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3. Ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System entwickeln in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 177 - 185

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_177

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 169 3. Internal Brand Performance Measurement System entwickeln 169 eigentlich steht und was diese von den Mitarbeitern differenziert. Dies lässt verschiedene Schlussfolgerungen zu, die es für Unternehmen zu erörtern gilt. Feedback durch Kollegen und Vorgesetzte: Das Feedback durch Kollegen gibt den umfassendsten Eindruck eines Mitarbeiters, da es die Kollegen sind, die am meisten Zeit miteinander verbringen. Durch das Schaffen eines positiven Rahmens verliert das gegenseitige Feedback unter Kollegen den Charakter des gegenseitigen Anschwärzens. Statt nach Fehlern zu fragen, kann man nach Situationen fragen, in denen die Kollegen markenorientier tes Verhalten gezeigt haben oder nach Kollegen fragen, die besonders zur Vermittlung des Markenerlebnisses beigetragen haben. Auch ist es oft kon struktiver, zunächst danach zu fragen, wie sich das Team im Allgemeinen markenorientierter verhalten kann. Die Voraussetzung für effektives Feed back durch Vorgesetzte ist, dass dieses stets konstruktiv und auf konkrete Situationen bezogen ist. Ohne diesen Handlungsbezug ist es für Mitarbeiter schwierig, das Feedback nachzuvollziehen und das Verhalten entsprechend anzupassen. Oftmals fehlt Vorgesetzen jedoch diese Einsicht aus der eige nen Interaktion mit den Mitarbeitern. Es ist daher für Vorgesetzte wichtig, sich vor dem Feedbackgespräch ein umfassendes Bild durch die Kunden perspektive, das Qualitätsmanagement und die Kollegen zu machen und diese Erkenntnisse zu einem Gesamtbild zu verdichten. 3. Ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System entwickeln Ein ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System muss interne und externe Kenngrößen miteinander verknüpfen. Gleichzeitig müssen Employer Branding, Internal Branding, Customer Experience und Brand Management miteinander verknüpft werden. Vor allem jedoch müs sen die erhobenen Daten in einer einfachen und ansprechenden Weise für die internen Zielgruppen visualisiert und nutzbar gemacht werden. D. h. es müssen konkrete Key Learnings und Maßnahmen abgeleitet werden können. Selbst in Branchen mit markenorientierten Unternehmen ist allerdings festzustellen, dass zwar professionelle Brand Management Strukturen exis tieren, es jedoch an einem systematischen Brand Performance Measurement mangelt. Während das Controlling fast alle Unternehmensbereiche kritisch durch leuchtet, entzieht sich die Markenführung durch die fehlende Zurechenbar keit von direkten Erfolgsbeiträgen sowie zeitverzögerten Wirkungseffekten 3. Internal Brand Performance Measurement System entwi ckeln Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 170 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren170 dieser Instanz. Daher ist es kaum verwunderlich, dass das Marketing stets unter einem Rechtfertigungs und Argumentationsdruck steht. Zwar er kennen in deutschen und internationalen Unternehmen selbst die CFOs die Wertschöpfungskraft starker Marken an. Allerdings bleiben Ausgaben und Maßnahmen der Markenführung vom Unternehmenserfolg entkoppelt und intransparent (Esch/Beyer, 2011). Dies führt in Konsequenz dazu, dass in der Regel Investitionen in die Marke oder für die interne Markenführung ganz oben auf jeder Kostensenkungsliste stehen. Die zentrale Aufgabe des Markencontrollings ist es daher, Klarheit und Transparenz über die Markeninvestitionen und deren effektiven und effizi enten Einsatz zu schaffen. Oft ist dies jedoch nicht möglich, da die vorhan denen Daten nicht ausreichend sind. Entweder wurden die erforderlichen Daten nicht erhoben, liegen nur bei der Marktforschungsagentur vor oder sind komplett über die Organisation des Unternehmens verstreut und entziehen sich dem schnellen Zugriff des Marketings. Die vorhandenen Daten im Marketing entsprechen häufig nicht