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2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 165 - 177

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_165

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 157 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 157 stellungen gibt. Nur wenn das gelernte Verhalten auch im Arbeitsalltag umsetzbar ist, kann es zum Markenerlebnis des Kunden beitragen. 6) Herausforderung – Mangelndes Engagement und Motivation: Wenn das notwendige Wissen über Verhalten vorliegt und der Mitarbeiter über die nötigen Freiräume verfügt, sind die Gründe bei der Motivation des Mitarbeiters zu suchen. Häufig können einfache Rahmenbedingungen (Arbeitszeiten, Gehalt, Verhalten des Vorgesetzten) zentrale Auslöser von fehlender Motivation sein. Fazit: Die Realität ist meist komplexer, als einfache Kennzahlen auf den ers ten Blick verraten. Daher ist bei der Kontrolle der internen Markenführung insbesondere bei mitarbeiterbezogenen Kennzahlen eine genaue Diagnose der Ursachen wichtig. Werden Probleme bei mehreren Mitarbeitern gleich zeitig identifiziert, deutet dies auf strukturelle Probleme hin. 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten Die interne Markenführung beginnt bereits vor Eintritt in das Unternehmen und hört auch nach Verlassen des Unternehmens nicht auf. Gleichzeitig ist die Kundenwahrnehmung entscheidend für den Erfolg der internen Markenführung. Um eine nachhaltige und wirtschaftlich relevante Erfolgs kontrolle der internen Markenführung zu erhalten, muss der Dreiklang von (1) Employer Branding, (2) Internal Branding und (3) Customer Experience berücksichtigt und miteinander verknüpft werden. Daher sollen zunächst die Instrumente der Erfolgsmessung im Rahmen des Employer Branding, des Internal Branding und für die Schaffung einer Customer Experience vorgestellt werden. Diese sind schließlich in einem integrierten Internal Brand Performance Measurement zu integrieren. 2.1 Instrumente zur Erfolgsmessung des Employer Brand Managements nutzen Die Instrumente des Employer Branding richten sich maßgeblich an den Zielsetzungen aus. Diese detaillierten Zielsetzungen sind unternehmens spezifisch und entlang des Employer Branding Funnels festzulegen. Zentrale Zielsetzungen können auf jeder Stufe des Employer Branding Fun nels definiert werden, wie z. B.: Die Erhöhung der Bekanntheit oder Attrak tivität als Arbeitgeber. Jedes Konstrukt wie „Attraktität als Arbeitgeber“ ist für das Employer Brand Performance Measurement klar zu definieren und 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 158 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren158 anhand von Benchmarks (zeitlich, Wettbewerber etc.) zu messen. Zudem sind die initiierten Maßnahmen diesen Zielsetzungen zuzuordnen. Bei der Erfolgsmessung sind sowohl absolute Werte als auch relative Werte (Conversions) für die einzelnen Prozessschritte bei der Gewinnung von neuen Mitarbeitern zu erfassen. Die einzelnen Key Performance Indicators für das Employer Branding lassen sich anhand verschiedener Quellen in nerhalb und außerhalb des Unternehmens generieren. Bekanntheit: Der Erfolg des Employer Branding lässt sich durch unterneh mensexterne Informationen, wie z. B. die Arbeitgeber Rankings messen. Dies bezieht sich jedoch nur auf die ersten Phasen im Employer Branding Prozess. Insbesondere im Rahmen des Employer Branding nutzen viele Unterneh men heute schon Rankings und Onlinemedien. Laut Kienbaum (2012) zie hen 70 Prozent der Unternehmen ihren Rang in Arbeitgeberrankings als Erfolgskriterium heran. 