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2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 46 - 76

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_46

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 36 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt36 Mitarbeiter können die Markenwerte besser in ein nachhaltiges Kunden erlebnis transportieren und hierdurch neue Kunden gewinnen. Dieses Kundenerlebnis erzielt höhere Zufriedenheit und schafft loyale Kunden. Auch dies lässt sich am Beispiel 3M eindrucksvoll nachvollziehen: Wer einmal anfing, der geht ungern wieder. Die Fluktuationsrate beträgt nur 0,6 Prozent – weit unter Branchenschnitt. Abbildung 14: 3M Employer Branding-Kampagne Quelle: 3M 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter Der Aufbau und die Entwicklung eines Employer Brandings bzw. ihre stra tegische Umsetzung umfasst fünf Schritte, die parallel von Prozess und Strukturthemen des Employer Branding begleitet werden. Die Bedeutung dieser einzelnen Schritte zum Employer Branding wurde im Rahmen der Employer Branding Studie 2014 von ESCH. The Brand Consultants evalu iert. Hierbei konnte festgestellt werden, dass die Relevanz dieses systema tischen Prozesses des Employer Branding zwar hoch eingestuft wurde, die Umsetzung allerdings meist noch ausbaufähig war (ESCH. The Brand Consultants 2014). 2. Employer Branding Prozess zur Gewin nung der richtigen Mitarbeiter Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 37 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 37 Abbildung 15 gibt einen umfassenden Überblick über den Gesamtprozess, der mit der Definition der Employer Brand beginnt und in der Formulie rung einer Employer Brand Value Proposition, dem Werteversprechen der Arbeitgebermarke, mündet. Dieses muss schließlich konsistent in bestehen de und neu zu schaffende Recruiting Touchpoints eingeflochten werden. Die Touchpoints zielen auf die Schaffung des notwendigen Bewerberpools ab, um in der Bewerberselektion die richtigen Mitarbeiter auszuwählen. Employer Brand Definition Employer Value Proposition Brand Delivery Bewerber- Selektion Monitoring • Ermittlung Arbeitgeberattraktivität • Zielgruppenwahrnehmungen intern & extern • Definition der Employer Brand • Übersetzung der Kernwerte der Employer Brand für HR-Arbeit • Profilierung des „richtigen“ Mitarbeiters • Verankerung der Employer Branding Organisation (Funktionen, Abstimmungs- und Berichtsstrukturen) • Steuerung Agentur-Netzwerk • Implementierung IT-Systeme Projektphase Employer Branding Strukturen & Prozesse • Zielgruppenprofile • Kommunikationsverhalten je Zielgruppe • Wettbewerbsanalysen • Definition Employer Value Proposition • „Great Place to work“ Botschaft • Implementierungsplan und Budgetkalkulation • Definition KPI‘s für Monitoring 1 2 3 4 5 • Gestaltung Leistungsangebote • Kommunikationsstrategie inkl. Zielgruppenbotschaften • Priorisierung Recruiting Touchpoints • Messung definierter KPI‘s entlang des Employer Branding Funnel • Kontinuierlicher Review der Brand Delivery und der Bewerberselektion (jährlich) • Regelmässiger Review der Value Proposition (alle 5 Jahre) Inhalte • Bewerberprozess (Mitarbeiter- Marken-Fit) • Einführung in das Unternehmen - Day One - Einführungsprogramme - Trainings Projektaufbau • Leitung: Personal • Involvement von Geschäftsführung , Kommunikation, Marketing und Regionen • Budget- und Ressourcenplanung Abbildung 15: Employer Branding-Prozess Über die inhaltlichen Prozessschritte hinaus sind persönliche Durchset zungsfähigkeit, personelle und finanzielle Ressourcen erfolgskritisch: 1) Durchsetzungsfähigkeit: Da Employer Branding einen längerfristigen Prozess umfasst, müssen politische Fallstricke sowie realistische Er wartungshaltungen gemeistert werden. Dies erfordert oftmals gute Ar gumentation sowie die notwendige Unterstützung von Vorgesetzten. Daher ist der Personalvorstand oder höchste Personalverantwortliche ein erfolgskritischer Treiber des Projekterfolgs. 2) Personelle Ressourcen: Die Herausforderung Employer Branding startet in den meisten Fällen aus der Personalabteilung heraus und involviert verschiedene Abteilungen wie z. B. Markenführung/Marketing, Kom munikation, aber auch Vertrieb und F&E oder Produktion. Dennoch ist Employer Branding „Chefsache“. Die Geschäftsführung sollte daher Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 38 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt38 hinter dem Vorhaben stehen und im Idealfall das Thema zu ihrem persönlichen Anliegen machen. Neben einer funktionsübergreifenden Teambesetzung sollte darüber hinaus je nach Aufstellung des Unterneh mens auch auf eine interkulturelle Besetzung geachtet werden. 3) Finanzielle Ressourcen: Die für die Implementierung und Pflege einer Arbeitgebermarke erforderlichen finanziellen und personellen Ressour cen sollten sichergestellt werden. So müssen unter anderem Personalkosten für Mitglieder der Projektgruppe kalkuliert werden, die während der Tätigkeit im Rahmen des Employer Branding für ihre normalen Tätigkei ten nur begrenzt zur Verfügung stehen. Darüber hinaus müssen Budgets für die notwendige Markenentwicklung und Recruiting Touchpoints sowie die professionelle Begleitung des Prozesses eingestellt werden. 2.1 Statusbestimmung der Employer Brand durchführen Am Anfang oder vielmehr Auslöser des Employer Branding Prozesses steht in der Regel eine Statusbestimmung der Arbeitgeberattraktivität. Folgende Schritte bieten sich hierzu an: Erfassung der internen Sicht zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit der Employer Brand Bevor man eine Employer Brand ableiten kann, ist zunächst die Wahrneh mung aus interner Sicht zu erfassen. Konkret geht es darum festzustellen, was Mitarbeiter als charakteristische Merkmale der Marke sehen, wie sie Stärken und Schwächen der Marke wahrnehmen und wie sie wesentliche Markenwerte beurteilen. Zusätzlich ist zu ermitteln, wie stark die Identi fikation mit dem Unternehmen ist, die Werte also tatsächlich auch gelebt werden. Dieser Schritt ist besonders wichtig, weil man dadurch vermeidet, dass es zu große Abweichungen der Employer Brand vom aktuellen Status im Unternehmen gibt. Dies ist notwendig für die Glaubwürdigkeit der Aussa gen. Zum Beispiel ist es für ein Unternehmen mit einem anspruchsvollen und arbeitsintensiven Umfeld nicht zweckmäßig, die Arbeitgebermarke über die vielfach geforderte Work Life Balance zu positionieren, da dies im Widerspruch zu den Erfahrungen der eigenen Mitarbeiter steht und Konflikte auslösen kann. Auch das Ziel, neue Arbeitskräfte zu gewin nen, wird hierdurch nicht nachhaltig realisiert: Nicht erfüllte Erwartungen führen zu Unzufriedenheit und einer entsprechend kurzen Verweildauer im Unternehmen. Die Überprüfung des Potenzials der Arbeitgebermarke muss daher auch vorhandene Personalkonzepte und die Führungskultur einbeziehen, um nicht an der Realität vorbei zu planen (Esch/Schmitt 2012, S. 14 f.). In diesem Schritt empfiehlt sich die Einbeziehung möglichst vieler Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 39 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 39 Mitarbeiter. Dadurch wird nicht nur ein guter Ausgangspunkt geschaf fen, sondern durch die Partizipation bereits Mitarbeiterbindung aufgebaut (Esch/Schmitt 2012, S. 14). Erfassung der externen Sicht zur Ermittlung der Attraktivität der Employer Brand Die externe Analyse umfasst zwei Perspektiven: die Wünsche, Bedürfnisse und differenzierten Anforderungen der potenziellen Arbeitnehmer sowie die differenzierte Analyse des Wettbewerbs (Abbildung 16). Im ersten Fall gilt es, das eigene Arbeitgeberimage, die Idealvorstellungen und die Abwei chung beider aus externer Sicht zu hinterfragen (Esch/Schmitt 2012, S. 15). Diese Auskunft der potenziellen Arbeitnehmer kann bereits existierenden Studien entnommen werden, die einen Überblick über allgemeine Bedürf nisse liefern (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, Work Life Balance oder individu elle Entfaltungsmöglichkeiten). 