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3. Employer Branding und Internal Branding unterscheiden in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 37 - 41

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_37

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 26 B. Mitarbeiter in die Markenstrategie einbeziehen26 3. Employer Branding und Internal Branding unterscheiden In der Praxis werden die Begriffe Employer Branding, Internal Branding und Behavioral Branding oft synonym und ohne klare Begriffsabgren zung genutzt. Diese thematisieren allerdings unterschiedliche Facetten, die jedoch eine wesentliche Gemeinsamkeit haben – die eigenen Mitarbeiter. Um die wesentlichen Unterschiede aufzuzeigen, erfolgt eine kurze Begriffs abgrenzung: 1) Das Employer Branding zielt auf potenzielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ab. Zielsetzung ist der Aufbau eines attraktiven Images zur Profilierung einer Arbeitgebermarke, um eine erleichterte und fokussier te Gewinnung von Right Potentials zu erreichen. Nach dem Unterneh menseintritt muss das Leistungsversprechen des Employer Branding an die Mitarbeiter durch HR Maßnahmen eingelöst werden. Dies schließt auch die Betreuung nach Ausscheiden aus dem Unternehmen ein. Dem nach geht es im Employer Branding darum, die Bekanntheit der Unter nehmensmarke bei potenziellen Mitarbeitern und ein entsprechendes Arbeitgeberimage aufzubauen, um dadurch ins Relevant Set potenzieller Mitarbeiter zu gelangen und bei diesen erste Wahl zu werden. Entsprechend ist hier eine Employer Value Brand Proposition aus der Identität der Unternehmensmarke abzuleiten. Typische Fragestellungen, die es zu beantworten gilt, sind hier: • Wer ist die Corporate Brand? • Was bietet mir die Corporate Brand? Warum soll ich mich dort be werben? 3. Employer Branding und Internal Bran ding unterscheiden Ergebnisse: In der Markenkommunikation hinterlegt DHL das Markenversprechen mit konkreten und nachvollziehbaren Inhalten. Die Zuverlässigkeit wird durch die konsequente Einhaltung der Abhol und Zustellzeiten belegt, die weltweit im Vorfeld des Versandes tag bzw. stundengenau kommuniziert werden. Die Verfügbarkeit wird durch den Customer Service, der 24 Stunden, sieben Tage die Woche erreichbar ist, erlebbar (Giehl/Lotze/Schmidt 2005, S. 119). Die einfache Nachvollziehbarkeit ist allein schon deshalb wichtig, da auch externe Dienstleister im Rahmen von Service Level Agreements für die Marke eintreten müssen. Quellen: Baumgarten/Esch/Strödter 2008; Giehl/LePla 2012 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 27 3. Employer Branding und Internal Branding unterscheiden 27 • Welche Eigenschaften zeichnet die Corporate Brand aus? • Wie tritt die Corporate Brand auf? • Welche Gefühle löst der Umgang mit der Corporate Brand aus? • Wie lautet die Great Place to Work Botschaft? Das Hauptziel liegt hier klar in der Gewinnung von Mitarbeitern. Dies um fasst in der Regel klassische Kommunikationsmaßnahmen bis hin zur Ge staltung von Arbeitskonzepten (Förderprogramme, Incentivierungs und Zeitmodelle, Zusatzleistungen etc.). Mit Eintritt in das Unternehmen endet das Employer Branding nicht. Neue Mitarbeiter werden vom ersten Tag bis zu ihrem Austritt aus der Organisation kontinuierlich durch das Employer Branding zur Stärkung der Arbeitgebermarke betreut. Ziel hierbei ist die aktive Bindung und Motivation der Mitarbeiter bis zu Ihrem Ausscheiden. In einigen Branchen betreiben Unternehmen auch nach Ausscheiden der Mitarbeiter ein starkes Employer Branding durch Alumni Systeme (wie z. B. die