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4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 128 - 140

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_128

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 119 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 119 und an einem Markenquiz teilzunehmen. Durch richtige Antworten konnte jeder Mitarbeiter Punkte sammeln. Um die Punktzahl weiter zu steigern, konnten Kollegen eingeladen werden oder persönliche Erfahrungen mit CapGemini zu schildern (CapGemini 2013). Um bei den Mitarbeitern rasche Umsetzungserfolge zu erzielen erweist sich z. B. auch die Kartentechnik als geeignetes Mittel. Die Mitarbeiter be kommen bei dieser Technik verschiedene Karten mit bildlich dargestellten Situationen gezeigt und müssen entsprechend der Markenwerte auf diese Situation reagieren. Um intensivere Lernprozesse seitens der Mitarbeiter zu initiieren und eine dauerhafte Umsetzung der Inhalte sicherzustellen, sollten darüber hinaus Schulungsmaßnahmen institutionalisiert werden, die eine tiefere gedankliche Durchdringung der Aufgabenstellung sowie der Verhaltensweisen erforderlich machen. 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren Die interne Markenführung ist insbesondere für solche Bereiche von hoher Bedeutung, die Customer Touchpoints bilden, gestalten oder beeinflussen. Daher stellen Produktentwicklung, Vertrieb und Kundenservice in den meisten Unternehmen neuralgische Punkte für die interne Markenführung dar. 4.1 Markenorientierte Umsetzung in Produkt entwicklung und - design Insbesondere F&E oder Produktentwicklung hängen stärker mit der Mar kenführung zusammen als die meisten glauben. Wie Dr. Alfred Oberholz, Vorstand von Evonik Industries formulierte, behandelt die Forschung die Umwandlung von Geld in Wissen und die Entwicklung von Innovationen die Umwandlung von Wissen in Geld. F&E ist daher frühzeitig gefordert, vermarktbare Konzepte zu liefern. Die Produktentwicklung prägt somit maßgeblich das Gesicht und die Innovationskraft einer Marke. Umgekehrt prägt jedoch auch die Marke den Fokus der F&E Aktivitäten. Daher ist es von herausragender Bedeutung, dass Entwickler ihre Marke und die Kern werte als Wachstumsplattform verstehen. Denn häufig denken Entwickler nur in Produkten und nicht in den Werten und der Vision einer Marke. Gerade dies eröffnet jedoch neue Interpreta tionsperspektiven. Zum Beispiel denken viele Menschen bei der Marke Nintendo, dass der Spielehersteller seit knapp 20 bis 30 Jahren existiert und 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 120 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter120 schon immer nur Konsolenspiele herstellte. Tatsächlich ist das Unterneh men 125 Jahre alt und stellte zu Beginn einfache Spielkarten her. Anstatt sich mit dem Bedrucken von Papier zufrieden zu geben, verstand man sich als Anbieter von Spielen und definierte neue Formen dieser Idee. Dies ermöglichte den langfristigen Erfolg und die moderne Interpretation des Spielens bis in die heutige Zeit. In ähnlicher Weise entwickelte die BMW Group sein Mission Statement konsequent weiter. Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung, E Mobili tät und Autonutzung ohne Besitz entwickelte die BMW Group „the world’s leading provider of premium products and premium services for individual mobility“ (BMW Group 2013). Weiterhin hilft die Logik der Customer Touchpoints in der Produktge staltung. Kunden erleben Marken und Produkte subjektiv und emotional. Daher steht nicht nur die reine Produktleistung im Vordergrund (Perfor mance), sondern auch die Wahrnehmung eines Produktes aus Sicht des Kunden (Perception). Neue Produkte müssen diese beiden Anforderun gen miteinander vereinen (Performance + Perception) und gleichzeitig die Kosten im Auge behalten. Vorbild hierfür ist sicherlich die Automobilbran che. Während für den Kunden wahrnehmbar klare Differenzierungsmerk male und Anmutung eine Rolle spielen, ist in technischen Belangen eine hohe Modularität und Vereinheitlichung die Maxime. So verwendet BMW erfolgreich seine Modulstrategie, versucht jedoch bei allen wahrnehmbaren Aspekten (Cockpit, Lenkrad etc.) das „Freude Gen“ in ihre Autos einzu bauen. 