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3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 96 - 128

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_96

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 87 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 87 dardprozessen. Zwar helfen Standards und Kleidung in manchen Branchen für eine erfolgreiche interne Markenführung, allerdings gibt es hier kein Gießkannenprinzip. Initiativen und Maßnahmen sind je nach Unternehmen und Markenwerten individuell zu gestalten. Schließlich geht es darum, einen spürbaren Unterschied zu schaffen – und dies gelingt nicht durch eine branchenübliche Umsetzung. Ein gutes Beispiel für den spürbaren Un terschied sind die Servicemitarbeiter der verschiedenen Airlines innerhalb der Lufthansa Group. So zeichnet sich bei einem Economy oder Business Flug deutlich ab, dass Lufthansa sehr professionelle Prozesse und Standards etabliert hat. Normen und Regeln stehen stark im Vordergrund. Bei Swiss hingegen geht es weit individueller zu, so dass sich der Kunde wie zu Hause fühlen kann. Mitarbeiter entwickeln ihre persönliche Note, um ein profes sionelles Erlebnis zu schaffen. Bei Austrian stehen auch weniger Prozesse und Normen im Vordergrund. Mit österreichischem Charme und Pragma tik werden Probleme gelöst. Was einem als Kunden schließlich am besten gefällt, bleibt dem Geschmack überlassen. Allerdings ist bemerkenswert, dass viele Kunden den Charakter ihrer Airline schätzen und nur ungern zu einer anderen wechseln – auch wenn Flugzeug, Technik, Preise etc. sich nicht großartig voneinander unterscheiden. Gleichzeitig wird deutlich, dass sowohl Standardisierung als auch hohe Individualität Wege zum Ziel sein können. Mitarbeiter sind nicht nur rational: Viele Brand Engagement Programme laufen nach dem Schema „Mitarbeiter informieren, Wissen vermitteln und umsetzen“ ab. Dies ist im Grunde nicht verkehrt, lässt allerdings die starke motivationale und emotionale Kraft des Internal Branding außer Acht. Denn oftmals existiert bei einer Veränderung eine viel größere und wenig rationale Hürde. Denn Mitarbeiter sind, was sie denken, dass sie es sind. D. h. konkret, dass die eigene Rollenvorstellung eines Mitarbeiters ein zen traler Prüfstein für eine interne Markenführung darstellt. Mitarbeiter, die sich selbst als administrative Verwalter verstehen, werden nicht morgen aufgrund einer Informationsveranstaltung zu motivierten Starverkäufern. Zwischen einer Botschaft an die Mitarbeiter und dem Verinnerlichen ist ein weiter Weg. 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren Um im Rahmen des Internal Branding Prozesses die Mitarbeiter und Füh rungskräfte an die Markenwerte heranzuführen, können eine Vielzahl an Initiativen und Instrumenten genutzt werden. Diese sind in der Regel unternehmens und zielsetzungsspezifisch zu definieren. 3. Brand Engagement Programm zur Verankerung der Marke initiieren Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 88 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter88 Während der Phase „Act“ – Umsetzung der Initiativen ist generell jedoch flankierend zu Spezialthemen das grundlegende Verständnis für den Mehr wert der Marke sowie die Werte einer Marke zu vermitteln. Diese bilden die Richtschnur für die geplanten Initiativen. Allerdings vollzieht sich die Verankerung der Marke bis hin zum Verhalten nicht über Nacht bei den Mitarbeitern. Die interne Kommunikation muss permanent und wiederholt kommunizieren, um überhaupt einen Effekt zu erzielen. Ein Rechenbeispiel aus John Kotters „Leading Change“ verdeutlicht diese Notwendigkeit. So ist ein einzelner Mitarbeiter in einem Zeitraum von drei Monaten im Durchschnitt mit Informationen von rund 2,3  Millio nen Wörtern konfrontiert. Die interne Kommunikation im Rahmen von Transformationsprogrammen umfasst ca. 13.400 Wörter, was in etwa einer 30 minütigen Rede, einem einstündigen Meeting, einem 600 Wort Artikel in einer Mitarbeiterzeitschrift sowie einem 2.000 Wörter Memo entspricht. Dies bedeutet, dass die interne Information gerade einmal 0,58 Prozent An teil am Gesamtumfang des Informationsangebots während der drei Monate einnimmt (Kotter 1995, S. 89). Angesichts der Informationsüberlastung in der heutigen Arbeitswelt ist davon auszugehen, dass gerade einmal 1 Prozent der angebotenen Infor mationen überhaupt wahrgenommen werden (Kroeber Riel/Esch 2012). Rein rechnerisch ist der Effekt der internen Kommunikation somit ver schwindend gering. Mediale Kampagnen und bunte Flyer sind hierfür nicht ausreichend. Vielmehr sind Menschen, Prozesse und Instrumente ausschlaggebend für den Implementierungserfolg. Hier gilt das Zitat von Johann Wolfgang von Goethe: „Wissen ist nicht genug; wir müssen es anwenden. Wollen ist nicht genug; wir müssen es tun!“ Dementsprechend lassen sich drei Phasen zur Verankerung im Bewusstsein bei den Mitarbeitern unterscheiden: • Motivieren – Mitarbeiter für die Marke begeistern: Zunächst gilt es die Frage nach dem „Warum“ zu beantworten. Mitarbeiter möchten wissen, warum und wofür sie sich einsetzen sollen. Auch hier gibt es keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Im ersten Schritt geht es darum, der breiten Masse an Mitarbeitern die Relevanz und den Mehrwert der Thematik aufzuzeigen. Grundsätzlich ist das Ziel des Brand Engagement Programms zu vermitteln und einen Bewusstseinsprozess bei den Mitar beitern anzustoßen. Mitarbeiter müssen also Hintergründe und Wissen vermittelt bekommen. Hierzu sollten sie folgende Inhalte verstanden haben: Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 89 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 89 – Die Marke ist ein zentraler Wertschöpfer und relevant für das Unter nehmen. – Die Marke des Unternehmens steht für bestimmte Inhalte (Marken werte, Leistungsversprechen). – Jeder Mitarbeiter ist gefordert, diese Inhalte zum Leben zu bringen. • Verstehen – Schaffung eines gemeinsamen Mindsets: Im zweiten Schritt ist die Frage nach dem „Was“ zu beantworten. Die reine Ansage „Die Marke muss gelebt werden“ hilft keinem Mitarbeiter weiter. Im nächsten Schritt müssen Mitarbeiter tatsächlich verstehen und begreifen, was die einzelnen Markenwerte im täglichen Arbeitsalltag bedeuten und welche konkreten Initiativen in Angriff genommen werden sollen. Mitarbeiter sollten folgende Lerneffekte erzielt haben: – Jeder Mitarbeiter kann das Leistungsversprechen und die Markenwer te mit eigenen Worten wiedergeben und erklären. – Die Zielsetzungen und Initiativen des Brand Engagement Programms sind bekannt. Aufgaben, Verantwortliche und Möglichkeiten zum persönlichen Involvement sind vorhanden. – Die Mitarbeiter fangen an, Bezugspunkte zu Ihrer täglichen Arbeit zu sehen und fragen nach Hilfestellungen und Ansätzen zur Umsetzung. • Handeln – Umsetzung des Markenversprechens in konkrete Maßnahmen: Im dritten Schritt ist die Frage nach dem „Wie“ zu beantworten. Schließ lich sind die gelernten Inhalte wirkungsvoll im Alltag umzusetzen. Hierzu können konkrete Handlungsleitlinien, Best Practices oder mehr Freiräume benötigt werden. Zudem müssen Organisation, Strukturen und Prozesse das angestrebte Ziel ebenfalls unterstützen oder ggf. ange passt werden. Im Ziel müssen Mitarbeiter wissen, wie sie die Zielsetzung umsetzen können: – Jeder Mitarbeiter weiß genau, was die Zielsetzung ist und was von ihm konkret erwartet wird. – Erste Ideen und Vorschläge zur Verbesserung werden diskutiert und selbstständig umgesetzt. Mitarbeiter fordern Freiheitsgrade zur Um setzung der Marke ein. – Der Mitarbeiter hat klare und eindeutige Hilfestellungen, um die Zielsetzung im Rahmen seines Bereiches zu erfüllen. Er erhält zudem Unterstützung durch die unmittelbare Führung, um dies erfolgreich zu erfüllen. Erst wenn diese drei Phasen in der geschilderten Form erfüllt sind, kann sich Markencommitment bei den Mitarbeitern entwickeln und erfolgreich im Verhalten niederschlagen. Im Folgenden werden die Instrumente und Methoden innerhalb jeder dieser drei Phasen detaillierter beschrieben. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 90 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter90 3.1 Motivieren: Relevanz der Marke erkennen Zur Verankerung der Markenorientierung im Unternehmen sind in einem ersten Schritt Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Motivation zu erreichen. Es gilt maßgeblich die Frage nach dem „Warum“ zu klären. Je nach Unter nehmen kann dies auf unterschiedliche Weise geschehen. In den meisten Unternehmen werden klassische Massenmedien der internen Kommuni kation sowie Veranstaltungen genutzt, um diese erste Phase zu begleiten. Hierbei werden die Relevanz und Bedeutung der Marke aufgezeigt und ein erstes Verständnis für Zielsetzungen der internen Markenführung. Z. B. wurde bei der Markenmigration von der Citibank zur Targobank an dem Wochenende vor dem Umbranding eine Großveranstaltung mit allen Mit arbeitern durchgeführt, auf der die Mission, die Vision, die Markenwerte, die Markenpositionierung und die Ziele mit der neuen Marke vermittelt wurden (Lieberknecht/Esch 2014). Einige besonders wichtige Instrumente werden im Folgenden kurz beschrieben: Kick-Off Veranstaltungen: Um den ersten Anstoß für die Mitarbeiter zu ge ben, werden in der Regel Kick Off Veranstaltungen mit einer großen Zahl an Teilnehmern durchgeführt. Diese schaffen einen ersten positiven Eindruck hinsichtlich des Internal Brand Engagement Programms. Zielsetzungen und Hintergründe für die nächsten Wochen sollen im Idealfall hier vermittelt werden. Wichtiger jedoch ist die Motivation, den Veränderungen auch aktiv und offen in den kommenden Phasen zu begegnen. Hier wird insbesondere das Miteinander betont. Zudem sollten die definierten Initiativen erläutert werden, um den Mitarbeitern einen klare Fahrplan und Ausblick zu ge ben. So wurden z. B. beim Relaunch der Marke UPS weltweit an einem Tag 3.600.000 Mitarbeitern die neue Marke näher gebracht (Buckley/Williams 2005; Esch/Fischer/Strödter 2009). Dieses Event bildet den Startpunkt und wichtiges Signal, um eine positive Einstellung und Motivation zu erzeugen. Interne Markenkampagnen: Parallel zu den inhaltlichen Initiativen führen die meisten Unternehmen bei der Einführung der internen Markenfüh rung eine breit angelegte interne Kampagne durch. Diese hilft dabei, die Thematik auf breiter Fläche zu sensibilisieren und zu aktualisieren. Hierzu einige Beispiele: • Die Marke ratiopharm entwickelte z. B. eine gezielte interne Kampagne, um die interne Markenbildung voranzutreiben. Durch die sog. „Act Orange“ Kampagne wurden drei zentrale Schlüsselbotschaften vermit telt: (1)  „Jeder Mitarbeiter ist mitverantwortlich für die Marke ratio pharm“, (2) „Überlege, wie Du bei deiner täglichen Arbeit zur Entfaltung der Marke ratiopharm beitragen kannst“ und (3) „Trage dazu bei, dass sich die Außenwelt in ihrer hohen Meinung über ratiopharm bestätigt fühlt“ (Gosnell 2004). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 91 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 91 • Die Robert Bosch GmbH hat sich bereits vor einiger Zeit einen internen Fokus mit der Initative „BeQik, BeBetter, BeBosch“ gesetzt. Sie dient dazu die Kernwerte der Marke an die Mitarbeiter zu vermitteln. BeQiK steht für das Übertreffen der Kundenerwartungen. Der Name umfasst Quali tät, Innovation und Kundenfokus. BeBetter reflektiert die Zuverlässigkeit und Stabilität, während BeBosch den Stolz und Enthusiasmus verkörpert, der die Mitarbeiter motiviert (Bosch 2012). • Das Unternehmen Dell hat seine interne Mitarbeiterkampagne erfolg reich genutzt, um die „Customer Experience“ bei seinen Kunden sowie die Zufriedenheit nachhaltig zu verbessern. Weltweit wurden die Mit arbeiter mit der Kampagne angehalten, ihren Beitrag für einen besseren Service und die Loyalität der Kunden zu leisten. Unter dem Slogan „Be the Reason“ wurden Mitarbeiter mit und ohne Kundenkontakt ange sprochen. Dieser Slogan wurde auf einzelnen Medien variiert „Be the Reason Customers Keep Coming Back“ oder „Be the Reason Customers Choose Dell“, um die Ziele einfach und plakativ zu erläutern. Neben E Mails der Geschäftsleitung wurden Webcasts mit FAQ, interaktive Bildschirmschoner, Sticker und Banner entwickelt. In Folge konnte Dell die Kundenzufriedenheit um 20 Prozent steigern (Dell 2012). • Die BASF SE hat im Rahmen seiner ausgezeichneten Diversity&Inclusion Strategie eindrucksvoll die Vielfalt seiner Mitarbeiter und den gemeinsa men Werten der Marke BASF in Einklang gebracht. In der Launchphase des Vorstandsprojekts wurden reale Mitarbeiter aus allen Bereichen in einem Film gebeten, ihre persönliche Interpretation von Vielfalt bei der BASF SE zu schildern. Zudem wurde in einer internen Printkampagne der Beitrag einzelner Mitarbeiter zur Marke BASF unter dem Claim „Ich bin ein Wert für das Unternehmen“ inszeniert. In einem kompakten Satz werden zudem mit einer persönlichen Note die zentralen Werte der BASF hervorgehoben. Z. B. „Ngoc Hai Dang – versteht absolut keinen Spaß, wenn es um Qualität geht“. Kaskadenkommunikation durch die unmittelbaren Führungskräfte: Wäh rend die interne Kommunikation vorrangig nach dem Push Prinzip vorgeht, müssen parallel auch interaktivere und glaubwürdigere Informationskanäle genutzt werden. Denn häufig verpuffen mediale Kommunikationsmittel eher wirkungslos im Arbeitsalltag, da sie als unverständlich oder irrele vant eingestuft werden. Die Kaskadenkommunikation hat sich hierbei in der Praxis als wirkungsvolles Instrument erwiesen. Hierbei werden durch den unmittelbaren Vorgesetzten zentrale Informationen an die Mitarbeiter weitergegeben. Dies ist zeitlich aufwändiger, wirkt in der Regel jedoch glaubwürdiger und relevanter für die Mitarbeiter. Zudem wird die per sönliche Relevanz deutlich verstärkt. Um eine konsistente Vermittlung der Informationen zu gewährleisten, stellen viele Unternehmen eine zentrale Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 92 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter92 Toolbox bereit, welche die Führungskräfte bei Präsentation und Workshops unterstützt. Dies sind z. B. Standardpräsentationen und Anleitungen für interaktive Workshopelemente. Interne Kommunikation : Das Unternehmen Nokia ist für das Markencom mitment seiner Mitarbeiter bekannt. So sehen es Nokia Mitarbeiter als einen Abstieg an, wenn sie zu einem Wettbewerber wechseln müssten. Ein Faktor, der dieses hohe Markencommitment fördert, ist die interne Kommunika tion. Durch diese werden die Mitarbeiter hinreichend informiert und haben ihrerseits die Möglichkeit, sich zu äußern. Nokia hat sich einer ausgepräg ten internen Kommunikationskultur und praxis verschrieben. Die große Bandbreite an Kommunikationsaktivitäten, kanälen und medien soll den Mitarbeitern helfen, alle Unternehmensinformationen zu erfassen und zu nutzen und so ihr volles Engagement bei der Umsetzung der Unterneh mensstrategie und des Nokia Way zu gewährleisten. Bei Nokia arbeiten jedoch weltweit 94.000 Menschen aus unterschiedlichen Ländern an unterschiedlichen Standorten. Es existieren demnach viele Sub gruppen, die es durch Kommunikations und Informationssysteme zu ver binden gilt. Die Grundlage der internen Kommunikation stellen bei Nokia die Instrumente der Massenkommunikation dar. Das Mitarbeitermagazin „Nokia People“ erscheint weltweit in vier Sprachen mit einer Leserschaft Abbildung 38: BASF Kampagne „I’m a company value“ Quelle: BA SF SE / Hübner & Sturk Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 93 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 93 von ca. 65.000 Personen. Hieraus wird ersichtlich, dass bei ca. 55.000 Mitar beitern auch externe Zielgruppen erreicht werden. Zielsetzung des Mitar beitermagazins ist die Information über Nokia und die Mitarbeiter. Inhalt lich bietet es Berichte zu anerkannten Erfolgen und Wettbewerbsstärken, der Unternehmenskultur und dem Managementansatz von Nokia, wobei auch besonderes Engagement einzelner Mitarbeiter hervorgehoben wird. Zur zeitnahen Information der Mitarbeiter implementierte Nokia einen täglichen Online News Service. Dieser versorgt die Mitarbeiter mit globa len und lokalen Wirtschaftsnachrichten aus dem Unternehmen. Dabei ist es möglich, die Nachrichten gemäß der Relevanz für den eigenen Standort und die eigene Funktion zu selektieren. Des Weiteren werden über diesen Online Service auch Nachrichten, Artikel, Berichte und Meldungen zu Nokia aus externen Quellen den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeiter sind sich demnach stets über das Bild der Marke bei externen Anspruchsgruppen bewusst. Ergänzt werden diese Informationssysteme durch das Intranet Portal „MyNokiaConnec tion“. Durch die hohe Anzahl an Mitarbeitern an verschiedenen Standorten reicht der Einsatz dieser Massenmedien nicht aus. Daher setzt Nokia auf das persönliche Gespräch. In der Produktion wurde auf das Intranet verzichtet. Die Bereichsleiter müssen sich seitdem persönlich vor die Mitarbeiter stel len und Strategien und Änderungen erklären. Durch den direkten Kontakt kann auf die Besonderheiten der Mitarbeiter eingegangen werden und die Informationen in „deren Sprache“ weitergegeben werden. Durch die persönliche Präsentation steigt zudem die Glaubwürdigkeit. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass die Bereichsleiter den Mitarbeitern zuhören müssen. Durch diese Möglichkeit zum direkten Feedback steigt die Akzeptanz und Identifikation der Mitarbeiter, da sie die Möglichkeit haben, Neuerungen mitzugestalten. Aufgrund des positiven Effekts dieses Vorgehens wurde dieser Schwerpunkt auf der persönlichen Kommunikation auch für Vertrieb und Forschung und Entwicklung übernommen. Die Kommunikationspo litik hat bei Nokia ein zentrales Ziel: das direkte Gespräch zwischen Mit arbeiter und Vorgesetztem, quer durch die Hierarchie, die möglichst flach gehalten wird. So wurden auch konzernweit offene Chatrooms eröffnet, die über alle Standorte hinweg die Funktion des Flurfunks übernehmen. Kommunikation durch Gebäudearchitektur: In einigen Fällen wird die Sen sibilisierung zusätzlich durch starke physische Veränderungen unterstützt. Einzelne Unternehmen nutzen die Gebäudearchitektur aus, um einen deut lichen Unterschied einer Marke zu schaffen. So wird z. B. die kreative und offene Identität der Marke Google wirkungsvoll für Mitarbeiter durch die vielseitigen Büros verkörpert. Mitarbeiter haben zudem die Möglichkeit, mehrfach ihre Arbeitsumgebung zu wechseln und ihren sozialen und kommunikativen Kontext ihren Aufgaben anzupassen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 94 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter94 Auch bei Würth ist es so, dass man nicht nur durch die Gebäudearchitek tur einen Unterschied macht, sondern auch durch die umfassende Kunst sammlung. In der Zentrale in Künzelsau gibt es regelmäßig