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6. Markenorientierung organisatorisch verankern in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 158 - 163

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_158

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 149 6. Markenorientierung organisatorisch verankern 149 6. Markenorientierung organisatorisch verankern Bei den meisten Unternehmen in B2B Industrien fehlt es an einer organi satorischen Verantwortung der Markenführung. Prozesse und Strukturen sind nicht markenorientiert gestaltet, sondern rein produkt oder vertriebs getrieben. Laut einer Studie von Brand Rating wird die Markenstrategie zwar in über 70 Prozent der befragten Unternehmen im Führungskreis und in Abstimmung mit der Unternehmensplanung erstellt, jedoch erfolgt nur in 28 Prozent der Fälle eine Kommunikation an verschiedene Geschäfts bereiche oder Auslandsorganisationen. Gerade in Zeiten zunehmender Globalisierung ist jedoch die Bildung eines einheitlichen Markenbildes über die Landesgrenzen hinweg essenziell. 6. Markenorientierung organisatorisch verankern 1. Die Markenbekanntheit der Targobank ist 3 Jahre nach Launch von Null auf 85 Prozent (gestützt) und knapp 30 Prozent (ungestützt) gestiegen. 2. Die Markenrelevanz liegt mit 44 Prozent bereits nach 3 Jahren deut lich über Citibank. 3. Das Markenimage hat sich im Vergleich zur Citibank substantiell gebessert. Mittlerweile hat man an die Images anderer Banken auf geschlossen und bewegt sich schon im Mittelfeld der Bankenland schaft. 4. Das prägnante Markenlogo der Targobank mit der Targobank Figur liegt heute von der Bekanntheit her nur knapp hinter dem Logo der Deutschen Bank. 5. Der Slogan „So geht Bank heute.“ ist der viertbekannteste Slogan im Markt. 6. Der Marktanteil im Kreditneugeschäft ist auf ca. 12  Prozent ge stiegen, und die Targobank wächst stärker als der Marktdurch schnitt. Das Ergebnis konnte jedes Jahr gesteigert werden, es verbesserte sich von 208 Millionen Euro in 2009 auf 373 Millionen Euro in 2012. Auch andere wichtige Kennzahlen lagen teilweise deutlich über den Zielvor gaben. Quelle: Lieberknecht/Esch 2014a, S. 96–100, Lieberknecht/Esch 2014b Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 150 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter150 6.1 Organisatorische Einheiten der internen Markenführung konzipieren Organisatorisch ist die Markenführung häufig noch als Teilaufgabe der Kommunikationsabteilung, des Vertriebs oder innerhalb des technisch ori entierten Produktmarketings angesiedelt. Während man in B2C Branchen vor Jahrzehnten dazu übergegangen ist, interne Strukturen um Marken herum als Treiber der Wertschöpfung zu bilden, ist in den B2B Branchen meist die Entwicklung oder die Produktion die maßgebende Abteilung. Hier bestimmt meist der Entwickler oder die Fabrik, von dem das Produkt vom Fließband läuft, das Branding. Markierungsfragen bei Neuakquisitio nen werden aus dem Bauch entschieden oder ganz unterlassen. Vor diesem Hintergrund kristallisieren sich zunehmend zwei organisatorische Formen heraus, in denen die interne Markenführung Einzug hält: • Internal Brand Manager: Einige Unternehmen wie Mercedes Benz haben Stellen für das Internal Brand Management installiert. In einigen Fällen, wie z. B. bei der BASF, ist das Internal Brand Management als Aufgabe im Corporate Brand Management oder Corporate Communications ein gebettet. Zu den Aufgabenfeldern gehören die Vermittlung und Kommunikation der Markenwerte, Verankerung von internen Markeninitiativen sowie Messung des internen Implementierungserfolgs. Zudem stellen interne Beratung von Geschäftsbereichen zur Marken und Kommunikations strategie, Umsetzung der Positionierung, inhaltliche Begleitung und Implementierungsüberprüfungen weitere Tätigkeiten dar. • Internal Brand Board: Neben der Definition von Stellen und Verantwort lichkeiten für die interne Markenführung werden auch häufig Beiräte bzw. Gremien zur Steuerung eingesetzt. Ein zentrales Instrument hierbei ist das sogenannte Brand Board, das interne und externe Themen der Markenführung behandelt. Meist sind Mitglieder des Top Managements sowie der verschiedenen Geschäftsbereiche im Internal Brand Board vertreten, um die interne Durchsetzung durch die höchste Führung und die operative Verantwortlichen voranzutreiben. Ein solches Brand Board findet sich z. B. bei Swarovski. Zu den Aufgabenfeldern gehören die strategische Ausrichtung der in ternen Markenführung, die Einhaltung von Standards der formalen Markenführung sowie der kontinuierliche Fortschritt der Initiativen zur internen Markenführung. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 151 6. Markenorientierung organisatorisch verankern 151 6.2 Markenbotschafter-System zur Verankerung der Marke implementieren Da jeder Mitarbeiter im täglichen Handeln das Leistungsversprechen ein lösen muss, kann dies nur schwer aus einer zentralen Organisationseinheit, wie dem Brand Management, heraus erfolgen. Vielmehr müssen Geschäfts bereiche selbstständig anfangen Initiativen und Ideen zu entwickeln, wie eine markenorientierte Einlösung des Leistungsversprechens umgesetzt werden kann. Die interne Markenführung als organisatorische Funktion kann hierzu Tools und Instrumente zur Unterstützung bereitstellen. Ein zentrales Instrument, um diese operative Durchsetzung zu institutiona lisieren, sind Markenbotschafter (oder Brand Champion)-Systeme. Hierbei handelt es sich um ein breites und dezentrales Netzwerk von Führungs kräften. In der Regel wird dies über eine Projektorganisation gesteuert und koordiniert. Folgende Funktionen sind zentrale Aufgaben von Brand Ambassador Führungskräften: • Ein Markenbotschafter vermittelt im Sinne eines Train the Trainer Kon zepts Wissen und Inhalte zur Marke. Gleichzeitig stellt er das Verständ nis der Markenwerte durch direkten Bezug zum Geschäftsbereich voran. • Sie treiben aktiv Initiativen innerhalb einzelner Geschäftseinheiten voran und ermögliche die bereichsspezifische Operationalisierung der Marken werte. Im Rahmen von Brand Engagement Programmen stellen ausge wählte Führungskräfte die Projektleiter einzelner Arbeitspakete. Durch ihre direkte organisatorische Eingliederung in den Geschäftseinheiten stellen sie eine realitätsnahe und glaubwürdige Einbettung der internen Markenführung sicher. Beispiel BASF: Bei der BASF wurden im ersten Schritt die Meinungsführer der regionalen Bereichsleiter sowie Funktionsbereichsleiter informiert, und mit ihnen zusammen eine Übersetzung der Identität der Unternehmens marke in das jeweilige Arbeitsfeld vorgenommen. Anschließend informier ten und diskutierten diese Meinungsführer wiederum die Markenidentität in ihrem Verantwortungsbereich und definierten Botschafter, die so ge nannten Brand Champions. Insgesamt wurden weltweit mehr als 60 BASF Mitarbeiter zu Brand Champions. Die Aufgabe eines Brand Champions war es, als Botschafter und Agent für die Veränderung der Identität der Unternehmensmarke tätig zu werden und andere Mitglieder der Geschäfts einheit zu trainieren. Damit wurde der Umsetzungsprozess mehr und mehr dezentralisiert und entwickelte seine eigene Dynamik. Die 60 Brand Champions sind jeweils ein bis zwei Verantwortliche pro Re gion, Geschäftsbereich und Zentraleinheit, die als Bindeglied zwischen dem zentralen Corporate Brand Management Team kommunizieren. Hierdurch Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 152 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter152 werden Markeninhalte und Corporate Design konsistent transportiert und das Markenversprechen in die Geschäftsprozesse transportiert (Gress, F./ Kiefer, H./Esch, F. R./Roth, S. 2009, S. 93 ff.) 6.3 Markenorientierung im Anreizsystem abbilden Um der Marke als Steuerungsgröße Nachdruck zu verleihen, sollte die Mar ke in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung (meist ein Teilbereich für Compensation & Benefits) sowie der Personalentwicklung im Anreiz und Zielsystem verankert werden. • Anreize für Mitarbeiter schaffen: Für Mitarbeiter ist ein einfaches An reizsystem zu schaffen, welches markenorientiertes Verhalten belohnt. Als wirkungsvoll für diesen Effekt haben sich Marken Awards erwiesen, die besondere Ideen, Engagement und Aktivitäten im Sinne der Marke auszeichnen. Eine solche Incentivierungssystematik erzeugt Wettbewerb bei den Mitarbeitern und führt somit zu höherem Involvement für die Markenverankerung. Henkel stellte zum Beispiel im Jahr 2006 den Un ternehmenswert „Innovation“ für drei Jahre in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten. Alle Mitarbeiter wurden aufgefordert, durch Kreativität und Erfahrung neue Ideen für Produkte und Prozesse zu generieren. 