4.2 Markenorientierte Umsetzung im Vertrieb Gerade in B2B Branchen sowie in verschiedenen Dienstleistungs Branchen ist die Marke ein zentraler Aspekt, um ein konsistentes Leistungsverspre chen an Kunden zu vermitteln. Im Gegensatz zu den vermeintlich kun dennahen Konsumgüterbranchen weisen diese Branchen intensive und persönliche Beziehungen auf. Das heißt konkret – Mitarbeiter des Unter nehmens stehen viel stärker im Rampenlicht und dies macht sie so bedeut sam. Dennoch darf auch bei Konsumgüterunternehmen nicht unterschätzt werden, dass der Produkt oder Brand Manager gegenüber Werbeagenturen und Handelspartnern eine zentrale Rolle als Markenbotschafter einnimmt. Folgende Ansatzpunkte bieten sich für die interne Markenführung bei der stringenten Umsetzung an: Marke als Leitlinie für die Art der Kundenbeziehung verstehen: Die Identität einer Marke definiert eindeutig, wie die Kundenbeziehung zu gestalten ist. Gerade in Branchen mit austauschbaren Produkten und Leistungen machen Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 121 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 121 diese „soft facts“ den zentralen Unterschied. Zum Beispiel macht es sich in einem Kundengespräch deutlich bemerkbar, ob eine Marke das Produkt in den Mittelpunkt stellt oder den Kunden und seine Probleme. Selbst wenn Wettbewerber auf dem Papier identisch aufgestellt sind (Fabriken, Anzahl Mitarbeiter, etc.) macht dies am Ende eines Vertriebsgesprächs häufig den Unterschied. So werden Kunden einen Vertriebsmitarbeiter von Würth „gefühlt“ anders wahrnehmen, als einen Mitarbeiter von Hilti, auch wenn beide identische Produkte anbieten würden. Marke in der Vertriebsargumentation nutzen: Die meisten Vertriebsleute in der B2B Branche können mit ihren detailverliebten Ausführungen ganze Bücher füllen und sind wahre Kenner ihres technischen Produkts. Bei direkter Nachfrage können die meisten Vertriebsmitarbeiter jedoch nicht die Frage beantworten, warum ein Kunde das eigene Produkt gegenüber den Wettbewerbern vorziehen soll. Mitreisen zeigen immer wieder, dass Verkäufer auf Allgemeinplätze wie Qualität, großes Sortiment, schnel le und zuverlässige Lieferung oder gutes Preis Leistungsverhältnis ver weisen und damit primär argumentieren. Begründet wird dies häufig mit der geringen Gesprächszeit beim Kunden. Oft wissen Verkäufer aber nicht, wie sie markenorientiert argumentieren können. Schnell bleibt dann häufig nur noch der Preis als Argument. Dabei gibt es selbst bei stark austauschbaren Produkten Möglichkeiten eine nachhaltige Differenzie rung zu schaffen. Eine Marke bietet hier echten Mehrwert. Denn Kauf entscheidungen werden nicht nur rational getroffen. Gerade in Märkten, in denen technisch homogene Produkte angeboten werden, bestehen er hebliche Differenzierungspotenziale, die den Anbietern selbst meist nicht bewusst sind. Einkaufsentscheidungen in B2B Branchen wie z. B. in Form von Buying Centern basieren stets auf einer Mischung zwischen Vernunft und Gefühl. Dies blenden B2B Unternehmen oft aus und gehen von einer rein rational getriebenen Entscheidungsfindung aus. Oft heißt es hier auch, die Marke habe überhaupt keine Bedeutung, obwohl zahlreiche Studien das Gegenteil beweisen. Erst, wenn man als Vertriebsmitarbeiter bei ei nem Besuchstermin  stundenlang warten muss, weil das Gegenüber die Marke nicht kennt oder Preisverhandlungen weitaus einfacher gelingen, beginnt man zu verstehen, welcher Wert tatsächlich in starken Marken steckt. Anstatt die Kaufargumentation individuellem Verhandlungsgeschick zu überlassen, müssen Unternehmen Argumentationslinien entlang der zen tralen Nutzen einer Marke herausarbeiten und ihre Vertriebsmannschaft darauf einschwören. Das Versprechen einer Marke muss in wenigen Au genblicken vermittelt werden können. Dabei gilt es 1) funktionale (Was bringt das Produkt?), Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 122 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter122 2) ökonomische (Was bringt das Produkt in finanzieller und zeitlicher Hinsicht?) und 3) emotionale Nutzen (Wie fühlt sich die Geschäftsbeziehung mit der Marke an?) zu erfassen. Besonders Marken, die über die funktionale und ökonomische Ebene hinaus gehen, realisieren erhebliche Preisprämien und schaffen starke Wett bewerbsvorteile und Markenloyalität. In der Mitte der 1980er Jahre