den Anforderungen der sog. „Marketing Accountability“. Hierdurch spricht das Marketing nicht die Sprache des Controllings und verwendet ausschließlich qualitative Daten. Diese Daten alleine sind jedoch weder zum internen Reporting, noch zur faktenbasierten Entscheidungsunterstützung geeignet. Integriertes Brand Cockpit als Instrument der internen Markenführung Die Entwicklung eines integrierten Brand Cockpits bietet eine hervorra gende Lösung für diese Herausforderung. Es ermöglicht eine anwender freundliche Nutzung von Kennzahlen für die Markenführung und erfüllt verschiedene Funktionen: 1) Transparenz und Konsistenz: Ein Brand Cockpit diszipliniert zu einer abteilungs und bereichsübergreifenden Kennzahlenlogik und etabliert eine entsprechende Datenbasis. Es erhöht die Transparenz und ermög licht dadurch eine professionelle Markenführung nach Effektivitäts und Effizienzgesichtspunkten. 2) Monitoring: Es stellt ein regelmäßig aktualisiertes Abbild der Marke tingaktivitäten nach Aufwand und Erfolg dar. Hierdurch wird eine kontinuierliche Kontrolle der Markenperformance gewährleistet. 3) Planung: Zudem bietet es die Planungsgrundlage für einen erfolgreichen Markenaufbau sowie dessen Kapitalisierung. Bei adäquatem techni schen Einsatz können auch cloudbasierte Brand Cockpits die internen Planungsprozesse erheblich verkürzen. 4) Kommunikation: Schließlich eignet sich ein Brand Cockpit sehr gut für die interne Kommunikation. Gleichzeitig ermöglicht es dem Marketing mit dem Controlling in einer Sprache zu sprechen. Bei entsprechender technischer Variante können auch mittels Exportfunktionen direkte Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 171 3. Internal Brand Performance Measurement System entwickeln 171 Umwandlungen in Powerpoint Slides den Arbeitsaufwand reduzieren und verschiedenen Zielgruppen den Zugang direkt ermöglichen. Ein integriertes Brand Cockpit wirft in der Regel folgende Fragestellungen auf: • Welche Marketingziele werden verfolgt? • Tragen die geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung bei? • Inwiefern gelingt es, Kunden entlang des Kaufentscheidungsprozess an die Marke zu binden? • Gelingt es, Markenstärke aufzubauen und diese im Markt zu kapitali sieren? • Wie effektiv und effizient ist der Einsatz der bisherigen Markeninvesti tionen? • Wie erfolgreich ist das Employer Branding bei der Gewinnung von po tenziellen Bewerbern bis hin zur Einstellung und langfristigen Mitar beiterbindung? • Wie ist der interne Status der Markenführung? Wie hat sich das Marken commitment der Mitarbeiter entwickelt? Gelingt es, das Kundenerlebnis erfolgreich umzusetzen? Ein ganzheitliches Brand Performance Measurement verknüpft die klare Priorisierung von Marketingzielen, aggregiert und reduziert die vorlie genden Daten durch Definition zentraler Erfolgskennzahlen (KPIs) sowie durch die Verzahnung dieser Daten zu einer zusammenhängenden Kenn zahlenarchitektur. Wer ist die Zielgruppe eines Brand Cockpits? Als zentraler Startpunkt für die Entwicklung eines Brand Cockpits steht die Festlegung der internen Zielgruppe (z. B. Top Management, Personal abteilung, Führungskräfte aus Vertrieb oder Marketingabteilung, etc.). Be reits bei der Frage nach der Zielgruppe eines Brand Cockpits muss sich ein Unternehmen nach den Erwartungen an ein Projekt fragen. Denn je nach Zielgruppe unterscheiden sich auch die Zielsetzungen sowie Informations bedarfe des Brand Cockpits. Während das Top Management tendenziell eher eine kompakte Darstellung benötigt (sogenannte „Dashboards“, d. h. eine kompakte Übersicht an Informationen), benötigen die Manager aus der Linie stärker einzelne Module mit Themenschwerpunkten (z. B. Mar kenstärke und erfolg, Performance im Kaufprozess, Budgetverteilung und effizienz etc.). Ein erster Workshop und die Festlegung der Zielgruppen und der damit verbundenen Zielsetzungen, aber auch die Erwartungen an das Projekt sind in der Regel der Grundstein einer erfolgreichen Brand Cockpit Entwicklung. Gleichzeitig gilt es, bestehende Illusionen frühzeitig auszuräumen. Eine