wechselnde Ausstellungen, selbst in der Cafeteria und in Besprechungsräumen hängen wertvolle Gemälde. Mitarbeiter können sich zudem aus dem reichen Fun dus ein Kunstwerk für ihren Arbeitsplatz auswählen. Kommunikation durch Kleidung : Als Element einer stark standardisierten Markenkultur sind Uniformen und Markenkleidungen denkbar. So wird bei den Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl und Identifikation auch durch stark gebrandete Kleidung geschaffen. Interne Markenkampagnen, Roadshows und Schulungen helfen zu Beginn eines Roll Out, das grundlegende Verständnis für die eigene Marke zu Abbildung 39: Google Office in Dublin Quelle: Google/Camenzind Evolution Office Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 95 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 95 schaffen. Um die Markenwerte nach innen glaubhaft und vor allem einfach zu transportieren, helfen strategische Initiativen, den Nukleus der Marke zu vermitteln. Solche Kampagnen sollten integriert kommuniziert werden und zentrale Themenfelder adressieren. Gerade zu Beginn ist die Geschäfts leitung und Führung ein kritisches Element, um die Notwendigkeit der Thematik zu unterstreichen. Zudem sind alle massenmedialen Kommunikationsinstrumente, wie die Mitarbeiterzeitung, Business TV, E Mails oder das Intranet inhaltlich, for mal und zeitlich abzustimmen, um die durch die Kommunikation erzeug ten Eindrücke zu vereinheitlichen. Gleichzeitig muss eine solche Einfüh rungskampagne jedoch auch die Möglichkeit zur Interaktion und Feedback ermöglichen. Abbildung 40: Corporate Fashion Quelle: ADAC/DHL/Air Berlin Best Practice-Fallstudie: O2 can do – Rebranding von Viag Interkom Ausgangssituation: Im Mai 1995 wurde die Marke Viag Interkom als Joint Venture der Viag AG und der British Telecommunications gegründet. Im Jahr 2001 führte mmO2 ein umfassendes Re Branding seiner Netzbetreiber in Deutsch land (Viag Interkom), Irland (Esat Digifone), England (BT Cellnet) sowie in den Niederlanden (Telfort) auf die Marke O2 durch. Da die Mitarbeiter durch die bevorstehenden Veränderungen vorran gig skeptisch, verängstigt oder demotiviert waren, musste der Brand Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 96 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter96 Change Prozess sehr transparent erfolgen. Gerade einmal 5  Prozent standen der Veränderung positiv gegenüber. Vorgehensweise: Zielsetzung des Rebranding Prozesses war die Motivation, Einbin dung und Mobilisierung der Mitarbeiter. Vision, Mission und Werte der Dachmarke mmO2 sollten für O2 Germany übertragen, angepasst sowie kommuniziert und gelebt werden. Der Brand Change Prozess wurde als Top Down Prozess eingeleitet. Zunächst wurden die Führungskräfte involviert, um die Mitarbeiter in den folgenden Schritten begeistern zu können. • Ziele des Brand Engagement-Programms: Für den Brand Change bil deten fest definierte Vision, Mission und Ziele die Grundlage. Neben den Zielen des Mutterkonzerns wurden konkrete Ziele für O2 Ger many formuliert. Da der Brand Change auch mit einem Turnaround verbunden war, stand für O2 Germany profitables Wachstum und die quartalsweise Verbesserung des EBITDA auf der Agenda. Zudem sollte die Marke O2 erfolgreich bei den Mitarbeitern verankert und von ihnen gelebt werden. • O2 Customer Experience: O2 positionierte sich als erfrischend andere Telekommunikationsmarke, die das Leben der Kunden bereichert und sie in den Mittelpunkt stellt. Die Marke O2 folgte der Leitidee des Enablers, was durch den Claim „O2 can do“ ausgedrückt wurde. Die Marke O2 sollte wie die Luft zum Atmen – wie Sauerstoff – ein unentbehrliches Element für den Menschen werden und ihn in allen Lebensbereichen umgeben. Der Claim unterstützte hierbei maßgeb lich den Kompetenzanspruch des „Enablers“ (GWA Effie 2003; O2 2003; Gröger 2007a). • Brand Change Roadmap: Als Wegweiser für den Veränderungs prozess entwickelte O2 eine detaillierte Roadmap. Diese Roadmap deckte die Kernelemente Strategie, Strukturen, Prozesse und Ver halten ab. Nach einer ersten Analysephase wurde ein 100 Tage Programm erstellt. Zielsetzung war die Schaffung einer positiven Veränderung im Mindset innerhalb von 100 Tagen, um frühzeitig das Vertrauen der Shareholder zu gewinnen. Neben dem mentalen Wandel waren zudem Kostensenkungen und Absatzsteigerungen kritische Elemente des Programms. Hierzu wurden ganzheitlich Kos tenstrukturen überprüft, d. h. konkret Budgets gekürzt, Planungen optimiert und Personal abgebaut. Zudem erfolgten ein strukturelles und prozessorientiertes Redesign (Nagel 2005, S. 79 ff.; Gröger 2007a, S. 12 ff.). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 97 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 97 4. Q 01/02 1. Q 02/03 2. Q 02/03 4. Q 02/033. Q 01/02 Performing BreakthroughDirection Setting 3. Q 02/03 Performing Screening Reorganisation Performance System Integration O2 Germany breathe Germany and Cultural Change Information and Communication Vision and Strategy Repositioning Segments People Development FKT No.1 FKT No.2 FKTNo.3 Offsite Camp No.1 breathe Event I Kick off Breakthrough Coord. Center Branding CeBIT Rebranding 2.5.02 Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Mobilisation Repositioning Project Perform Germany (Perform I): Costs down (short-term)OffsiteCamp No. 2 breathe Event II Kick off Web based Journey Abbildung 41: Brand Change Plan bei O2 Quelle: Schloemer/Esch/Krieger 2009, S. 208 • Internal Brand Engagement: Vor diesem Projekthintergrund ist of fensichtlich, dass die Motivation und Mobilisierung der Mitarbeiter ein erfolgskritischer Faktor für das Brand Change Programm war. Zudem waren Vision, Mission und Werte der Konzernmutter mmO2 für O2 Germany zu übersetzen, intern zu kommunizieren und zu leben. Im Rahmen einer breit angelegten Kommunikationsinitiative wurden Mobilisierungs und Einbindungsmaßnahmen im Rahmen von „Breathe O2“ eingeleitet. Zum besseren Verständnis der eigenen Unternehmenskultur wurden die Werte in eine Matrix übersetzt, die den Mitarbeitern bei der Umsetzung in das tägliche Handeln helfen soll. In dieser Matrix waren Informationen enthalten, was die Werte bedeuten und welche Konsequenzen für die Umsetzung aus jedem Wert erfolgen. Zudem wurde definiert, welches Verhalten nicht den Werten entspricht. Die interne Kommunikation umfasste zudem zahlreiche Maßnahmen wie Intranet, Mitarbeiterbefragungen, Foto galerien sowie klassische Medien wie Plakate, Tablettaufleger und Aufsteller (Nagel 2005, S. 95 ff.; Gröger 2007a, S. 33 ff.). • Brand Change Catalysts: Zur breiten Einführung und Durchsetzung von Vision, Mission und Werten führte O2 ein Change Catalysts System ein. Diese sollten in drei Phasen mittels persönlicher Kommu nikation eine Unternehmenskultur schaffen, welche die Einlösung des Markenversprechens ermöglicht. So wurden die neue Marke O2 und die Markenwerte vorgestellt, das Mitarbeiterverhalten sowie die Strukturen und Prozesse. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 98 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter98 3.2 Verstehen: Leistungsversprechen der Marke begreifen Nach einer ersten Sensibilisierung für die Marke und die Bedeutung für den Unternehmenserfolg müssen sich Mitarbeiter intensiver mit den Inhalten beschäftigen. Hierzu ist bei den Mitarbeitern das richtige Mindset zu schaf fen. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, was seine Rolle ist, um eine Branded Customer Experience bei den Kunden zu schaffen. Die Fokussierung auf Kunden kann dabei eng oder weit erfolgen. Aus unserer Sicht empfiehlt es sich, nicht nur an externe Kunden zu denken, sondern auch an interne Kunden, bei denen man quasi selbst als Dienstleister von Abteilung zu Abteilung arbeitet. Dies erleichtert dann auch die Erfüllung des Markenver sprechens an externe Kunden. Im zweiten Schritt steht daher die Frage nach dem „Was“ auf der Agenda. Innerhalb dieses Prozesses müssen Mitarbeiter folgendes verinnerlichen: 1) Mitarbeiter müssen verstehen, dass das Markenversprechen durchgängig an allen Customer Touchpoints umgesetzt werden muss. Sie müssen • Phase 1 startete im Januar 2002 mit den Top 50 Führungskräften, die als Change Catalysts dienen sollten. Phase 2 folgte im Mai 2002 mit den Top 200 Führungskräften, bis schließlich im November 2002 Phase 3 startete. Elementar war die frühzeitige Einbindung der Führungskräfte und deren Commitment für die gemeinsame Ziel setzung. Im monatlichen „Friday Forum“ wurde der Brand Change im direkten Mitarbeiterdialog diskutiert. Zudem wurden wichtige In formationen und Erfolge zu den Projekten „Perform“ und „ Breathe“ vermittelt. Um Transparenz über den Fortschritt der Initiativen zu schaffen und die Motivation zu steigern, wurden interne Events und Statusberichte eingerichtet (Gröger 2007a, S. 33 ff.). • Mitarbeiter in der Markenkommunikation: Um die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke zu fördern, wurden in der externen Markenkommunikation auch Mitarbeiter eingebunden, die vom da maligen CEO Rudolf Gröger bis hin zum Trainee reichten (GWA Effie 2004, S. 392). • Enablement von Mitarbeitern zur Einlösung des Markenversprechens: Das Teilprojekt „People Development“ initiierte zahlreiche Maßnah men zur Steigerung des Produkt Know hows. Neben Produkten, Tarifen und Dienstleistungen wurden auch Vertriebsargumenta tionen geschult. Zusätzlich konnten Mitarbeiter selbst neue Produkte und Mobiltelefone testen. Quelle: Schloemer/Esch/Krieger (2012), S. 201–222 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 99 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 99 begreifen, dass jede Handlung – ob bewusst oder unbewusst – die Wahrnehmung des Kunden beeinflusst. Hier sind Top Management und Führungskräfte gefragt, die Bedeutung klar zu machen. Work shops, Trainings und Schulungsmaßnahmen sind essenziell, um bei Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt, aber auch bei allen anderen Mitarbeitern das richtige Mindset zu verankern. 