Business Schools oder Unternehmensberatungen). Hierzu kön nen auch Praktikantenprogramme/Förderprogramme gezählt werden, bei denen Unternehmen engen Kontakt zu den frisch kennengelernten Mitarbeitern halten können. Hierdurch kann der Pool an geeigneten Kandidaten vorab selektiert werden. Zentrale Zielgruppe des Employer Branding sind potenzielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter. Daher sind in der Regel Personalabteilun gen in Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation verant wortlich für diese Aufgabe. Als zentrales Identifikationsobjekt dient in der Regel eine mitarbeiterorientierte Version der Corporate Brand (z. B. Arbeitnehmer bei Daimler). 2) Das Internal Branding (Interne Markenführung) zielt darauf ab, die Mar kenwerte und das Leistungsversprechen durch Mitarbeiter im Kunden kontakt sowie mit anderen Anspruchsgruppen zum Leben zu erwecken. Innerhalb des Internal Branding kann zwischen dem markenorientierten Verhalten und markenorientierten Strukturen und Prozessen unter schieden werden: Behavioral Branding (Markenorientiertes Verhalten): Zentrales Instru ment für die Einlösung des Leistungsversprechens ist das markenori entierte Verhalten des Mitarbeiters. Also geht es hier konkret um den Transfer der Werte der Corporate Brand in Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter. Typische Fragestellungen lauten hier: • Was bedeuten die Markenwerte für mich persönlich? • Was bedeuten die Markenwerte für mein tägliches Handeln? • Was bedeuten die Markenwerte für meine Abteilung? • Was bedeuten die Markenwerte für das Unternehmen? Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 28 B. Mitarbeiter in die Markenstrategie einbeziehen28 Der Fokus auf Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter im Sin ne der Markenwerte wird auch als Behavioral Branding bezeichnet. Hierbei geht es darum, die Marke in Denken, Fühlen und Handeln zu verankern. Dadurch soll die Identifikation mit der Unternehmensmar ke und das Commitment mit dieser erhöht werden. Im Fokus stehen hier verstärkt Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt (z. B. Vertrieb) sowie Mitarbeiter, die mittelbar zentrale Kundenschnittstellen mit gestalten  (z. B. Mitarbeiter in der Produktentwicklung, im Marketing usw.). Markenorientierte Systeme und Prozesse : Darüber hinaus beinhaltet die interne Markenführung jedoch auch die Bereitstellung marken orientierter Prozesse, Vorgehensweisen und Strukturen. So stellen auch Arbeitskleidung, technische Hilfsmittel, Arbeitsabläufe oder Freiheits grade Gestaltungselemente der internen Markenführung dar, die das markenorientierte Verhalten unterstützen sollen. Hierdurch geht die interne Markenführung über den rein verhaltensorientierten Aspekt hinaus und beinhaltet alle Stellhebel, welche die Einlösung des Marken versprechens beinhalten. Zentrale Zielgruppe des Internal Branding ist der Kunde. Dieser soll ein einzigartiges Erlebnis mit der Marke erfahren. Hierfür sind die Mitarbeiter der wichtigste Stellhebel. Durch diesen kundenorientierten Potenzielle Mitarbeiter INTERNAL BRANDING Neue Mitarbeiter Bestehende Mitarbeiter Ehemalige Mitarbeiter Ziel Strategie Aufbau einer Marke für Mitarbeiter Aufbau einer Marke durch Mitarbeiter Attraktiver Arbeitgeber durch Kommunikation und HR-Maßnahmen Kundenerlebnis durch Mitarbeiter und Touchpoints, die diese beeinflussen Aufbau der Arbeitgeberattraktivität und Einlösung durch HR-Maßnahmen Verankerung der Markenwerte im Verhalten und Strukturen/Prozessen der Mitarbeiter Potenzielle, bestehende und ehemalige Mitarbeiter