hatte IBM nicht die besten Computersysteme oder den günstigsten Preis. „Big Blue“ wurde dennoch der Marktführer für Unternehmenssysteme, weil für die Einkäufer galt „No one ever got fired for buying an IBM“. Die Ver antwortlichen für die IT kauften eine vertrauensvolle Beziehung, Sicherheit und Service. Selbst ein stark durch Technologie und Controlling geprägtes Unternehmen wie GE führt einen Großteil seines immensen Umsatzwachs tums auf den „Vertrauensfaktor GE“ zurück. Wenn man es dem Kunden unmöglich macht, die Leistung der eigenen Marke mit den Wettbewerbern zu vergleichen, ist auch der Preis nicht mehr vergleichbar. Selbst bei Com modities konnte BASF ein Preispremium erzielen, weil man als Kunde wusste, dass man sich auf den Partner BASF verlassen kann. Marken sorgen für einen klaren Auftritt: B2B Transaktionen involvieren oft eine Vielzahl an Leuten. OEM Ingenieure interagieren mit Vertriebsleuten und einer Vielzahl von Ansprechpartnern bei Kunden. Die Marke hilft einen einheitlichen konsistenten Auftritt zu erzeugen und somit auch die Leistungen und Produkte zu kanalisieren. Die Alternative ist, dass jeder Vertriebsmann im Kundenkontakt seine individuelle Markenführung be treibt, die bei jedem Kunden ein anderes Bild hinterlässt. Somit gilt: Anstatt 100 Markenmanager lieber 100 Botschafter einer Marke. Das Unternehmen Caterpillar ist ein hervorragendes Beispiel hierfür. Vor etwa 10 Jahren stand die Marke nach einer Dezentralisierung von einzelnen Divisionen vor einem Problem. Die einzelnen Bereiche begannen regelrecht Logo Wettbewerbe unter den Mitarbeitern zu veranstalten, die dem Mar kenlogo ständig neue Zusätze beifügten und neue Produktnamen erfan den. Besonders populär waren bedeutungslose Akronyme, die das Wort Caterpillar enthielten. Das Markenmanagement reagierte und schaffte ein Schulungsprogramm mit dem Namen „One Voice“. In den nächsten Jahren durchliefen mehr als 10.000 Mitarbeiter und auch Vertreter der kooperieren den Werbeagenturen das „OneVoice“ Programm, um diese mit der Identität und den Werten der Marke vertraut zu machen und den Umgang in der Kommunikation zu schulen (Kotler/Pförtsch 2006). Geschäftsführung stärker in den Vertrieb einbinden: Und auch hier sind Top Manager als wichtigste Vertreter der Marke in den Vertrieb mit einzube Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 123 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 123 ziehen. Bei Bosch z. B. sind die 11 Vorstände den wichtigsten OEM Kunden zugeordnet. Als Jeff Immelt noch bei GE Plastics tätig war, besuchte er jede Woche einen der Kunden seines Bereichs. Immelts Engagement signalisierte nach innen und nach außen die Bedeutung der Kunden. Gleichzeitig konnte die Führung somit wichtige Einblicke in die täglichen Herausforderungen der Vertriebsmannschaft gewinnen (Hancock/John/Wojcik 2005). Auch bei dem erfolgreichen Unternehmen Würth bilden Mitreisen der Führungskräf te im Vertrieb einen elementaren Bestandteil der Führungskultur. Zudem muss jeder Mitarbeiter einmal im Vertrieb gewesen sein. Vertriebspartner einbinden: Caterpillar bindet seine Vertriebspartner aktiv als Sprachrohr ihrer Marke in den Markenbildungsprozess ein. Vertriebs mitarbeiter und Handelspartner haben klare Standards und Leitlinien, um den Wert der Marke Caterpillar nachhaltig zu stärken. Vertriebspartner werden aktiv in die eigenen Anstrengungen hinsichtlich Produktqualität, Kostenreduktion und Produktionsoptimierung einbezogen. Das „Partners in Quality Program“ schafft eine Bindung von Entwicklungsingenieuren mit ausgewählten Vertriebspartnern. Die Teammitglieder treffen sich alle drei Monate, um relevante Qualitätsthemen zu diskutieren. Vertriebspart ner bewerten jedes Produkt. Bei auftauchenden Problemen werden die Informationen sofort an das produzierende Werk zurückgespielt. Die Marke ist somit ein wichtiges Instrument im Vertrieb, um Markenbe kanntheit aufzubauen, die Kaufargumente zu kanalisieren und innerhalb unterschiedlicher Distributionskanäle Margen und Loyalität der Kunden gegenüber Niedrigpreis Anbietern zu sichern. 