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2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 87 - 96

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_87

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 78 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter78 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen Zu Beginn eines Brand Engagement Prozesses ist zu bestimmen, in welcher Phase welche interne Zielgruppe für eine Aktivierung der Marke besonders involviert werden soll. Abbildung 36 gibt hierzu illustrativ einen Überblick über die verschiedenen Phasen hinweg. Im Folgenden werden vier zentrale Zielgruppen unterschieden sowie deren zeitliches Involvement beschrieben: 1) In vielen Unternehmen ist die Geschäftsführung oftmals der Initiator einer stärkeren Markenorientierung. Jochen Zeitz bei Puma, Wolfgang Reitzle bei Linde oder Jürgen Hambrecht bei der BASF waren einige prominente Vorstandsvorsitzende, die für ein stärkeres Markenbewusst 2. Zielgruppen der internen Markenfüh rung bestimmen rungsleistung stärker positiv mit der Marke Zurich in Verbindung gebracht. Durch die neu gestaltete Kommunikation der Call Center Mitarbeiter sowie den verbesserten Follow up Prozess konnte im Pilotprojekt „ETB in Service Centers“ die Kundenzufriedenheit um 10  Prozent gesteigert werden. Durch das „ETB in Underwriting“ konnte ein deutlich verbessertes Verständnis bei den Vertriebsmit arbeitern für die Marke und die Services von Zurich erzielt werden. Hierdurch ist es gelungen, die Zahl der angeforderten Angebote signifikant zu steigern. Das Pilotprojekt „ETB in Zurich Events“ hat zur konsistenten Umsetzung der Marke in der Organisation, Ästhe tik und Inhalten geführt, wodurch die Marke zu 60 Prozent besser und klarer wahrgenommen wurde. Zudem konnten die Entwick lungskosten für Material auf ein Drittel des ursprünglichen Niveaus gesenkt werden. 3) Ausblick: Ausweitung des Brand Engagement-Programms auf die gesamte Organisation Die Pilotprojekte konnten wichtige Akzente setzen und nachweisbare Erfolge verbuchen. Im nächsten Schritt sollte daher ein breiterer kultureller Wandel anhand eines Geschäfts segments in einem Land konzentriert werden. Entlang spezifischer Kundengruppen innerhalb eines Geschäftssegments sollten wei terhin Projekte ausgerichtet werden. Hierdurch wird ein zentraler Projektsponsor und Gesamtverantwortlicher alle Vorschläge evalu ieren, genehmigen und in der Umsetzung vorantreiben. Stärkere Pa rallelisierung der Teilprojekte und Integration in bestehende Projekte sollte die breitere Aufstellung des „Embedding the Brand“ schaffen. Quellen: Grom/Seidl 2012, S. 183–192 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 79 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen 79 sein stehen. Insbesondere für den Beginn eines Brand Engagement Programms ist die Unterstützung der Geschäftsführung erfolgskritisch. 2) Das mittlere Management ist eine besonders erfolgskritische Zielgruppe, da diese auf der einen Seite einem Wandel äußerst kritisch gegenüber stehen können. Auf der anderen Seite können mittel bis langfristig persönliche Netzwerke und fachliche Kompetenzbereiche maßgeblich als Katalysator für die interne Verankerung der Markenorientierung dienen. 3) Hauptzielgruppe ist mittel bis langfristig vor allem die Mitarbeiter mit Einfluss auf das Markenerlebnis. Dies sind zum Beispiel Marketing, Vertrieb und Service, aber auch technische Bereiche wie Produktent wicklung oder Qualitätsmanagement. Darüber hinaus müssen hierbei auch externe Mitarbeiter berücksichtigt werden, die als Sprachrohr einer Marke dienen können. Sie sind täglich für die Erfüllung des Markener lebnisses im direkten Kontakt mit den Kunden verantwortlich. Entspre chend ist es hier sinnvoll, zwischen sogenannten „handshakern“ und „enablern“ zu differenzieren. Handshaker haben