30% 32% 35% 36% 43% 62% 62% 68% 68% 70% 71% 71% 77% 78% 80% 81% 82% 84% 91% 96% 97%Leistungsgerechte Bezahlung Sicherheit des Arbeitsplatzes Abwechslungsreiche Tätigkeit Weiterbildungsangebote Flexible Arbeitszeiten Betriebliche Altersvorsorge Images des Unternehmens Urlaubsgeld Attraktiver Standort Soziales Engagement Gesundheitsvorsorge Weihnachtsgratifikation Vermögenswirksame Leistungen Betriebsrat Prämiensystem Fahrtkostenzuschuss Internationalität Betriebskindergarten Kantine Betriebssport Viele Mitarbeiter 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 16: Wesentliche Anforderungen an Arbeitgeber aus Sicht potenzieller Arbeitnehmer Quelle: o.V. 2013 Zudem existieren etablierte Rankings, wie z. B. von Trendence, Great Place to Work usw., anhand derer man die Bewertung des eigenen Unternehmens Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 40 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt40 ablesen kann, so es denn gelistet ist. So werden inzwischen über 80 un terschiedliche Rankings bzw. Arbeitgebersiegel angeboten (teilweise in länderspezifischer bzw. regionaler Ausprägung). Diese jährlichen Studien eröffnen Unternehmen einen Einblick, wo sich ihr Unternehmen in der allgemeinen Wahrnehmung potenzieller Bewerber befindet. Allerdings finden sich hierin oft nur große Unternehmen mit starken Produktmarken, die nicht zwangsläufig durch ihre ausgefeilten Personalaktivitäten oder eine gute Unternehmenskultur punkten. So zählen zwar einige Unter nehmen regelmäßig zu den beliebtesten Arbeitgebern bei Absolventen, nach innen besitzen viele jedoch bürokratische und wenig motivierende Unternehmenskulturen. In Folge verlassen Praktikanten, Berufseinsteiger und Mitarbeiter frustriert das Unternehmen. Auch wenn das Ergebnis in diesen Studien Auslöser von Employer Branding Aktivitäten und großzügi ger Budgets sein können, dürfen hier keine falschen Erwartungen geweckt werden. Bessere und validere Instrumente sind daher Studien bei potenziellen Zielgruppen sowie Mitarbeitern, die gerade frisch gewonnen wurden. Hierbei ist eine detaillierte Eingrenzung der Zielgruppen (Ausbildungsgrad, Fach richtungen, Erfahrungen und Kenntnisse) sowie des notwendigen Personal bedarfs der nächsten Jahre vorzunehmen. So können leicht Schwerpunkte und Segmente über die Zielgruppen hinweg identifiziert werden. Diese Zielgruppensegmente sind zum Bild des Unternehmens, relevanten Krite rien zur Arbeitgeberwahl und zu Beweggründen für die Bewerbung ziel genau auf das Unternehmen zu erheben. Dies kann durch Fragebögen, On linestudien oder auch qualitative Erhebungen erfolgen. Zudem lassen sich geogra phische Eingrenzungen für die spätere Umsetzung vornehmen. Eine Spiegelung mit den Erkenntnissen der internen Analyse kann darüber hin aus sehr hilfreich sein, um z. B. falsche Erwartungshaltungen aufzudecken. Durchführung einer Wettbewerbsanalyse Die Wettbewerbsanalyse ist unerlässlich, um eine eigenständige Arbeit gebermarke zu etablieren. Nur wenn man die Maßnahmen und Stoßrich tungen der Wettbewerber kennt, kann man Austauschbarkeit vermeiden. Pflicht ist hier die Analyse des engeren Branchenwettbewerbs mit den zen tralen Wettbewerbern im Marktumfeld. Es kann aber auch hilfreich sein, eine erweiterte Perspektive einzunehmen und Best Practice Beispiele ande rer Branchen einzubeziehen, um daraus Anregungen gewinnen zu können (Esch/Schmitt 2012, S. 15). Sehr schnell kann man bei diesen Betrachtungen branchentypische Inhalte sowie trendbezogene Themen ermitteln, bei deren Nutzung man entsprechend vorsichtig sein sollte. Z. B. kommunizieren der zeit sehr viele Unternehmen die Themen Diversity und Chancengleichheit. Nicht zuletzt deshalb gab Mars die Recruiting Kampagne „Entfalte dich“ wegen mangelnder Differenzierung zur Konkurrenz auf. Es folgte eine Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 41 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 41 Darstellung, die mehr Wert auf die Schärfung des Unternehmensprofils legte und dadurch eine bessere Wirkung erzielen konnte (W&V 2008, S. 10). Definition der Employer Brand: Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke sind Informationen zur Unternehmenskultur, den praktizierten HR Kon zepten, dem Führungsstil, dem bestehenden Unternehmens und Arbeit geberimage, den Werten bestehender Marken, den Qualitäten bestehen der Arbeitnehmer sowie der Produkt bzw. Servicequalität zu nutzen, um hieraus einen zu vermittelnden Wertekanon auszuformen (auch Backhaus/ Tikoo 2004, S. 502). 1) Was zeichnet das Unternehmen als Arbeitgeber aus? Warum sollen sich Fachkräfte bei dem Unternehmen bewerben? 2) Welche Programme oder Leistungsangebote bietet das Unternehmen? (rationale Ebene) 3) Welche Werte vertritt das Unternehmen? Wie kann die Unternehmens kultur beschrieben werden? (emotionale Ebene) 4) Was sind Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber? Employer Brand entsteht jedoch in aller Regel nicht aus dem Nichts. Deshalb muss sich eine Employer Brand stets an der Identität einer Unternehmens marke orientieren. Der Grund hierfür ist einfach: Eine Marke ist nicht teilbar. Neben Bewerbern kommen die meisten Menschen in der Regel als Kunde mit einer Unternehmensmarke oder deren Produktmarken in Kontakt. Auch wenn sich der Hintergrund für die Interaktion mit einer Marke verändert, so müssen doch die wesensprägenden Merkmale einer Marke weiterhin konsistent und in sich stimmig sein. Employer Brands sind so mit konsistent mit der Corporate Brand und Produktmarkenidentität zu entwickeln. Grundlage hierfür ist die Identität der Unternehmensmarke (Corporate Brand), die um spezifische Aspekte der Arbeitgeberprofilierung angereichert wird. In jedem Fall ist eine Employer Brand im Zusammen hang mit der Markenführung zu gestalten. Entsprechend eng sollte die Zusammenarbeit zwischen dem Personal und dem Markenbereich sein. Erweist sich das kommunizierte Leistungsversprechen als leere Hülse, erodiert die Employer Brand von innen heraus. Daher ist eine klare Beweis führung für ein Leistungsversprechen zu führen. Zur Erfassung der Employer Brand kann somit das Markensteuerrad herangezogen und um mitarbeiterspezifische Aspekte ergänzt werden. Die beiden Seiten des Steuerrades spiegeln sich in folgenden Fragen poten zieller Arbeitnehmer wieder: „What’s in it for me?“ spricht den Bereich der Nutzenversprechen an, die durch Markeneigenschaften unterstützt werden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 42 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt42 Es sind somit die Hard Facts der Marke. Bei IKEA sind solche Eigenschaf ten z. B. die Einbindung in ein soziales Netzwerk mit 126.000 Mitarbeitern, Läden und Geschäftsstellen in 44 Ländern mit der gleichen starken Vision sowie eine familienfreundliche Umgebung. Apple nennt folgende Nutzen: „You’ll be challenged“, „You’ll be inspired and you’ll be proud“, „Being part of something amazing” sowie „Creating best loved technology on earth” (Apple 2013). “How do I feel about it?” repräsentiert hingegen die rechte Seite des Mar kensteuerrads, also wie es sich anfühlt, in dem Unternehmen zu arbeiten. Es ist die weiche Seite der Marke. Hier ist ein besonderes Augenmerk auf die mit der Marke verknüpften Erlebnisse, Gefühle, Persönlichkeitseigenschaf ten und Beziehungen zu legen, um den potenziellen Mitarbeitern einen emotionalen Mehrwert bieten zu können (E fellows 2009; Esch 2012; S. 101 f.; Esch/Schmitt 2012, S. 15; Statista 2012; Wirtschaftswoche 2011). Coca Cola nimmt für sich z. B. die Tonalitäten „happy“ und „full of joy“ in Anspruch, Google hingegen „inclusive“, „collaborative“, „innovative“, „joyful“ und „transparent“. Gelingt es, beide Seiten des Markensteuerrades, also Herz und Hirn gleichermaßen miteinander zu verknüpfen, ist der Weg zur at traktiven Employer Brand geebnet. Die Marke kann, wie bereits angesprochen, ihre charakteristischen Merk male in Richtung dieser Bedürfnisse anpassen, darf aber ihre charakteris tischen Merkmale nicht aufgeben. Diese Gratwanderung zwischen der eige nen Identität und den Wünschen und Bedürfnissen potenzieller Mitarbeiter kann mit dem Zusammenspiel von Yin und Yang verglichen werden: Das eine geht nicht ohne das andere. Ohne Frage muss man für die Zielgruppe attraktiv sein, allerdings sollte man hier eben auf den Stärken und der DNA der Marke aufbauen (Esch/Schmitt 2012, S. 15; Abbildung 17). Anderenfalls droht die Verwässerung der Marke. Nur so viel Abweichung wie nötig ist hier die Maxime. Auswahl der richtigen Arbeitgebermarke: Da Markenarchitekturen je nach Unternehmensgröße, Branche und strategischer Ausrichtung unterschied lich ausfallen können (z. B. „House of Brands“ oder „Branded House“), ist die Entwicklung einer Employer Brand in einem markenstrategischen Kontext unternehmensindividuell zu betrachten. Somit wäre bei Beiersdorf zu entscheiden, ob z. B. die Unternehmensmarke oder Nivea im Zentrum stehen, beim Volkswagen Konzern hingegen, ob dies der Konzern oder eine Unternehmensmarke wie Audi ist. Im letztgenannten Fall liegt der Fokus beim Employer Branding klar auf Audi, im erstgenannten Fall klar bei Beiersdorf, wobei allerdings gerade große Konsumgüterunternehmen häufig bekanntere Produkt oder Unternehmensmarken in solche Employer Branding Maßnahmen im Sinne der Darstellung eines Markenportfolios einbeziehen (Esch/Brunner 2012). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 43 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 43 Der Aufbau einer Employer Brand ist auf Basis von Informationen zur Un ternehmenskultur, den bestehenden Personal Konzepten, dem gepflegten Führungsstil, dem bisher etablierten Unternehmensimage sowie den Wer ten der Marke zu gestalten. 2.2 Employer Value Proposition definieren Um die zentralen Aspekte der Employer Brand für die relevanten Zielgrup pen zu fokussieren und auf den Punkt zu bringen, ist eine Employer Brand Value Proposition abzuleiten. Dieses Werteversprechen enthält eine zentrale „Great place to work“ Botschaft. Hierin sollen die wesensprägenden und zugleich am meisten differenzierenden Aspekte des Leistungs versprechens einer Employer Brand transportiert werden. Eine herausragende Arbeitge berpositionierung (Employer Brand Value Proposition) muss: 1) in Einklang mit der Unternehmens und Markenstrategie stehen, 2) die Unternehmensbesonderheiten unverwechselbar herausstellen, 3) zielgruppenrelevant und attraktiv sein, 4) eigene personalstrategische Akzente setzen. Diese Positionierung ist durch die Ableitung aus interner und externer Perspektive kein leeres Versprechen, sondern bleibt der Marke treu. Ein sehr gelungenes Beispiel für eine schlüssige Ableitung der Employer Brand Value Proposition liefert 3M . In diesem Unternehmen wurde auf Basis Wer bin ich? (als Marke) Warum sollen potentielle Arbeitnehmer mich wählen? What‘s in it for me? How do I feel about it? Authentische „Great Place to Work“ -Botschaft Attraktivität für die richtigen Mitarbeiter Marke Mensch Abbildung 17: Yin und Yang des Employer Branding Quelle: Esch/Schmitt, 2012, S. 15; ESCH. The Brand Consultants 2012 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 44 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt44 der Mission, der Markenwerte und der Markenpositionierung eine über zeugende „Great Place to Work“ Botschaft abgeleitet, die sich stark am Unternehmenszweck „We want to solve unsolved problems innovatively“ orientiert. Sie lautet folgerichtig: „Freedom to think and shape – to solve unsolved problems“. Diese Employer Brand Value Proposition findet z. B. in der 15 Prozent Regel Verankerung, wonach 15 Prozent der Arbeitszeit auf Projekte verwendet werden soll, die neue Innovationen schaffen sollen (3M 2013). Zur Ableitung einer solch stringenten Employer Brand Value Proposition sind folgende Aspekte zu beachten: Schritt 1: Einklang mit Unternehmens- und Markenstrategie Eine Employer Brand ist stets im Zusammenspiel mit der Corporate Brand zu entwickeln. Die Employer Brand ist also keine zweite Marke. Darüber hinaus müssen sich zentrale Eckpunkte der Unternehmensstrategie auch im Employer Branding reflektieren. Falls ein Unternehmen stark in der Region verwurzelt ist, sollten diese Besonderheiten hervorgehoben wer den. Allerdings existieren hier auch Fallstricke, die es zu berücksichtigen gilt: Die Automobilmarke Dacia weist ein sehr klares Profil auf: Es ist eine Billigmarke, mit der man günstig und gut von A nach B fahren und die ein Statement gegen das Establishment darstellt, weil man eben nicht mit dem Auto protzen und seinen sozialen Status unter Beweis stellen muss. Gera de dies kann allerdings ein echter Hemmschuh bei der Gewinnung von Ingenieuren sein. Man könnte z. B. daraus schließen, dass die Bezahlung unterdurchschnittlich wäre. Also gilt es hier Brücken zu bauen, glaub würdig an das aufgebaute Image anzuknüpfen und dennoch relevant und attraktiv zu sein. Eine solche Brücke könnte etwa darin liegen, dass gerade die Vereinfachung von Technik, um etwas günstig und gut anbieten zu können, höchste Ingenieurskunst und neues Denken erfordert und somit eine besonderre Herausforderung für die besten Ingenieure darstellt, die entsprechend honoriert wird. Schritt 2: Besonderheiten des Unternehmens unverwechselbar herausstellen Da sich funktionale Nutzenaspekte kaum noch unterscheiden, liegt die Stärke einer Employer Brand vor allem in der Vermittlung von symboli schen Werten, die das allgemeine Unternehmens und/oder Markenimage, aber auch die Unternehmenskultur und die darin enthaltenen Werte ein schließen. Die Stärke des Symbolismus kann eine Arbeitgebermarke von einem Wettbewerber differenzieren – allerdings nur, wenn diese realis tisch und glaubwürdig sind. So können bei IKEA die einzigartige Kultur sowie die damit verbundenen Charakteristika der Marke hervorgehoben werden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 45 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 45 Abbildung 18: Employer Branding Kampagne von IKEA Quelle: IKEA Schritt 3: Zielgruppenrelevanz und Attraktivität erreichen Die konsequente Ausrichtung des Arbeitsangebots entlang ausgewählter unternehmensspezifischer und jobbezogener Kerntreiber ist die Zielset zung der Employer Value Proposition. Diese soll in der Umsetzung kon sistent und authentisch über alle Kontaktpunkte vermittelt werden und muss wirkungsvoll die identifizierten Kerntreiber adressieren. Hierzu ist die frühzeitige Generierung von Zielgruppenerkenntnissen entscheidend. Je nach Zielgruppe – Hochschulabsolventen der Ingenieurs , Wirtschafts wissenschaften oder Informatik, MBA Absolventen oder Young Professio nals – sind spezifische Treiber der Arbeitgeberwahl zu differenzieren und entsprechend zu berücksichtigen. Zur Erhebung bieten sich neben Sekundärstudien wie Arbeitgeber Ran kings, qualitative Befragungen von potenziellen Bewerbern wie auch be stehenden Mitarbeitern in Einzelinterviews an. Sehr aufschlussreich ist hierbei auch die Befragung von ehemaligen Mitarbeitern (sog. Alumni) sowie von Bewerbern, die sich gegen ein Jobangebot des Unternehmens entschieden haben. Aus Sicht der Absolventen sind neben rationalen Auswahlkriterien wie Gehaltsvorstellungen, Entwicklungsmöglichkeiten oder Tätigkeitsumfang Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 46 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt46 auch zunehmend emotionale Kriterien wie Work Life Balance, freund schaftliches Arbeitsklima und begeisternde Produkte bedeutend (E fellows 2009; Wirtschaftswoche 2011; Statista 2012). Darüber hinaus kann das ge nerelle Image einer Branche sowohl positive als auch negative Effekte auf die Attraktivität als Arbeitgeber haben (Erz/Henkel/Tomczak 2008, S. 22 f.; Burmann/Schaefer/Maloney 2008, S. 159). Ein positiv belegtes Branchen image – wie es bei der Automobilindustrie der Fall ist – ist einerseits eine Chance, auf der „Welle der Begehrlichkeit“ mitzuschwimmen. Andererseits besteht so das Risiko der Austauschbarkeit mit anderen Automobilmar ken. Durch die Begehrlichkeit der Branche verschwimmen die Grenzen zwischen den potenziellen Arbeitgebern. Den Bewerbern mangelt es an Orientierungs und Differenzierungskriterien zwischen den Herstellern und den Zulieferern. Schritt 4: Personalstrategische Akzente setzen Schließlich sind aus personalstrategischer Perspektive zu untersuchen, wel che Spitzenleistungen und Besonderheiten das Unternehmen