160  „Innovations Coaches“ motivierten die Mitarbeiter weltweit und unterstützten mit Kreativitätstechniken. Innerhalb weniger Monate wur den 80.000 Ideen generiert, die von einem Expertengremium bewertet wurden (Henkel 2007; Sander/Benz 2007, S. 30). • Gamification als Anreizinstrument: Zudem wird dieser Wettbewerbsge danke durch den bereits erwähnten Trend zum „Gamification“ auch ver stärkt für Anreizsysteme genutzt. So stellt z. B. das Customer Relationship Management für alle Unternehmen eine Herausforderung dar. Insbeson dere, wenn eine Vielzahl an Mitarbeitern täglich mit Kunden im Kontakt steht. Deloitte hat daher ein eigenes Anreizsystem geschaffen, dass Mit arbeiter incentiviert, regelmäßig Informationen im System einzutragen, die erfassen, wen sie zu welchem Zeitpunkt und zu welchen Inhalten getroffen haben. Mit einer Anzahl valider Einträge steigt der Score eines Mitarbeiters. Solche Kennzahlen können zudem leicht in Zielvereinbarun gen oder Bonuskriterien transferiert werden. Ein ähnliches Prinzip verfolgt Deloitte mit der Leadership Academy. Auch hier können Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte Punkte für die Teilnahme an Webinars und Online Trainings generieren. Die Lerninhalte umfassen dabei Lektionen, die in maximal 10 Minuten zu verarbeiten sind (Deloitte 2012; 2013). • 360° Feedback im Mitarbeitergespräch: Durch Integration von Marken werten oder das Markenversprechen in die regelmäßigen Mitarbeiterge spräche findet eine Aktualisierung und Operationalisierung statt. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 153 6. Markenorientierung organisatorisch verankern 153 • Integration von Brand-KPIs in der Zielvereinbarung: Verantwortliche für Initiativen der internen Markenführung müssen die Zielsetzungen auch in Ihrem Ziel und Anreizsystem wiederfinden. Hierbei gilt grundsätz lich das Prinzip der Controllability. Das heißt Mitarbeiter müssen auch die Zielsetzungen und Aufgaben beeinflussen können, für die sie bewer tet und entlohnt werden. Anhand von zentralen Brand KPIs können klare Ziele formuliert und kontinuierlich geprüft werden. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 155 E. Erfolg der internen Markenführung kontrollieren 1. Probleme der internen Markenführungskontrolle beachten Employer Branding und Internal Branding sind wirkungsvolle Strategien, um Mitarbeiter zu gewinnen und erfolgreich auf ein Leistungsverspre chen auszurichten. Ziel ist es hierbei, die Marken in Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter zu verankern, Identifikation und Commitment bei diesen zu erzeugen und dadurch eine nachhaltige und wirtschaftlich erfolgreiche Customer Experience zu schaffen. Viele große und kleine Unternehmen haben dies bereits für sich erkannt und haben fokussierte oder breit angelegte Programme gestartet. So hat zum Beispiel DHL Express ein Employee Engagement Programm im Umfang von 100 Millionen Euro initiiert – sicherlich eines der umfangreichsten Mit arbeiter Programme der Welt. Eine Investition vor allem, die sich am Ende auch rechnen muss. Angesichts 100.000 Mitarbeiter in über 220 Ländern, mit ungefähr 40 Sprachen, verbleiben rund 1.000 Euro Investment pro Person. Ken Allen, CEO von DHL Express, unterstreicht diese Strategie folgender maßen: „If you pick up a shipment in Durban and it goes through a beautiful facility on time, into a state of the art aircraft, clears customs, goes through a great facility in London, and then the courier who delivers it to your office has had a bad day and is rude, then all that investment is put at risk. […] Our business, like most others, is still operated and managed by human beings, and the benefits of multimillion dollar investments in transportation infra structure and technology will be rendered meaningless if a courier who‘s delivering a shipment decides to take a bad day at home out on a customer. In the case of a courier who is enthused and passionate about the work they do, however, it goes without saying that the benefits will be amplified. Fully engaged employees are your best guarantee that everyone in your organiza tion truly understands the importance of customers, as opposed to internal targets, to your business. This simple premise might seem obvious, but it is surprising to see how often it is overlooked.” (Harrington 2013). So unbestritten die Wichtigkeit der internen Markenführung ist, so schwie rig gestaltet sich allerdings auch die Erfolgsmessung und somit die Recht fertigung dieser Investments. Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren 1. Probleme der internen Markenführungs kontrolle beachten

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.