2) Mitarbeiter müssen sich mit dem Leistungsversprechen der Marke identifizieren können. Mitarbeiter müssen verstehen, was die einzelnen Markenwerte im täglichen Arbeitsalltag bedeuten und welche konkre ten Initiativen in Angriff genommen werden sollen. Zielsetzungen und Initiativen des Brand Engagement Programms sowie Aufgaben und Verantwortliche müssen vermittelt werden. Hierzu eignen sich Diskus sionsforen mit der Geschäftsleitung, Mitarbeiterveranstaltungen oder digitale Medien wie das Intranet. Das notwendige Hintergrundwissen können sie über Brand Handbooks, Intranetportale oder Markenakade mien erlangen. Starke Marken wie DHL, IBM oder Würth nutzen solche Instrumente zusammen mit internen Kommunikationsmaßnahmen, um das Verständnis und die Identifikation ihrer Mitarbeiter aufzubauen. Darüber hinaus müssen sich Mitarbeiter in Workshops intensiver mit den Inhalten auseinandersetzen, um Bezugspunkte zu ihrer täglichen Arbeit zu identifizieren. Erste Ideen und Vorschläge zur Verbesserung zur weiteren Schärfung dieser Ideen können in diesem Forum gesam melt und diskutiert werden. Im Folgenden werden einige der oben genannten Instrumente kurz be schrieben: Markenakademie: Um Führungskräften die Bedeutung der zentralen Cha rakteristika der eigenen Marke plastisch zu vermitteln, etablieren große Unternehmen eine eigene Markenakademie. Hier werden die wesentlichen Aspekte der Marke virtuell und physisch inszeniert, um die Inhalte der Marke greifbar und erlebbar zu machen. Die Markenakademie von BMW kann in diesem Kontext als weiteres Erfolgsbeispiel für die Schulung neuer Führungskräfte und Mitarbeiter für die Marken BMW, Mini und Rolls Royce angeführt werden. Tausende von Mitarbeitern, davon der Großteil Führungskräfte, werden hier auf die Marken BMW, Mini und Rolls Royce geschult. Um seinen Mitarbeitern eine starke Markenorientierung sowie das Verständnis für die zentralen Unterschiede zu geben, werden Vorträge, Workshops und Seminare angeboten (brandeins Online 2006). Neben dem Grundkurs „Markenmehrwert“ werden die einzelnen Markenwelten ver mittelt. Im Mini Raum wird z. B. die Lebenswelt der Kunden anschaulich vermittelt (Grauel 2006, S. 18). Neben den Markenakademien in München und London hat BMW zudem eine mobile Markenakademie entwickelt, um weltweit flexibel Trainings Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 100 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter100 durchführen zu können. Die mobile Markenakademie umfasst individuelle Module, die einfach angepasst werden können. So konnten bereits knapp 10.000 Mitarbeiter der BMW Group mit diesem Instrument geschult werden. Mercedes Benz hat ein ähnliches Konzept entwickelt und eine virtuelle Markenakademie etabliert. Dieses Intranet Tool dient als virtuelles Trai ningsinstrument für Mitarbeiter aus allen Bereichen von Mercedes Benz Cars. Bereits innerhalb weniger Stunden haben mehrere tausend Mitarbei ter das virtuelle Training durchlaufen. Alle Mitarbeiter können sich zudem als Markenbotschafter bewerben und qualifizieren. So hatten sich weltweit bereits 100.000 Mitarbeiter angemeldet. Abbildung 42: BMW Markenakademie Quelle: BMW Group Gerade im Dienstleistungsbereich, speziell in der Finanzdienstleistungs branche, tut man sich mit solchen Markenwelten noch schwer. Der daraus resultierende Nutzen wird kaum erkannt. Ganz anders ist dies bei der Schwäbisch Hall. Hier gibt es nun eine Heimat für die Marke, ein Marken haus, das im Mai 2013 eröffnet wurde. Schwäbisch Hall ist eine der bekanntesten Marken Deutschlands. 87 Pro zent der Menschen kennen die Bausparkasse mit den vier Steinen als Markensymbol. Den Slogan „Auf diese Steine können Sie bauen“ mit der eingängigen Melodie verbinden 89 Prozent der Deutschen mit Schwäbisch Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 101 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 101 Hall und nicht weniger als neun von zehn Befragten kennen den Bauspar fuchs. Mit der neuen Kommunikationskampagne, bei der Schwäbisch Hall mit dem Begriff Heimat verknüpft wird, ist den Managern dort ein großer Coup gelungen. Die eigenen vier Wände sind eben der wichtigste Ort im Leben. Dadurch wurde ein vormals altbackenes Thema auch relevant für jüngere Zielgruppen. Heimat ist eben durchgängig positiv belegt. Mit dem Markenhaus wird ein weiterer wichtiger Schritt eingeläutet. Das Markenhaus steht im Innenhof der Hauptverwaltung. Abbildung 43: Markenhaus der Schwäbisch Hall Quelle: Schwäbisch Hall, Dan Pearlman 2013 Die 60 Quadratmeter Fläche sind aufgeteilt in Wohnzimmer und Küche. Im Wohnzimmer des Hauses veranschaulichen Gegenstände Werte wie „fürsorglich“, „bodenständig“ oder „genossenschaftlich“. In der Küche er forschen die Besucher spielerisch, aus welchen Zutaten ein gelungenes Mar kenerlebnis entsteht und der Blick durch das „Fenster der Visionen“ zeigt Lebensentwürfe der Zukunft. Ihre persönliche Bedeutung von Heimat kön nen die Gäste in Notizen und Bildern auf dem umlaufenden Heimatband hinterlassen. Heimat begegnet ihnen zudem in Videoinstallationen oder Zitaten von Berühmtheiten und lässt sich in Duftgläsern sogar erschnup pern. Es ist ein Markenhaus, das zur Schwäbisch Hall passt. 20.000 Besucher jährlich können sich hier die Marke nahe bringen lassen. Es ist vor allem aber die Möglichkeit, eigenen Mitarbeitern nicht nur die Bedeutung einer Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 102 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter102 Marke näher zu bringen, sondern das Ganze mit Schulungskonzepten zu verknüpfen, bei denen nicht nur Wissen vermittelt wird, sondern die Marke begreifbar und multisensual erlebbar gemacht wird. Abbildung 44: Innenraum des Markenhauses der Schwäbisch Hall Quelle: Schwäbisch Hall, Dan Pearlman 2013 Brand Handbook : Im Rahmen der intensiven Auseinandersetzung ist vor allem die konkrete Operationalisierung der Markenidentität eine zentrale Herausforderung. Eine gute Dokumentation stellt üblicherweise ein Brand Handbook dar. Üblicherweise lesen sich Mitarbeiter aber nur in den sel tensten Fällen ein solches Brand Handbook durch. Es kann allerdings ein hilfreiches Instrument für Führungskräfte, Mitarbeiter des Markenmana gements, der internen Kommunikation, das Personalmanagement oder externe Agenturen sein. Ein Streifzug durch die Corporate und Brand Identity Manuals vieler Un ternehmen offenbart jedoch die Ursache für die starke Fokussierung auf diese Zielgruppe. Die meisten Inhalte erschöpfen sich fast ausschließlich in der Festlegung von Gestaltungsrichtlinien und Corporate Design Vor gaben. Bei einem Brand Handbook geht es jedoch vielmehr um die breite Vermittlung der zentralen Markeninhalte – von der Markenidentität bis zu ihrer konkreten Bedeutung. Ein gutes Brand Handbook definiert den Markenkern in wenigen Worten, das formale Markenbild sowie Do‘s und Don’ts, die für den Mitarbeiter in konkrete Handlungsanweisungen und Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 103 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 103 markenrelevante Verhaltensregeln operationalisiert sind. Darüber hinaus sind Lebenstilwelten oder Kundengruppen genauer beschrieben. Im Fol genden einige Praxisbeispiele für Brand Handbooks. Abbildung 45: Brand Handbook Mercedes-Benz und Virtuelle Markenbotschafter Quelle: Mercedes-Benz/Dan Pearlman 2012 Das für die Marke Mercedes Benz entwickelte Brandbook vermittelt die Geschichte der Marke sowie ihre Werte in Form eines Roadmovie. Die Mitarbeiter werden hierdurch auf eine emotionale Reise vom Kern der Marke bis hin zur Wirkung auf die Außenwelt mitgenommen. Von der Pionierarbeit der Gründer bis hin zur Zukunft der Marke. Insgesamt wur den 13.000 Brand Books mit hochwertigem Carbon Cover an die Führungs kräfte von Mercedes Benz Cars übergeben. Für alle Mitarbeiter steht im Intranet ein digitales Brandbook in Deutsch und Englisch zur Verfügung. Auf emotionale Weise werden die Markenwerte Faszination, Perfektion und Verantwortung sowie deren konkrete Bedeutung vermittelt. Interaktive Elemente, Filme und Links runden die einfache Informationsquelle ab und bieten einen zusätzlichen Mehrwert für den Leser. Mehr als 100.000 Mitar beiter können so breit erreicht werden (Dan Pearlman 2012). Markenportale : Das Intranet sowie Internet Cloud bieten mittlerweile eine Vielzahl an technischen Möglichkeiten an, die das Brand Handbook er gänzen und erweitern. Ernst & Young hat z. B. eine Webseite namens „The Branding Zone“ eingerichtet, auf der sich die Mitarbeiter über die Marke und die Kommunikation informieren können (Davis 2005, S. 236). Intranet portale wie das „Brandville“ von Siemens gehen über Funktionen klassi scher CD Plattformen hinaus und entwickeln sich zu Wissensplattformen. So können z. B. über Blogs, Chatfunktionen oder Ideenforen Themen rund um die Marke diskutiert oder Fragen geklärt werden. Gleichzeitig