4.3 Markenorientierte Umsetzung bei Dienstleistungen und  Services Gerade für B2B Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen ist der Kundenservice ein zentraler Customer Touchpoint, der besonders eindrück lich das Leistungsversprechen zum Ausdruck bringt. Allerdings liegt in der intangiblen Natur des Service auch die Herausforderung. Marken müssen daher verschiedene Mechanismen nutzen, um den Kundenservice zu einem einzigartigen Erlebnis zu machen. Dienstleistungen ein Gesicht verleihen: Viele Dienstleistungen geschehen ohne aktive Wahrnehmung des Kunden. So beschwerte sich zum Beispiel ein Kunde eines Gabelstaplerherstellers, dass der Servicemitarbeiter nicht erschienen wäre. Fakt war allerdings, dass der Kundenservice bereits längst das Problem behoben hatte. Der „unsichtbare“ Service hatte somit beste Ar beit geleistet, allerdings muss dieses positive Kundenerlebnis auch erlebbar gemacht werden. Es bedarf also bestimmter Hinweisreize, um Dienstleis Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 124 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter124 tungen für den Kunden erfahrbar zu machen. Je weniger eine Dienstleis tung greifbar ist, desto höher ist die Notwendigkeit ihrer Markierung. Denn was der Kunde nicht wahrnimmt, dafür ist er nicht bereit zu zahlen. Daher muss einem Service ein Gesicht verliehen werden. Eine simple Methode, um diese Visibilität zu schaffen, ist zum Beispiel die Falte in der Toilettenrolle in Hotels. Autovermietungen nutzen ebenfalls diesen Effekt und machen durch Störer aktiv aufmerksam auf die Reinigung von Mietfahrzeugen oder die Bereitschaft eines Mietwagens. Mini hat dies ebenfalls aufgegriffen und setzt entsprechend seiner Markenpositionierung einen Störer auf dem Lenkrad nach dem Service: “I missed you.” Serviceprogramm entlang der Markenpositionierung entwickeln: Marken können Dienstleistungen und Services aktiv zur Differenzierung nutzen. So positioniert sich z. B. der Gabelstaplerhersteller Still über das Produkt und seine umfangreichen Services als Intralogistikdienstleister. Von der Lagertechnik über Flottenmanagement bis hin zu Wartungs oder Finan zierungslösungen wird alles aus einer Hand geliefert. Zentrales Instrument hierfür ist der Partnerplan. Auch der LKW Hersteller Volvo geht in seinem Geschäft weit über das Produkt hinaus. Für spezielle Geschäftsfelder, wie z. B. das Minengeschäft, werden spezielle Beratungs und Produktangebote entlang der Wertschöpfungskette im Minengeschäft angeboten. Add-on Services zur Schaffung von Wow-Effekten etablieren: Zufriedene Kunden sind ein zentrales Ziel vieler Unternehmen. Eine hohe Kunden zufriedenheit hilft bestehende Kunden zu halten, jedoch nicht neue zu gewinnen. Um neue Kunden zu gewinnen, müssen diese begeistert werden. Im Gegensatz zur Kundenzufriedenheit entsteht Begeisterung jedoch durch das Durchbrechen von Gewohntem – also einer positiven Überraschung. Dieser Überraschungseffekt bewirkt zudem, dass Maßnahmen mit höherer Aufmerksamkeit wahrgenommen werden. Um diesen Zusammenhang abzubilden, hat Ende der 70er Jahre Prof. Dr. Noriaki Kano, ein Wissenschaftler an der Tokioter Universität, das nach ihm Abbildung 55: Services sichtbar machen am Beispiel Hotels und Mini Quelle: Mini Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 125 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 125 benannte Kano Modell entwickelt. Mit Hilfe dieses Instruments lassen sich Kundenanforderungen strukturieren und ihr Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden bestimmen. Das Modell unterscheidet drei unterschiedliche Kundenanforderungen an ein Produkt bzw. einen Service. 1) Basisfaktoren (Expected Requirements): Diese Gruppe umfasst all jene Leistungskomponenten, die der Kunde voraussetzt, als selbstverständ lich annimmt und nicht explizit verlangt. Werden diese Basisanforde rungen nicht im erwarteten Ausmaß erfüllt, so entsteht Unzufriedenheit. Werden die Erwartungen jedoch übertroffen, wird dies in der Regel nicht vom Kunden honoriert. Zudem erfolgt keine positive Markenpro filierung. Es sind sozusagen Anforderungen, die als selbstverständlich erachtet werden und nur auffallen, wenn es zu keiner Erfüllung kommt. Zum Beispiel fällt dem Kunden auf, wenn die Bahn zu spät kommt. Ist die Bahn pünktlich, wird dies jedoch nicht als profilierende Markenpro filierung wahrgenommen. 