enge Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbe Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 172 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren172 reiche und funktionen sowie deren Input sind für eine erfolgreiche Brand Cockpit Entwicklung unerlässlich. Welche Daten sind bereits vorhanden und welche müssen neu generiert werden? Voraussetzung für ein Brand Cockpit ist eine hohe Datenqualität und verfügbarkeit als Ausgangspunkt für ein robustes Kennzahlenset. Wäh rend in einigen Branchen (z. B. FMCG, TIME) fast schon unübersicht liche Datenlandschaften existieren, bestehen bei den meisten B2B Branchen nur vereinzelt überhaupt Studien (in der Regel meist Kundenzufrieden heitsstudien). Gleichzeitig sorgen häufige Wechsel von Marktforschungs partnern und instrumenten sowie die Nutzung paralleler Datenquellen für inkonsistente Daten und konstrukte. So kann z. B. Markenloyalität je nach Anbieter, Studie und Branche höchst unterschiedlich definiert sein. Eine der ersten Aufgaben ist daher eine konsistente Erfassung aller Datenbestände sowie die Kategorisierung vorhandener Kennzahlen. Da in Unternehmen häufig organisatorische Silos existieren, erfordert dies meist interne Recherchen, die sich jedoch immer lohnen. Oft zeichnen sich hier bereits erhebliche Einsparungspotenziale für Unternehmen durch fokussierte Marktforschungsagenturauswahl oder Neukonzeption kom plementärer anstatt sich überschneidender Studien ab. Für die Konzeption eines Brand Cockpits und dem hierfür benötigten Datenlieferungspro zess sind Markt forschungspartner und Mediaagenturen frühzeitig in den Datenlieferungsprozess einzubinden. Dieser Part wird meist stark unter schätzt: Je mehr Daten und Aktualität, desto höher ist auch der Aufwand der Datenpflege. Welchen Zeitfokus soll das Brand Cockpit abdecken? Gerade in schnelllebigen Branchen sind Datendichte und Berichtszyklen inzwischen sehr hoch. Hatte man in den 80er Jahren teilweise bis zu zwei Wochen benötigt, um Umsatzdaten zu erhalten, läuft die Berichtserstattung mittlerweile in Echtzeit. Entsprechend dynamisch ist hierdurch der Akti onsspielraum der verantwortlichen Manager, jedoch auch sehr kurzfristig. Strategische Zielsetzungen werden hierbei grundlegend vernachlässigt. Lodish und Mela (2007) fragen daher in einem Beitrag der Harvard Business Review zu Recht: „If brands are built over years, why are they managed over quarters?“. Hier stellt sich grundlegend die Frage: Wenn der Aufbau einer Marke mittel bis langfristig erfolgt, warum misst man ihn auf monatlicher Berichtsbasis? Starke Vertriebsorientierung und quartals oder tertialweise Reportingzyklen führen vielfach zu einer extremen Kurzfristorientierung. In Konsequenz muss eine übergeordnete Instanz den strategischen Part und somit auch mittel und langfristige Perspektiven des Brand Performance Measurement übernehmen. Hier kann ein Brand Cockpit Transparenz auf taktischer und strategischer Ebene schaffen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 173 3. Internal Brand Performance Measurement System entwickeln 173 Verknüpfung des Brand Cockpits mit dem Anreizsystem zur internen Markenführung Zielvorgaben wirken nur dann steuernd auf das Verhalten von Management und Mitarbeitern, wenn sich ihre Erfüllung auch im persönlichen Erfolg des jeweiligen Mitarbeiters niederschlägt. Gerade die bestehenden Markenma nagementstrukturen in den schnelllebigen Branchen sorgen eher für eine starke Kurzfristsicht. Manager, die in den Aufbau der Marke investieren, bezahlen die Erfolge ihrer Nachfolger und nicht ihre eigenen. Daher sind mittel bis langfristige KPIs in der quartalsweisen Beurteilung zu ergän zen. Leistungsgrößen des Brand Performance Measurements müssen sich auch im Anreizsystem widerspiegeln, um verhaltenswirksam zu werden. Die Erfüllung strategischer und operativer Markenziele muss somit das Fundament variabler Entlohnungsanteile bilden. Hierbei muss jedoch die Controllability, also die Zurechenbarkeit des Handlungsspielraums mit Relevanz für die Marke, mit berücksichtigt werden. Vorgehensweise zur Entwicklung