kann ein Brand Management Portal auch als Kommunikationsinstrument mit aktuellen Informationen für Mitarbeiter oder Vertriebspartner dienen. So Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 104 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter104 werden bei O2 z. B. im Intranet so genannte „Can Do Stories“ veröffentlicht, die das gewünschte Mitarbeiterverhalten beschreiben (Zeplin 2006, S. 120 f.). Gleichzeitig können unterhaltsame Plattformen auch zum Austausch von Erlebnissen mit einer Marke Interaktion schaffen, wie das Portal „My basf story.com“. Hier diskutierten rund 95.000 Mitarbeiter in aller Welt eine Vielzahl persönlicher Erlebnisse mit der Marke BASF. Brand Workshops : Um die Werte einer Marke sowie das Leistungsver sprechen wirklich zu durchdringen, müssen sich Mitarbeiter allerdings intensiv mit diesen Inhalten auseinandersetzen. Dies erfolgt am besten in Workshops und Schulungen, bei denen ganztägig Inhalte der Marke vermit telt werden und konkrete Anwendungssituationen durchgespielt werden. Zudem können diese genutzt werden, um konkrete Umsetzungsfelder mit den betroffenen Mitarbeitern zu erarbeiten. Brand Training : In Trainings und Schulungen soll den Mitarbeitern die Marke spielerisch näher gebracht werden. Neben der Vermittlung der Mar kenidentität stehen vor allem Wissen und Verständnis der Markenwerte sowie konkreter Verhaltensweisen im Fokus. Durch konkrete Rollenspiele und Situationen in der Kundeninteraktion können Problemstellungen und Lösungsansätze simuliert werden. Best Practice-Fallstudie: DHL Internal Branding Ausgangssituation: Die Marke DHL wirbt mit dem Markenversprechen „Wir leisten mehr“. Zur Einhaltung des Versprechens bedarf es der Unterstützung der Mit arbeiter. Nur wenn diese zu mehr Leistung bereit sind, wird das Mar kenversprechen in die Tat umgesetzt und für Kunden erlebbar. Gerade nach den vorangegangenen Übernahmen anderer Unternehmen und Marken sowie der Umstrukturierung im Konzern stellte die Entwick lung einer eigenen Markenkultur und die Integration und Bindung der Mitarbeiter an die Marke einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Vorgehensweise: Wie zuvor bei der Operationalisierung der Markenwerte geschildert (siehe Abschnitt B.2, S. 22 f.) entwickelte DHL drei zentrale Markenwerte „Personal Commitment“, „Proactive Solutions“ und „Local Strength Worldwide“. Die im Jahr 2006 entwickelten Markenwerte wurden seit dem mehrfach in Service und Attributen konkretisiert. Da die Mitar beiter ein zentraler Hebel zur Bildung der Marke DHL sind, wurden verschiedene Maßnahmen zur Förderung des Internal Branding ein geleitet: Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 105 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 105 • DHL Brand Book: Um ein konsistentes Kundenerlebnis zu schaffen, hat DHL die Richtlinien für alle Mitarbeiter operationalisiert. Das Leistungsversprechen der Marke wird anhand der zentralen Mar kenwerte in einem DHL Brand Book erläutert. Es ist Quelle für die zentralen Instrumente, Inhalte und der Markenwerte. Gleichzeitig werden die Attribute in konkrete Verhaltensweisen übersetzt. So wird zum Beispiel die Eigenschaft „Zuverlässigkeit“ durch mehr als vierzig verschiedene Verhaltensweisen operationalisiert, um ein konsistentes Kundenerlebnis zu schaffen. Zudem werden durch Kun dengeschichten Erlebnisse der Kunden mit DHL für die eigenen Mitarbeiter greifbar gemacht. • DHL Branding: Ergänzend zu den Verhaltensweisen schafft formale Stringenz eine starke Markenbildung für DHL. DHL kann auf eine breite visuelle Präsenz aufbauen. 275.000 Mitarbeiter in Uniformen, 250 Flugzeuge und 75.000 Fahrzeuge mit gelb rotem Branding schaf fen eine wahrnehmbare Präsenz in den weltweiten Märkten. • DHL Brand Trainings: DHL sucht kontinuierlich Mitarbeiter, die Initiative ergreifen und flexibel handeln. So durchlaufen Mitarbeiter spezielle Brand Training Sessions, die je nach Levels und Aufgabe Abbildung 46: DHL-Mitarbeiterkampagne „Beyond Your Expectations” Quelle: DHL Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 106 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter106 3.3 Handeln: Umsetzung des Markenversprechens in konkrete Maßnahmen Die Transformation vom Verständnis in das tatsächliche Handeln ist die wichtigste, aber auch herausforderndste Phase der internen Markenfüh rung. Motivierte Mitarbeiter sind die erforderliche Grundvoraussetzung, um das Markenversprechen einzulösen. Jedoch müssen Kunden das Mar kenversprechen auch konsistent in jedem Vorgang und jedem Customer Touchpoint erleben. Im dritten Schritt ist somit die Frage nach dem „Wie“ zu beantworten. 1) Mitarbeiter benötigen konkrete Hilfestellungen und Freiräume bei der Umsetzung des Markenversprechens. Alle Mitarbeiter müssen das Markenversprechen wirkungsvoll im Alltag umsetzen können. Hierzu benötigen sie konkrete Handlungsleit linien, Best Practices oder Freiheitsgrade. Gleichzeitig müssen Mitarbeiter an fangen, selbstständig neue Ideen für Maßnahmen und Verhaltensweisen spezifisch ausgerichtet von 15 Minuten, 60 Minuten bis hin zu ganz tägigen Sessions. • DHL Kampagnen mit Mitarbeitern: In der globalen Markenkampagne der DHL wurden im Jahr 2006 die Mitarbeiter in den Mittelpunkt gerückt. Nach der erfolgreichen Markenkampagne im Jahr 2006 mit dem Highlight „Mission: Impossible III“ warb DHL 2007 erneut für die Grundwerte der Marke DHL. Unter dem Motto „We are the brand“ standen erneut die Mitarbeiter im Mittelpunkt der weltweiten DHL Markenkampagne. Die Kampagne setzte bewusst auf enga gierte DHL Mitarbeiter und spannende Kundenbeispiele, die intern motivierend und extern vertrauensbildend wirken. Die Kampagne besteht aus Printanzeigen, einem TV Spot, Bandenwerbung für die Formel 1 Rennen und Online Werbung. Ergebnis: Bereits kurz nach dem Start der Kampagne zeigte sich, dass die Idee, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, bei allen Zielgruppen auf große Akzeptanz stieß. Nach der erfolgreichen Markenkampagne im Jahr 2006 mit dem Highlight „Mission: Impossible III“ wirbt DHL seit März 2007 erneut für die Grundwerte der Marke DHL. Unter dem Motto „We are the brand“ stehen dabei erneut die Mitarbeiter im Mittelpunkt der weltweiten DHL Markenkampagne (Abbildung 46). Quelle: Giehl/LePla 2012 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 107 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 107 zu entwickeln. Dies ist ein permanenter Prozess, der durch die unmit telbare Führung, aber auch durch Prozesse und Strukturen unterstützt werden sollte. 2) Interne Markenführung fokussiert nicht allein den Mitarbeiter. Das Marken versprechen muss alle Funktionen sowie Prozesse und Strukturen durchziehen. Ohne Unterstützung von nachgelagerten Prozessen und Strukturen bleiben Anstrengungen von Mitarbeitern wirkungslos oder können sogar zur Demotivation führen. Daher müssen Initiativen der internen Markenführung auch die Prozesse und Strukturen markenspezifisch auf den Prüfstand stellen, um damit die Voraussetzungen zu schaffen, dass Mitarbeiter die Markenwerte in ihrem täglichen Handeln auch umsetzen können. Als z. B. der Schweizer Finanzdienstleister UBS alle Marken unter ei ner Dachmarke konsolidierte und sich mit dem neuen Slogan „You & Us“ verstärkt auf den Kunden ausrichtete, wurden auch die internen Prozesse stark verändert. So wurde z. B. ein vierstufiger Prozess für Kundengespräche etabliert, um die Einlösung des Markenversprechens sicherzustellen. Hierbei ging es vor allem darum, das „Zuhören“ aktiv zu verstärken. In dem vierstufigen Prozess wurde deshalb dem ersten Schritt, der Ermittlung von Kundenbedürfnissen, sowie dem letzten Schritt, der Ergebnisanalyse und dem Anstoß für Neues, mehr Zeit eingeräumt im Vergleich zu Stufe  2 (Empfehlung) und Stufe  3 (Ent scheidungsfindung). Dementsprechend ist die Implementierung des Markenversprechens im gesamten Geschäftsmodell sicherzustellen. So müssen auch Funktionsbereiche außerhalb des Marketings wie z. B. Pro duktentwicklung, Supply Chain, Kundenservice bis hin zum Vertrieb das Markenversprechen stützen. Um das Markenversprechen in konkrete Maßnahmen umzusetzen, haben sich verschiedene Instrumente und Methoden als erfolgreich erwiesen, die im Nachfolgenden kurz vorgestellt werden: Implementierungsplan: Im Mittelpunkt der Umsetzung des Markenverpre chens in konkrete Maßnahmen stehen die Initiativen, die im Rahmen des Brand Engagement Prozesses vorangetrieben werden sollen. Diese können zu Beginn des Programms Top Down grob definiert werden und entlang der Implementierungsphase durch Mitarbeiter weiter konkretisiert werden. Im Rahmen der Initiativenentwicklung haben sich funktionsübergreifende Teams als wirkungsvoll erwiesen, da hierdurch auch die Verknüpfung ver schiedener Funktionen offensichtlich wird. Andernfalls entwickeln sich die Initiativen als Siloprojekte ohne inhaltliche Verknüpfung. 1) Ideenentwicklung: Sind Markenwerte und Leistunsversprechen be kannt, können im Rahmen von funktionsübergreifenden Workshops Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 108 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter108 neue Ideen generiert werden. Hierbei sind Kreativitätstechniken und Best Practices aus anderen Industrien am besten geeignet, um Hilfestel lungen und Inspiration zu geben. 