unmittelbare Kun denkontakte, sei es als Kundenberater, Servicemitarbeiter oder an der Telefonhotline. Enabler hingegen beeinflussen aktiv Maßnahmen, die Auswirkungen auf Kundenkontakte haben. Typischerweise sind dies Marketingverantwortliche, die Kommunikationsmaterialien entwickeln, aber auch Designer oder Manager, die für die Vertriebs und Service steuerung zuständig sind. Schließlich müssen diese z. B. hinreichend Servicekräfte zur Verfügung stellen, um ein Serviceversprechen einlösen zu können. Aspire Assess Architect Act Advance Geschäftsführung alle Mitarbeiter 0-2 Monate Mitarbeiter mit Einfluss auf Markenerlebnis Führungskräfte 1 2 3 4 5 2-4 Monate 2-4 Monate 6-12 Monate Daueraufgabe Abbildung 36: Prozess zur internen Markenführung Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 80 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter80 4) Schließlich ist auch die breite Masse an Mitarbeitern frühzeitig zu invol vieren und über die Bedeutung der Marke im Allgemeinen zu informie ren. Vor allem jedoch sollten sie verstehen, wofür die eigene Marke steht und was die Kernwerte bedeuten. Zwar haben Bereiche wie Produktion, Beschaffung, IT oder Controlling keinen direkten Kundenkontakt, aller dings arbeiten sie tagtäglich an Themen und treffen Entscheidungen, die auch indirekt das Markenerlebnis beeinflussen. Die Markenpositionie rung beeinflusst dementsprechend alle einzelnen Stufen der Wertschöp fungskette in einem Unternehmen. 2.1 Geschäftsleitung/Top Management als interne Zielgruppe Wie zuvor geschildert, kommt der Geschäftsführung bzw. dem Top Ma nagement eine erfolgskritische Bedeutung während eines Brand Engage ment Prozesses zu. So erfüllen die höchsten Führungskräfte verschiedene Funktionen, um Mitarbeiter zu markenorientiertem Denken und Handeln zu motivieren: Offizieller Initiator für die interne Markenführung: Das innengerichtete Markenmanagement sollte auf höchster Hierarchieebene in der Organisa tion beginnen und zunächst den CEO bzw. die Geschäftsführung von der Relevanz der Marke und des Identitätskonzepts überzeugen. Initiativen für die interne Markenführung müssen von der Vorstandsebene verstan den, unterstützt und aktiv durch das Commitment der Geschäftsleitung demonstriert werden. Erst wenn dies gelingt, gewinnt die interne Mar kenführung bei den nachgelagerten Führungsebenen und Mitarbeitern ausreichend Durchsetzungskraft (Tosti/Stotz 2001, S. 31). Rollenvorbild für die Mitarbeiter: Vorstände oder Inhaber in Unternehmen sind zentrale Leit und Identifikationsfiguren. Eine internationale Befra gung von 365 Führungskräften ergab, dass das Verhalten des CEO die Haupttriebfeder für die Entscheidungen im Sinne der Markenwerte sind (Ehren 2005). Dementsprechend nehmen Mitarbeiter innengerichtete Mar kenmanagementaktivitäten nur dann ernst, wenn Worte und Taten des CEO und der Geschäftsführung diese auch unterstreichen. Ihre Handlungen beeinflussen nachhaltig die Glaubwürdigkeit, Dringlichkeit und Relevanz einer Marke nach innen und außen. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Beiersdorf, Rolf Kunisch, demonstrierte seine Verbundenheit zur Mar ke, indem er die Nähe zu seinen Mitarbeitern suchte. Er suchte das persön liche Gespräch, um die Hintergründe für ihr Tun zu erfragen, bezog die Mitarbeiter somit in den internen Markenprozess ein und lebte gleichzeitig die Marke authentisch vor. Als der Erstautor ihn in einem Gespräch fragte, wie er die Marke Nivea stringent führe, erwiderte er: „Ich halte bestimmt mehr als 200 Vorträge intern in unterschiedlichen Ländern und Business Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 81 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen 81 Units und zeige immer an Beispielen: Das ist Nivea und das ist Nivea nicht.