63 Prozent der befragten Unternehmen überprüfen regelmäßig ihre Bewertung in Arbeitgeberbewertungsportalen. Ein Indika tor der Arbeitgeber Attraktivität ist die Performance des eigenen Unterneh mens in Arbeitgeber Rankings. Ein solches Ranking stellt zum Beispiel das trendence Graduate Barometer dar, dass Unternehmen auf Basis von Be kanntheit und Attraktivität unter Absolventen bewertet. Der Schwerpunkt dieser Rankings liegt meist auf Absolventen der Wirtschafts wissenschaften und im Ingenieurwesen. Zudem scheint diese Auszeichnung kein wirk liches Differenzierungskriterium zu sein: Je nach Auftraggeber sind Audi, Volkswagen, Roche und British American Tobacco gleichzeitig beliebtester Bewerbungs- und SozialisationsprozessAnsprache durch Recruiting Touchpoints Gestützte Bekanntheit Arbeitgeberattraktivität Anzahl an qual. Bewerbungen Employer of Choice 1 2 3 4 5 Mitarbeiterbindung Wie bekannt ist die Unternehmensmarke? Wie attraktiv und positiv ist die Wahrnehmung? Wieviele „Right Potentials“ bewerben sich? Wieviele „Right Potentials“ werden eingestellt? Wieviele rekrutierte Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen? Bekanntheit Attraktivität Bewerbungen First Choice Bindung -20% -15% -26% -24% 34%40% 50% 68% 90% Abbildung 61: Employer Branding Funnel Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 159 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 159 Arbeitgeber. Laut Manager Magazin ist Audi der beliebteste Arbeitgeber, Volkswagen ist bester Arbeitgeber der Automobilbranche, British American Tobacco ist „Top Arbeitgeber Deutschland“, Roche wiederum „Star“ Ar beitgeber (Zeit 2013). Es liegt somit an den Unternehmen selbst zu entschei den, ob diese Rankings hinreichend Informationen bieten. Während diese Information für große Unternehme leicht zugänglich ist, werden kleinere Unternehmen oftmals nicht erfasst. Arbeitgeberattraktivität: Eine größere Vielfalt, Unabhängigkeit und Detail tiefe bieten Arbeitgeberbewertungen in Online Portalen wie Kununu oder Glassdoor. Das Portal Kununu von Xing bietet sogar detaillierte Auswer tungen über einzelne Indikatoren inklusive der dahinter liegenden Erfah rungsberichte. Solche Portale machen es Unternehmen einfach, die eigene Bewertung direkt mit dem Wettbewerb zu benchmarken. Laut einer Studie von Kienbaum führen nur 13 Prozent der Unternehmen Exit Interviews mit scheidenden Mitarbeitern durch. Die Analyse von Mitarbeiterbewertungen in Online Portalen stellt eine sehr valide Ergänzung dar. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Mitarbeiter keine Konsequenzen mehr für Zeug nisse oder Empfehlungsschreiben zu befürchten haben. Abbildung 62: Beispiel eines Arbeitgeber-Ranking durch Mitarbeiter bei Kununu Quelle: Kununu 2013 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 160 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren160 Anzahl an qualifizierten Bewerbungen: Ein quantitatives Maß der Arbeit geberattraktivität ist die Anzahl an qualifizierten Bewerbungen. Dies ist prinzipiell einfacher durch eine hohe Attraktivität und ein gutes Image erreichbar. Allerdings können auch wirtschaftlicher Aufschwung oder Re zession die Anzahl an qualifizierten Bewerbungen erheblich beeinflussen. Die reine Quantität ist daher stets mit Vorsicht zu betrachten. Employer of Choice: Zentrales Ziel für Arbeitgebermarken ist es, der Em ployer of Choice (also die erste Wahl) bei den relevanten Bewerbern zu sein. Diese Kennzahl dient als Indikator für die Attraktivität aber auch Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers. Gerade für diesen Fit sind sowohl Employer Brand Fit als auch Job Fit kontinuierlich zu erheben. Letztlich wird ein Mitarbeiter nur bei einer entsprechenden Passung zufrieden mit seiner Arbeit sein. Ein „Overselling“ hilft daher keinem Unternehmen, auch wenn der Personalbedarf kurzfristig hierdurch gedeckt wurde. Verbleibedauer im Unternehmen: Für viele Unternehmen ist die Fluktua tionsrate eine zentrale Kennziffer für den Erfolg der Mitarbeiterbindung. Erstrebenswert gilt allgemein