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2. Mitarbeiter als wichtigster Customer Touchpoint in der Interaktion mit Marken in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 18 - 22

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_18

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 7 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer 7 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer Touchpoint in der Interaktion mit Marken Starke Marken entstehen nicht allein durch Werbung oder ein aussagekräf tiges Leistungsversprechen. Kunden haben jeden Tag viele unterschiedliche Kontaktpunkte mit einer Marke. Alle diese Eindrücke prägen nachhaltig das ganzheitliche Image einer Marke. Dies gilt für Konsumgüter wie für Industriegüter oder Dienstleistungen gleichermaßen. Im Gegensatz zu den B2C Märkten haben B2B Unternehmen hier einen entscheidenden Vorteil. Sie stehen in direktem Kontakt mit ihren Kunden und können daher ihre Marke durch persönlichen Kontakt transportieren, anstatt nur über teure Werbekampagnen mit hohen Streuverlusten zu agieren. Das Beispiel der Kundeninteraktion mit Hilti (Abbildung 2) verdeutlicht, wie vielseitig die Berührungspunkte und Interaktionen mit einer Marke sein können. 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer 5) Die Geschäftsleitung überwacht die Entwicklung der Marken, die operative Verantwortung für die Marke selbst liegt auf der mittle ren Managementebene. 6) Alle Mitarbeiter erkennen die Bedeutung der Marke als Wertschöp fer und haben ein einheitliches Verständnis. Die Kraft der Marke ist ein zentraler Grund für den Eintritt der Mitarbeiter in das Un ternehmen gewesen. Die Handlungen der Mitarbeiter orientieren sich an den Markenwerten und tragen zur Stärkung der Marke bei. Dies wird durch Anreizsysteme gestützt. 7) Die Marketingabteilung kann den erwarteten Return on Investment aufzeigen. Studien geben Aufschluss über die Kundenbedürfnisse und die Erfolgswirkung bisheriger Maßnahmen. Die Aktivitäten der Marketingabteilung sind stark an den Markenwerten orientiert. 8) Es existieren IT gestützte Brand Management Systeme, um Daten zu erfassen, Kundendaten zu segmentieren und gezielt mit Mar ketingmaßnahmen zu bearbeiten. 9) Zentrale Kenngrößen (KPIs) sind vorhanden, um auf kontinuierli cher Basis den Markenerfolg zu messen und Maßnahmen zu planen. 10) Sowohl die Markenstärke als auch der Markenerfolg werden kon tinuierlich erfasst. Die zentralen Marken und Kaufentscheidungs treiber sind bekannt und werden in der Kommunikation und im Vertrieb aktiv genutzt. Quelle: Harter et al. 2004 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 8 A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung8 Wie das Beispiel plakativ zeigt, üben nicht nur mediale Interaktionen mit Broschüren oder Werbung einen Einfluss auf die Wahrnehmung einer Marke aus. Natürlich spielt hier auch das Spüren der überlegenen Qua lität der Hilti Bohrmaschinen eine wichtige Rolle. Der Umgang mit dem Hilti Koffer, wo man alles bequem am richten Platz findet. Und vor allem die Mitarbeiter, die bei Problemen am Bau immer zur Stelle sind, wenn es brennt – auch am Wochenende. Zwischenzeitlich ist es bei Hilti sogar so, dass die stärkste Differenzierung zum Wettbewerb nicht mehr alleine von den Produkten ausgeht, sondern vom herausragenden und leistungsstarken Service. Kommunikation vollzieht sich somit über die unterschiedlichsten Kontaktpunkte. Watzlawick stellte daher treffend fest: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick et al. 1967). Markenbildung findet somit immer statt – ob gewollt oder nicht. Marken sind immer auf Sendung. Das Management von Marken darf deshalb nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss an allen relevanten Customer Touchpoints aktiv erfolgen. Customer Touchpoints stellen alle Berührungspunkte mit einer Marke dar. Als zentrale „Moments of Truth“ müssen sie jeden Tag das Mar Ein Bauarbeiter arbeitet auf einem Gerüst. Er bohrt ein Loch mit seiner Er spürt die Leistungstärke, Oberfläche und Form. Er nimmt eine aus einer . Plötzlich fällt ihm die vom Gerüst. Sofort ruft er den für ein Ersatzgerät. Kurze Zeit später erscheint ein und steigt aus seinem . Voller Begeisterung präsentiert er einen neuen und demonstriert die Vorteile mittels . Zusätzlich hat er einige mitgebracht. Der Bauarbeiter fragt seine Kollegen, wie zufrieden sie mit ihrer sind. Ein Vergleichstest in bestätigt, dass die Innovation von eine gute Investition ist. Auch wenn vergleichsweise ist, fährt er in den nächsten , doch leider ist er bereits ausverkauft . Gleich darauf bestellt er sie per und erhält sie schon kurz danach per Abbildung 2: Customer Touchpoints mit der Marke Hilti Quelle: Hilti 2006 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 9 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer 9 kenversprechen erfüllen. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Kontakt vom Unternehmen gewünscht ist oder nicht. Kurzum: Markenbildung ist keine Initiative, sondern vollzieht sich automatisch. Idealerweise sind Marken aktiv zu steuern. Sie bedürfen ähnlich systema tischer und kontinuierlicher Steuerungsprozesse wie Produktion oder Ent wicklung. Jeder einzelne Customer Touchpoint der Marke ist ein Sprachrohr für das Leistungsversprechen eines Unternehmens oder eines Produktes. Zwar investierten viele Unternehmen jährlich zweistellige Millionenbeträge in ihre Markenkampagnen, die Wirkung solcher Marketingbudgets ist je doch vergleichsweise gering im Vergleich zur Wirkung eines persönlichen Kontaktes mit einem Mitarbeiter. Gerade in Branchen mit hoher Dienstleis tungsintensität oder einem starken Commoditisierungsgrad der Leistung Abbildung 3: Markenkampagne der Deutschen Post Quelle: Deutsche Post; Effie 2008 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 10 A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung10 stellen Mitarbeiter oft die einzige Möglichkeit dar, überhaupt noch einen Differenzierungsvorteil zu erreichen. Die Deutsche Post entschied sich in einer Werbekampagne dafür, das zentralste Differenzierungsmerkmal gegenüber seinen Wettbewerbern stärker in den Fokus zu stellen: den Briefträger. Die Kampagne dramatisierte in einer heroisierenden Tonalität die gewaltigen Anstrengungen, die täglich rund 80.000 Postboten auf sich nehmen. Dies erfolgte unter dem Claim „Für Ihren Brief geben wir einfach alles“. Die Deutsche Post hat verstanden, dass der persönliche Kontakt nach der direkten Produkterfahrung der wirkungsvollste Customer Touchpoint überhaupt ist (Effie 2008). Die Herausstellung des Mitarbeiters und seiner Leistung ist deshalb wich tig, weil nach der klassischen Werbung die Zufriedenheit mit dem Ver kaufsgespräch den stärksten Einfluss auf die Einstellung zu einer Marke hat (Tomczak/Esch et al. 2007). Mitarbeiter sind somit die wichtigsten Botschafter einer Marke überhaupt. Jeder Kundenkontakt trägt zur Mar kenbildung bei – im Positiven oder Negativen. Der CEO von Honeywell , David Cote, hält im Markenhandbuch fest: „Every Honeywell employee is a brand ambassador. With every customer contact and whenever we represent Honeywell, we have the opportunity either to strengthen the Honeywell brand or to cause it to lose some of its luster and prestige. Generations of Honeywell employees have built our powerful brands with their hard work, Abbildung 4: Mitarbeiter in Markenkampagnen von Tuifly Quelle: Tuifly/Scholz&Friends 2009 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 11 3. Markencommitment von Mitarbeitern 11 spirit of innovation, passion for quality, and commitment to customers.“ (Honeywell Brand Guidelines 2004). Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Jahrzehnten die eigenen Mitarbeiter als zentrale Zielgruppe für die Markenführung wiederentdeckt: Mitarbeiter machen den Unterschied und sind das Gesicht der Marke! In Branchen wie der Luftfahrt sind Mitarbeiter die einzige Chance, über die Leistungsangebote hinaus real erfahrbare Unterschiede zu schaffen. So betont die Tuifly eindringlich den Unterschied durch ihre Mitarbeiter „Sie fliegen nicht mit einer Maschine. Sie fliegen mit uns.“. Dieser Unter schied ist selbst innerhalb eines Konzerns spürbar. So ist ein Flug bei der Lufthansa, bei der Austrian oder bei der Swiss ein völlig unterschiedliches Flugerlebnis, das durch kulturelle Hintergründe und Prozesse maßgeblich geprägt wird. 3. Markencommitment von Mitarbeitern als zentraler Wertschöpfungstreiber Die unvergesslichsten Erlebnisse mit einer Marke werden durch den aktiven Einsatz und das Engagement der Mitarbeiter geschaffen. Das bedeutet al lerdings auch: Nur wenn die Mitarbeiter motiviert und bereit sind mehr zu leisten, kann das Markenversprechen auch erfolgreich in die Tat umgesetzt werden. Mitarbeiter mit hohem Commitment zur Marke werden selbst zu Botschaftern der Marke. Unternehmen wie Linde, 3M oder IKEA zeichnen sich durch besondere Markenorientierung aus. Diese Unternehmen haben gemeinsam, dass sie die Kraft ihrer Marken intern verstehen und dies erfolgreich kapitalisieren. Auch ihre Mitarbeiter haben die Markenwerte verinnerlicht und agieren aktiv als Botschafter ihrer Marke (Dunn/Davis 2003, S. 35; Macrae 1999, S. 3). Erst wenn Mitarbeiter dieses Verständnis für die Unternehmensmarke entwickeln und ihren Beitrag zur Gestaltung des Erfolges erkennen, steigt ihr Commitment und die Bereitschaft, sich stärker zu engagieren (LePla/ Parker 1999; Mitchell 2002). Hierdurch können Unternehmen nachweis lich bessere finanzielle Ergebnisse erzielen (Friedman/Hatch/Walker 1998; Grant 1998, S. 12). Die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen ist allerdings mehr als ernüch ternd (Abbildung 5): 1) 85  Prozent aller Mitarbeiter haben kein Commitment mit ihrem Unternehmen. 61 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und 24 Prozent 3. Markencommitment von Mitarbei tern

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.