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1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 76 - 87

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_76

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 67 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten Bei der Verankerung der Marke nach innen spricht man in der Regel von einem Brand Engagement Prozess. Dieser wird zu Beginn der Verankerung der Marke im Unternehmen als Change Management Prozess betrachtet. Zentraler Startpunkt ist die klare Definition der Ziele sowie des Custo mer Brand Experience Konzepts. Damit gilt der Leitsatz von Steve Jobs: “You‘ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around.” Ist die Richtung klar definiert, fokussiert die interne Markenführung die Strategie, um dieses Ziel zu er reichen. Marke schafft nach innen den notwendigen Fokus für Mitarbeiter, motiviert diese und erleichtert Entscheidungen im Alltag, die getroffen werden müssen. Das Markencommitment und Handeln der Mitarbeiter sind gewissermaßen die Blutbahnen, um Prozesse und Systeme mit Leben zu füllen. Ziel ist es, die Mitarbeiter stärker über ein Markenversprechen auf den Kunden zu fokussieren. Ein nachhaltiges Kundenerlebnis erzeugt wiederum Zufriedenheit (bei bestehenden Kunden) und Weiterempfeh lungen (wodurch neue Kunden generiert werden). Über diese zwei Effekte erfolgt eine positive Beeinflussung des wirtschaftlichen Markterfolgs. Die Verankerung der Marke nach innen ist also kein Selbstzweck, sondern ein wirksamer Hebel zur Schaffung von Wertschöpfung. Da das Verständnis der Markenwerte und deren Übernahme in das Verhal ten kein trivialer Prozess ist, muss mehr erfolgen als nur interne Werbekam pagnen oder Faltblätter mit Informationen. Mitarbeiter müssen ermutigt und befähigt werden, eigenverantwortlich Lösungen im Sinne des Leis tungsversprechens zu erarbeiten. Wertvollste zu entwickelnde Ressource sind das Wissen, Begreifen und Können der Mitarbeiter. Dies geschieht nicht über Nacht. Die interne Markenführung ist ein Change Management Prozess, der in die Organisation getragen werden muss und schließlich in einer Daueraufgabe mündet. Die zentrale Herausforderung stellt die Transformation vom reinem Wissen über die Markenwerte in das Verhalten der Mitarbeiter dar, um das Marken erlebnis (Brand Experience) zu aktivieren. Jürgen Hambrecht, ehemaliger D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter 1. Prozess zur Verankerung der Markenori entierung gestalten Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 68 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter68 Vorstandsvorsitzender der BASF SE, betont daher (2013): „Wir brauchen mehr Verstand, vielleicht weniger Wissen. Mehr Durchdenken, als schnel les Aufladen von irgendwelchen Informationen“ (Hambrecht 2013). Das Verständnis für die Markenwerte und die Übernahme in das persönliche Werteset der Mitarbeiter bildet das Ziel der Anstrengungen der internen Markenführung. Erst wenn dies erfolgt, kann die Aktivierung eines diffe renzierenden Kundenerlebnisses gelingen, welches sich im wirtschaftlichen Erfolg niederschlägt. Es gilt somit letztlich: „Behavior drives performance“. Der Prozess zur internen Markenführung soll in Anlehnung an den Change Management Prozess von Aiken/Keller sowie Keller/Price (2011) anhand von fünf Phasen durchlaufen werden. Im Rahmen des Change Management Prozesses müssen fünf zentrale Fragestellungen beantwortet werden: 1) Aspire: Welches Ziel wollen wir erreichen? 2) Assess: Wie bereit sind wir, den Weg zu diesem Ziel einzuschlagen? 3) Architect: Was benötigen wir, um das Ziel zu erreichen? 4) Act: Wie wird die Reise zur Transformation gemanagt? 