die Erreichung einer möglichst geringen Fluktuation. Allerdings gibt es durchaus Branchen, in denen eine hohe Fluktuation erwünscht ist. Einige Unternehmen haben in den letzten Jah ren nach der Finanzkrise kaum noch eingestellt. Die Fluktuationsrate ist dadurch möglicherweise niedrig (wenn keine Mitarbeiter gekündigt haben) – auf der anderen Seite hat das Unternehmen keine neuen und frischen Impulse. Zwar sinkt der Sozialisationsaufwand, allerdings auch die Fähig keit, Bestehendes zu hinterfragen. Zudem gibt es einige Branchen, die per se stark fluktuationsgetrieben sind und bei denen Raten von 30–40 Prozent akzeptiert sind (z. B. Einzelhandel, Hotellerie, Unternehmensberatungen etc.). Die hohe Fluktuation lässt sich hier nur schwerlich vermeiden, bedeu tet jedoch für die interne Markenführung, dass kontinuierlich Maßnahmen zu initiieren sind und die Heranführung an die Marke sehr schnell und effizient erfolgen muss. Mitarbeiterbindung und Kosten des Mitarbeiterverlusts: Mit der Fluktuati onsrate eng verwandt, müssen die Mitarbeiterbindung sowie die Gesamt kosten für den Verlust eines Mitarbeiters untersucht werden. Die „Total Cost of Loosing an Employee“, also die realen Kosten eines Mitarbeiterverlustes können das bis zu Zweifache eines Jahresgehalts betragen. Folgende Kosten müssen mit berücksichtigt werden: • Kosten für die Neuakquisition eines Mitarbeiters: Darunter fallen Werbungskosten, Interviews, Screening, Einstellung usw. • Kosten für die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters: Darunter kann man Trainings, den Zeitaufwand der Führungskräfte etc. subsummieren. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 161 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 161 • Reduzierte Produktivität: Eine neue Person benötigt etwas 1–2 Jahre, um die Produktivität eines bestehenden Mitarbeiters zu erreichen. • Reduziertes Engagement: So können andere Mitarbeiter die Fluktuation mitbekommen und verlie ren dadurch ihre Produktivität. • Probleme im Kundenservice und bei Prozessen: Neue Mitarbeiter sind noch nicht eingespielt oder benötigen länger für die Problemlösung. • Trainingskosten: Über 2–3 Jahre werden ca. 20–30 Prozent des Mitarbeitergehalts in Trai nings investiert, die mit dem Weggang des Mitarbeiters ebenfalls sunk costs darstellen. • Kultureller Einfluss: Jedes Mal, wenn jemand ein Team verlässt, stellen sich die Kollegen auch die „Warum“ Frage. Je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen verbleibt, desto höher ist nach anfänglichen Investitionen auch der Wert für das Unternehmen. Dennoch darf nicht vergessen werden, dass auch die Rahmenbedingungen für den Mitarbeiter stimmen müssen. Daher sind harte Faktoren wie Gehalt, Job Fit, Karriereperspektiven und Arbeitsumgebung sowie weiche Faktoren wie direkte Führung, Teamzusammenarbeit und Wertschätzung im Unterneh men zu analysieren. Kontakt mit dem Unternehmen nach dem Unternehmensausstieg: Für die meisten Unternehmen endet der Kontakt zu Mitarbeitern nach dem Aus stieg oder Jobwechsel. Allerdings sind genau diese Mitarbeiter auch ein wichtiges Sprachrohr für eine Employer Brand. Sie sind Meinungsbildner und empfehlen auch ein Unternehmen weiter oder eben nicht. Zudem kön nen auch ehemalige Mitarbeiter wichtiges Wissen für eine Marke haben. So hat z. B. Daimler in Anlehnung an einen Hollywood Film die Initiative „Space Cowboys“ gestartet, bei dem pensionierte, aber hochqualifizierte Mitarbeiter auf eigenen Wunsch wieder auf Zeit im Unternehmen tätig sein können. Gleichzeitig wird hierdurch gebundenes Wissen an jüngere Mitarbeiter transferiert. 