2) Leistungsfaktoren (Normal Requirements): Leistungsanforderungen werden vom Kunden ausdrücklich verlangt. Werden diese grundle genden Anforderungen nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht massive Unzufriedenheit beim Kunden. Werden sie über troffen, so steigt die Zufriedenheit des Kunden. Ein bloßes Erfüllen führt aber nur zur moderaten Zufriedenheit, wodurch die Leistung des Unternehmens als austauschbar wahrgenommen wird. Das heißt, gibt sich ein Unternehmen bei der Erfüllung besondere Mühe, kann es hier Kunden binden. Sind diese Erwartungen ausreichend erfüllt, führt diese Kundenerfahrung (Customer Experience) zur Zufriedenheit, die  jedoch  nicht zwingend auch zu einer Markenprofilierung führen muss. 3) Begeisterungsfaktoren (Delightful Requirements): Werden die Erwar tungen der Kunden übererfüllt oder auf eine neuartige Weise erfüllt, können diese Erfahrungen den Kunden begeistern. Es sind Erlebnisse, die der Kunde nicht erwartet, deren Bereitstellung aber das Erlebnis einer Marke erhöhen. Die Erfüllung dieser Anforderungen führt zudem zu einer nachhaltigen Markendifferenzierung. Bei Versicherungen sind dies häufig Aspekte, die mit den Versicherungsvertretern, Beratern oder Servicemitarbeitern zu tun haben oder solche, die eine reibungslose Schadenregulierung betreffen. Ein erfolgreiches Kundenerlebnis mit einer Marke kann durch 1) eine bessere oder andersartige Erfüllung der Kundenbedürfnisse (z. B. Markenerlebnis bei Starbucks), 2) die Erbringung von Zusatzleistungen (z. B. kostenlose Autoreinigung bei einer Inspektion im Autohaus) oder Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 126 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter126 3) überraschende Leistungen (Surprising Moments) (z. B. Schokolade bei einem Flug mit der Swiss) erfolgen. Eine Brand Experience muss einzigartig, relevant und konsistent vermittelt werden. Die Nicht Berücksichtigung dieser Begeisterungsfaktoren verursacht zwar keine Unzufriedenheit, allerdings vergibt man eine Chance, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Zudem kann ein solches Markenerlebnis un zufriedene Kunden wieder zu loyalen Kunden konvertieren. So ist z. B. das Beschwerdemanagement und das schnelle Handling ein zentraler Stellhebel für eine Markenprofilierung. Dieses Phänomen wird auch als „Recovery Paradox“ bezeichnet. Die erfolgreiche Lösung eines Kundenproblems oder einer Beschwerde führt zu einer höheren Zufriedenheit als vor dem Problem. Positive Erlebnisse bei Beschwerden wandeln sich bei markenloyalen Kunden in positive Mundpropaganda um und stärken das Vertrauen in die Marke. Begeisternde Faktoren schaffen zwar einen Wettbewerbsvorteil, können jedoch im Zeitablauf zunehmend von Mitbewerbern kopiert werden und zu Leistungsfaktoren werden, d. h. der Kunde erwartet diese Leistungen explizit. Bei allzu starker Verbreitung enden diese Erlebnisse schließlich als Basisfaktoren und werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Abbil dung 56 gibt einen Überblick über verschiedene Arten von Wow Effekten, die im Rahmen des Service Anwendung finden. Outsourcing von Customer Touchpoints: Ein zentrales Problem für die interne Markenführung ist die Auslagerung von Prozessen und Customer Touchpoints an externe Dienstleister. So ist z. B. bei Airlines das Boden personal beim Check in zwar in entsprechenden Marken Uniformen ge kleidet, in Realität jedoch Personal des Flughafen. Bereits einige Stunden später können sie an einem anderen Schalter für eine andere Airline sitzen. Dies wirft selbstverständlich die Frage auf, wie es gelingen kann, einen so zentralen Customer Touchpoint im Sinne der Marke zu gestalten. Inzwi schen ist auch bei fast allen deutschen Unternehmen das Call Center bzw. die Servicehotline komplett auslagert. Hierdurch ist ein zentraler Custo mer Touchpoint nicht mehr in der direkten Kontrolle des Unternehmens. Dennoch können Initiativen erhebliche Verbesserungen – auch bei externen Servicemitarbeitern – erzielen. So haben sich Events, Trainings maßnahmen und Branding der Call Center Maßnahmen als wirksame Instrumente zur Steigerung des Brand Commitments erwiesen (König 2010, S. 83 ff.). Mitarbeiterveranstaltungen mit Vertretern der Marke, kontinuierliche The matisierung der Marke durch Rollenspiele oder Gewinnspiele helfen die Marke stärker in den Alltag der externen Servicemitarbeiter zu rücken. Ideenmanagement durch die Call Center Mitarbeiter, Newsletter oder ge meinsame Teamevents erhöhen zudem die Identifikation mit dem Auftrag geberunternehmen. Formale Gestaltungsparameter wie Büros, Architektur oder auch Dresscode spielen ebenfalls eine zentrale Rolle. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 127 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 127 Stellhebel Beschreibung Best Practice Beispiel Entspannung Charakter und Atmosphäre in der Umgebung, um persönliche Entspannung zu schaffen Etihad: Etihad bietet für Business und First Class Kunden Lounges mit Spa und Catering Abteilen. Empathie Fähigkeit, sich in die Sichtweise und Gefühle des Gegenübers zu versetzen Ritz-Carlton: Bei Vorfällen erhält der Kunde als Entschuldigung eine Flasche des Weines, den er zuvor mehrmals bestellt hatte. Wiedererkennung Beobachtung und Wieder erkennen von Kunden durch Service Mitarbeiter Swissôtel: Gäste erhalten eine hand geschriebene Begrüßungskarte der Mitarbeiter. Service- Exzellenz Konsistenz und kontinuierliche Erfüllung von gehobenen Services unabhängig vom Level der Service beziehung BMW „ConnectedDrive“: Call Center Agents lösen die Kundenprobleme; Viele sprechen mit einem bayerischen Akzent, was die Marke zusätzlich fördert. Prestige Reputation und Annehmlichkeiten durch Erfolg, Status oder andere Attribute aus dem Serviceprozess Miles & More: Lufthansa Hon Circle Status Mitglieder werden mit einer Limousine zum Flughafen gefahren. Gimmick Attraktives und lustiges Extra, dass am Produkt oder Service hinzugefügt wird Mini: Kunden finden ein Schild am Lenkrad mit der Aufschrift „I missed you“ nach erfolgtem Kundenservice. Exklusivität Ausdruck eines gehobenen Lebenstils; Verwendung von Produkten und Services, die selten und erstrebens wert sind Aston Martin: Fahrzeuge von Aston Martin haben eine kleine Plakette auf dem Motorblock mit der Aufschrift „Final inspection by …“ mit dem Namen des Werksmeister. Individualisierung Möglichkeit Produkte und Services nach persönlichem Geschmack zu individualisieren Sheraton: Gäste können bei Bezug ihres Zimmers ihr individuelles Kissen mit unterschiedlichen Materialien und Härtegraden auswählen. Problemlösung Fähigkeit kundenspezifische Prob leme zu verstehen und zu lösen, um Zufriedenheit und Begeisterung zu schaffen myTaxi: Bestellung von Taxis via App. Distanzen und die Ankunft werden angezeigt. Ermöglicht die Bezahlung via Mobile Payment. Einfachheit Fokus auf einfache und kurze Service prozesse, die alle Anforderungen erfüllen (e. g. One Klick) Air Berlin: Die Airline bietet Passagie ren die Möglichkeit ohne Reservierungs code einzuchecken. Die TopBonusnum mer reicht aus. Freundlichkeit Authentisches und persönliches Kümmern um den Kunden Fab.com: Der Kundenservice des Design Onlinehändlers wird „Cracker jack“ genannt. Kunden werden aktiv über ihre Bestellungen informiert. Freude Zufriedenheit und Freude, wenn das Kundenerlebnis reibungslos verläuft Netaporter: Schnelle und hochwertig verpackte Lieferung via Online Portal. Produkt Produktdesign und varianten sind darauf ausgelegt ein Kundenerlebnis zu schafffen Ben Sherman: Hemden der „Plectrum“ Edition haben ein Original Plektrum als Kragenstäbchen im Hemd. Abbildung 56: Beispiele zur Visualisierung des Markenerlebnis Quelle: Arthur D. Little 2012 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 128 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter128 Best Practice-Fallstudie: Customer Experience durch Service bei  Swisscom Ausgangssituation: Mit dem zunehmend intensivierten Wettbewerb im schweizerischen Te lekommunikationsmarkt müssen sich Unternehmen stärker als Marke profilieren. Austauschbare Positionierung über „das beste Netz“, „das beste Produkt“ oder „der beste Preis“ führen stärker zur Commoditisie rung der Telekommunikationsdienstleistung. Schon frühzeitig erkannte daher die Swisscom das Differenzierungspotenzial des Kundenservice. Vorgehensweise: Bereits 2001 startete die Swisscom verschiedene Maßnahmen, um Ser vicequalität nachhaltig zu verbessern und Differenzierungspotenziale auszuschöpfen. Die zentralen Zielsetzungen der Swisscom lauteten: 1) Customer Experience: Den Kunden sollte bei jedem Kontakt mit Swisscom das Gefühl vermittelt werden, die richtige Wahl getroffen zu haben und ihn bei jeder Interaktion positiv zu überraschen. 