5) Advance: Wie machen wir nach der Implementierung weiter? Diese fünf Phasen decken alle Aufgaben und Prozesse der internen Mar kenführung ab (siehe Abbildung 35): Aspire Assess Architect Act Advance 1 2 3 4 5 Welches Markenerlebnis wollen wir vermitteln? Ist die Organisation bereit, dies zu erreichen? Was wird benötigt, um die Zielsetzung zu erreichen? Wie wird das Markenerlebnis tagtäglich eingelöst Wie kann das Markenerlebnis weiter entwickelt werden? Abbildung 35: Change Mangagement Prozess des Internal Branding Quelle: in Anlehnung an Keller/Price 2011 Zu 1) Aspire – Welches Ziel wollen wir erreichen? Zu Beginn des Prozesses zur internen Markenführung ist eine klare Zielsetzung zu formulieren, die messbar ist. • Klare und erreichbare Zielsetzung: Bevor ein Prozess zur internen Mar kenführung eingeleitet wird, stellt sich zunächst die Frage nach der Ziel setzung. Die Zielsetzung des Change Management muss hierbei so klar und deutlich wie möglich formuliert sein und sollte die Anzahl von drei bis fünf Zielen nicht überschreiten. Wirkungsvolle Zielsetzungen müssen daher in ihrer Formulierung (1) spezifisch, (2) messbar, (3) erreichbar, (4) relevant und (5) zeitlich fixiert sein. Vielfach scheitern Unternehmen an Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 69 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten 69 unklaren oder unrealistischen Zielsetzungen bei der Transformation zu markenorientierten Vorgaben. Die „Marke ins Unternehmen tragen“ ist z. B. kein konkretes Ziel, das für Mitarbeiter oder andere Funktionsbe reiche klar nachvollziehbar ist. Um möglichst spezifisch zu sein, müssen Ziele konkret und plastisch formulieren, wie das Ergebnis aussehen soll. Dieser Zielzustand muss in Kenngrößen messbar quantifiziert werden können. Zudem müssen die Ziele anspruchsvoll formuliert sein, jedoch auch realistisch erreicht werden können. Schließlich muss das „Warum“ der internen Markenführung klar hinterlegt sein und zeitlich in einem Erreichungshorizont definiert werden. • Eindeutig definiertes Markenerlebnis: Um die Zielformulierung anhand der Marke zu kanalisieren ist es hilfreich, ein zu erzielendes Markener lebnis zu definieren. Dies ist besonders wichtig, um den Mitarbeitern eine klare Vision des Zielbildes zu geben. Gleichzeitig kann das Erleb nis in Ursache Wirkungs Zusammenhängen mit externen und internen Erfolgsgrößen verknüpft werden. Hierdurch werden Ergebnisse und Wirkungen bei den Kunden ebenso klar eingegrenzt wie konkrete Er wartungen an die Mitarbeiter. • Performance-Ziele: Anhand der definierten Zielsetzungen sind KPIs zur Erfolgsmessung zu definieren. Diese stellen die klare Ausrichtung auf die Zielsetzung sowie den Implementierungserfolg sicher. Hierbei ist bereits auf die Verknüpfung von Ursache Wirkungs Zusammenhängen zu achten, die KPIs der internen Markenführung (z. B. Commitment) bis hin zum wirtschaftlichen Erfolg (z. B. zusätzlicher Umsatz durch Wei terempfehlungen) berücksichtigen. Gleichzeitig stellt dies die Verbind lichkeit des Prozesses sicher und sollte die Integration in das bestehende Anreiz system ermöglichen. Zu 2) Assess – Wie bereit ist die Organisation für dieses Ziel? In einem zweiten Schritt ist zu identifizieren, welche Stärken und Schwächen die Organisation aktuell aufweist und welche Barrieren im Mindset existieren. • Fähigkeit und Bereitschaft zum Wandel: Nach der Definition der Ziel setzungen sind Fähigkeiten (Können) und Bereitschaft (Wollen) der Or ganisation zu einem tiefgreifenden Wandel hin zu einer stärkeren Mar kenorientierung zu prüfen. Stärken und Schwächen in den Kenntnissen sind ebenso zu bestimmen, wie Barrieren im Mindset der Mitarbeiter. Insbesondere der letzte Aspekt ist wichtig, um neben faktenorientierten Zielsetzungen auch persönliche Widerstände und politische Interessen mit zu berücksichtigen. • Prozesse und Strukturen: Strukturen und Prozesse sowie das Anreiz system sind für die interne Markenführung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 70 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter70 Daher gilt es vor der Implementierung