorie intensiv mit der Beschaffung beschäftigt wurde. Auch in der Praxis hat sich häufig die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Einkauf einen hohen Wertbeitrag im Unternehmen generieren kann. Somit bleibt es die Aufgabe der Unternehmen, ihre Mitarbeiter selbst spezifisch für den Einkauf auszubilden. So hat z. B. die Siemens AG mit dem „Supply Chain Management Excellence Graduate Program“ ein einjähriges Traineeprogramm entwickelt, dass sich speziell an Fragestellungen der Beschaffung, des Supply Chain Managements und von Fertigungsnetzwerken richtet. Dabei wechseln sich Praxis- und Theoriephasen an nationalen und internationalen Standorten ab. 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern „Lieferanten von Anfang an mit einzubinden ist nichts Neues – und es ist auch soweit korrekt. Nicht korrekt ist jedoch, dass diese Lieferanten ohne Mitwirkung des Einkaufs und ohne verbindlichen Kostenrahmen implizit auch für die Produktion bestimmt werden. Es ist, als ob jemand ein Haus bauen ließe und den Preis erst bei der Fertigstellung erführe.“ Versteeg, 1999, S. 19 In den letzten 20 Jahren sind engere Kooperationen zwischen einigen Herstellern mit ihren Zulieferern bzw. mit Wettbewerbern entstanden. Internationalität Erscheinungsbild 3.5 Kooperationen mit Lieferanten und Wettbewerbern

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.