2) Priorisierung der Ideen und Aggregation zu Initiativen: Nach der Gene rierung einer Vielzahl von Ideen sind diese zu priorisieren und in kon krete Initiativen zu überführen. Konkrete Verantwortlichkeiten, Zeitho rizonte und Erfolgsgrößen zur Beeinflussung der Customer Experience sind zu definieren. 3) Entwicklung eines Implementierungsplans: Schließlich sind die Initia tiven im Rahmen des Brand Engagement Programms nach Vollstän digkeit sowie Verbesserungspotenzial (Kosten /Nutzen Relation) sowie benötigten Ressourcen (Budget, Pers onal, Zeit) zu bewerten. Klare Zielsetzungen und konkrete Verhaltensstandards: Um Mitarbeiter mit einer Initiative zu erreichen, müssen klare Ziele und konkret umsetzbare Verhaltensstandards gegeben werden. Im Jahr 2007 hat DHL im Rahmen der Neuausrichtung der Marke das Programm „First Choice“ ins Leben gerufen. „First Choice“ ist hierbei weniger Initiative, sondern vielmehr eine Philosophie. Jeder der 475.000 Mitarbeiter soll weltweit in der Lage sein, bestmöglichen Service zu bieten und hierdurch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Hierdurch wird das organische Wachstum des Kerngeschäfts gestärkt. Ein Ziel, welches sich neben der Kundengewinnung auch in wirt schaftlichem Erfolg äußert. Um dieses zu erreichen, hat das Programm verschiedene Initiativen zur Prozesseffizienz und Kundenzufriedenheit gestartet. Zudem wurden die Mitarbeiter in einer ersten Welle kommu nikativ involviert („What is First Choice?“). In der zweiten Welle wurden einfache und konkrete Handlungshilfen zur Umsetzung gegeben („How do we become our customers‘ First Choice? By getting it right first time“). Abbildung 47: Flyer von DHL First Choice Quelle: DHL Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 109 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 109 Empowerment : Mitarbeiter benötigen zur selbstständigen und motivierten Umsetzung von Markenwerten in ihrem Bereich auch entsprechende Frei heitsgrade. Inwieweit diese ausgestaltet sind, hängt von der Branche, dem Geschäftsmodell, der Unternehmenskultur und den Prozessen ab. Je nach Aufgabengebiet sind nur unterschiedliche Freiheitsgrade zu geben. Tätig keiten mit hoch standardisierten Aufgabenfeldern und Routine Tätigkeiten eignen sich kaum für Empowerment. Schließlich kann dies auch überfor dern, wenn der Orientierungsrahmen nicht klar und eindeutig ist. Hier ist die Effizienz gefragt. Im Fall komplexer Tätigkeiten mit schlechter Planbarkeit und individueller Reaktionsfähigkeit hingegen ist Empower ment ein wirkungsvolles Instrument. Denn gerade hier entfaltet sich bei mehr Verantwortung am stärksten der gewünschte Effekt, dass Mitar beiter selbstständig im Sinne der Marke agieren können. Tatsächlich ist festzustellen, dass Mitarbeiter mit erweiterten Entscheidungsbefugnissen schneller auf Kunden reagieren und bessere Ideen für den Service entwi ckeln. Mitarbeiter müssen die entsprechende Kompetenz entwickeln, mit der Entscheidungsfreiheit auch sinnvoll umzugehen. Warm Welcome Anticipation and Compliance with Guest Needs Fond Farewell Employee Senses Guest Wish or Need Employee Breaks away from Routine Duties Employee Breaks away from Routine Duties Determine Guest Reaction Document the Incident Employee returns to Routine Duties Guest Memory System Escalate the Complaint If satisfied If dissatisfied Th re e St ep s of S er vi ce 1 2 3 Abbildung 48: Empowerment-Prozess bei Ritz Carlton Quelle: Ritz Carlton 2012 Bei Ritz Carlton ist der Empowerment Prozess aufwändig im Rahmen des Trainingsprogramms „The Gold Standard“ institutionalisiert. Mitarbeiter werden pro Jahr ca. 120 Stunden in diesem Programm trainiert, um die zentralen Servicestandards und werte zu verinnerlichen. Unter dem Motto „We are Ladies and Gentleman serving Ladies and Gentleman“ wird die Philosophie von Ritz Carlton vermittelt. Neben einem Mitarbeiterverspre chen wird auch das Leistungsversprechen an die Kunden klar definiert. Der Umgang im Service wird anhand von 12 Servicewerten definiert und soll den Mitarbeitern eine Handlungsorientierung geben. „Servicewert Nr. 3“ im aktuellen Mitarbeiter Guide von Ritz Carlton lautet dementspre Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 110 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter110 chend: „Ich bin dazu ermächtigt, einzigartige, unvergessliche und persön liche Erlebnisse für unsere Gäste zu kreieren.“ Dies klingt zunächst einmal gut, ist in der Realität jedoch nicht ganz einfach und erfordert viel Finger spitzengefühl in der jeweiligen Situation. Anstatt die Service Standards stur auswendig zu lernen, werden diese Service Werte in Rollenspielen trainiert. Ein Fehler eines Mitarbeiters fällt nicht auf diesen allein zurück, sondern immer auf das gesamte Unternehmen. Wie die persönlichen Er lebnisse geschaffen werden können, zeigt die folgende Anekdote aus dem Ritz Carlton in San Francisco: So fand z. B. eine Mitarbeiterin im Ritz Carlton Hotel ein kleines Mädchen weinend in der Hotellobby vor. Auf ihre Nach frage hin gab das Mädchen von sich, dass es einen Zahn verloren hätte. Es weinte, weil sie den Zahn nicht zu Hause unter ihr Kopfkissen legen und die „Zahnfee“ sie nicht finden könne. Ohne weiter nachzufragen, ermutigte die Mitarbeiterin das Mädchen, den Zahn diese Nacht unter ihr Kopfkissen zu legen, da die „Zahnfee“ auch im Ritz Carlton immer ihre Runden dre he. Mit ein wenig Recherche und der Hilfe des Zimmerservice gelang es dann, ein kleines Geschenk für den nächsten Morgen von der „Zahnfee“ zu arrangieren, um den Gästen ein einzigartig es Erlebnis zu verschaffen. Abbildung 49: Golden Standards von Ritz Carlton Quelle: Ritz Carlton Mystik Emotionale Bindung Funktionalität Die Drei Stufen der Dienstleistung Das Mitarbeiterversprechen SERVICEWERTE „ICH BIN STOLZ DARAUF, RITZ-CARLTON ZU SEIN.“ 1. Eine herzliche und aufrichtige Begrüßung. Sprechen Sie den Gast mit seinem Namen an. Die Damen und Herren von Ritz-Carlton sind das wichtigste Element in unserer Verp¦ichtung zu perfektem Service für unsere Gäste. Bei Ritz-Carlton ist das aufrichtige Bemühen um das Wohlergehen unserer Gäste unser oberstes Gebot. Wir sichern unseren Gästen ein Höchstmaß an persönlichem Service und Annehmlichkeiten zu. Stets genießen unsere Gäste ein herzliches, entspanntes und gep¦egtes Ambiente. Das Erlebnis Ritz-Carlton belebt die Sinne, vermittelt Wohlbehagen und erfüllt selbst die unausgesprochenen Wünsche und Bedürfnisse unserer Gäste. 1. Ich baue starke Beziehungen auf und schaffe damit Ritz-Carlton- Gäste für ein ganzes Leben. Credo Durch die Anwendung der Prinzipien Vertrauen, Ehrlichkeit, Respekt, Integrität und Engagement fördern und maximieren wir Begabungen zum Wohle des Einzelnen und des Unternehmens. Ritz-Carlton fördert ein Arbeitsumfeld, in dem Vielfalt geschätzt, Lebensqualität erhöht, individuelles Streben erfüllt und die Ritz-Carlton Mystik verstärkt wird. 2. Vorwegnahme und Erfüllung aller Gästewünsche. 3. Wünschen Sie dem Gast ein herzliches „Auf Wiedersehen“ und sprechen Sie ihn mit seinem Namen an. “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” Motto 2. Ich reagiere stets auf die ausgesprochenen und unausgesprochenen Wünsche und Bedürfnisse unserer Gäste 3. Ich bin dazu ermächtigt, einzigartige, unvergessliche und persönliche Erlebnisse für unsere Gäste zu kreieren. 4. Ich verstehe meine Rolle beim Erreichen der Schlüsselerfolgsfaktoren, lebe die gemeinnützigen Community Footprints und kreiere Ritz-Carlton Mystique. 8. Ich habe die Möglichkeit, beständig zu lernen und mich weiterzubilden. 10. Ich bin stolz auf mein professionelles Erscheinungsbild, meine Ausdrucksweise und mein Verhalten. 9. Ich bin an der Planung der Arbeit beteiligt, die mich betrifft. 11. Ich schütze die Privatsphäre und die Sicherheit unserer Gäste, meiner Kollegen und die vertraulichen Informationen und Werte des Unternehmens. 12. Ich bin für kompromisslose Sauberkeit und ein unfallfreies Arbeitsumfeld verantwortlich. 5. Ich suche kontinuierlich nach Möglichkeiten, das „Erlebnis Ritz-Carlton“ neu zu de¸nieren und zu verbessern. 6. Ich trage die Verantwortung für jegliche Anliegen der Gäste und löse diese umgehend. 7. Ich schaffe ein Arbeitsumfeld, das teamorientiert und von lateralem Service geprägt ist, um den Bedürfnissen unserer Gäste und meiner Kollegen gerecht zu werden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 111 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 111 Jeder Mitarbeiter eines Ritz Carlton Hotels trägt z. B. permanent das Mar kencredo der Marke bei sich. In diesem Credo wird das Motto „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen“ weiter konkretisiert und in Gefühle und Emotionen übersetzt, die der Gast bei seinem Besuch erleben soll. So werden zum Beispiel die drei Stufen der Dienstleistung konkretisiert: 1) Eine herzliche und aufrichtige Begrüßung. Sprechen Sie den Gast mit seinem Namen an. 2) Vorwegnahme und Erfüllung aller Gästewünsche. 