bieten kann. Entsprechend sind Leistungsmerkmale zu identifizieren und zu schärfen, die für Bewerberzielgruppen bei der Arbeitgeberwahl relevant sind. Diese Begehrlichkeit soll durch die erfolgreiche Umsetzung der „Great place to work“ Botschaft erzielt werden. Die Stärke einer Employer Brand liegt dabei darin, (a) nach innen einen symbolischen Wert zu fokussieren und (b) nach außen Differenzierungsaspekte zu schaffen. An den Beispielen DHL und McDonald‘s kann die Employer Brand Value Proposition nachvollzogen werden. DHL Employer Brand Value Proposition Growth Impact Proud We offer current and potential employees a diverse range of opportunities to develop professionally We empower them to contribute their ideas and competencies and influence the success of the company We encourage them to be a part of an organization that makes a contribution to society as well as to the postal and logistics industries Abbildung 19: Employer Brand Value Proposition von DHL Quelle: DHL Employer Branding Handbook Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 47 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 47 McDonald’s Employer Brand Value Proposition Family & Friends Flexibility Future Good people to work and socialize with on the the job Flexible work hours and variety in jobs that make a better work-life-balance McDonald‘s is seen as both a place to begin a career within the company and a place to develop skills helpful in launching careers elsewhere Abbildung 20: Employer Brand Value Proposition von McDonald‘s Quelle: McDonald‘s 2013 2.3 Umsetzung des Employer Branding zum Leben erwecken Die zentrale Herausforderung für die Umsetzung der Value Proposition der Employer Brand liegt darin, innovative Mittel und Wege zu finden, die „richtigen“ Mitarbeiter über die effizientesten Marketingkanäle an zusprechen, zu gewinnen und auszuwählen. Arbeitgeber müssen dabei, wie  jedes andere Produkt, überzeugen – durch ihre Attraktivität als Ar beitgeber. Die Employer Branding Botschaft kann heutzutage mit einer Fülle von Instrumenten aktuelle und potenzielle Mitarbeiter adressieren. Um einen einheitlichen Arbeitgeberauftritt und damit ein klares Profil zu entwickeln, ist jedoch die zentrale Steuerung imagebildender, konsistenter Botschaf ten über alle zielgruppenrelevanten „Recruiting Touch Points“ wie z. B. Internet, Hochschulveranstaltungen, Recruiting Events, Broschüren etc. entscheidend. Die Vielzahl an Instrumenten unterscheidet sich hinsicht lich Intensität, Reichweite und Glaubwürdigkeit der Botschaft. Praktika weisen z. B. eine hohe Intensität auf, allerdings ist die Reichweite hier ge ring, während Kommentare von Mitarbeitern in Blogs eine weitaus höhere Glaubwürdigkeit aufweisen als Employer Brand Anzeigen. Die Instrumente müssen je nach Zielsetzung von Information über direkte Erfahrung un terschieden und dementsprechend priorisiert werden. Abbildung 21 gibt einen Überblick über etablierte Interaktionsmaßnahmen mit potenziellen Bewerbern. Der Mix an relevanten Recruting Touchpoints ist für jedes Unternehmen individuell und bezogen auf die adressierten Zielgruppen zu entwickeln. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 48 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt48 Hierbei sind jedoch auch zentrale Touchpoints zu definieren, die entschei dend zur Markenprägung beitragen. Über die Branchen hinweg hat sich jedoch die Unternehmenswebsite als zentrales Instrument des Employer Branding kristallisiert. Verwendeten potenzielle Mitarbeiter noch vor we nigen Jahren Stellenanzeigen in der Tages und Fachpresse, ist heute das Internet auf dem Vormarsch: 94 Prozent nutzen die Unternehmenshome page, welche deswegen als Leading Touchpoint bezeichnet werden kann, und jeweils ein Viertel greift auf Jobbörsen bzw. Business Networks wie Xing zurück (Kienbaum 2012). Wie wichtig das Internet bei der Jobsuche geworden ist, lässt sich leicht erahnen, wenn man die deutlich gestiegenen Nutzungszeiten betrachtet: 2012 wird es durchschnittlich 83 Minuten am Tag verwendet. Das sind täglich 66 Minuten mehr als noch im Jahr 2000, was praktisch einer Verfünffachung der Nutzungszeit entspricht (ARD/ ZDF 2013). Demgegenüber nutzt die Arbeitgeberseite das Internet noch sehr viel ver haltener. Nur etwa 17,2  Prozent schalteten Anzeigen auf der Plattform Xing , 18 Prozent suchen auch aktiv über das gleiche Social Media Tool und 12,9 Prozent setzen Imagewerbung auf Facebook ein. Informationsangebot und Informationsnachfrage sind im Bereich Internetkommunikation also noch nicht im Gleichgewicht. Hier geht Potenzial ungenutzt verloren. Dies spiegelt sich eindrucksvoll in der Einstellung der Arbeitgeber: 84,2 Prozent sehen notwendige Veränderungen auf sich zukommen und nur ca. die Hälfte beurteilt Social Media als positive Entwicklung (Wenzel et al. 2011, Abbildung 21: Instrumente des Employer Branding Quelle: in Anlehnung an Hieronimus/Schaefer/Schröder 2005 Instrumente des Employer Branding MasseIndividuell In te ns it ät d er K om m un ik ati on Reichweite der Kommunikation Internet (Suchmaschine) Workshops Praktika / Werksstudenten Recruiting-Website Empfehlung von Mitarbeitern Campus- Sponsoring Kooperationsprojekte Imagekampagnen Mentorenprogramme Hochschulmessen Werbung für Produkte / Dienstleistungen des Unternehmens Stellenanzeigen Werksbesichtigung Kaminabende Stipendien Vorträge Persönliche Kommunikation (erlebnisorientiert) Persönliche Kommunikation (informationsorientiert) Massenkommunikation (informationsorientiert) 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 49 S. 5 ff.). Als weiterer wichtiger Kontaktpunkt ist aber noch die Empfehlung von bestehenden Mitarbeitern (45 Prozent) zu nennen. Sie spiegelt sich auch im hohen Einsatz der eigenen Mitarbeiter in Kommunikationskampagnen (Kienbaum 2012). Über alle Touchpoints hinweg ist zudem eine Leitkampagne zu verwenden, um die Integration aller Maßnahmen zu einem stimmigen Gesamtbild sicherzustellen. Die persönliche Empfehlung von bestehenden Mitarbeitern steht neben der Karriere-Website des Unternehmens an oberster Stelle. Die Mitarbeiter selbst fungieren am glaubwürdigsten als Botschafter des Unternehmens. Daher bedienen sich viele Unternehmen ihrer Mitarbeiter als zentrale Werbeträger für ihre Kampagnen. Hochschulveranstaltungen, Workshops und Planspiele schaffen eine direkte Interaktion mit den Unternehmen und ermöglichen auch der Unternehmensseite einen tieferen Einblick. Weitere wichtige Informationskanäle sind Erfahrungen aus der direkten Interaktion mit den Unternehmen im Rahmen Jobmessen Recrui ng-Imageanzeigen Werbung für Produkte / Dienstleistungen des Unternehmens Hochschulmarke ng (z.B. Firmenkontaktmessen, On Campus Firmenpräsenta onen etc.) Stellenanzeigen (z.B. Tageszeitungen, Online-Jobbörsen) Direkte Erfahrungen mit Unternehmen im Rahmen von Prak ka, Workshops, Seminaren, Events Redak onelle Medienberichtersta ung Empfehlungen von Mitarbeitern, Dozenten, Bekannten etc. Homepage/Recrui ng-Website des Unternehmens Internet (z.B. Suchmaschinen, Online-Archive) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 69% 51% 42% 31% 73% 85% 25% 80% 27% 28% Top10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber Mehrfachnennungen in % Mehrfachnennungen auf Basis Ranking nach „regelmäßiger“ und „gelegentlicher“ Nutzung auf Basis vierskaliger Bewertung (regelmäßig, gelegentlich, selten, nutze ich gar nicht) Abbildung 22: Top10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber Quelle: Gelbert/Inglsperger 2008, S. 17 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 50 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt50 von Praktika, Seminaren etc. Auch die redaktionelle Berichterstattung in Tages   und Fachzeitungen über Geschäftsmodell und Produkte/Dienst leistungen  eines  Unternehmens ist meinungsbildend für potenzielle Be werber. Verstärkte Bedeutung erfährt im Zeitalter von Web 2.0 der nutzerbasierte Erfahrungsaustausch in Blogs und Social Networks, die von Unternehmen nur bedingt steuerbar sind. Tools wie Jobstriker eignen sich perfekt zur Ausweitung von Mitarbeiter werben Mitarbeiter Programmen ins