2.2 Instrumente des Erfolgsmessung des Internal Brand Managements einsetzen Um den Grad der Markendurchsetzung im Unternehmen zu erfassen, sind regelmäßige Studien bei den Mitarbeitern erforderlich. Die internationale HSBC (Hong Kong Shanghai Banking Corporation) führt zu diesem Zweck Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 162 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren162 regelmäßig bei ihren weltweit 300.000 Mitarbeitern Markenstudien durch und vergleicht diese mit Kundenbefragungen, um das Verständnis und die Umsetzung der Marke zu prüfen (HSBC 2013). Der Erfolg der internen Markenführung kann anhand verschiedener Key Performance Indikatoren erfasst werden. Die zentrale Herausforderung liegt in der Definition der richtigen Indikatoren sowie in der Zurechenbar keit der Maßnahmen (Controllability). D. h. Mitarbeiter müssen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten auch den Erfolg, der durch KPIs gemes sen wird, steuern können. Anhand des Brand Engagement Programms sowie der darin definierten Zielsetzungen sind die Kennzahlen zur Eva luation der Erfolgsmessung zu erheben. Kenntnis der Markenwerte und des Leistungsversprechens: Zu Beginn kön nen anhand von internen Befragungen die Relevanz und Kenntnis der Marke abgefragt werden. Hierzu gehört auch die Kenntnis der Markenwerte sowie des Leistungsversprechens. Operationalisierung und Umsetzung der Markenwerte: Die konkrete Umset zung kann anhand der Initiativen und deren Erfolg kontinuierlich in einem Tracking und internen Statusbericht erfasst werden. Markencommitment: Das Markencommitment bildet das zentrale Mess konstrukt für die Verankerung der internen Markenführung (Esch/Baum/ Frisch 2013). Das Markencommitment bezeichnet die psychologische Bin dung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Marke (Zeplin 2006; Strödter 2008). Diese führt zur Bereitschaft, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen. Eine sehr einfache Methode, um das Markencommitment zu erfassen, ist die Messung von Verhalten. So wurde z. B. bei einer Versi cherung bei Mitarbeitern und Führungskräften in Workshops auch offen abgefragt, wer denn alle seine Versicherungen beim eigenen Unterneh men abgeschlossen hatte. Tendenziell hatten die eigenen Führungskräfte mehr Versicherungen bei Wettbewerbern als die Mitarbeiter. Ähnliche Beispiele  sind auch in der Automobilindustrie zu beobachten. Hier ge nügt ein einfacher Blick auf den Firmenparkplatz, um das Commitment zur eigenen Marke zu erfassen. Häufig kann dies jedoch zu Fehlschlüs sen führen. Finanzielle Spielräume von Mitarbeitern können zu einem abweichenden Verhalten führen, obwohl ein starkes Markencommitment vorliegt. Eine einfache Möglichkeit bietet die Skala von Meyer und Allen (1991), die Markencommitment in den drei Facetten affektives, rationales und norma tives Commitment erfassen (Strödter 2008). Die Erfassung ist inzwischen in vielen Unternehmen und Konzernen weit verbreitet, allerdings mit un terschiedlichen Messmethoden. Die Ergebnisse sind zudem mit Vorsicht zu interpretieren. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 163 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 163 Das affektive Markencommitment bezeichnet die emotionale Verbunden heit zur Marke. D. h. der Mitarbeiter setzt sich für die Marke ein, weil er dies möchte. Dies kann über folgende Statements erfasst werden: • Ich empfinde eine emotionale Bindung an diese Marke. • Ich empfinde Probleme der Marke als meine eigenen. • Bei meinem Arbeitgeber fühle ich mich als Teil der Familie. Das rationale Markencommitment umfasst Kosten Nutzen Überlegungen zur Marke. Der Mitarbeiter setzt sich für die Marke ein, weil dies für ihn einen Mehrwert bietet. In vielen Unternehmen gibt es zum Beispiel ganze Generationen von Familien, bei denen Großvater, Vater und Sohn arbeiten. Die Frage stellt sich grundsätzlich, ob hier jemals ernsthaft Alternativen ge sehen wurden oder durch die Sozialisiation bereits eine starke Vorprägung erfolgt ist. Folgende