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1.1 Beschaffung – Signifikanter Wertbeitrag für das Unternehmen in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 10 - 14

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_10

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 1 1Grundlagen der Beschaffung 1 1 Grundlagen der Beschaffung „Purchasing was considered a ,cost of doing business‘ item, instead of a contributor to the company’s bottom line. The purchasing department was customarily stuck in the back offices and outfitted with castaway furniture, broken-down chairs, and old typewriters. In extreme cases, purchasing was a clerical function, usually run by an older supervisor who knew a lot about the company and product, but who was not considered star material or a candidate for one of the glamorous front-office jobs.“ Paquette, 2004, S. 1 „Einkaufen kann jeder“. Diese Meinung über die Aktivitäten im Einkauf ist sicherlich die größte Hürde in den Professionalisierungsanstrengungen der Beschaffung. Erscheint es auf den ersten Blick relativ unkompliziert und unspektakulär, Waren oder Dienstleistungen einzukaufen, so zeigt sich bei intensiver Beschäftigung mit dem Thema, dass es sich doch um einen entscheidenden Werthebel im Unternehmen handelt und ein professionelles Vorgehen unabdingbar ist. Mit dem „Shopping“ am Wochenende hat die professionelle Vorgehensweise im Einkauf am Ende nur wenig gemeinsam. Auf Grund dieser allgemeinen Meinung verwundert es auch nicht, dass erst in den 90er Jahren die ersten wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit dem Thema Beschaffung und Einkauf begonnen haben und sich erste Arbeiten dazu finden. Sicherlich wurde diese Entwicklung durch die öffentlichkeitswirksamen Aktivitäten von Dr. José Ignacio López de Arriortúa ab 1987 bei General Motors und zwischen 1993 und 1996 bei Volkswagen angetrieben. Bereits vorher hatte er mit seinen „Kriegern“ bei General Motors große Erfolge durch Verbesserungen im Einkauf erzielt, nachdem Jack Smith nach seiner Ernennung zum Europachef von Opel erkannt hatte, dass die Materialkosten nicht nur über 50 % des Aufwandes im Unternehmen ausmachen, sondern ein effizient gemanagter Einkauf auch einen klaren Wettbewerbsvorteil darstellt.1 Sukzessive wird seit dieser Zeit der enorme Werthebel der Beschaffung in den Unternehmen hervorgehoben. Doch trotz der stärkeren Berücksichtigung in Theorie und Praxis klafft auch weiterhin in vielen Unternehmen eine deutliche Lücke zwischen machbarer und wirklich gelebter Praxis. Das liegt weitestgehend an der fehlenden Kenntnis und Ausbildung der Manager im Bereich Einkauf. So haben bis heute nur sehr wenige Vorstände in den Dax-Unternehmen überhaupt Erfahrung im Einkauf sammeln können. Garcia Sanz von Volkswagen oder der ehemalige Peugeot-Vorstand Jean-Philippe Collin stellen dabei eine große 1 Vgl. Versteeg, 1999, S. 12, López, 1998, S. 90 f. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 2 1 Grundlagen der Beschaffung2 Ausnahme dar. In Erkenntnis der hohen Bedeutung innerhalb des Unternehmens wurde beispielsweise auch bei BMW inzwischen ein eigenes Vorstandsressort für die Einkaufsaktivitäten eingerichtet. Auch die Überzeugung, sowieso bereits alles richtig zu machen, ist für Optimierungsbemühungen hinderlich. Welcher Top-Manager, der die Beschaffung schon längere Zeit verantwortet, lässt sich gerne die Frage gefallen, warum er plötzlich mehrstellige Millionenbeträge im Einkauf einsparen kann und nicht bereits viel früher damit gestartet hat? Statt dem Blick zurück, sollte aber besser ein derartiges Ergebnis positiv hervorgehoben und entsprechend gewürdigt werden. Verschiedenste Herausforderungen betreffen die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung des Einkaufs. So stellt sich die Frage, inwieweit eine Kostenorientierung und/oder eine Betrachtung des Gesamtergebnisses im Vordergrund stehen. Wie weit gehen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette („Supply Chain Management“)? In welchen Ländern wird zukünftig verstärkt produziert und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten? Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden? Und wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich? Wie kann die Erfolgsmessung des Einkaufs im Zusammenspiel mit den Anforderungen des Unternehmenscontrollings aussehen? Für diese und etliche andere Fragestellungen soll in diesem Buch eine Antwort gegeben werden, die theoretisch fundiert, aber auch praktikabel hinterlegt ist, und mit Beispielen untermauert wird. Dabei wird häufig auf Beispiele aus der Automobilindustrie zurückgegriffen. Das liegt zum einen daran, dass diese Industrie als eine der ersten erkannt hat, welches Potenzial im Einkauf steckt und zahlreiche Ideen bereits erfolgreich umgesetzt hat. Zum anderen ist das Beispiel „Auto“ auch für viele sehr einfach verständlich und nachvollziehbar. Die meisten Beispiele können sehr einfach auf andere Branchen und Unternehmensgrößen übertragen werden. Am Ende findet sich noch die Darstellung, wie ein Einkaufsprojekt erfolgreich auf- und umgesetzt werden kann, um die Kosten für extern bezogene Materialien und Dienstleistungen konsequent zu reduzieren. In den meisten Organisationen ist dies, mit der Komplexität ihrer über Tausenden von Teilenummern und Hunderten von Lieferanten keine ganz einfache Aufgabe. Herausforde rungen im Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 3 1.1 Beschaffung – Signifikanter Wertbeitrag für das Unternehmen 3 1.1 Beschaffung – Signifikanter Wertbeitrag für das Unternehmen „Erstmals in der Unternehmensgeschichte von General Motors nahmen die Materialkosten, die bisher stetig gestiegen waren, von Jahr zu Jahr ab.“ López, 1998, S. 90 Vergleicht man den Anteil der Kostenarten in unterschiedlichen Branchen, so fällt auf, dass der Materialkostenanteil in den meisten Fällen einen signifikanten Anteil einnimmt. In der Mehrzahl starten Optimierungsprojekte bei der Reduktion von Mitarbeitern. Aber während die Personalkosten in den meisten Branchen zwischen 20 % und 30 % schwanken zeigt sich im Materialkostenanteil, der sich in der Regel zwischen 50 % und 70 % bewegt, ein wesentlich höherer Hebel für Optimierungen. In den meisten Unternehmen wurden in der Vergangenheit bereits mehrfach die Personalkosten reduziert und Outsourcing vorangetrieben. Der Materialkostenanteil wurde jedoch häufig nur „stiefmütterlich“ betrachtet. So verstärkt sich das Optimierungspotenzial, das im Einkauf steckt, in der Praxis noch. Entsprechende Projekte zeigen auf, dass Einsparungen von 10 % und mehr bei den Materialkosten noch möglich sind. Dies trifft insbesondere dort zu, wo der Einkauf im Unter- 1.1 Beschaffung – Signifikanter Wertbeitrag für das Unternehmen 50 % bis 70 % der Gesamtkosten sind Material kosten Material- und Personalkosten in verschiedenen Branchen Branche 34,7 60,0 56,9 55,8 72,1 53,5 70,8 61,6 28,7 14,8 23,4 24,2 14,8 26,2 12,6 28,6 36,6 25,2 19,7 20,0 13,1 20,3 17,6 10,8 100% Materialkosten Personalkosten Sonstige Kosten Baugewerbe Metallerzeugnisse Elektrotechnik Fahrzeugbau Maschinenbau Textilgewerbe Chemische Industrie Bergbau Kostenanteile in Prozent vom Bruttoproduktionswert Quelle: Statistisches Bundesamt, 2010, S. 377 Abb. 1: Kostenvergleich in verschiedenen Branchen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 4 1 Grundlagen der Beschaffung4 nehmen lediglich als „Bestellabwickler“ betrachtet wird und hauptsächlich administrative Aufgaben übernimmt. Teilweise fehlt dort sogar mit dem einfachen Überblick über Einkaufsvolumen, Lieferanten und Vertragskonditionen bereits die Basis jeglicher aktiver Einkaufsarbeit. Dies trifft in der Praxis in einigen Branchen leider immer noch zu. Definitiv tragen alle Bereiche und Abteilungen zum Erfolg eines Unternehmens bei. Bei Kostenoptimierungen hat jedoch der Einkauf oberste Priorität. Als Hebeleffekt in der Beschaffung wird dabei das Phänomen bezeichnet, dass mit Einsparungen im Einkauf relativ leicht signifikante Verbesserungen der Unternehmenskennzahlen erzielt werden können, wohingegen andere Optimierungsmaßnahmen nur sehr schwer an diese Ergebnisse heranreichen. Der Hebeleffekt kann durch