eines integrierten Brand Cockpits 1) In einer ersten Phase (Konzeption) erfolgt eine Bestandsaufnahme und Kategorisierung der vorhandenen Daten. Parallel hierzu sind die Ziel setzungen und internen Zielgruppen der Brand Cockpit Entwicklung zu konkretisieren. Hieraus sind einzelne Key Performance Indicators (KPIs) zu definieren und priorisieren. Diese KPIs müssen konkreten Markenzielen zugeordnet werden können. KPIs müssen folgende Kri terien erfüllen: • Datenverfügbarkeit: Ist ein KPI leicht abzuleiten bzw. können die Daten für die Generierung eines KPI leicht beschafft werden? • Vergleichbarkeit: Lassen sich für den KPI relevante Benchmarks ge nerieren? • Entscheidungsfundierung: Bietet der KPI eine solide Entscheidungs basis und schafft er einen Ziel Maßnahmen Bezug? Ist er ein Indikator für die Effektivität und Effizienz? • Controllability: Ist der KPI auch durch die entsprechende interne Zielgruppe überhaupt zu beeinflussen? • Verhaltenswirksamkeit: Ermöglicht der KPI die Durchsetzung eines strategischen und markenorientierten Mindset bei den betroffenen Entscheidern? Nach dieser ersten Strukturierung der Daten erfolgt eine handlungs orientierte Verknüpfung von Wirkungszusammenhängen. Aus dieser Verzahnung entsteht aus einzelnen KPIs eine Kennzahlenarchitektur. Auf Basis des Anforderungsprofils sind Analysemodule und Reportings zu konzipieren. So lassen sich z. B. unterschiedliche Analyseebenen (z. B. Marke, Produktkategorien, Kunden, Vertriebskanäle, etc.) unterscheiden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 174 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren174 Es gilt, ein zentrales Master Cockpit mit verschiedenen Analysemodu len zu entwickeln, die durch verschiedene Unteranalysen (sog. „Drill Downs“) detailliert werden. Hierdurch kann das Bild für den Anwender vom Ganzen ins Detail analysiert werden. Dies alles wird in einem ersten Dummy graphisch visualisiert. Mit dieser ersten Visualisierung erfolgt in der Regel eine weitere Freigabe des Projekts beim Top Mana gement. 2) Nach erfolgreicher Projektfreigabe kann eine Verfeinerung des Konzepts erfolgen. Neben der Detaillierung verschiedener Hierarchiestufen der Kennzahlenarchitektur ist die Datenkompatibilität sowie der Datenliefe rungsprozess mit den externen Marktforschungs und Mediaagenturen sowie den internen Datenquellen zu prüfen. Gleichzeitig ist die organisa torische Anbindung des Brand Cockpits zu klären. So kann sich eine Eta blierung an einer Stabsstelle beim Top Management ebenso anbieten wie eine Verankerung beim Marketing, Vertrieb oder der Marktforschung. Neben der Komplettierung der Dateninfrastruktur erfolgt parallel der Ausbau des Nutzerinterface mit den benötigten Schaltflächen, Selekti onsoptionen und Benchmarkinggrößen, die eine enge Zusammenarbeit mit dem Klienten erfordern. 3) In einem dritten Schritt erfolgen die Programmierung und die Pilotphase. In einer zeitlich, organisatorisch und geographisch begrenzten Erprobungsphase spielen sich die Datenerhebung und auswertung sowie die Verzahnungen von Agenturen, Controlling und Marketing sukzessive ein und verschmelzen zu einem Automatismus. Erste Erfah rungen und Anwendungen schaffen Raum für erste Anpassungen und Korrekturen, die dann schließlich zu einer voll funktionsfähigen Version des Brand Cockpits führen. Je nach organisationalem und budgetärem Hintergrund lässt sich das Brand Cockpit dabei Excel basiert oder als programmierte Onlineplattform für ein Unternehmen nutzen. Abbil dung 65 zeigt illustrativ eine Visualisierung des Brand Cockpit Tools, in dem komplexe Markeninformationen einfach selektiert werden können und somit die strategische und operative Markenführung unterstützen. 4) In der Implementierungsphase steht schließlich die Institutitionalisie rung des Brand Cockpit Projekts im Vordergrund. Voraussetzung hier für ist die klare Definition von Marketingzielen. In der Regel kann das Brand Cockpit hierbei eine disziplinierende Wirkung entfalten, da dadurch die nachhaltige Messbarkeit der Zielerreichung ermöglicht wird. Darüber hinaus sind die Zugriffsrechte auf die Datenpflege und auswertung klar innerhalb der Organisation zu regeln. Je nach Orga nisation kann das Brand Cockpit mit bestehenden Kennzahlensystemen (EVA Werttreiberbäume oder Balanced Scorecard Ansätze) verknüpft werden und ist auch im Anreizsystem zu verankern. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 175 3. Internal Brand Performance Measurement System entwickeln 175 Ausbaustufen: Brand Cockpit als „Living Instrument“ Die Entwicklung eines integrierten Brand Cockpits ist stets ein iterativer Prozess. So wie die Organisation nach und nach lernt, mit dem Brand Cockpit umzugehen, entwickelt sich auch das Tool weiter. Nach einer ersten Pilotphase ergeben sich zunehmend weitere Informations und Funktiona litätsbedarfe, die sukzessive in dem Tool angepasst werden können. Ein Brand Cockpit ist daher niemals statisch, sondern entwickelt sich permanent weiter. Mit zunehmender Zeit ergeben sich nicht nur mehr historische Benchmark Möglichkeiten, sondern auch erweiterte Key Insights aus der Verknüpfung von Daten aus verschiedenen Bereichen. Diese ermöglichen mittel bis langfristig zusätzliche Aussagen über den Erfolg von Brand Investments. In Mehrmarkenunternehmen kann das Brand Cockpit als integriertes Brand Portfolio Management System genutzt werden. Neben der Analyse der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit sind Daten zu Potenzialen einzelner Marken sowie von Ländern zu integrieren. Hierdurch stehen Portfolioana lysen verstärkt im Vordergrund, die für die Festlegung von Investments und Desinvestments notwendig sind. BRAND STRENGTH BRAND FUNNEL SALES PERFORMANCE BRAND INVESTMENTCONSUMER CONVERSION Braad 1 Brand 3 Brand 4 Brand 6 Brand 7 Brand 8 Brand 2 Brand 9 Brand 5 Brand 9 B R A N D S Brand Funnel Brand Strength Sales Performance Consumer Conversion M A R K E T Germany V I E W Historical B R A N D Giotto INTERNAL BRAND PERFORMANCE MONITOR V 1.0 Abbildung 65: Illustratives Beispiel eines Brand Cockpits Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 176 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren176 Fazit: • Die zentrale Aufgabe des Markencontrollings ist es, Klarheit und Transparenz über die Markeninvestitionen und deren effektiven und effizienten Einsatz zu schaffen. • Ein Brand Cockpit schafft grundlegend Transparenz über die markenbildenden Aktivitäten eines Unternehmens. Neben dem schnellen Zugriff auf eine faktenbasierte Markenführung ermöglicht es eine gemeinsame Sprache innerhalb eines Unternehmens. • Die Brand Cockpit Entwicklung ist in verschiedenen Detaillierungs phasen vorzunehmen und setzt ein klares Zielprofil (Zielgruppe, Zielsetzungen) voraus. • Eine erfolgreiche Implementierung des Brand Cockpits erfordert den Buy-In des Top Managements sowie der jeweiligen Anwender auf der mittleren Managementebene. • Ein interner Roll Out muss sukzessive erfolgen und erfordert ein Training sowohl in der Kennzahlenlogik als auch in der Anwendung des Brand Cockpits. • Enge Interaktion zwischen verschiedenen funktionalen Fachberei chen sowie von internen und externen Dienstleistern. Die Entwick lung eines Brand Cockpits schafft zusätzlich das markenorientierte „Mindset“, da die Schnittstellen der Markenführung auch prozessual miteinander verknüpft werden. • Ein Brand Cockpit ist daher nicht nur einfach ein Tool, sondern ein wichtiger Baustein in der Professionalisierung der Markenführung. Quelle: Esch/Knörle 2010 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 177 Literaturverzeichnis Aaker, D. A.; Joachimsthaler, E. (2009): Brand Leadership, New York: The Free Press. Aiken, C./Keller, S. (2009): The irrational side of change management, in: The McKinsey Quarterly, Vol. 18, No. 2, S. 101–109. Apple (2013), Zugriff online unter: http://www.apple.com/jobs/us/index.html. Arkes, H.R./Blumer, C. (1985): The Psychology of Sunk Costs, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 35, No. 1, S. 124–141. Arthur D. 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References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.