Statements helfen bei der Messung: • Ich denke, dass ich derzeit zu wenige Alternativen habe, um darüber nachzudenken, das Unternehmen zu verlassen. • Es würde mein Leben sehr durcheinander bringen, wenn ich heute das Unternehmen verlassen würde. • Wenn ich nicht schon so viel in diese Marke gesteckt hätte, würde ich vielleicht darüber nachdenken, woanders zu arbeiten. Das normative Markencommitment beschreibt das Gefühl der Verpflich tung, bei einer Marke zu bleiben. D. h. der Mitarbeiter bleibt im Unterneh men, weil er dies sollte. • Ich empfinde eine starke Verpflichtung bei dem Unternehmen zu bleiben. • Auch wenn es zu meinem Vorteil wäre, würde ich es nicht als richtig empfinden, das Unternehmen jetzt zu verlassen. • Ich verdanke meinem Arbeitgeber viel. Dem Markencommitment kommt hierbei ein diagnostischer Wert zu. Idealer weise verfügen Mitarbeiter über ein hohes affektives Commitment. Normatives Commitment entfaltet ebenfalls positive Wirkungen. Das rationale Commitment kann den positiven Effekt des affektiven Commit ments verstärken. Für sich alleine gestellt kann es jedoch dazu führen, dass Mitarbeiter nur so lange dem Unternehmen treu bleiben, bis ein anderer Arbeitgeber eine bessere Bezahlung, höhere Benefits oder Prestige bietet. Es sollte Arbeitgebern jedoch auch bewusst sein, dass Mitarbeiter in jedem Fall auch rationale Gründe haben, in einem Unternehmen zu bleiben. Erfassung des markenorientierten Verhaltens: Der Erfolg von Maßnahmen sollte dort gemessen werden, wo diese ihre Wirkung entfalten. Bei der internen Markenführung ist dies einerseits gesamthaft auf der Unterneh mensebene und individuell auf der Mitarbeiterebene. Die Bewertung auf Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 164 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren164 Mitarbeiterebene kann insbesondere im Fall von markenbezogenen Zielver einbarungen und Anreizsystemen mit beruflichen und finanziellen Konse quenzen verbunden sein. Mitarbeiterbezogene Messungen werden daher in Deutschland von den Betriebsräten genau in Augenschein genommen. Es ist daher außerordentlich wichtig, dass die Bewertung auf Mitarbeiterebene mit maximaler Fairness und Objektivität vorgenommen wird. Insbesondere eine als unfair wahrgenommene Bewertung kann jegliche Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung zunichte machen. 2.3 Instrumente der Erfolgsmessung der Customer Experience berücksichtigen Das markenorientierte Kundenerlebnis ist der zentrale Prüfstein für den Erfolg einer Marke. Der „Moment of Truth“ des markenorientierten Ver haltens liegt in der Wahrnehmung der Kunden. Daher ist es essenziell, die Kunden in den Mittelpunkt der Erfolgsmessung zu stellen. Zentrale KPIs im Rahmen des Customer Experience Management schaffen den Bezug vom Mitarbeiterverhalten mit dem Erfolg beim Kunden in Form von qualitativen und quantitativen Erfolgsgrößen: • Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung lassen sich in der Regel verlässlich messen und analysieren. Diese müssen mit den Kundenerlebnissen und den internen Markenführungsmaßnahmen verknüpft werden. • Cross-Selling, Loyalität und Weiterempfehlungen: Kundenzufriedenheit an sich schafft nur dann einen finanziellen Mehrwert, wenn diese sich auch in verstärkten Käufen, Wiederholungskäufen oder neuen Kunden äußern. • Customer Experience und Beitrag des Mitarbeiters: Customer Experience kann entlang der Kundenbeziehung quantifiziert und in einen Marke ting Return on Investment übertragen werden. Dementsprechend sind Maßnahmen und Beiträge der Mitarbeiter ebenfalls mit diesen finanzi ellen Effekten verknüpfen. Zentrale Quelle für die Evaluation der Customer Experience sind Befra gungen und Feedback von den Kunden selbst. Gerade neue digitale und soziale Medien schaffen hier völlig neue Möglichkeiten des