3) Wünschen Sie dem Gast ein herzliches „Auf Wiedersehen“ und sprechen Sie ihn mit seinem Namen an. So einfach diese drei Stufen auch klingen mögen, sie erfüllen vor allem den Zweck, das Erlebnis für die Kunden unvergesslich zu machen. Täglich werden die Mitarbeiter zu einem Meeting zusammengerufen, bei dem über einen Punkt auf der Karte gesprochen und festgelegt wird, was man dafür leisten kann. Allein durch die häufigen Berührungspunkte mit der Karte, die das Markencredo enthält, wird somit ein positiver Kontakt zu diesen Markenwerten initiiert. Gemeinsame Rituale & Regeln: Eine Marke, deren Mitarbeiter dieses Ziel erreicht hat, ist Walmart USA. Zahlreichen Mitarbeitern sind die zentralen Werte der Marke, die in verschiedenen Markenritualen zum Ausdruck kommen, in Fleisch und Blut übergegangen. Hierzu zählt z. B. die unter nehmensintern stark kommunizierte „Ten Foot Rule“. Diese Regel bringt die uneingeschränkte Kundenorientierung zum Ausdruck und besagt, dass Mitarbeiter, die sich einem Kunden bis auf zehn Fuß nähern, diesem in die Augen schauen müssen, ihn begrüßen und fragen, ob er Hilfe benötigt. Solche Verhaltensstandards wie auch der Walmart Cheer sind Artefakte der Markenkultur und halten diese am Leben. Der alltägliche Cheer erinnert die Mitarbeiter zudem an ihre kollektiv geteilten Werte und hebt die am Abbildung 50: Markenrituale bei Walmart Quelle: Walmart Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 112 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter112 Arbeitsplatz einzunehmende Identität der Walmart Kultur hervor. Aller dings ist gerade Walmart auch ein Mahnmal, weil dieses Vorgehen zwar in den USA wirkt, bei dem Markteintritt in Deutschland jedoch nicht die ge wünschte Wirkung erzielte. Demnach gilt es auch hierbei, kulturspezifische Besonderheiten zu beachten, um Akzeptanz bei Mitarbeitern zu erreichen. Sounding Boards durch Kunden oder Experten: Verschiedene Branchen hatten in den letzten Jahren verstärkt Kundenbeiräte installiert, um die Perspektive von ausgewählten Kunden bei Produktentwicklungen oder Ser viceleistungen zu optimieren. Während dies bei Stromanbietern und Ver kehrsbetrieben bereits stark etabliert war, haben sich insbesondere Finanz dienstleister nach der Finanzkrise verstärkt dieses Instruments bedient. So hat z. B. die Commerzbank einen 25 köpfigen Kundenbeirat etabliert, um schnelles Feedback und Reaktionen von Kundenseite zu Produkten und Prozessen zu erhalten. Die HypoVereinsbank nutzt ein Online Forum mit 650 Teilnehmern zum intensiven Austausch mit ihren Kunden. Einen ähnlichen Beirat – allerdings aus Fachexperten zusammengesetzt – hat die Marke Philips etabliert. Basierend auf dem Markenversprechen – Sense and Simplicity – hat Philips ein Simplicity Adivsory Board etabliert. Die fünf Mitglieder aus verschiedenen Ländern sind jeweils Fachexperten aus unterschiedlichen Lebensbereichen und sollen mit ihrer Erfahrung das Unternehmen auf dem Weg zu mehr Einfachheit begleiten. Dabei sollen sowohl der Kulturkreis als auch das Fachgebiet neue Impulse bringen. 3.4 Toolbox: Instrumente und Methoden der Internen Markenführung Die verschiedenen Instrumente zur Umsetzung der internen Markenfüh rung werden im Folgenden tabellarisch dargestellt und den zentralen Pro zessstufen Motivieren, Verstehen und Handeln zugeordnet. Zudem werden die Maßnahmen anhand ihrer Reichweite (wie viele Mitarbeiter können erreicht werden?), ihrem Effekt (wie wirkungsvoll ist die Maßnahme?) so wie der damit verbundenen Kosten (wie viele direkte und indirekte Kosten entstehen durch die Maßnahme?) bewertet. Methoden der Internen Markenführung Im Rahmen der Internen Markenführung können bei Workshops, Trainings und Schulungen verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Einige der wirkungsvollsten Methoden sind das Storytelling, Dialogbilder und Gamification. Diese stellen einen Ausschnitt des Methodenspektrums dar, welches bei internen Markenworkshops Anwendung finden kann. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 113 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 113 Instrument Kanal/Format Motivieren Verstehen Handeln Reichweite Effekt Kosten Einführungsveranstaltung Kick-Off Event, Einführungstag Geschäftsführung als Markenbotschafter E-Mail, Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Kaminabende, Geschäftsbericht, Hauptversammlung Brand Day Führungskräfte Veranstaltung, Vertriebstagung, Diskussionsforen, Offsites/Team-Events, Betriebsaus ug, Veranstaltungmit externen Spezialisten Interne Kommunikation/ Markenkampagnen Plakatkampagnen, Info-Terminal, Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Newsletter, Brand Movie/Song Corporate Design Architektur, Raumgestaltung, Mitarbeiterkleidung, Merchandising Markenakademie (physisch/virtuell) Trainings, Markenwelt für Historie und Werte Brand Handbook Booklet oder interaktives E-Book Brand Value Cards/ Brand Bible Booklet/Leporello Mitarbeiterwettbewerb/Markenspiele Intranet, E-Mail, Mitarbeiterzeitschrift, Kür der Gewinner in Event Verhaltensstandards, Sprachkodex Brand Handbook, Trainings, Interne Kommunikation Kundenbeirat/ Expertenbeirat Meeting einmal bis zweimal im Jahr; Arbeitsgruppen Markenbotschaftersystem Organisationale Verankerung(Teilzeit) Internal Brand Manager Organisationale Verankerung (Vollzeit) Internal Brand Council Organisationale Verankerung(Gremium) Verankerung von Brand KPI im Anreizsystem Zielvereinbarung/ Feedbackgespräch Abbildung 51: Instrumente der Internen Markenführung Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 114 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter114 Methode 1: Storytelling Stories existieren in jedem Unternehmen, auch wenn sie nicht immer vom Management erwünscht sind und kontrolliert werden können. Aktives Sto rytelling ermöglicht einen einfachen und emotionalen Zugang, um Mitarbei tern die zentralen Charakteristika sowie Stärken einer Marke zu vermitteln. Grounding Stories: Diese Stories können in der Kommunikation an Mitar beiter zu Beginn der internen Markenführung besonders wirksam werden. Z. B. wird man einem neuen Mitarbeiter bei DHL die Expertise in Logistik dienstleistungen rund um den Erdball anhand von Fakten erklären können. Aber ist es nicht spannender, einem neuen Mitarbeiter zu erzählen, dass die Marke DHL von den Namensgebern Adrian Dalsey, Larry Hillblom and Robert Lynn (D, H und L) gegründet wurde, die ihr erstes Geld mit der schnellen Lieferung von Schiffspapieren per Luftweg verdienten und dadurch den Reedereien Zeit und Geld sparten? Instruction Stories: In späteren Phasen kann das Storytelling auch da hingehend weiterentwickelt werden, um Mitarbeitern bestimmte Verhal tensnormen und Leitlinien zu erklären, durch welche die Markenwerte in Handlungen umgesetzt werden. Folgende Arten von Stories können unterschieden werden: 1) Schöpfergeschichten: Diese Stories rücken den Gründer des Unterneh mens ins Zentrum. Der Gründer, seine Werte und die Gründungsphase des Unternehmens sollen den Mitarbeitern die Werte, die Ausrichtung und die Ziele des Unternehmens vermitteln. Gute Beispiele sind die (fast legendären Gründerfiguren) Henry Ford, Robert Bosch und Bill Gates. Die Geschichten um Robert Bosch sind geradezu legendär. So fragte er einmal eine Mitarbeiterin im Unternehmen, was denn dort auf dem Boden liege. Die Mitarbeiterin war verwundert und antwortete „Eine Büroklammer.“ Robert Bosch hingegen antwortete: „Nein, mein Geld.“ Diese Antwort ist nicht so zu verstehen, dass es sich um einen schwäbischen Pfennigfuchser handelt, sondern dass jedes auch noch so unwichtige Detail im Unternehmen beachtet werden sollte. Und es geht um die Sorgfalt, von den kleinen Dingen bis zu den großen Würfen. 2) Markenstories: Markenstories übertragen die Identität einer Marke in eine plastische, nicht unbedingt realistische Geschichte, die vor allem in der externen Kommunikation benutzt wird. Das Motiv des Marlboro Mannes, dessen Story schon seit Jahrzehnten erfolgreich in der Werbung genutzt wird, lässt sich als Beispiel anführen. 3) Inspirierende Geschichten: Stories können auch Erfolge und Innovatio nen zum Thema haben. Die Stories sollen Mitarbeiter inspirieren und zur Nachahmung anregen. Ein Beispiel ist die ungewöhnliche Erfindung der Post it durch zwei 3M Wissenschaftler. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 115 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 115 4) Wiederauferstehungsgeschichten: Einige Geschichten handeln auch über überwundene Krisen oder über Phasen, in denen das Unternehmen akut bedroht war. Z. B. wurde BMW 1959 fast von Daimler Benz übernommen und konnte nur aufgrund des Engagements der Familie Quandt selbst ständig bleiben. Eine gutes Storytelling muss (a) einen direkten Bezug zur Marke, (b) zu einer kritischen Kundeninteraktion, (c) zu einem konkreten Mitarbeiterver halten sowie (d) ein Lernziel aufzeigen. Idealerweise soll das Storytelling aufzeigen, welches Verhalten des Mitarbeiters explizit eine kritische Situa tion löst und hierdurch das differenzierende Markenversprechen einlöst. Storytelling bietet den entscheidenden Vorteil, dass abstrakte Zusammen hänge in konkreten Situationen veranschaulicht werden. Zentrale Marken charakteristika und handlungsleitende Normen lassen sich einfach merken. Durch die hohe Weiterverbreitung dieser Geschichten entsteht allerdings auch die potenzielle Gefahr der Verfälschung der Story sowie der Fehlin terpretation (Wentzel/Tomczak/Herrmann 2012). Die Post-it-Story: 1968 beschäftigte sich Spencer Silver von 3M mit der Entwicklung eines neuen Superklebers. Dieser sollte stärker als alle be kannten Klebstoffe werden. Das Ergebnis seiner Arbeit war allerdings nur eine klebrige und auf alle Flächen leicht aufklebbare Masse, die allerdings nicht trocknete und sich deshalb auch genauso leicht wieder ablösen ließ. Das einzige daraus zu entwickelnde Produkt war eine Art Pinnwand ohne Pins, die mit dem Klebstoff bestrichen wurde, sodass sich Zettel einfach hinkleben und wieder ablösen ließen. Wegen