2) Weiterempfehlung: Man wollte den Kunden derart begeistern, dass er Freunden und Bekannten von diesen Erfahrungen mit der Marke Swisscom berichtet. 3) Enabling der Mitarbeiter: Hier ging es um die Motivation der Mitar beiter, um neue Ideen für den Kundenservice anzustoßen. Im Jahr 2006 steckte die Swisscom daher das konkrete Ziel, in zwei Jahren als führendes Serviceunternehmen in der Schweiz zu gelten. • Die Strategie stellte Kunden und Serviceorientierung verstärkt in den Mittelpunkt. Ziele und KPIs wurden an Servicezielsetzungen gekoppelt. Hierdurch wurde Service auch für Führungskräfte bo nusrelevant. • Die Strukturen und Prozesse des Unternehmens wurden im Jahr 2007 umgebaut und konsequent auf den Kunden zugeschnitten. So wurden Sparten nach Kundengruppen (Privat , kleinen und mittel ständischen und Großkunden etc.) geordnet und nicht mehr nach Technik (Mobil, Internet etc.). Zudem wurden Prozesse verschlankt, vereinheitlicht und vereinfacht. Alle Geschäftsbereiche wurden unter der Dachmarke Swisscom zusammengefasst. • Um den Kundenfokus zu ermöglichen, wurden Systeme zur verstärk ten Kundenorientierung etabliert. So sind in einem CRM Systeme alle Kundeninformationen in einem Tool gebündelt, wodurch Vertrags änderungen, Rechnungen, Produkte, Kundenhistorie etc. einsehbar sind. Dieses System ist mit dem Multi Channel System und allen Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 129 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren 129 Customer Touchpoints (Shop, Hotline, Rechnung, Marketingmaß nahmen etc.) verknüpft. Um den Fokus verstärkt auf die Service Exzellenz auszurichten, wurde das Brand Engagement Programm „Servicechampion 08“ ins Leben ge rufen. Die Service Offensive umfasst acht zentrale Workstreams sowie eine übergreifende Initiative zur Etablierung einer Customer Service orientierten Kultur: A. Reduktion von Points of Pain & Einführung von Wow-Services • Workstream 1: Service-Optimierung Contact Center (kompetente und schnelle Bedienung von Kunden) • Workstream 2: Aktives Customer Lifecycle Management (intensive Begleitung der Kunden über den gesamten Lebenszyklus) • Workstream 3: Verbesserung Kundenerlebnis (Service bei Swisscom wird durch Wertschätzung positiv erinnert) • Workstream 4: Harmonisierung/Reduktion von Regularien, Gebühren etc. (eine Swisscom mit einheitlichen Verträgen und AGB) B. Optimierung von Service Enablern • Workstream 5: Entwicklung einer gemeinsamen Servicekultur • Workstream 6: Sicherstellung der IT und von Prozessen an den Customer Touchpoints (Systemperformance und Prozesse auf Best niveau) • Workstream 7: Entwicklung von neuen Serviceleistungen (die von kompetenten Servicetechnikern erbracht werden) • Workstream 8: Verbesserung des Images in der Kommunikation ( interne und externe Kommunikation) C. Entwicklung einer Servicekultur Parallel zu den Initiativen sollte eine einheitliche Servicekultur bei den Mitarbeitern etabliert werden. • Verhaltensweisen durch Service-Charta operationalisieren: Ziel der Service Charta war für Swisscom die Schaffung einer einheitlichen Servicekultur. Im Rahmen von Erfahrungs Workshops und Best Practices wurden Inhalte für die Service Charta erarbeitet. Zudem wurde ein Service Champion Award etabliert, bei denen herausra gende Servicebeispiele ausgezeichnet wurden. So werden z. B. die höchste Qualität im Kundenkontakt, das Übertreffen von Kundener wartungen, hohe Erreichbarkeit sowie Zuverlässigkeit und Freund lichkeit konkretisiert. Je nach Customer Touchpoint wurden fünf Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 130 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter130 eigene Service Chartas adaptiert, um den spezifischen Anforderun gen Rechnung zu tragen (z. B. für Call Center, Shop, Techniker, Direct Sales und Backstage – für Mitarbeiter ohne direkten Kundenkontakt). Die Umsetzung in den jeweiligen Bereichen stellen Mitarbeiter dieser Bereiche sicher, die für jeweils ein halbes Jahr zuständig sind und danach rotieren. • Customer Experience für Führungskräfte selbst erleben: Um das Leistungsversprechen selbst zu erleben, müssen Führungskräfte ei nen Tag an einem Customer Touchpoint (z. B. Customer Care, Shop, Techniker vor Ort oder persönlicher Verkauf) verbringen. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, Kunden und deren Erwartungen besser zu verstehen. Im Nachgang wird reflektiert, wie die internen Prozesse mit dem externen Kundenauftritt zusammenhängen und wodurch Kunden begeistert werden können. • Durch Service-TV über Serviceorientierung informieren: Im Rahmen des Brand Engagement Prozess wurden im Intranet TV Sendungen als interne Kommunikationsplattform genutzt, um Neuigkeiten, Re portagen und Stories zum Thema Serviceorientierung zu verbreiten. Den Mitarbeitern wurde somit das Ziel der Serviceführerschaft näher erläutert, Beispiele von Kollegen im Kundenkontakt geschildert und Reaktionen der Kunden gezeigt. • Empowerment & Wow-Maßnahmen: Neben den etablierten Standard prozessen ist es für ein Serviceerlebnis gelegentlich erforderlich, vom Standard abzuweichen. Daher wurde den rund 4.800 Mitarbeitern an den Customer Touchpoints die Entscheidungskompetenz und mo netäre Möglichkeit gegeben, vom definierten Prozess abzuweichen und alternative Lösungswege zu finden. Hierdurch setzten sich die Mitarbeiter intensiver mit einem Kundenproblem auseinander, um eine passende Lösung zu finden. Mit einer sogenannten „Wow Box“ erhalten Mitarbeiter zusätzlich die Möglichkeit, positive Erlebnisse für den Kunden zu schaffen. Den Inhalt dieser Box definieren die ein zelnen Bereiche. Zum Beispiel erhielten Kunden, die Auslandstarife buchten, handgeschriebene Reisewünsche und einen Reiseadapter. Lösungsansätze wurden zugleich in das zentrale CRM System ein getragen, um ein Problem dauerhaft zu lösen. Das Empowerment erhöhte die Motivation der Mitarbeiter und veränderte gleichzeitig die Führungskultur. • Mitarbeiter gestalten Prozessverbesserungen: Mitarbeiter können zudem Vorschläge zu Prozessverbesserungen einbringen. Dieses Feedback wird geprüft und ggf. umgesetzt. Der entsprechende Mit Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 131 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 131 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen In den bisherigen Schilderungen wurde der Prozess für die interne Markenführung vereinfachend anhand einer Dachmarkenstrategie er läutert. Dies trifft in der Praxis der internen Markenführung für einige Branchen zu (Airlines, Finanzdienstleister, Telekommunikation, Indust riegüter etc.). Allerdings ist dies auch etwas pauschal und entspricht nicht 5. Spezialsituationen für die interne Markenfüh rung berücksichtigen arbeiter wird über den Entscheid und die Arbeitsschritte regelmäßig informiert. Die Implementierung wird mit Kollegen im Kundenkon takt geprüft. Erfolgsmessung der Customer Services Um den Erfolg der eingeschlagenen Strategie kontinuierlich zu kontrol lieren, wurden verschiedene Methoden herangezogen: 1) Tracking der Optimierung im Kunden-Service: Im KPI-Tracking werden die wichtigsten Kennzahlen monatlich erhoben. Durch das kontinuierliche Tracking kann bei negativen Veränderungen in der Kundenzufriedenheit unmittelbar gegengesteuert werden. Darüber hinaus werden in einer jährlichen Kundenzufriedenheits studie zen trale Customer Touchpoints (z. B. Besuch Swisscom Shop, Hotline, Dienstleistung etc.) sowie deren Bewertung (Kompetenz, Freund lichkeit, Wartezeit etc.) erhoben. 2) Spezialstudien: In Spezialstudien werden Optimierungen und An satzpunkte für neue Maßnahmen geprüft. Zum Beispiel wurde in Mystery Calls bei der Hotline geprüft, in wieweit die Verhaltens regeln im Kundenkontakt eingehalten werden. Die Servicequalität in den Swisscom Shops und Partner Kanälen wird kontinuierlich durch Kundenbefragungen und Mystery Shopping erhoben. 3) Imagestudien: Auch hinsichtlich des Markenimages konnte Swiss com durch Studien feststellen, dass sie im Wettbewerbsvergleich eine gute Reputation im Kundenservice aufbauen konnte. 4) Mitarb eiterstudien: Swisscom führt in regelmäßigen Abständen Mit arbeiterbefragungen via SMS durch, um den Grad der „Serviceori entierung“ im Unternehmen zu erheben. Danach konnte festgestellt werden, dass den Mitarbeitern weitestgehend klar ist, was Service orientierung für den jeweiligen Bereich bedeutet. Quelle: Müller 2012, S. 183–192

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References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.