Feedbacks, die kontinuierlich zu erfassen sind. Allerdings darf die Fähigkeit zum Feedback nicht überschätzt werden. Kunden können sagen, ob ihnen etwas gefällt oder nicht – aber nicht, wie man ein besseres Kundenerlebnis schafft. Daher sind auch hier verschiedene Perspektiven miteinander zu verknüpfen. Evaluation durch den Kunden: Das Feedback des Kunden muss so ausgewertet werden, dass es a) zeitnah und b) mitarbeiterspezifisch ausgewertet werden kann. Bei den meisten Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 165 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 165 Kundenkontakten ist dies relativ einfach durch eine kurze Befragung im Anschluss an den Kontakt möglich. Diese kann online, telefonisch oder per SMS erfolgen. Hierzu einige Beispiele: Thank You-Karten von Kunden: Neben den generellen Zufriedenheitsbe fragungen nach jedem Besuch versendet das Starwood Prefered Guest Programm „Thank you“ Karten an seine Platinum und Gold Mitglieder. Das „Danke“ gilt hier jedoch nicht dem Gast. Die Karten sind vielmehr dazu gedacht diese an Hotelmitarbeiter weiterzugeben, die dazu beigetra gen haben, ein außergewöhnliches SPG Erlebnis zu vermitteln. Durch das Verteilen dieser Karten erhält der Mitarbeiter direktes Feedback auf Verhal Abbildung 63: Dankeskarten von SPG und Starbucks Quelle: Starbucks 2013, Red Stamp 2013 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 166 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren166 tensweisen, die dazu beigetragen haben, dem Kunden das Markenerlebnis zu vermitteln. In ähnlicher Weise ist es in den Starbucks Filialen via Starbucks App mög lich, den Mitarbeitern ein Dankeschön digital mitzuteilen. Feedback-Terminals: Eine für den Kunden zeiteffiziente Lösung stellen Terminals am Point of Sale dar. In der Lufthansa Lounge am Flughafen JFK beantworten die Besucher fünf Fragen zum Lounge Erlebnis, während sie auf den Fahrstuhl warten. Durch dieses Vorgehen ist auch der Zeit punkt des Besuchs genau bekannt und der Aufenthalt Mitarbeitern klar zu rechenbar. Bewertung von Dienstleistungen in Online-Foren (z. B. Yelp): Das Problem der klassischen Befragungen liegt oftmals in der Oberflächlichkeit der Ergebnisse oder in sozial erwünschten Antworten, sowohl aus Mitarbei ter als auch aus Kundensicht. Die sozialen Medien zeichnen sich hingegen durch ein sehr hohes Maß an Offenheit und Konkretheit aus. Auch sind detaillierte Informationen von Kunden online frei verfügbar. So lässt ein Beitrag bei Yelp.de direkte Rückschlüsse auf Zeitpunkt, Ort und Filiale zu. Eine Autofahrerin berichtet über Carglass in Berlin Prenzlauer Berg: „Seit Wochen ärgerte ich mich über die Carglass Werbung in Funk und Fernse hen und fragte mich, wer hat sich eigentlich diesen Mist ausgedacht? Heute weiß ich, der Werbefutzi hat seinen Job gut gemacht! Schon eine Stunde nach meiner Begegnung mit dem Stromkasten hätte ich dem Leiter vom Carglass Service Center die Füße küssen können. Ich bin immer noch ganz trunken vor Glück. Die neue Scheibe wurde bestellt und schon am nächsten Tag eingebaut. Nach 24 Stunden war die Sache erledigt. Ich musste mich noch nicht mal um den ganzen Versicherungsquatsch kümmern. Tolle Jungs, super Service und eine verdammt wirkungsvolle Werbung!