KundenZielgruppe Fokus der Maßnahmen EMPLOYER BRANDING Lead: Personalmanagement Beteiligt: Unternehmenskommunikation Lead: Markenmanagement/Marketing Beteiligt: Vertrieb, Kommunikation, HR Verantwortlich Abbildung 11: Employer Branding vs. Internal Branding Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 29 3. Employer Branding und Internal Branding unterscheiden 29 Fokus sind in der Regel Markenmanagement, Marketing oder Vertrieb zentrale Verantwortliche für die interne Markenführung. Zudem wird das Personalmanagement meist stark einbezogen. Zentrales Identifikati onsobjekt für die interne Markenführung sind in der Regel die direkten Produktmarken (z. B. Mitarbeiter bei der Marke Mercedes Benz, gleich zeitig jedoch Arbeitnehmer von Daimler). Im idealtypischen Verlauf eines Arbeitnehmers kommt der Mitarbeiter zu nächst mit den Employer Branding Maßnahmen in Kontakt (Bewerbung, Unternehmenseintritt etc.). Mit Eintritt in das Unternehmen setzen verstärkt Maßnahmen ein, um die Mitarbeiter zu der jeweiligen Marke hinzuführen. Diese sorgen letztlich dafür, dass der Mitarbeiter sein Engagement und Talent gegenüber Kunden im Sinne des Markenversprechens einsetzt. Aufgrund dieser sachlogischen Abfolge erfolgen in den nächsten Kapiteln zunächst die Vorstellung des Employer Branding und anschließend die Hinführung zur internen Markenführung. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 31 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt für die interne Markenführung 1. Employer Branding zur Schaffung von Arbeitgeber attraktivität Mitarbeiter sind zentrale Erfolgsfaktoren, um das Kundenerlebnis und Leis tungsversprechen einer Marke wirkungsvoll mit Leben zu füllen. Hierzu sind zwei wesentliche Phasen zu unterscheiden: 1) die Phase vor dem Eintritt in das Unternehmen, in der man mit entspre chenden Employer Branding-Maßnahmen „Right Potentials“ und nicht nur „High Potentials“ gewinnen möchte und 2) die Phase im Unternehmen, bei der es darum geht, durch Behavioral Branding-Maßnahmen Mitarbeiter für die Marke zu begeistern, dau erhaft zu binden und markenorientiertes Verhalten zu bewirken (s. Kapitel D). Bevor diese Aufgabe in Angriff genommen werden kann, muss vor dem Eintritt des Mitarbeiters in ein Unternehmen mit der Umsetzung der Markenorientierung begonnen werden. Markenorien tierung startet also schon vor dem Eintritt potenzieller Mitarbeiter in das Unternehmen. Vor diesem Kontext ist es von außerordentlicher Bedeutung, nicht nur High Potentials, sondern Right Potentials für ein Unternehmen zu gewinnen und zu binden. Dies bedeutet konkret, Mitarbeiter müssen nicht nur die richtigen Fähigkei ten aufweisen (Können), sondern auch den entsprechenden Fit zu einer Mar ke aufweisen (Wollen). Die Idee dahinter ist einfach: Mitarbeiter, die sich bereits vor dem Einstieg in ein Unternehmen mit einer Marke identifizieren, sind leichter auf das Leben der Marke im Kundenkontakt einzuschwören. Bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern für die Marke sehen sich die Unternehmen allerdings zunehmend mit neuen und komplexen Heraus forderungen konfrontiert: 1) Der demographische Wandel führt zu Mangel an talentierten und hoch motivierten Mitarbeitern. 82 Prozent der Firmen sehen sich schon heute mit einem Engpass an qualifizierten Köpfen konfrontiert (Hewitt 2008). Dies verschärft die Suche nach den richtigen Mitarbeitern. C. Employer Branding: Aufbau einer Ar beitgebermarke als Startpunkt 1. Employer Branding zur Schaffung von Arbeitgeberattraktivität

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.