“ Bob Greenberg, Senior Vice President of Marketing von Panasonic, bringt dies auf den Punkt: “It all starts with your CEO” (Davis/Dunn 2002, S. 249). Die imagebildende Funktion nach außen beeinflusst gleichzeitig die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Marke. Zudem vermitteln Vorstände nach innen die zentralen Werte einer Marke. So lebt Richard Branson durch seinen Lebensstil die Virgin Werte seinen Mitarbeitern vor und füllt durch seine Vorbildfunktion die Marke mit Leben. Allerdings ist nicht jeder Ge schäftsführer ein Richard Branson und muss es auch nicht sein. Commitment zeigen: Der CEO von Microsoft, Steve Ballmer zeigt die starke emotionale Bindung zur Marke durch seine ausdrucksvollen „Ansprachen“. Sein Verhalten signalisiert klar den Enthusiasmus, den er für die Marke be sitzt. Seine Bühnenvideos, die den Enthusiasmus und die Verausgabung für die Marke zeigen, die in der Liebeserklärung „I love this company“ enden, sind legendär und auf Youtube heiß begehrt. This organization is known for… Leaders at this organization are known for… Wal-Mart FedEx Lexus Procter & Gamble McKinsey Boeing Apple PepsiCo Always low prices Absolutely, positively, doing whatever it takes Pursuit of perfection Brands you know and trust Being a CEO‘s trusted adviser People working together as a global enterprise for aerospace leadership Innovation and design Appealing to the younger generation Managing costs efficiently, getting things done on time Managing logistics, meeting deadlines, solving problems quickly Managing quality processes (lean manufacturing and design, Six Sigma) for continous improvement Developing consumer insights, precisely targeted marketing, product innovation Leading teams that deconstruct business problems, synthesize data, and develop solutions Solving global problems, working as teams, possessing technical excellence in aerospace Creating new products and services that break the industry norms Building the next generation of talent Abbildung 37: Markenwerte bestimmen die Kompetenzen von Führungskräften Quelle: Ulrich Smallwood 2007 Symbolische Handlungen durch die Geschäftsführung: Symbolische Hand lungen im Sinne der Marke schaffen ein einheitliches Grundverständnis bei den Mitarbeitern und fördern die nachhaltige Identifikation mit einer Marke. Ein Beispiel hierfür liefert der ehemalige Vorstandsvorsitzende der BASF AG, Dr. Jürgen Hambrecht. Er lebte die Marke vor, indem er die Mar kenwerte in seinen Vorträgen unterstrich und durch Symbole, wie z. B. das stetige Tragen eines BASF Markenpins, zu jeder Zeit sein Commitment klar demonstrierte (Ruess 2005, S. 68). Zudem machte er sich weltweit Notizen, wenn seiner Meinung nach etwas nicht zur Marke passte, fragte nach dem Verantwortlichen und gab diesem seine Hinweise. Von der Notiz wurde Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 82 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter82 eine Kopie gemacht, die im Schreibtisch landete und die er nach einer bestimmten Zeit wieder hervorgeholte, um dem Vorgang nachzugehen. Konsequenter geht es kaum. Das Verhalten eines Geschäftsführers im Sin ne der Marke ist somit ein zentraler Erfolgsfaktor zur Erzeugung positiver Einstellungen und Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern. Wenn Michael Diekmann, CEO der Allianz Group, die Devise ausgibt, dass die Allianz hält, was sie verspricht, trägt diese Aussage aufgrund seiner Vorbildfunk tion dazu bei, dass die Mitarbeiter ihm nacheifern und das Markenverspre chen stützen (Zeplin 2006, S. 124). Rolle in der Öffentlichkeit: Ein Vorstandsvorsitzender steht für die Marke und prägt sie maßgeblich in der öffentlichen Wahrnehmung. Nach außen dient die Geschäftsführung gegenüber einer Vielzahl an Anspruchsgruppen als Sprachrohr für das Markenversprechen, wie Claus Hipp für die Qualität der Babynahrung. Sie prägt somit nachhaltig das Markenbild in der Öffent lichkeit. So wirbt der Textilunternehmer Wolfgang