zu verstehen, welche Strukturen und Prozesse aktuell die Leistungserfüllung ermöglichen oder behin dern. Gleichzeitig ist zu bestimmen, welche Strukturen und Prozesse in Zukunft notwendig wären. • Baseline für die Erfolgsmessung: Um eine stringente Projektsteuerung und Erfolgsmessung zu ermöglichen, ist frühzeitig die „Baseline“, also die Ausgangsbasis für die interne Markenführung festzulegen. D. h. kon kret, der Status quo muss anhand der gewählten KPIs bestimmt werden, um einen Fortschritt nach Projektbeginn sicherzustellen. Hierzu sollte eine Nullmessung im Unternehmen durchgeführt werden. Zu 3) Architect – Was wird benötigt, um die Zielsetzung zu erreichen? Das Herzstück jedes Brand Engagement Prozesses ist die Fragestellung, welche Veränderungen im Unternehmen erreicht werden sollen und vor allem wie. • Konkrete Definition von Initiativen für das Brand Engagement- Programm: Für die Akzeptanz und den Erfolg der Umsetzung ist es besonders wich tig, die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erzielen. Daher ist die frühzeitige Einbindung jener Mitarbeiter in den Gestaltungsprozess sinnvoll, die auch am stärksten von der Veränderung betroffen sind. Nach der ersten Zieldefinition durch das Top Management ist daher das Involvement von Führungskräften und Mitarbeitern in den betroffenen Bereichen notwen dig. Dies schafft die notwendige Bodenhaftung für konkrete Initiativen sowie die klare Zurechenbarkeit der Verantwortung. Darüber hinaus können Kunden aktiv in den Prozess zur Gestaltung der Initiativen mit einbezogen werden. Zum Beispiel hatte sich eine Bank zum Ziel gesetzt, ein flexibleres und kundenzentriertes Erlebnis zu verankern. Hierzu wurden ausgewählte Kunden eingeladen, Call Center, Bankschalter etc. mit zu optimieren. Mit diesem Input wurden die 100 vielversprechends ten Initiativen ausgewählt und die entsprechenden Verantwortlichen für die dahinterliegenden Prozesse stärker involviert. Hierdurch wurde die klare Verantwortung und Kundennähe sichergestellt. Mitarbeiter erhielten zusätzliche Tools, um den Kunden maßgeschneiderte Angebote machen zu können. Führungskräfte wurden durch Entwicklungspro gramme befähigt. Gleichzeitig wurden jedoch auch die individuellen Leistungsbeurteilungen und Entlohnungssysteme direkt an die neu ge schaffenen Initiativen gekoppelt. • Entwicklung einer packenden Change Story: Für den Erfolg einer erfolg reichen Transformation ist nicht nur ausschlaggebend, wie einflussreich die Führung, sondern auch wie empfänglich die interne Zielgruppe ist. Um Mitarbeiter zur Transformation zu motivieren, ist eine packende Change Story zu entwickeln. Allerdings ist dies in der Realität nicht immer einfach umzusetzen. Was das Top Management oder die Füh Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 71 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten 71 rungskräfte motiviert, muss nicht zwingend die Mitarbeiter motivieren. In Unternehmen sind in der Regel zwei Ansätze zu finden: (1) Entweder die Story „Wir waren in der Vergangenheit gut, allerdings müssen wir uns ändern, um wieder an der Spitze zu sein“ oder (2) die Turnaround Story „Wir schneiden aktuell schlechter ab als unsere Wettbewerber und müssen uns ändern, um zu überleben“. Diese Ansätze sind rationale Ansätze um den „Sense of Urgency“ – also der Notwendigkeit zum Wandel – zu schaffen. Allerdings scheitern diese Ansätze oft, die breite Masse an Mitarbeitern zu mobilisieren. Studien der Sozialwissenschaf ten zeigen, dass in der Regel fünf Elemente einen Mitarbeiter motivieren können (Aiken/Keller 2009): – Einfluss auf die Gesellschaft (z. B. Beitrag zur lokalen Gemeinschaft etc.) – Einfluss auf die Kunden (z. B. besserer Kundenservice etc.) – Einfluss auf das Unternehmen (z. B. Größe, Umsatz etc.) – Einfluss auf das Arbeitsteam (z. B. Stellen, Wertschätzung etc.) – Einfluss auf die Person (z. B. Karriereentwicklung, Gehalt