Social Web. Entscheidend für den Erfolg solcher Maßnahmen in sozialen Netz werken wie Facebook ist aber, dass sie ohne jeglichen Zwang oder Wettbe werbsdruck auf die Mitarbeiter erfolgen sollten. Jobs und Aktivitäten des Arbeitgebers im privaten Facebook Profil zu veröffentlichen ist bereits ein großes Zugeständnis an den Arbeitgeber. Die direkte und authentische Interaktion mit der Zielgruppe stellt wohl den größten Vorteil der Social Networks dar (Esch/Eichenauer 2014). Auch wenn es so einfach wie nie ist, mit potenziellen Bewerbern ins Gespräch zu kommen, muss auch der Einsatz dieser Instrumente gezielt und nach Regeln erfolgen. Mit 1,06 Mrd. Nutzern eignet sich Facebook z. B. besonders, um das Unternehmen bekannt zu machen, also Traffic zu generieren, da die Nutzung sich häufig auf das Privatleben beschränkt (Esch/Gawlowski/Hanisch 2012, S. 12 f.; Facebook 2012). Eine unterhaltsame Gestaltung ist hier also besonders wichtig. Por sche gelingt dies mit attraktiven Arbeitgeber und Imagevideos, welche auf dem Internetportal Youtube hinterlegt sind. Hier besteht für Unternehmen die Möglichkeit, einen eigenen Channel mit Videos einzurichten. Xing ist gegenüber diesen beiden Zugängen, die in der Prägungsphase eingesetzt werden können, im tatsächlichen Rekrutierungsprozess relevant. Kontakte entstehen hier auf professioneller Ebene und Unternehmen haben Zu griff auf detaillierte Angaben potenzieller Arbeitnehmer (Esch/Hanisch/ Gawlowski 2013, S. 287 f.; Esch/Gawlowski/Hanisch 2012, S. 12 f.) Der Einsatz von Social Media erfordert allerdings eine entsprechende Pflege seitens des Unternehmens. Diese Medien leben von Interaktion und Authentizi tät. Eine Vielzahl an wenig gepflegten Profilen, die nicht mehr bieten als die Informationen auf der Firmenhomepage, bringen keinen Mehrwert. Einblicke in die Mission, Vision und deren Beitrag für den Unternehmens alltag sowie Berichte von eigenen Mitarbeitern sind für einen erfolgreichen Einsatz unerlässlich. „In sozialen Netzwerken erwarten Nutzer Gefühle, Privates und Erlebnisse“ meint Prof. Dr. Thorsten Petry im Interview mit der Zeit (2010). Um diese Art von Storytelling erbringen zu können, muss entsprechend die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich einzubringen, vorhanden sein. Bayer setzt diese Forderung gut um: Im Facebook Profil findet man Erfahrungsberichte von Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Bereichen sowie Informationen über die unternehmenseigene Kinderbetreuung. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 51 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 51 Trotz dieser starken Orientierung in die Online Welt darf die Integration von Online und Offline Kommunikation nicht vernachlässigt werden. BMW setzt dies vorbildhaft mit der Aurasma App um. Diese aktiviert die Kamera eines Smartphones und kann die herkömmliche Print Anzeige zum Leben erwecken und ein Video starten, das BMW als Arbeitgeber präsen tiert (Esch/Gawlowski/Hanisch 2012, S. 13). Die frühzeitige Ansprache zukünftiger Talente ist ebenfalls sehr wich tig. Unternehmen wie BMW und General Electric sichern sich ihren Füh rungsnachwuchs rechtzeitig, indem sie ehemalige Praktikanten nach dem Studium erneut ansprechen oder sie bereits mit einem Vertrag an die Universität verabschieden. Zudem kann man durch die Originalität der Maßnahmen zur Ansprache potenzieller Mitarbeiter auch geringere finanzielle Möglichkeiten ausgleichen. Bosch tourte mit einem Truck durch deutsche Universitäten, um auf innovativem Weg Hochschulabsolventen und Young Professionals zu gewinnen. Das Motto lautet: Rechtzeitig die Saat säen, die jungen Pflänzchen gut schützen, dann erntet man auch gute „Früchte“. Zusammenfassend sollten vor Einführung von Kommunikationsmaßnah men folgende Fragen gestellt werden, um die Effektivität und die Effizienz der Maßnahmen sicherzustellen (Esch/Eichenauer 2014). 1) Werden die Markenwerte klar vermittelt? BASF konnte das lückenhafte Wissen, selbst bei den eigenen Mitarbeitern, über Analysen und die kon sistente Umsetzung der Markenwerte „Pioneering“ „Professional“ und „Passionate“ hinter sich lassen und Sympathie, Vertrauen und Loyalität aufbauen. Im Gegensatz dazu vermittelt Axel Springer mit einem Spot, der einen unhöflichen Bewerber zeigt, der dem Vorstand vorschreibt, wie das Unternehmen zu führen ist, vermutlich nicht die tatsächlichen Unternehmenswerte. 2) Ist die Recruiting-Maßnahme inhaltlich und formal an die Anforderungen der Marke angepasst? Audi erfüllt mit dem Einsatz der Farben grau bzw. silber und rot die formalen Anforderungen und sichert damit ein schnelles Erkennen des Absenders auch bei Employer Branding Maßnahmen. Zusätzlich werden auch inhaltlich konsistente Werte wie Innovativität und Stolz angesprochen. Nike trägt die inhaltliche Integration der Markenwerte sogar bis in die Bestätigungs E Mail mit dem Statement: „Use your imagination. If you are sure about what you want to do, you’re half way there. There are no limits. Everyone at Nike has a dream. We use our life skills and professional talents to work towards it every day of our lives.“ (Ind 2004, S. 139). Keine gute Umsetzung findet man hingegen bei der Stellenanzeige von Nestlé. Anonymisiert könnte diese nicht dem Unternehmen zugeordnet werden (Abbildung 23). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 52 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt52 Ist die Recruiting-Maßnahme eigenständig gestaltet? IKEA bindet seine Produkte sehr geschickt in jeden Kontaktpunkt im Em ployer Branding Bereich ein. Sei es in einer Anzeige, der Webseite oder dem Tool, um den Brand Person Fit des Bewerbers zu messen (Abbildung 24). Aldi und Deloitte gelingt es hingegen nicht, sich eigenständig und krea tiv zu präsentieren. Die Anzeigen gleichen sich wie ein Ei dem anderen ( Abbildung 25). Abbildung 24: Eigenständige Gestaltung bei IKEA Quelle: IKEA Abbildung 23: Integrierter Auftritt bei Audi versus mangelnde Anpassung an die Marke bei Nestlé Quelle: Audi, Nestlé Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 53 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 53 Abbildung 25: Austauschbare Gestaltung bei Aldi (links) und Deloitte (rechts) Quelle: Aldi, Deloitte Werden relevante Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe angesprochen? McDonald’s nahm eine Umpositionierung als Arbeitgebermarke vor, um den Wünschen der Zielgruppe zu entsprechen. So konnte es sich vom einst ungeliebten Arbeitgeber zu einem wandeln, der Spaß bei der Arbeit und Förderung von Talenten groß schreibt. Im Falle der Kampagne „Thank God, it’s Monday“ von Henkel ist jedoch fragwürdig, ob selbst hoch motivierte Bewerber diese Aussage unterstützen. Sind die Maßnahmen direkt der Marke zurechenbar und sind sie auf die Informationsüberlastung abgestimmt? Als Musterbeispiel der Zurechenbarkeit kann erneut IKEA genannt werden, aber z. B. auch DHL sichert durch die dominanten Farben gelb und rot das Wiedererkennen. DHL setzt darüber hinaus auf eine klare Hierarchisierung der Informationen (Abbildung  26). Nestlé hingegen kann weder bei der Zurechenbarkeit noch einer Anpassung auf die Informationsüberlastung punkten (Abbildung 23). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 54 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt54 Abbildung 26: Klare Hierarchisierung der Informationen bei DHL Quelle: DHL Best Practice-Beispiel: McDonald‘s – Mit Employer Branding zum attraktiven Arbeitgeber Ausgangssituation: Trotz umfassender Bemühungen existierte eine große Kluft zwi schen Innen und Außenwahrnehmung der Marke McDonald’s als Arbeit geber. Internen Umfragen zufolge hatten rund 85  Prozent der McDonald’s Mitarbeiter Spaß an ihrer Arbeit. 