Grupp medienwirksam in TV Spots und Interviews für die Produkte seiner Marke Trigema und vermittelt glaubwürdig die Werte seines Unternehmens. Genauso steht Ernst Prost, Geschäftsführer von Liqui Moly, für die Marke in TV Spots ein und konnte hierdurch die beste Motorenölmarke in Deutschland etablieren. Geschäftsführung muss markenorientiertes Verhalten einfordern: Die Füh rung muss hierbei klar das Markenversprechen stützen und entsprechend die Schwerpunkte setzen. Gleichzeitig muss das Top Management auch entsprechend einen Beitrag bei Führungskräften und Mitarbeitern einfor dern. David Farr, dem CEO von Emerson, stellt den Führungskräften daher regelmäßig vier Fragen (Keller/Aiken 2000): 1) Wie machen Sie einen Unterschied? (Test auf Alignment mit der Unternehmensstrategie), 2) An welcher Idee für Verbesserungen arbeiten Sie gerade? (Fokus auf kontinuierliche Verbesserung), 3) Wann haben Sie das letzte Coaching von ihrem Chef erhalten? (Betonung der persönlichen Weiterentwicklung) und 4) Wer ist unser Gegner? (Bedeutung von „One Emerson/no silos“ und Hervorhebung, dass der Wettbewerb der Feind ist und nicht ein anderes Unternehmen). 2.2 Führungskräfte als interne Zielgruppe Die erfolgreiche Verankerung der Marke beginnt im Denken und Handeln der Führungskräfte. Sie können ihren Mitarbeitern die Marke nur näher bringen, wenn sie diese selbst verinnerlicht haben und zum Vorbild für die Mitarbeiter werden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 83 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen 83 Viele Führungskräfte verstehen und unterschreiben das Zitat von Mahatma Ghandi „You must be the change you want to see in the world“. Bei inter nen Führungsmeetings oder Coachings gibt man dementsprechend häufig auch das Commitment ab, „die Veränderung“ zu sein und zu leben. In der Realität stellt man jedoch häufig fest, dass sich keine Veränderung im Unternehmen einstellt. Der Grund hierfür liegt darin, dass jeder Mensch einen grundsätzlichen Optimismus über sein eigenes Verhalten aufweist. So erhält man bei Ehepaaren bei der Frage, wie viel Prozent jeder im Haushalt hilft, in Summe meist eine Antwort über 100 Prozent. Dementsprechend sind viele Menschen nicht der Überzeugung, dass sie es sind, die sich än dern müssen – auch wenn man zustimmt, ein Vorbild für die Veränderung zu sein. Grundsätzlich gilt daher: Walk your talk! Verhalten sich Führungskräfte markenorientiert, so stellen sie damit ihre Loyalität unter Beweis und können der Marke das nötige emotionale Mo ment verschaffen. Führungskräfte müssen authentisch und ehrlich das Markenversprechen verkörpern, denn nur so können sie das Vertrauen und den Respekt der Mitarbeiter erlangen (Snyder/Graves 1994; Esch/Hart mann/Gawlowski 2010). Dies ist Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter dem Verhalten nachstreben und das Markenversprechen an allen Marken kontaktpunkten einlösen. Erfolgsentscheidend ist hier, dass die Kommu nikation der Führung nach innen und außen glaubwürdig und konsistent gestaltet ist. Widerspruchsfreies Verhalten fördert die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der Mitarbeiter in das Markenversprechen. Damit befähigt es die Führungskräfte markenorientiertes Handeln von ihren Mitarbeitern einzufordern (Stephenson 2004). Hinter den bekannten Marken Frosch und Erdal steht das Unternehmen Werner & Mertz. Dieses hat sich dem zentralen Markenwert „ganzheitlich nachhaltig“ verschrieben. Dies spiegelt sich in allen Bereichen wieder: Der  Neubau des Verwaltungsgebäudes in Mainz wurde nachhaltig ge baut, man engagiert sich in vielen Nachhaltigkeitsbereichen und Rein hard Schneider, geschäftsführender Gesellschafter, fährt ein Elektrofahr zeug. Hingegen fiel der ehemalige CEO und Member of the Board von Sony, Sir Howard Stringer, im Frühjahr 2005 aus Markensicht negativ auf: Er wurde beobachtet, wie er in einem Fahrstuhl Musik von einem Apple iPod hörte. Dies wurde in der Presse gleich als Eingeständnis der Niederlage gegen Apple interpretiert. Für die eigenen Mitarbeiter war es hingegen ein frus trierendes Signal. Sie erhielten den Eindruck, dass ihr CEO nicht hinter den eigenen Produkten stehe. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 84 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter84 Für eine erfolgreiche Veränderung müssen Willen („Wollen der Verände rung“) und Können („Fähigkeit zur Veränderung“) erreicht werden. Häufig fehlt jedoch die Erkenntnis, was genau bei einer Führungskraft selbst verän dert werden muss. Hierbei helfen 360° Feedback Runden oder Befragungen, um konkrete Ansatzpunkte zu identifizieren (siehe hierzu Abschnitt 2.4). Hierbei muss das Feedback zeitnah, relevant und konkret erfolgen. Wei terhin können Trainings in einer Runde von vertrauten Kollegen helfen, Ansatzpunkte zu identifizieren. Auf einem „heißen Stuhl“ können Kollegen einem Feedback geben, was einen besonders für die Veränderung auszeich net und was einen aktuell davon abhält, der personifizierte Wandel zu sein. Diese Übungen sind unangenehm für einen selbst, da niemand gerne den Spiegel vorgehalten bekommt. Sie schaffen jedoch das notwendige Feed back, um die Selbsteinschätzung zu verorten und Ansatzpunkte für das eigene Verhalten zu finden. Erst wenn das eigene Verhalten den Markenwer ten angepasst wird und ein individuelles Rollenmodell gefunden ist, kann die Marke auch glaubwürdig an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Ohne das eigene Vorleben bleibt ein Brand Engagement Programm nur eine Sammlung leerer Worthülsen und schöner Bilder. Führungskräfte müssen der nachgelagerten Ebene die definierten Markenwerte aktiv vorleben und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Freiräume und Ansatzpunkte zur Um setzung der Marke für die tägliche Arbeit schaffen. Es geht auch darum, Commitment zu zeigen, durch symbolische Hand lungen die Marke zu stärken und nicht nur transaktional, sondern auch transformational zu führen. Transformational führen: Die oben genannten Beispiele entsprechen schon einem transformationalen Führungsstil. Der Austausch von Leistung und Gegenleistung beim transaktionalen Führungsstil gestaltet sich in der Form, dass die Führungskraft von ihren Mitarbeitern als Leistung verlangt, sich für die Werte und Ziele der Marke zu engagieren und markenorien tiert zu verhalten. Es werden also Leitplanken gesetzt, die das erwünschte Verhalten und Arbeitsergebnis lenken sollen. Als Gegenleistung erhalten die Mitarbeiter zum Beispiel größere Entscheidungsfreiräume oder mehr Eigenverantwortung, sofern die Leistungen als erfüllt betrachtet werden. Ist dies nicht der Fall, so ist mit entsprechenden Korrekturmaßnahmen zu rechnen, um das markenorientierte Verhalten in die angestrebte Richtung zu lenken. Anders ausgedrückt, die Erfüllung der geforderten Leistungen führt zu positiven und die Nichterfüllung zu negativen Folgen für den Mitarbeiter. Dies soll erwünschte Verhaltensweisen verstärken und uner wünschte Handlungen verdrängen (Esch/Vallaster 2005, S. 1012). Bei der transaktionalen Führung wird von einem prognostizierbaren Verhalten ausgegangen. Motivation und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter sind überwiegend rational getrieben. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 85 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen 85 Die transformationale Führung geht über die rationalen Aspekte hinaus und strebt den Aufbau einer emotionalen Verbindung der Mitarbeiter mit der Marke und dem Unternehmen an. Führung und Mitarbeiter arbeiten stärker Hand in Hand, um die Ziele gemeinsam zu erreichen. Hierar chieebenen verschwimmen, wodurch Führungskraft und Mitarbeiter sich als Partner verstehen. Eine Angleichung der Verhaltensweisen wird da mit begünstigt sowie eine gemeinsame emotionale Basis für das Handeln geschaffen. Die Führung leitet die Mitarbeiter dazu an, ihre Werte und Motivationen dahingehend zu transformieren, dass die eigenen Ziele den Zielen der Marke untergeordnet werden (Yukl 1989, S. 272). Dabei über nimmt die Führungskraft die Rolle eines Moderators, der die gegenseitige Unterstützung zur Erreichung des markenorientierten Verhaltens durch seine Autorität bewirkt (Burns 1978; Esch/Knörle 2012, S. 382). Die transformationale Führung zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus (Esch/Knörle 2012, S. 382): • Die transformationalen Führungskräfte sind charismatisch und dadurch in der Lage, Stolz und Respekt bei den Mitarbeitern zu bewirken. Durch das Beschreiben einer Vision, also einer klaren Zielsetzung für die Wei terentwicklung der Marke, und das authentische Vorleben der Marken identität schaffen sie Vertrauen bei den Mitarbeitern. Auch intellektuell sind die Führungskräfte ein Vorbild, was die Mitarbeiter zusätzlich motiviert. • Transformationale Führungspersonen integrieren in ihr Verhalten sym bolische Handlungen, die das Zusammengehörigkeitsgefühl untermalen sollen. Die Identifikation mit den Führungspersonen wird so gesteigert und das Verhalten im Sinne der Marke weiter gefördert. • Gegenseitige Anerkennung und Respekt sind charakteristisch für den Umgang zwischen transformationalen Führungskräften und ihren Mit arbeitern. Anliegen von Mitarbeitern werden nicht mit Pauschallösungen abgespeist, sondern die individuellen Bedürfnisse werden von der Füh rungskraft erkannt. Sowohl auf beruflicher als auch auf privater Ebene fungiert sie daher als wichtiger Mentor für jeden Mitarbeiter. • Transformationale Führungspersonen schließen ihre Mitarbeiter in wich tige Prozesse ein und schaffen somit Verständnis für ihre Verantwortlich keiten. Darüber hinaus kann diese Integration zu einer Steigerung des Selbstwertgefühles, kreativen Ansätzen und einer erhöhten Motivation führen, die in einer Übererfüllung der Aufgaben resultieren können (Calla/Monroe 1997). Schulungen und Leuchtturmprojekte für ausgewählte Bereiche können wichtige Ansatzpunkte für die Umsetzung der Marke im Denken, Fühlen und Handeln der Marke schaffen. Die feste Etablierung eines Markenbot Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 86 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter86 schaftersystems und die kontinuierliche Schulung von Mitarbeitern sichert dabei die Kontinuität der Markenführung. Beispiel Hilti: Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich davon ab, wie gut Mission, Vision und Markenwerte aufeinander abgestimmt sind. Mitarbeiter sind entsprechend dieser Kriterien auszuwählen. Hilti zeigt sich in diesem Bereich vorbildlich. Kultur und Markenwerte gehen Hand in Hand, auch Manager werden nach ihrer Passung zum Unternehmen ausgewählt. Diese werden regelmäßig nach Können und Wollen beurteilt. Weicht die Passung im Bereich Passung zu den Markenwerten (Wollen) zu weit auseinander, gibt es in diesem Bereich nochmals spezielle Nach schulungen. Bleiben diese erfolglos, so zieht man die Konsequenzen, selbst wenn die sonstigen Leistungen hervorragend sind. Es heißt dann: „Take another bus“. 2.3 Mitarbeiter als interne Zielgruppe Motivierte Mitarbeiter sind die beste Basis für die Erfüllung des Leis tungsversprechens im Kundenkontakt. Allerdings werden Kunden eine Marke nur dann als besonderes Erlebnis wahrnehmen, wenn dieses auch konsistent und wiederholt erfahrbar ist. Die erfolgreiche Einlösung des Markenversprechens ist eine längerfristige Transformation von Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter. Diese müssen von der Relevanz der Thematik überzeugt sein (Motivation), verstehen worum es geht und das richtige Mindset entwickeln (Verstehen). Ferner müssen