oder Bonus etc.) Dies verdeutlicht, dass die meisten Unternehmen knapp 80 Prozent der motivationalen Kraft bei der Gestaltung der Change Story ignorieren. Eine gute Change Story muss daher alle fünf Elemente abdecken, um eine breite Motivation zu entfalten. Visionäre Führungskräfte wenden viel Zeit und Energie auf, um eine nachhaltige Change Story zu vermitteln. Den größten Buy in erhalten Unternehmen jedoch, wenn die Change Story von den Mitarbeitern selbst geschrieben wird. So konnte in Studien mehrfach festgestellt werden, dass Menschen viel eher zu einem selbst gewählten Ziel stehen. Die Forscherin Ellen Langer gab in einem Experiment Fabrikarbeitern die Möglichkeit, an einer Lotte rie teilzunehmen. Die eine Hälfte der Mitarbeiter erhielt Lose mit Zahlen, die andere Hälfte durfte die Zahl selbst aufschreiben. Am nächsten Tag bot sie jedem Losbesitzer an, für etwas Geld das Los zu tauschen. Die Mitarbeiter mit den selbstgeschriebenen Losen bestanden weitgehend darauf, ihre Nummer zu behalten. Menschen zeigen also stärkeres Com mitment, wenn das Ziel selbst gewählt ist (Langer 1975, S. 311 ff.). Dementsprechend hat der Konzern BP im Rahmen seines Change Pro gramms die Verantwortlichen einzelner Initiativen aufgefordert, die eigene Change Story aufzuschreiben. Schließlich wurden die Inputs aggregiert und zu einer zentralen Change Story geformt. Der Buy in bei Führungskräften und deren Mitarbeitern ist hierdurch wesentlich stärker als bei einer reinen Top Down Change Story. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 72 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter72 • Rollendefinition des Project Management Office (PMO): Bei größer an gelegten Brand Engagement Programmen ist das Project Management Office (PMO) das verbindende Element von Daten, Initiativen der Linien verantwortlichen sowie der Entscheidungen des Top Managements. Das zentrale Projektsteuerungsteam koordiniert alle Initiativen und schafft die notwendige Transparenz über Fortschritte und Erfolge. Es definiert die Geschwindigkeit und die Zeitplanung der internen Markenfüh rung und stellt die Einhaltung von Meilensteinen und Terminen sicher. Gleichzeitig initiiert es die Diskussion von zentralen Themen sowie der Konsistenz der inhaltlichen Ausrichtung des Brand Engagement Programms. Es ist damit gleichzeitig das wichtigste interne und externe Kommunikationsteam für die interne Markenführung. Zu 4) Act – Wie wird das Markenerlebnis tagtäglich umgesetzt? • Pilot-Initiativen zum Testen und Anpassen: Um den Erfolg einer breit angelegten internen Markenführung sicherzustellen, ist der stufenweise Einsatz von Pilotprojekten sinnvoll. Dies erlaubt eine fokussierte Ini tiative mit voller Aufmerksamkeit der Führung bei gleichzeitiger Ad justierungsmöglichkeit des Implementierungskonzepts. Hierfür sollte ein repräsentativer Bereich ausgewählt werden, der auch einen klaren Optimierungsbedarf aufweist. Sind erste Erfolge verbucht, können Folge piloten die Wiederholbarkeit des Erfolgs nachweisen und Ausbaustufen des Konzepts testen. Ist dies gelungen, können die nachweisbaren Erfolge als Basis für eine breite Welle an Initiativen dienen. • Breite Implementierung der Initiativen: Im Rahmen eines Internal Brand Engagement Prozesses bilden die Initiativen das Rückgrat. Im Wesentli chen sind Art und Umfang der Initiativen unternehmensspezifisch zu ge stalten (Illustrative Beispiele zu Initiativen finden sich in den zahlreichen Case Studies in diesem Buch). Parallel hierzu werden verhaltens und kulturfördernde Maßnahmen initiiert, die den Mindset der Mitarbeiter verändern sollen (hierzu vertiefend Kapitel 3). • Mit Change-Leadern die Kerninitiativen beleben: Die gemeinsam ent wickelten Initiativen können am besten durch eine klare Rollendefini tion und Verantwortlichkeiten bei der Implementierung sichergestellt werden. Hierzu empfiehlt sich die Benennung von Change Leadern, die Gestaltungsfreiräume und Kompetenzen für die Initiativen erhalten (Empowerment). Hierdurch können Energie und Verantwortung für die einzelnen Initiativen sichergestellt werden. Diese treiben die Ausfüh rung einzelner Initiativen voran und übernehmen die Verantwortung in der Kommunikation der Fortschritte an die restlichen Mitarbeiter über interne Foren. Sie sind die Rollenmodelle für das gewünschte Verhalten und Initiative. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 73 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten 73 • Kontinuierliches Erfolgstracking: Die Change Leader sind in der Ver antwortung, wöchentlich Fortschritte für die Initiativen zu vermelden (Zeit, Budget und Impact), die idealerweise vierteljährlich aggregiert werden. Disziplinierter Einsatz und Nachhalten der definierten Mess größen erlaubt die frühzeitige Nutzung von Erfolgsgeschichten oder das Nachsteuern bei Problemen. Darüber hinaus können Unternehmen die Ausrichtung der Initiativen nachschärfen oder umpriorisieren, wenn sich herausstellt, dass andere Initiativen erfolgversprechender sind. Zu 5) Advance – Wie kann das Markenerlebnis stetig weiterentwickelt werden? Nach dem ersten Schwung einer internen Markenführung ebben die erste Euphorie und die Erfolgserlebnisse erfahrungsgemäß sukzessive ab. Das etablierte Markenerlebnis sowie die damit verbundenen Verhaltensweisen und Prozesse werden zum neuen „Standard“ im Unternehmen, sie müssen allerdings rigoros nachgehalten werden. Wesentlich für den Erfolg und die nachhaltige Implementierung des Mar kenerlebnisses ist das Motto „Steter Tropfen höhlt den Stein.“ Einmal ange stoßene Lernprozesse müssen in regelmäßigen Zyklen wiederholt werden. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass einmalige Schleifen im Sinne eines Single Loup Learning wenig Wirkung erzielen können, hingegen durch Double Loup Learning, also sich stetig wiederholende Lernprozesse, Tiefen wirkungen erzielbar sind (Esch/Vallaster 2005). Genau in solchen Prozessen erhält man das notwendige kritische Feedback und Anregungen als Anstoß für kontinuierliche Verbesserungen. Hilti verhält sich hier vorbildhaft: Man nimmt hier die Mitarbeiter in regel mäßigen Abständen mit auf eine Reise. Etwa alle anderthalb Jahre durch laufen Mitarbeiter ein Programm, um die Hilti Werte tiefer zu verinner lichen. Den Kompass bilden hier die vier Werte. Zum Arbeiten mit den Mitarbeitern werden sogenannte Sherpas, also Führer, die Menschen auf Berge begleiten, über einen bestimmten Zeitraum für die Aufgabe außer halb ihrer Linienfunktion freigestellt. Diese arbeiten mit den Mitarbeitern in Camps weltweit an den Werten. Da die Führungskräfte dieser Mitarbeiter ebenfalls einen Part in den interaktiven Trainings übernehmen, sind diese sogar noch häufiger in den Camps (Hilti 2012). Die Wirkung ist durchschla gend: Man spürt bei Hilti, dass die Mitarbeiter die Werte tief verinnerlicht haben und für die Marke brennen. Ebenso wichtig ist die Kommunikation erfolgreicher Leuchtturmprojekte, um das Thema am Köcheln zu halten. Hinzu kommt die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Erfolgstracking. Darauf wird verstärkt im Kapitel E eingegangen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 74 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter74 Best Practice-Fallstudie: Zurich – Embedding the Brand-Programm Ausgangssituation: Nach einem starken Einbruch der Gewinne und dem erfolgreichen Turnaround wurde im Jahr 2006 eine neue internationale Positionie rung für die Marke Zurich eingeführt. Dieser waren umfangreiche Analysen in verschiedenen Ländern vorausgegangen, die in einer ein heitlichen Markenkerndefinition mündeten. Erstmals trat die Zurich Gruppe hierdurch mit einer weltweit einheitlichen Marke auf. Unter dem Slogan „Because change happenz“ sprach die Kampagne das Be dürfnis der Kunden an, die Vielfalt