“ Darüber hinaus bieten die Portale direkt einen Vergleich verschiedener Filialen, wie das Beispiel für Starbucks in München zeigt. Evaluation durch Marktforschungsmethoden: Mystery Shopping: Im Mystery Shopping sind es nicht die Kunden, die das markenorientierte Verhalten der Mitarbeiter beurteilen, sondern das interne Qualitätsmanagement bzw. eine beauftrage externe Agentur. Durch unangekündigte stichprobenartige Besuche kann das Mitarbeiterverhal ten unter realen Bedingungen beurteilt werden. Auch wenn das Mystery Shopping (auch in der Form des Mystery Calling oder Mystery Guesting) nicht direktes Kundenfeedback beinhaltet, ist es ein wirksamer Ansatz, um konkretes Verbesserungspotenzial und maßnahmen abzuleiten. Geschulte Mystery Shopper analysieren detailliert sowohl den Verkaufsraum und die generelle Atmosphäre als auch verschiedene Dimensionen des Mitarbei terverhaltens. Diese umfassen das Erscheinungsbild des Verkäufers, den Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 167 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 167 Kundenumgang (Freundlichkeit, Ehrlichkeit und Zuvorkommendheit) als auch die Beratungs und Verkaufsqualität. Social Media Monitoring: Social Monitoring Cockpits sind eine kostengüns tige und praktikable Lösung, die Informationen und Bewertungen in diesen Portalen zu erfassen und zu verdichten. Zudem erlauben sie eine zeitnahe Erfassung und Auswertung. 2.4 Integrative Erfolgsmessung der internen Markenführung durch 360°-Feedback durchführen Eine etablierte Methode zur Steigerung der Objektivität der Bewertung ist das 360 Grad Feedback. Die Idee des 360° Feedbacks entstand in den 1930er Jahren beim deutschen Militär. Es beruht auf der Erkenntnis, dass die Front bewährung eines Soldaten durch seine Kameraden besser vorausgesagt werden kann als durch Vorgesetzte. Der gleichen Logik folgt das marken orientierte Verhalten. Da die Interaktion mit den Kollegen am intensivsten ist, ist das gegenseitige Feedback von hoher Bedeutung. In 360° Feedbackgesprächen erhalten Mitarbeiter, aber auch Führungskräfte aus verschiedenen Blickwinkeln eine Einschätzung ihres Verhaltens. Bei der internen Markenführung ist die Bewertung aus mehreren Blickwinkeln aus zwei Gründen von Vorteil: 1) Die individuelle Wahrnehmung von eigenem Verhalten ist stets subjek tiv. 2) Markenorientiertes Verhalten muss gegenüber allen Interaktionspart nern durchgängig gelebt werden. Das 360° Feedback bietet allen Hierarchieebenen eine Spiegelung des ei genen Verhaltens. Die Objektivität des Feedbacks ist am höchsten, wenn viele unterschiedliche Perspektiven eingebunden werden. Innerhalb des Unternehmens sind dies Vorgesetzte und Kollegen. Bei den externen An spruchsgruppen ist hier insbesondere die Bewertung durch den Kunden als Moment of Truth von besonderer Bedeutung, aber auch Lieferanten, Inves toren und Dienstleister sollten nicht außer Acht gelassen werden. Durch die Einbeziehung von externen Anspruchsgruppen können Verbesserungspo tenziale stakeholderspezifisch identifiziert werden. Oftmals geht die Beur teilung durch die externen Stakeholdergruppen, insbesondere der Kunden nicht über die Symptomanalyse hinaus. Kunden können z. B. beurteilen, ob das Erlebnis mit der Marke durch den Mitarbeiter vermittelt wurde. Sie können in der Regel jedoch nicht sagen, wie dies verbessert werden kann. An diesem Punkt kommt das Feedback der Kollegen ins Spiel, was auch die Grundidee des 360° Feedbacks widerspiegelt. Durch die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter beinhaltet das 360° Feedback auch eine Selbstreflektion und Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 168 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren168 somit auch einen Abgleich von Selbst und Fremdbild. Ein konstruktives 360° Feedback sollte auf drei Perspektiven aufbauen: 1) Selbstreflektion des Mitarbeiters 2) Feedback von Kunden 3) Feedback durch Kollegen und Vorgesetzte Die Selbstreflektion des Mitarbeiters muss am Kern der Marke ansetzen. Mitarbeiter sollten selbstkritisch darüber nachdenken, wie viel sie über die Marke, für die sie arbeiten, überhaupt wissen. Markenwissen kann durch eine einfache Frage wie „Ich weiß wofür unsere Marke steht und was uns von unseren Wettbewerbern differenziert“ erfasst werden. Eine solche Frage kann auf Mitarbeiterebene mit einem Selbsttest oder Markenquiz verbunden werden. Dies