81 Prozent der deutschen Bevölkerung lehnte allerdings McDonald’s als guten Arbeitgeber ab. In der öffent lichen Wahrnehmung war McDonald‘s stark mit Kritik an historischen Fehlern behaftet. Neben allgemeinen Vorurteilen galt die Systemgastronomie zudem als Sackgasse ohne Perspektive. Um die Diskrepanz zwischen Innen und Außenwahrnehmung abzubauen, entschied das Unternehmen, selbstbewusster als Arbeitgeber aufzu treten und dies zu kommunizieren – mithilfe einer ungewöhnlichen Kampagne. Vorgehensweise: McDonald‘s investiert langfristig in Maßnahmen des Employer Bran ding, um diese Vorurteile gegen das Unternehmen als Arbeitgeber zu Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 55 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 55 widerlegen. Die jahrzehntelange Weiterentwicklung des Unternehmens im Umgang mit seinen Mitarbeitern bildete die Grundlage für die Entstehung einer Arbeitgeberkampagne und ermöglichte es, den An sprüchen von Glaubwürdigkeit und Authentizität im Arbeitgeberimage gerecht zu werden. Zunächst nutzte man Fehler der Vergangenheit als Ausgangspunkte zur Weiterentwicklung. Daraufhin investierte man in die Schaffung und den Ausbau interner Strukturen: • Der Dialog mit der Gewerkschaftsseite wurde intensiviert und mün dete im Abschluss des Tarifvertrages mit der Gewerkschaft Nah rung Genuss Gaststätten (NGG), der eine faire, leistungsgerechte Bezahlung aller Mitarbeiter garantiert. • Die enge Zusammenarbeit im Bundesverband der Systemgastro nomie (BdS) ermöglichte die Einführung des Ausbildungsweges „Fachkraft im Gastgewerbe in der Systemgastronomie“ im Jahr 2007. Die Ausbildung richtet sich vor allem an Hauptschüler und trägt damit zur Vielfalt im Ausbildungsangebot der Branche bei. Seit 2008 wurde zudem die Möglichkeit geschaffen, bei McDonald’s ein du ales Studium (Abschluss: Bachelor of Arts/Science) zu absolvieren, das Theoriephasen an einer Berufsakademie direkt mit praktischer Berufserfahrung im Restaurant verknüpft. • Durch die Entwicklung eines speziellen Talentförderungsprogramms stehen allen Mitarbeitern vom Crew Mitarbeiter bis zum Manage Abbildung 27: Employer Branding Kampagne zum Defizitausgleich bei McDonald’s Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 56 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt56 ment individuelle Weiterbildungs und Qualifizierungsmöglich keiten offen. Ein Beispiel ist hier das „Crew College“, das 2007 in Kooperation mit den Volkshochschulen etabliert wurde und einen wichtigen Baustein im Förderungsangebot darstellt. Die Mitarbeiter erhalten so die besten Chancen zur beruflichen und persönlichen Weiterbildung. • Schließlich wurde zur Förderung der Mitarbeiterbindung und zu friedenheit eine neutrale Vertrauensstelle geschaffen, die Mitarbei tern in Konfliktsituationen Beratungshilfe anbietet. • Ein betriebseigener Kindergarten und eine Kinderkrippe am Standort München sowie flexible Teilzeitmodelle unterstützen Eltern durch größere Flexibilität im Alltag. Erst diese internen Maßnahmen schufen den Nährboden, um zentrale Leistungen und Angebote von McDonald‘s als Arbeitgeber glaubwür dig und authentisch an potenzielle Mitarbeiter zu kommunizieren. Die Employer Brand von McDonald’s wurde mit Mitarbeitern in Workshops erarbeitet. Der Gesamtprozess wurde durch den Personalvorstand und dessen Abteilungen sowie Corporate Affairs koordiniert. Ziel des Employer Branding ist die Information über McDonald’s als attraktiven Arbeitgeber, mit Vorurteilen aufzuräumen und zu de monstrieren, dass jeder bei McDonald’s eine Perspektive hat. Dement sprechend ist der Leitgedanke des Employer Branding Vielfalt sowie Aufstiegschancen unabhängig von Nationalität oder sozialem Status. Zentrale Zielgruppen für die Systemgastronomie sind vorrangig Haupt schüler mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund. Kommunikationsstrategie: Die Erarbeitung des McDonald‘s Kommu nikationskonzepts erfolgte in Workshops und einem internen Casting Wettbewerb. Ergebnis war die Kampagne „Mach Deinen Weg“, mit der man Anfang 2010 echte Mitarbeiter mit ihren individuellen Ge schichten vorstellte. Zielsetzung war es, jede einzelne Persönlichkeit offen und authentisch darzustellen. Ausschlaggebend für eine auf die Problemstellung zugeschnittene Konzeption als auch Evaluation der Kampagne war das Vertrauen in die Ergebnisse von Marktforschung und internen Umfragen. McDonald’s führt regelmäßig anonyme Befra gungen zur Mitarbeiterzufriedenheit und Wahrnehmung als Arbeit geber durch. Employer Branding-Kampagne: Schlüsselelement der Kampagne „Mach Deinen Weg“ sollte die hohe Authentizität bei der Darstellung des Un ternehmens als attraktiver Arbeitgeber sein. Um diese Glaubwürdigkeit zu erreichen, entschied man sich für einen riskanten Schritt mit dem Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 57 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 57 Umgang mit Vorurteilen in der Öffentlichkeit. In der Kommunikation wurden die eigenen Mitarbeiter als Botschafter vor der Kamera einge setzt, um die individuellen Vorteile eines Arbeitsplatzes bei McDonald’s zu verdeutlichen. So warb eine Protagonistin mit „Du bist ja verrückt sagte meine Mutter erst. Heute ist sie wahnsinnig – wahnsinnig stolz auf mich.“ (Abbildung 27). Dieses Konzept erhöhte nicht nur die Au thentizität der Kommunikation, sondern es verdeutlichte auch, dass die reale Mitarbeiterzufriedenheit in keiner angemessenen Relation zur externen Wahrnehmung steht. Die zentralen Aspekte der Employer Value Proposition wurden ebenfalls eingeflochten: „Hier zählt deine Leistung, wo du herkommst ist egal“. Die Entscheidung für das Casting von eigenen Mitarbeitern war also eine logische Konsequenz auf dem Weg zum Abbau von alten Vorurteilen der allgemeinen Öffentlichkeit. Im Rahmen der begleitenden Einführungskampagne kommen verschie dene zielgruppengerechte Kommunikationskanäle zum Einsatz. Über Social Media Plattformen und Online Werbung werden Jugendliche dort angesprochen, wo sie sich im Netz bevorzugt bewegen. Mittels Hörfunkspots in Ballungszentren informiert McDonald‘s gezielt auch Eltern, die bei der Ausbildungswahl weiterhin eine wichtige Mittler Abbildung 28: Tablettaufleger zur Suche nach Mitarbeitern von McDonald’s Quelle: McDonald‘s Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 58 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt58 funktion übernehmen. Restaurantkommunikation via Tablettaufleger, Broschüren oder Instore TV ergänzt die Kampagne. Mit dem neuen Ausbildungsclaim „Du hast die Zukunft! Wir haben den Plan.“ knüpft McDonald’s inzwischen an seine erfolgreiche Mitarbeiter kampagne „Mach Deinen Weg“ an. Die aktuelle Kampagne setzt dabei noch stärker auf ein zielgruppengenaues Informationsangebot: Entspre chend der drei Ausbildungswege, die McDonald’s anbietet, können sich Interessierte in drei farblich codierten Themenwelten umfassend über die jeweiligen Einstiegsvoraussetzungen und Karrierewege informie ren. Dabei werden Interessenten vom Banner bis zur Online Bewerbung über die gesamte Informationssuche differenziert angesprochen und geführt. Portraits aus dem Arbeitsalltag von McDonald’s Auszubilden den, umfassender Einsatz von Bewegtbild und dialogorientierte Social Media Elemente machen den potenziellen Arbeitgeber transparenter und verständlicher. Zentrale Recruiting Touchpoints waren vor allem die lokalen Filialen an 1.400 Standorten in Deutschland. Neben Instore Recruiting wurden auch regionale Print Anzeigen geschaltet. Hintergrund ist, dass die potenziellen Mitarbeiter in den Restaurants vorrangig auf regionaler Ebene nach Jobs suchen und somit auch eine regionale Präsenz von Bedeutung ist. Darüber hinaus wurden jedoch auch Kooperationen mit Stellenbörsen wie z. B. meinestadt.de und Social Media Netzwerken wie Xing und Facebook aufgebaut. Ergebnis: Im Rückblick konnte die Kampagne die kommunikativen Ziele erfüllen und teilweise übertreffen. Das Unternehmen hat seinen Wandel als Arbeitgeber authentisch kommuniziert und damit eine entscheidende Weiche gestellt, um auch zukünftig die Versorgung mit Fachkräften sicherzustellen. 