von Veränderungen zu meistern, die das Leben für sie oder ihr Geschäft mit sich bringt. Um sicherzu stellen, dass die 57.000 Mitarbeiter weltweit die Markenpositionierung verstehen, wurden zehn Monate vor dem Launch ein internes Brand Engagement Programm gestartet. Hierdurch sollten die Mitarbeiter darauf vorbereitet werden, neue Möglichkeiten zu identifizieren, um das Markenversprechen einzulösen. Frühzeitig wurden daher lange vor der externen Kampagne alle Mitarbeiter informiert und ca. 10.000 Mit arbeiter in Workshops geschult. Ungefähr zwölf Monate nach dem Start des Brand Engagement Programms wurden in einer Erhebung 6.000 Mitarbeiter aus 14 Län dern zufällig für eine Befragung ausgewählt. 80 Prozent der Mitarbeiter kannten die neue Positionierung und sahen die Bedeutung für den Markterfolg. Diese waren zudem motiviert, zur Stärkung der Mar ke beizutragen. Allerdings war die Umsetzung der Markeninhalte in konkrete Verhaltens und Handlungsweisen ein kritischer Faktor. Aus diesem Grund wurde das Projekt „Embedding the Brand“ ins Leben gerufen, um neben der Kommunikation die Marke stärker bei Produkten, Dienstleistungen und im Mitarbeiterverhalten erlebbar zu gestalten. Vorgehensweise: Das Projekt „Embedding the Brand“ (ETB) startete mit drei zentralen Zielsetzungen: 1) Die Mitarbeiter sollten zur konkreten Anwendung im Sinne der Marke entwickelt werden. 2) Die Mitarbeiter sollten die Marke richtig interpretieren können und selbstständig zu Verantwortlichen der internen Markenführung werden. 3) Die Organisation als Ganzes sollte das Leistungsversprechen in der Markenkommunikation auch erfüllen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 75 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten 75 Hierzu sollten Qualifikationen und Fähigkeiten definiert werden, um die Mitarbeiter zu befähigen, das Markenversprechen in konkretes Verhalten zu übersetzen. Durch diese Qualifikationen und Fähigkeiten sollten Produkte, Prozesse und Dienstleistungen überprüft und ent sprechend der Marke neu definiert werden. Angesichts der Größe des Unternehmens mit knapp 55.000 Mitarbeitern fokussierte sich „Embed ding the Brand“ zunächst auf Pilotprojekte in einzelnen Teilbereichen. Diese sollten in unterschiedlichen Funktionen und Ländern konkrete An wendungsfelder der Positionierung erarbeiten. Für jedes Pilotprojekt sollten einzelne Prozessschritte und Verhaltensstandards entwickelt werden. Project Management Office (PMO): Organisatorisch wurde ein zentra les Projektsteuerungsteam ins Leben gerufen, das aus dem zentralen Branding heraus rekrutierte. Dieses vierköpfige Projekt Management Office definierte die Pilotprojekte mit den operativen Geschäftsein heiten, evaluierte Ideen und involvierte die konzernweiten Anspruchs gruppen. Datenerhebungen und Befragungen wurden zentral gesteuert, ebenso die Dokumentation und Vernetzung der Pilotprojekte. • Projektleiter: Diese trugen die Gesamtverantwortung für das „Em bedding the Brand“ (ETB) Projekt. Dies umfasste die Vernetzung der Pilotprojekte, die Allokation der Ressourcen sowie den zentralen Kontakt für die konzerninternen Anspruchsgruppen in den operati ven Geschäftsbereichen. • Projektmanager: Diese unterstützten den Projektleiter. Sie hatten die Verantwortung für die Gesamtplanung, Koordination und Doku mentation des Projekts sowie die Initiierung der Pilotprojekte und Begleitung der Umsetzung durch die jeweiligen Verantwortlichen. • Branding-Spezialisten: Zwei Mitarbeiter trieben die Ideen in den ein zelnen Pilotprojekten voran und prüften die inhaltliche Konsistenz aller Ideen und Maßnahmen. Sie hatten die Verantwortung für die Genehmigung von Markenelementen sowie Vermittlung von vertief tem Markenwissen und verständnis. Arbeitspakete – Pilotprojekte: Alle Mitglieder des zentralen Projekt teams hatten parallel die Leitung von ein bis zwei Pilotprojekten über nommen. • Projektsponsor