erlaubt den Mitarbeitern eine Selbstreflektion und Validierung der eigenen Einschätzung. Das Markenwissen sollte zudem auch das Wissen über Markenwerte und insbesonder e Markenverhalten erfassen. Wichtig ist, dass diese Selbsttests nicht zu einer Wissensabfrage ausarten. Ziel ist es nicht, Mitarbeiter dazu anzuspornen, Markenwerte und historie auswendig zu lernen. Ziel ist es vielmehr, originäres Interesse an der Marke zu wecken und somit auch bei den Mitarbeitern die Sinnhaftig keit ihrer Arbeit zu steigern. Eine Studie von Gallup zeigt, dass (mit Ausnahme der Konsumgüterbran che) weniger als 50 Prozent der Arbeitnehmer wissen, wofür ihre Marke Business Services 47% Airline/Travel/Transportation 51% Consumer Packaged Goods 73% 70%60%50%40%30%20%10%0% Hospitality/Hotel 28% Construction 32% Healthcare 33% Newspapers/Publishing/Media 34% Banking/Credit Cards/Financial Services 36% Technology/Information Services 39% Retail 42% Manufacturing 45% % Strongly Agree Abbildung 64: Prozentsatz der Mitarbeiter, die wissen, wofür ihre Marke steht Quelle: Gallup 2012 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 169 3. Internal Brand Performance Measurement System entwickeln 169 eigentlich steht und was diese von den Mitarbeitern differenziert. Dies lässt verschiedene Schlussfolgerungen zu, die es für Unternehmen zu erörtern gilt. Feedback durch Kollegen und Vorgesetzte: Das Feedback durch Kollegen gibt den umfassendsten Eindruck eines Mitarbeiters, da es die Kollegen sind, die am meisten Zeit miteinander verbringen. Durch das Schaffen eines positiven Rahmens verliert das gegenseitige Feedback unter Kollegen den Charakter des gegenseitigen Anschwärzens. Statt nach Fehlern zu fragen, kann man nach Situationen fragen, in denen die Kollegen markenorientier tes Verhalten gezeigt haben oder nach Kollegen fragen, die besonders zur Vermittlung des Markenerlebnisses beigetragen haben. Auch ist es oft kon struktiver, zunächst danach zu fragen, wie sich das Team im Allgemeinen markenorientierter verhalten kann. Die Voraussetzung für effektives Feed back durch Vorgesetzte ist, dass dieses stets konstruktiv und auf konkrete Situationen bezogen ist. Ohne diesen Handlungsbezug ist es für Mitarbeiter schwierig, das Feedback nachzuvollziehen und das Verhalten entsprechend anzupassen. Oftmals fehlt Vorgesetzen jedoch diese Einsicht aus der eige nen Interaktion mit den Mitarbeitern. Es ist daher für Vorgesetzte wichtig, sich vor dem Feedbackgespräch ein umfassendes Bild durch die Kunden perspektive, das Qualitätsmanagement und die Kollegen zu machen und diese Erkenntnisse zu einem Gesamtbild zu verdichten. 3. Ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System entwickeln Ein ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System muss interne und externe Kenngrößen miteinander verknüpfen. Gleichzeitig müssen Employer Branding, Internal Branding, Customer Experience und Brand Management miteinander verknüpft werden. Vor allem jedoch müs sen die erhobenen Daten in einer einfachen und ansprechenden Weise für die internen Zielgruppen visualisiert und nutzbar gemacht werden. D. h. es müssen konkrete Key Learnings und Maßnahmen abgeleitet werden können. Selbst in Branchen mit markenorientierten Unternehmen ist allerdings festzustellen, dass zwar professionelle Brand Management Strukturen exis tieren, es jedoch an einem systematischen Brand Performance Measurement mangelt. Während das Controlling fast alle Unternehmensbereiche kritisch durch leuchtet, entzieht sich die Markenführung durch die fehlende Zurechenbar keit von direkten Erfolgsbeiträgen sowie zeitverzögerten Wirkungseffekten 3. Internal Brand Performance Measurement System entwi ckeln

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References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.