ein einfaches Beispiel verdeutlich werden:2 Ein Unternehmen mit einem Umsatz von 105 Einheiten, Material- und sonstigen Kosten von jeweils 50 Einheiten und betriebsnotwendigem Kapital von 35 Einheiten kann seinen Return on Investment (RoI) durch eine Senkung der Materialkosten von vier Prozent (Reduktion von 50 auf 48 Einheiten) um 40 % verbessern. Um den gleichen Effekt mithilfe des Vertriebes zu erzielen, müsste dort der Umsatz um 40 % erhöht werden. Ein derartig hohes Umsatzwachstum ist heutzutage jedoch nur in neuen Märkten bzw. mit neuen Produkten zu erzielen. Eine Senkung der Materialkosten um vier Prozent ist bei konsequentem Einsatz der Einkaufshebel jedoch durchaus realistisch und – wie oben geschildert – in Branchen 2 Vgl. Arnolds et al., 2012, S. 14 f. Bei Kosten optimierungen hat der Einkauf oberste Priorität 4 % Kostenein sparung können den ROI um 40 % erhöhen Beispiel für den Hebeleffekt in der Beschaffung 98 48 Umsatz 105 Betriebsnotwendiges Kapital 35 Gewinn (5) Umsatz 105 7 Kapitalumschlag 3 Umsatzrentabilität (4,76%) 6,67% Umsatz 105 Selbstkosten (100) Sonstige Kosten 50 Materialkosten 50 Senkung der Beschaffungskosten um 4% Return on Investment (14,28%) 20,01% Steigerung des ROI um 40,13% Quelle: Arnolds et al., 2012, S. 15 Abb. 2: Hebeleffekt der Beschaffung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 5 1.2 Aufgaben und Ziele 5 bzw. Unternehmen, in denen die Beschaffung in der Vergangenheit nur einen geringen oder überhaupt keinen Fokus hatte, sogar deutlich zu übertreffen. Warum aber bis heute der Einkauf immer noch in vielen Bereichen ein „stiefmütterliches Dasein“ fristet, ist schwer nachvollziehbar. Insbesondere wenn man berücksichtigt, dass die Einspareffekte personalneutral sind, d. h. zur Realisierung kein Personalabbau im eigenen Unternehmen notwendig ist. Darüber hinaus können die freiwerdenden finanziellen Mittel für die Finanzierung von Wachstumsthemen des eigenen Unternehmens genutzt werden. 1.2 Aufgaben und Ziele „Glücklicherweise waren und sind Einkäufer zu einem großen Teil ,Macher‘“ Bergauer, Wierlemann, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 19 Aufgabe der Beschaffung ist es, innerhalb des Unternehmens die Verfügbarkeit der benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips sicherzustellen. Dies bedeutet die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Verbrauchsfaktoren und Betriebsmitteln. Die Beschaffung versorgt die anderen Unternehmensbereiche damit mit denjenigen Gütern, die diese zur Erfüllung ihrer Funktion benötigen. In der Praxis werden die zu versorgenden Organisationseinheiten auch als Bedarfsträger oder interne Kunden bezeichnet. Der Einkauf hat damit die Verantwortung für alle Inputfaktoren, die in die Fertigung gelangen, d. h. Verbrauchsfaktoren und Betriebsmittel. Diese werden häufig auch als direktes und indirektes Material bezeichnet. Manche Autoren integrieren dabei die Humanfaktoren. Da dies jedoch in der unternehmerischen Praxis nur in sehr seltenen Fällen vorkommt und in der Regel das Personalwesen einen eigenen Unternehmensbereich darstellt, soll dieser Ansatz im Folgenden nicht weiter verfolgt werden. Der Einkauf bearbeitet die Inputfaktoren der Fertigung (Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle) unter dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, d. h. sein Ziel ist es, eine gegebene Menge zu minimalen Kosten zu beschaffen bzw. für definierte Kosten die beschaffte Menge zu maximieren. In der Literatur werden die anfallenden Ziele im Einkauf in drei Gruppen unterteilt: Die Sach- und Formalziele sowie die Nebenbedingungen. Das Sachziel bedeutet, dass man vom Einkauf erwartet, den Bedarf in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt, im geforderten Qualitätsniveau und zu den günstigsten Kosten zur Verfügung zu stellen. Der Sicherheit der Versorgung wird dabei immer größere Bedeutung zugemessen, da Fragen der Produkthaftung, wie z. B. Rückrufaktionen im 1.2 Aufgaben und Ziele Aufgaben Ziele Sachzielquad rant: Menge, Zeit, Qualität, Kosten

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.