für jedes Pilotprojekt: Um die Management Unter stützung zu sichern, wurde für jedes Pilotprojekt ein Projektsponsor aus der erweiterten Konzernleitung bestimmt. • Business-Team: Jedes Pilotprojekt wurde durch ein definiertes Team von fünf bis zehn Managern aus dem operativen Geschäftsbereich Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 76 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter76 komplettiert. Diese hatten die Verantwortung, Ideen zur Operatio nalisierung der Positionierung zu entwickeln und direkt in ihren Bereichen umzusetzen. Im Rahmen der ersten Projektphase wurden fünf Pilotprojekte ausge wählt: 1) Embedding the Brand in Catastrophy Teams (USA): Verbesserter Krisenreaktionsprozess bei Unwetterkatastrophen durch marken spezifisches Verhaltenstraining. Stärkere visuelle Präsenz der Marke im Einsatz sowie der Überarbeitung des Schriftverkehrs mit Kunden bei Katastrophenschäden. 2) Embedding the Brand in Loss Adjusters (UK): Hier erfolgte eine Überarbeitung der Informations und Kommunikationsprozesse bei der externen Schadenregulierung durch Markentraining. Zudem erfolgte ein umfängliches Branding aller Materialien und Inhalte, die im Schadenfall zum Einsatz kommen. 3) Embedding the Brand in Service Centers (Spanien): Dies umfasste die Integration markenspezifischer Elemente in einem Service Center durch Kommunikationstraining im Call Center und die Einführung neuer Serviceleistungen im Schadensfall. 4) Embedding the Brand in Underwriting (USA): Es erfolgte ein inten sivierter Markendialog sowie eine markenorientierte Überarbeitung der Informationsmaterialien und des Schriftverkehrs. Hierdurch wurde die markenorientierte Betreuung des Außendiensts gestärkt. 5) Embedding the Brand in Zurich Events (gruppenweit): Dies umfass te eine einheitliche Darstellung und Kommunikation der Marke. Richtlinien für Design, Verhaltensrichtlinien und eine sprachliche Gestaltung der Referenten von Zurich wurden festgelegt. Unterstützungsfunktionen des Projekts: Marktforschung und interne Kommunikation: Die Marktforschung un terstützte beratend die Methodik zur Erfolgsmessung und koordinierte die Erhebungen. Die Interne Kommunikation ermöglichte die Präsenz des Projekts in allen internen Medien. Die Pilotprojekte wurden in vier Phasen bearbeitet: 1) Identifikation von Differenzierungspotenzialen: Erfassung von De tailinformationen über die Geschäftsprozesse und Definition der zentralen Customer Touchpoints. Durch die internen und externen Analysen wurden die Erwartungen und Differenzierungspotenziale ermittelt. Hieraus entstanden erste Ansätze, wie die Positionierung in den jeweiligen Kontext zu transferieren ist. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 77 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten 77 2) Entwicklung eines Markenerlebniskonzepts: In Workshops mit dem Business Team und dem ETB Team wurden konkrete Maßnahmen zur Operationalisierung der Markenpositionierung erarbeitet. Durch die gemeinsamen Workshops konnten Business und Markenper spektive miteinander verknüpft werden. So konnten gezielt Marken elemente in die bestehenden Geschäftsprozesse geflochten werden. 3) Implementierung: Im nächsten Schritt wurden die identifizierten Markenelemente in den Pilotprojekten durch ein zentrales Mitglied des Business Teams umgesetzt. 