sie ihre Rolle und Verantwortung für die Erfüllung des Leistungsversprechens begreifen und umsetzen (Handeln). Das Markenversprechen und die Werte dienen gleich zeitig als Identifikationsanker für die Mitarbeiter. Denn wer ist nicht stolz darauf, für eine starke Marke wie Apple, BMW oder BASF tätig zu sein? Für die erfolgreiche Einlösung des Markenversprechens sind allerdings nicht nur das Verhalten der Mitarbeiter ausschlaggebend, sondern auch unterstützende Systeme, Prozesse und Strukturen. Für die interne Marken führung mit Hinblick auf die Mitarbeiter gilt es folgende Besonderheiten zu berücksichtigen: Eine Marke soll dem Kunden ein spezifisches Erlebnis bieten, nicht Konformität. Bei der internen Markenbildung ist der Begriff „Markenkonformität der Mitarbeiter“ vielfach überstrapaziert. Häufig wird dies missverstanden im Sinne einer Verwandlung von individuell denkenden Menschen in einheitlich denkende Erfüllungsgehilfen mit Einheitskleidung und Stan Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 87 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren 87 dardprozessen. Zwar helfen Standards und Kleidung in manchen Branchen für eine erfolgreiche interne Markenführung, allerdings gibt es hier kein Gießkannenprinzip. Initiativen und Maßnahmen sind je nach Unternehmen und Markenwerten individuell zu gestalten. Schließlich geht es darum, einen spürbaren Unterschied zu schaffen – und dies gelingt nicht durch eine branchenübliche Umsetzung. Ein gutes Beispiel für den spürbaren Un terschied sind die Servicemitarbeiter der verschiedenen Airlines innerhalb der Lufthansa Group. So zeichnet sich bei einem Economy oder Business Flug deutlich ab, dass Lufthansa sehr professionelle Prozesse und Standards etabliert hat. Normen und Regeln stehen stark im Vordergrund. Bei Swiss hingegen geht es weit individueller zu, so dass sich der Kunde wie zu Hause fühlen kann. Mitarbeiter entwickeln ihre persönliche Note, um ein profes sionelles Erlebnis zu schaffen. Bei Austrian stehen auch weniger Prozesse und Normen im Vordergrund. Mit österreichischem Charme und Pragma tik werden Probleme gelöst. Was einem als Kunden schließlich am besten gefällt, bleibt dem Geschmack überlassen. Allerdings ist bemerkenswert, dass viele Kunden den Charakter ihrer Airline schätzen und nur ungern zu einer anderen wechseln – auch wenn Flugzeug, Technik, Preise etc. sich nicht großartig voneinander unterscheiden. Gleichzeitig wird deutlich, dass sowohl Standardisierung als auch hohe Individualität Wege zum Ziel sein können. Mitarbeiter sind nicht nur rational: Viele Brand Engagement Programme laufen nach dem Schema „Mitarbeiter informieren, Wissen vermitteln und umsetzen“ ab. Dies ist im Grunde nicht verkehrt, lässt allerdings die starke motivationale und emotionale Kraft des Internal Branding außer Acht. Denn oftmals existiert bei einer Veränderung eine viel größere und wenig rationale Hürde. Denn Mitarbeiter sind, was sie denken, dass sie es sind. D. h. konkret, dass die eigene Rollenvorstellung eines Mitarbeiters ein zen traler Prüfstein für eine interne Markenführung darstellt. Mitarbeiter, die sich selbst als administrative Verwalter verstehen, werden nicht morgen aufgrund einer Informationsveranstaltung zu motivierten Starverkäufern. Zwischen einer Botschaft an die Mitarbeiter und dem Verinnerlichen ist ein weiter Weg. 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren Um im Rahmen des Internal Branding Prozesses die Mitarbeiter und Füh rungskräfte an die Markenwerte heranzuführen, können eine Vielzahl an Initiativen und Instrumenten genutzt werden. Diese sind in der Regel unternehmens und zielsetzungsspezifisch zu definieren. 3. Brand Engagement Programm zur Verankerung der Marke initiieren

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References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.