2012 knüpfte bereits die vierte Fortsetzung an die Kam pagne an. • Sowohl die Wahrnehmung von McDonald’s als guter Arbeitgeber als auch die Entwicklung der Bewerbungen hat sich positiv entwickelt. Die Qualität und Quantität der eingegangenen Bewerbungen hat seitdem stark zugenommen. • Das Ziel, die positive Wahrnehmung als Arbeitgeber zu erhöhen, wurde erreicht: Die Umfragewerte zur Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber stiegen um 44 Prozent. • Auch in der Öffentlichkeit konnte ein positiveres Arbeitgeber image verankert werden. So erlangte McDonald’s durch verschiedene Nominierungen und Auszeichnungen öffentliche Anerkennung als Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 59 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 59 2.5 Passung zwischen Marke und Mitarbeiter in die Bewerberselektion einbeziehen Eine Employer Brand bündelt das Leistungsversprechen, um neue po tenzielle Mitarbeiter zielgenau anzusprechen. Für die potenziellen neuen Mitarbeiter geht es darum, sich bei der Wahl und Bewerbung ihres künf tigen Arbeitgebers möglichst so entscheiden, dass sie ihre Talente und Fähigkeiten bestmöglich einsetzen können. Für Unternehmen ist zwar eine hohe Anzahl an Bewerbern schmeichelhaft, bedeutet jedoch auch erhöhten administrativen Aufwand. Ziel eines Unternehmens ist es daher, einen effizienten Weg zur Findung des richtigen Mitarbeiters zu beschreiten. Ein wirkungsvolles Instrument, um dies zu gewährleisten, ist der Brand- Person Fit . Hierunter versteht man die Passung von individuellen Werte vorstellungen mit denen des Unternehmens (Esch/Strödter 2012, S. 141 ff.). Die Persönlichkeitswerte eines Arbeitnehmers müssen idealerweise zu den Markenwerten des Unternehmens passen. Liegt eine hohe Überein stimmung vor, ist die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Bewerbung höher. Man kann sich vorstellen, für ein Unternehmen zu arbeiten. Teilen Mitarbeiter und Unternehmen tatsächlich die gleichen Werte, kann nach Eintritt in die Organisation leichter Motivation und Mitarbeiterbindung erreicht werden. Für Unternehmen ist dies ein attraktiver Weg, um effizi ent die „Right  Potentials“ zu finden und den administrativen Aufwand zu reduzieren. Der Prozess zur Selbst Selektion bei potenziellen Mitarbeitern erfolgt an hand folgender Dimensionen: 1) Aufgabenprofil und fachliche Kenntnisse des Bewerbers (Fachprofil) Arbeitgeber. Die Kampagne wurde bei der Vergabe des „ Employer Branding Award 2010“ des Trendence Instituts in der Kategorie „Größter Imagewandel“ mit dem 1. Platz ausgezeichnet. Weiterhin konnte sich McDonald‘s beim Employer Branding Award 2011 des Trendence Instituts erneut in der Kategorie bestes Schülermarketing auf dem ersten Platz durchsetzen. Auch nach innen konnten Erfolge verzeichnet werden. Die umfassende Zustimmung der Mitarbeiter ließ sich aus entsprechenden Umfragewer ten und dem allgemein sehr positiven Feedback ableiten. Damit trägt die Kampagne zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung bei und erhöht das Zusammengehörigkeitsgefühl. Quelle: http://www.employerbranding-blog.de/ (offizieller Blog von McDonald’s Deutschland) Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 60 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt60 2) Branchen- und Arbeitgeberimage und Selbstbild des Bewerbers (Persönlichkeit) 3) Unternehmenskultur und individuelle Wertevorstellungen (Wertevorstellungen) Diese abstrakten Dimensionen sowie der Prozess sollen anhand der Marken Apple und IBM kurz erläutert werden: Während Apple als einer der ältesten Computermarken als jung, designorientiert und innovative Marke gilt, ist IBM konservativ, kompetent und eine sichere Wahl in der IT Branche. Auch wenn die Bewerber beider Unternehmen sicherlich eine hohe IT Kompetenz aufweisen, werden sich junge, dynamische Absolventen eher an Apple ori entieren, während andere Bewerber eher zu IBM tendieren. Ähnliches lässt sich bei stark profilierten Marken über alle Branchen beobachten. Sind die Arbeitgebermarken jedoch austauschbar, fehlt die Orientierung und somit die Favorisierung eines Arbeitgebers am Markt. Mr. IBM Mr. Apple …ist ein Computergenie und war ein Überflieger auf der Universität. Dabei ist er bodenständig, humorvoll und lässig. Er ist kein Außenseiter, besticht durch seine Kreativität und sein geistreiches Tun. Sein Alter liegt zwischen 20 und 30. …wirkt professionell und formell, vielleicht ein wenig steiff, verfügt aber auch über einen hohen Intellekt. Er ist stets sehr höflich, hat die besten Universitäten besucht und diese mit einem sehr guten Abschluss verlassen. Sein Alter würde man in den 40er vermuten. Abbildung 29: Mr. Apple und Mr. IBM Quelle: Prof. Meffert, Marketing Centrum Münster; Riesenbeck/Perrey, 2004 Um diesen Prozess frühzeitig einzuleiten und bei der Personalauswahl angemessen zu berücksichtigen, erfolgt die Integration der Markenwerte zum Self-Assessment 1) vor der Bewerbung durch Online Plattformen, 2) im Bewerber-Prozess (Assessment und Interviews). 1) Vermittlung der Markenwerte durch Online-Plattformen: Um den Brand Person Fit aktiv zu nutzen, verlassen sich Unternehmen al lerdings nicht nur auf Employer Branding Kampagnen oder die Ausgestal tung der verschiedenen Recruiting Touchpoints. Bereits vor der Bewerbung Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 61 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 61 nutzen viele Unternehmen mittlerweile die Möglichkeit, den Bewerbern das Werte Set des Unternehmens spielerisch zu vermitteln. Self-Assessment durch Online-Szenarien: BP nutzt ein umfassendes Online Tool mit 55 Fragen. Anhand der Beantwortung dieser Fragen erfolgt eine anonyme Auswertung von (a) geeigneten Stellen für den Bewerber (nach Funktion, Profil etc.) als auch (b) eine Auswertung des Fits mit den Marken kernwerten von BP . So erfolgt ein Abgleich der Antworten mit den drei Kern werten „Relating to others“, „Quality of Thinking“ und „Passion to Excel“. Abbildung 30: Marken-Werte Fit im Bewerbungsprozess von BP Quelle: BP IKEA bietet seinen potenziellen Interessenten einen vereinfachten Test an, mit dem jeder Bewerber einfach prüfen kann, wie er zur Unternehmens kultur und zur Marke IKEA passt. Denn „Nicht jedes Sofa passt zu jedem unserer Kunden. Und nicht alle unsere Jobs sind für alle Bewerber gleich Abbildung 31: Marken-Werte-Fit als Spiel bei IKEA Quelle: IKEA Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 62 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt62 attraktiv.“, schreibt das Unternehmen selbst auf seiner Website. Bei Eingabe der falschen Antworten wird dem Interessenten auch nahe gelegt, dass er sich bei IKEA nicht richtig zu Hause fühlen würde. Self-Assessment durch Spiele zu Markenwerten, Produktportfolio und Job: Der Konsumgüterhersteller Reckitt Benckiser informiert spielerisch über alle relevante Facetten der Bewerbung. Anhand eines „Core Values Game“ werden die Markenkernwerte erläutert und anhand praktischer Arbeitssi tuationen in einen Kontext gerückt. Dies gibt dem Bewerber einen Einblick, wie Reckitt Benckiser ist und welche Art von Personen gesucht werden. Im zweiten Schritt erfolgt im Spiel „powerRBrands“ und „Match the Brand Game“ eine Vorstellung des Produktspektrums sowie des umfassenden Markenportfolios. Schließlich kann in einem „Virtual Career Center“ ein passender Arbeitsplatz gesucht werden. Abbildung 32: Marken-Werte-Fit bei Reckitt Benckiser Quelle: Reckitt Benckiser Self-Assessment durch Recruiting-Events: In Recruiting Events haben Be werber und Unternehmen gleichermaßen die Möglichkeit, Einblicke in das Werteverständnis jedes Einzelnen zu erhalten. In Rollenspielen werden Situationen konkret mit anderen Bewerbern vollzogen, um zu sehen, wie Bewerber reagieren. Danone führt dreitägige Recruiting Events durch, um über verschiedene Aktivitäten, wie eine interdisziplinäre Fallstudie, ein Krimi Dinner, Kletteraktivitäten und andere Maßnahmen Einblicke in die Stärken und Schwächen der Teilnehmer und deren Passung zur Marke zu erhalten (Esch 2008, S. 11). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 63 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 63 2) Integration der Markenwerte in den gesamten Bewerbungsprozess: Die Prüfung des Marken Fits ist insbesondere während des Recruitingpro zesses essenziell für die Selektion der Right Potentials. Erst wenige Unternehmen integrieren die Markenwerte in den Recruiting prozess (Ind 2004, S. 139). Ein Best Practice Beispiel ist hier Nike. Anstatt bei einer Bewerbung lediglich die Nachricht „Danke für Ihre Bewerbung“ zu senden, wird diese bei Nike um ein starkes Statement bereichert: „Use your imagination. If you are sure about what you want to do, you’re half way there. There are no limits. Everyone at Nike has a dream. We use our life skills and professional talents to work towards it every day of our lives.