schlechter Verkaufszahlen wurde das Board vom Markt genommen, die Erfindung geriet in Vergessen heit. Jahre später ärgerte sich Art Fry, Mitglied eines Kirchenchors und ein Kollege von Silver, darüber, dass ihm seine Lesezeichen im Stehen ständig aus den Notenheften herausfielen. Dies erinnerte ihn an die Erfindung seines Kollegen. Er trug eine Probe des Klebers aus dem Labor auf kleine Zettel auf und testete dies gleich am nächsten Sonntag in der Kirche. Und tatsächlich hafteten seine Lesezeichen zuverlässig, ließen sich aber dennoch leicht lösen, ohne dass die Notenblätter zerstört wurden. Die Post its waren erfunden (Wentzel/Tomczak/Herrmann 2012, S. 408). Methode 2: Dialogbilder Dialogbilder sind eine Methodik der internen Kommunikation (Weber 2003, S. 295). Dialogbilder sind 1x2 Meter große Poster, die komplexe Realitäten eines Unternehmens mit Hilfe von Fakten und Bildern visualisieren. Hier bei wird versucht, den Mitarbeitern komplexe Sachverhalte zu vermitteln und die Interaktion zwischen den Mitarbeitern zu stimulieren. Während traditionelle Methoden eine Thematik sequenziell behandeln, vernetzen Dialogbilder einzelne Ausschnitte der Wirklichkeit mit Grafiken, Statisti ken und Tabellen. Der Fokus liegt auf dem Gesamtbild und der Entstehung Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 116 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter116 eines Wir Gefühls. Hierfür ist es essenziell, dass Dialogbilder nicht einfach verteilt, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutiert und aufgear beitet werden. Dialogbilder sind nicht einseitig und vermitteln Top Down Meinungen oder Dogmen. Bei der Deutschen Lufthansa AG werden Dialogbilder kontinuierlich in der internen Kommunikation genutzt. Mitarbeiterbefragungen hatten zu vor ergeben, dass sich rund 80 Prozent der Mitarbeiter schlecht über die Hintergründe von Entscheidungen im Unternehmen informiert fühlten. Zudem bemängelten 74 Prozent, das sie sich nicht ausreichend für unter nehmerische Entscheidungen einbringen konnten. Die Dialogbilder sollten die bereichs und hierarchieübergreifende Kommunikation bei Lufthansa Passage Airline fördern. • Erarbeitung von Dialogbildern: Die Dialogbilder wurden in einem Bot tom Up Prozess entwickelt, die in bereichsübergreifenden Mitarbeiter Fokusgruppen erstellt wurden. Mitarbeiter mit Kundenkontakt wurden eingebunden, um die Realität so gut wie möglich einzubinden. Die Ab stimmung mit den Mitarbeitern hatte sich positiv auf die Glaubwürdig keit und Akzeptanz ausgewirkt. Anschließend wurden die Dialogbilder in Workshops mit über 6.000 Mitarbeitern gemeinsam diskutiert. Dieser Prozess dauerte über neun Monate. • Workshops mit Dialogbildern: Für einen Dialogbild Workshop treffen sich an einem ganzen Tag acht bis zwölf Mitarbeiter mit einem Modera tor. Der Moderator stellt dabei Strukturfragen um die vernetzten Inhalte. Der Moderator betreut vorrangig den Prozess, ist jedoch nicht für Inhalte auf den Bildern verantwortlich. Er ist nicht Trainer und gestaltet auch nicht aktiv die Diskussion. Er vermittelt die Ziele und den Prozess des Workshops, motiviert, achtet auf die Zeit und gleicht die Gesprächsantei le aller Teilnehmer aus. Er stellt nur Fragen, gibt jedoch keine Antworten. Dialogkarten bieten Zusatzinformationen und fördern die Interaktion. Im Durchschnitt dauert ein Workshop mit vier Dialogbildern etwa einen Tag. Pro Bild werden ungefähr 1,5 Stunden benötigt. Nach der Fertigstel lung jedes Bildes findet eine einstündige Feedbackrunde statt. Die Dialogbilder werden zum Beispiel für die Serviceschulungen des Kabi nenpersonals der Lufthansa Passage genutzt. So bilden vier verschiedene Dialogbilder die unterschiedlichen Bereiche der Lufthansa ab. Serviceer wartungen, Abläufe vor und nach dem Flug und kritische Momente für den Kunden werden Schritt für Schritt diskutiert und thematisiert (Weber 2003). Methode 3: Gamification als wirkungsvolle Methode Bei der Arbeit wie im täglichen Leben soll Lernen Spaß machen. Um dies zu erreichen, werden auch in Unternehmen Spiele und spielerische Ansätze gewählt, um Markenwissen zu vermitteln. Egal auf welcher Unterneh Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 117 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 117 mensebene, Spaß bei der Arbeit ist ein essentieller Faktor der Unterneh menskultur. Insbesondere bei stark routinierten Aufgaben bieten sie den Arbeitnehmern eine kurzzeitige Abwechslung. Die Wahrnehmung der Kunden, dass die Mitarbeiter Spaß bei ihrer Arbeit haben, beeinflusst auch dessen Markenbild positiv. Unternehmen wie Google oder Pixar ermuti gen ihre Mitarbeiter, zwischendurch einen freien Kopf durch Tischtennis, Pinball oder Videospiele zu bekommen. Eine Grundvoraussetzung für Spaß ist jedoch, dass dieser freiwillig und authentisch ist. Leider arten Unternehmensspiele und veranstaltungen oft in „Mandatory Fun“ aus. Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie teilnehmen und augenscheinlich Spaß haben müssen, um ihren Vorgesetzten zu signalisieren, dass sie sich in ihrem Unternehmen einbringen. Insbesondere wenn dies zu den Lasten der eigenen Zielvereinbarungen oder der Freizeit geht, kann eine verpflich Abbildung 53: Dialogbild am Beispiel Lufthansa 2 Quelle: Dialogbild.de/Lufthansa Abbildung 52: Dialogbild am Beispiel Lufthansa 1 Quelle: Dialogbild.de/Lufthansa Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 118 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter118 tende Teilnahme zu Frustrationen seitens der Mitarbeiter führen und somit kontraproduktiv wirken. Ein guter Weg, um die negativen Wirkungen des „Mandatory Fun“ zu vermeiden, ist es, die Planung der Veranstaltungen und Spiele schon in die Hände der Mitarbeiter zu geben. Wenn Mitarbeiter in die Ideen und Ausgestaltung mit eingebunden sind, steigt die Akzeptanz und Begeis terung. Einen zentralen Trend im Bereich der Mitarbeiterspiele stellt das „ Employification“ dar. Neben dem Testen von Wissen, stehen hier Inter aktivität und Spaß im Mittelpunkt. Darüber hinaus bietet Gamification die Möglichkeit, kostengünstig eine Vielzahl von Mitarbeitern an unter schiedlichen Standorten und sogar Kontinenten zu integrieren und auf eine gemeinsame Sache einzuschwören. Unternehmen wie CapGemini und Deloitte haben erfolgreich Gamification im Unternehmen implementiert. Frank Farall von Deloitte Digital merkt hierzu an: „If you can gamify the process, you are rewarding the behavior and it‘s like a dopamine release in the brain. Humans like a game.” (Broussell L. 2013). CapGemini beschäftigt weltweit über 120.000 Mitarbeiter. Um über alle Kontaktpunkte hinweg einheitlich aufzutreten und wahrgenommen zu werden, ist es daher essentiell, alle Mitarbeiter auf ein gemeinsames Mar kenverständnis einzuschwören. Um dies zu erreichen, hat CapGemini einen Brand Day ins Leben gerufen. Anstelle einer externen Veranstaltung wurden die Mitarbeiter gebeten, sich auf einer Intranetseite einzuloggen Abbildung 54: Markenspiele am Beispiel Audi Quelle: Audi 2012 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 119 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 119 und an einem Markenquiz teilzunehmen. Durch richtige Antworten konnte jeder Mitarbeiter Punkte sammeln. Um die Punktzahl weiter zu steigern, konnten Kollegen eingeladen werden oder persönliche Erfahrungen mit CapGemini zu schildern (CapGemini 2013). Um bei den Mitarbeitern rasche Umsetzungserfolge zu erzielen erweist sich z. B. auch die Kartentechnik als geeignetes Mittel. Die Mitarbeiter be kommen bei dieser Technik verschiedene Karten mit bildlich dargestellten Situationen gezeigt und müssen entsprechend der Markenwerte auf diese Situation reagieren. Um intensivere Lernprozesse seitens der Mitarbeiter zu initiieren und eine dauerhafte Umsetzung der Inhalte sicherzustellen, sollten darüber hinaus Schulungsmaßnahmen institutionalisiert werden, die eine tiefere gedankliche Durchdringung der Aufgabenstellung sowie der Verhaltensweisen erforderlich machen. 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren Die interne Markenführung ist insbesondere für solche Bereiche von hoher Bedeutung, die Customer Touchpoints bilden, gestalten oder beeinflussen. Daher stellen Produktentwicklung, Vertrieb und Kundenservice in den meisten Unternehmen neuralgische Punkte für die interne Markenführung dar. 4.1 Markenorientierte Umsetzung in Produkt entwicklung und - design Insbesondere F&E oder Produktentwicklung hängen stärker mit der Mar kenführung zusammen als die meisten glauben. Wie Dr. Alfred Oberholz, Vorstand von Evonik Industries formulierte, behandelt die Forschung die Umwandlung von Geld in Wissen und die Entwicklung von Innovationen die Umwandlung von Wissen in Geld. F&E ist daher frühzeitig gefordert, vermarktbare Konzepte zu liefern. Die Produktentwicklung prägt somit maßgeblich das Gesicht und die Innovationskraft einer Marke. Umgekehrt prägt jedoch auch die Marke den Fokus der F&E Aktivitäten. Daher ist es von herausragender Bedeutung, dass Entwickler ihre Marke und die Kern werte als Wachstumsplattform verstehen. Denn häufig denken Entwickler nur in Produkten und nicht in den Werten und der Vision einer Marke. Gerade dies eröffnet jedoch neue Interpreta tionsperspektiven. Zum Beispiel denken viele Menschen bei der Marke Nintendo, dass der Spielehersteller seit knapp 20 bis 30 Jahren existiert und 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.