4) Verbreitung der Best Practices: Nach erfolgreicher Implementierung und ersten Erfolgen wurden die Brand Experience Elemente do kumentiert und intern kommuniziert. Alle Ideen wurden in einer zentralen Best Practice Datenbank gesammelt, um einen operativen Transfer entlang der Funktionen und Länder zu ermöglichen. Ergebnis: Für die Nachhaltigkeit der internen Markenführung ist entscheidend, die Markenarbeit nicht nur wesentlich stärker an die operativen Ge schäftsbereiche heranzutragen, sondern diese als originäre Aufgaben dort anzusiedeln. Branding kann letztlich kein Projekt sein, noch we niger eine organisatorische Einheit, sondern nur die kontinuierliche Verantwortung des Gesamtunternehmens. Im Rahmen der ersten Phase des „Embedding the Brand“ Projekts konnten folgende Key Learnings und Ergebnisse verbucht werden: 1) Zentrale Projektsteuerung durch das Project Management Office (PMO): In der täglichen Zusammenarbeit war die zentrale Projekt organisation die optimale Schnittstelle für alle inhaltlichen Fra gestellungen. Hierdurch konnte die konsistente Interpretation der Markeninhalte sichergestellt werden. Zudem ermöglichten die ein heitlich definierten Prozesse in mehrfacher Hinsicht eine hohe Ef fektivität. Die verstärkte Einbeziehung in den Workshops schaffte eine stärkere Integration des Branding in die tägliche Arbeits und Denkwelt der operativen Geschäftseinheiten. Durch den zeitlichen Versatz der Teilprojekte konnten die Ressourcen fokussiert werden. Durch die klare Benennung von Verantwortlichen für jedes Teilpro jekt und jedes Markenelement konnte ein hohes Commitment für die Umsetzung sichergestellt werden. Die frühzeitige Erfolgsmessung stellte die Verbindlichkeit der Implementierung sicher. 2) Erfolgsgeschichten der Pilotprojekte: Das Pilotprojekt „ETB in Loss Adjusters“ konnte die Wahrnehmung der Marke Zurich deutlich verbessern. So wurde die Schadenregulierung als zentrale Versiche Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 78 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter78 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen Zu Beginn eines Brand Engagement Prozesses ist zu bestimmen, in welcher Phase welche interne Zielgruppe für eine Aktivierung der Marke besonders involviert werden soll. Abbildung 36 gibt hierzu illustrativ einen Überblick über die verschiedenen Phasen hinweg. Im Folgenden werden vier zentrale Zielgruppen unterschieden sowie deren zeitliches Involvement beschrieben: 1) In vielen Unternehmen ist die Geschäftsführung oftmals der Initiator einer stärkeren Markenorientierung. Jochen Zeitz bei Puma, Wolfgang Reitzle bei Linde oder Jürgen Hambrecht bei der BASF waren einige prominente Vorstandsvorsitzende, die für ein stärkeres Markenbewusst 2. Zielgruppen der internen Markenfüh rung bestimmen rungsleistung stärker positiv mit der Marke Zurich in Verbindung gebracht. Durch die neu gestaltete Kommunikation der Call Center Mitarbeiter sowie den verbesserten Follow up Prozess konnte im Pilotprojekt „ETB in Service Centers“ die Kundenzufriedenheit um 10  Prozent gesteigert werden. Durch das „ETB in Underwriting“ konnte ein deutlich verbessertes Verständnis bei den Vertriebsmit arbeitern für die Marke und die Services von Zurich erzielt werden. Hierdurch ist es gelungen, die Zahl der angeforderten Angebote signifikant zu steigern. Das Pilotprojekt „ETB in Zurich Events“ hat zur konsistenten Umsetzung der Marke in der Organisation, Ästhe tik und Inhalten geführt, wodurch die Marke zu 60 Prozent besser und klarer wahrgenommen wurde. Zudem konnten die Entwick lungskosten für Material auf ein Drittel des ursprünglichen Niveaus gesenkt werden. 3) Ausblick: Ausweitung des Brand Engagement-Programms auf die gesamte Organisation Die Pilotprojekte konnten wichtige Akzente setzen und nachweisbare Erfolge verbuchen. Im nächsten Schritt sollte daher ein breiterer kultureller Wandel anhand eines Geschäfts segments in einem Land konzentriert werden. Entlang spezifischer Kundengruppen innerhalb eines Geschäftssegments sollten wei terhin Projekte ausgerichtet werden. Hierdurch wird ein zentraler Projektsponsor und Gesamtverantwortlicher alle Vorschläge evalu ieren, genehmigen und in der Umsetzung vorantreiben. Stärkere Pa rallelisierung der Teilprojekte und Integration in bestehende Projekte sollte die breitere Aufstellung des „Embedding the Brand“ schaffen. Quellen: Grom/Seidl 2012, S. 183–192

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.