“ (Ind 2004, S. 139). Durch diese ehrliche und inspirierende Antwort wird be reits eine wertelastige Nachricht an den potenziellen Mitarbeiter kommuni ziert, der so seine Absicht auf diese Ansprüche nochmals überprüfen kann. Für Auswahlgespräche kann dies zudem bedeuten, verstärkt bestehende Mitarbeiter einzusetzen, die meist ein gutes Gespür dafür besitzen, ob ein zukünftiger Arbeitnehmer in die bestehende Kultur passt, sie bereichert und bestimmte Werte auch an Kunden oder andere Externe vermitteln kann. Für Virgin ist diese Form das Recruiting z. B. ein äußerst wichtiges In strument. Über unkonventionelle Interviewfragen wird ein Gefühl für die betreffende Person entwickelt. Drei Aspekte sind für Virgin von besonderer Relevanz: ob der Bewerber anders ist als die Masse, er mit Druck umgehen kann und einen guten Sinn für Humor hat. Denn diese drei Eigenschaften erwecken die Brand Virgin zum Leben (Colyer 2003). Bei Southwest Airlines werden die zentralen Markenselektionskriterien wie Freundlichkeit, Spontaneität, Teamfähigkeit und Humor in der unmittel baren Interaktion mit zukünftigen Kollegen geprüft – und dies ganz ohne Umwege. Durch konkrete Rollenspiele wird getestet, ob ein Bewerber in einer kniffligen Situation spontan sowie freundlich und humorvoll reagiert (Esch et al. 2012, S. 172 ff.). Lufthansa hat ein Konzept zur Gewinnung von Mitarbeitern entwickelt, bei dem über unterschiedliche Stufen und Tests die Right Potentials marken orientiert ermittelt werden. Hierfür erfolgten zunächst die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes, einer gemeinsamen IT Infrastruktur sowie ein konzernweites Bewerbermanagement. Der aufwändige Prozess der Bewerbungsabwicklung wich einer durchgängigen Digitalisierung, um Ab läufe zu straffen, Kosten zu reduzieren und den Prozess zu beschleunigen. Eine erste Orientierung und Informationen zur Lufthansa erhalten poten zielle Kandidaten durch das Internet. Zentrale Plattform für diese Interak tion ist das Job und Karriereportal „Be Lufthansa.com“. Hier erfolgt auch die Identifikation der Kandidaten und die Erfassung ihrer persönlichen Daten. In Online Assessments erfolgt eine erste Prüfung der fachlichen und überfachlichen Qualifikation. Hierbei erfolgt neben fachlichen Tests Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 64 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt64 auch eine Abfrage zahlreicher Szenarien und Alltagssituationen, in denen die Mitarbeiter von morgen ihr Rollenverständnis der Marke Lufthansa unter Beweis stellen müssen. Durch den Einsatz internetfähiger Auswahl tools können diese Qualifikationen frühzeitig den Anforderungsprofilen der Fachbereiche zugeordnet werden. Diverse Online Assessment Tools erleichtern das Bewerbungs Screening und vereinfachen hierdurch die Auswahl des Bewerberpools. Dies reduziert die Menge der Teilnehmer für die anschließenden Telefoninterviews, die Eignungsuntersuchung sowie die Assessment Center. Fünf verschiedene Jobfamilien dienen dazu, die verschiedenen Geschäftsbereiche sowie deren Stellen, basierend auf den Qualifikationen, in Gruppen zusammenzufassen. Ein hinterlegter Algorith mus ermöglich digital den Abgleich des Bewerberprofils mit verschiedenen Anforderungsprofilen (Job Matching). Dies beschleunigt den Gesamtpro zess enorm. Die Auswahl und Entscheidung sowie die Einstellung erfolgt wiederum in Abstimmung mit der Personalabteilung, der Fachabteilung und der Mitbestimmung. Auch bei einer negativen Entscheidung besteht die Möglichkeit, zukünftig auf das Potenzial eines Interessenten, bei eige nem Wunsch, zuzugreifen. Die klassische Initiativbewerbung wird nun durch eine dauerhafte Bindung externer Talente über ihren Karrierezyklus abgelöst. Abbildung 33: Online-Bewerbungsportal der Lufthansa Quelle: Lufthansa AG Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 65 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter 65 Information, Orientierung Identifikation, pers. Daten Fachliche Qualifikation Überfachliche Qualifikation Auswahl Entscheidung Auswahl Entscheidung Online-Plattform: www.Be-Lufthansa.com Online Assessment reduziert Menge für • Telefon-Interview • Eignungsuntersuchung • Assessment Center • Fachabteilung • Personalabteilung • Mitbestimmung Geeigneter Bewerber Potenzieller Bewerberpool Bearbeitungsaufwand Auswahl qualifizierter Bewerber Abbildung 34: Ablauf der Bewerbungen bei Lufthansa Quelle: Krüger 2012, S. 322 Fazit: Employer Branding ist weitaus mehr als eine integrierte Kommunika tionskampagne. Im Gegensatz zum Recruiting steht nicht die kurzfristige Personaldeckung im Vordergrund, sondern eine langfristige Positionierung bei potenziellen Mitarbeitern, um die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und dadurch besser an das Unternehmen zu binden. Starke Employer Brands müssen die mitarbeiterrelevanten Aspekte der Unternehmensmarke extrahieren und ihre charakteristischen Wesensmerkmale herausarbeiten. Nur wenn es gelingt, diese entlang aller Recruiting Touchpoints zu orches trieren, ist es möglich, die Employer Brand zu stärken und die Recruting effizienz nachhaltig zu erhöhen. Erfüllt die Positionierung die genannten Anforderungen und wird sie entsprechend umgesetzt, dann ergibt sich in den Köpfen der Anspruchs gruppen eine einzigartige Stellung und ein positives „Great place to work “ Image, wenn diese Werte im Unternehmen auch gelebt werden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 67 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten Bei der Verankerung der Marke nach innen spricht man in der Regel von einem Brand Engagement Prozess. Dieser wird zu Beginn der Verankerung der Marke im Unternehmen als Change Management Prozess betrachtet. Zentraler Startpunkt ist die klare Definition der Ziele sowie des Custo mer Brand Experience Konzepts. Damit gilt der Leitsatz von Steve Jobs: “You‘ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around.” Ist die Richtung klar definiert, fokussiert die interne Markenführung die Strategie, um dieses Ziel zu er reichen. Marke schafft nach innen den notwendigen Fokus für Mitarbeiter, motiviert diese und erleichtert Entscheidungen im Alltag, die getroffen werden müssen. Das Markencommitment und Handeln der Mitarbeiter sind gewissermaßen die Blutbahnen, um Prozesse und Systeme mit Leben zu füllen. Ziel ist es, die Mitarbeiter stärker über ein Markenversprechen auf den Kunden zu fokussieren. Ein nachhaltiges Kundenerlebnis erzeugt wiederum Zufriedenheit (bei bestehenden Kunden) und Weiterempfeh lungen (wodurch neue Kunden generiert werden). Über diese zwei Effekte erfolgt eine positive Beeinflussung des wirtschaftlichen Markterfolgs. Die Verankerung der Marke nach innen ist also kein Selbstzweck, sondern ein wirksamer Hebel zur Schaffung von Wertschöpfung. Da das Verständnis der Markenwerte und deren Übernahme in das Verhal ten kein trivialer Prozess ist, muss mehr erfolgen als nur interne Werbekam pagnen oder Faltblätter mit Informationen. Mitarbeiter müssen ermutigt und befähigt werden, eigenverantwortlich Lösungen im Sinne des Leis tungsversprechens zu erarbeiten. Wertvollste zu entwickelnde Ressource sind das Wissen, Begreifen und Können der Mitarbeiter. Dies geschieht nicht über Nacht. Die interne Markenführung ist ein Change Management Prozess, der in die Organisation getragen werden muss und schließlich in einer Daueraufgabe mündet. Die zentrale Herausforderung stellt die Transformation vom reinem Wissen über die Markenwerte in das Verhalten der Mitarbeiter dar, um das Marken erlebnis (Brand Experience) zu aktivieren. Jürgen Hambrecht, ehemaliger D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter 1. Prozess zur Verankerung der Markenori entierung gestalten

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References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.