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1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 12 - 18

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_12

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 1 A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung 1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg Starke Marken spielen eine entscheidende Rolle für den Unternehmens erfolg. Laut PWC kann 50  Prozent des Unternehmenswertes durch den Wert der Marke erklärt werden (PWC/Sattler/GfK 2012). In den meisten Branchen entstehen starke Marken jedoch nicht allein durch herausragende Produkte oder Dienstleistungen. Diese sind zwar notwendig, oft aber nicht hin reichend für den Markenerfolg. In vielen Fällen sind Wettbewerber hier auf einem vergleichbar guten Niveau. Dies drückt sich nicht zuletzt darin aus, dass 85  Prozent aller getesteten Produkte und Dienstleistungen in Stiftung Warentest das Urteil gut oder sehr gut erhalten. Starke Marken entstehen vor allem durch das tägliche Erleben der Marke – durch das Servicepersonal, das Call Center, die Vertriebsmitarbeiter oder durch den Umgang mit der Dienstleistung. Dies gilt nicht nur für Unterneh men in der Dienstleistungsindustrie. Selbst in der Konsumgüterindustrie ist bei Mitarbeitern im Produkt oder Brand Management das Markenbewusst sein nicht immer stark ausgeprägt. Selbst in diesen Branchen ist es somit nicht selbstverständlich, dass die Mitarbeiter das Leistungsversprechen einer Marke verstanden haben. Produkte und deren Kommunikation an allen Kontaktpunkten werden jedoch durch Mitarbeiter geprägt. Nur wenn Mitarbeiter den Kern der Marke verstanden haben, können Produktinnova tionen und Kommunikation markenorientiert erfolgen. Mitarbeiter prägen wesentlich das Gesicht und Rückgrat einer Marke. Durch ihr Handeln schaffen Mitarbeiter einen zentralen Beitrag zum Un ternehmenserfolg. Auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos kamen daher Top Manager in einer Podiumsdiskussion über Erfolgsfaktoren im 21. Jahr hundert zum Schluss (Esch 2012, S. 4): „Menschen und Marken statt Maschinen“. Obwohl diese beiden Erfolgsfaktoren unbestritten sind, werden Marken weitaus weniger professionell geführt als Fabriken oder Produktionsstätten. A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategi schen Markenführung 1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 2 A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung2 Dies ist verwunderlich, da markenorientierte Unternehmen nachweislich eine überdurchschnittliche Wertschöpfung am Markt erzielen. Markenori entierte Unternehmen erbringen im Schnitt eine bis zu 70 Prozent bessere Performance und werden auch im Top Management als wichtiges Asset verstanden (Abbildung 1). So bestätigen 80 Prozent der CFOs in deutschen Unternehmen, dass eine gute Markenstrategie einen positiven Einfluss auf EBIT und Return on Investment hat. Andere Unternehmen Markenorientierte Unternehmen Marge (EBITDA) Einfluss der Marke auf den Unternehmenserfolg Marke als wichtigstes Asset Einschätzung Entscheider Marke ohne Einfluss 70% bessere Performance Quelle: Booz Allen Hamilton Wolff Olins, European Survey among Marketing & Sales Officers, 2004. Top3-Boxes Quelle: PricewaterhouseCoopers/Sattler/GfK/Markenverband, 2012. 10% 91% 6% 3% 17% Abbildung 1: Einfluss von Marken auf den Unternehmenswert Quelle: Harter et al. 2004; PricewaterhouseCoopers 2012 Diese wertsteigernde Wirkung ist auf vielfältige Ursachen zurückzuführen: 1) Markenorientierte Unternehmen steigern Wachstum und Profitabilität. Starke Marken wirken positiv auf das Absatzvolumen, denn durch Cross Selling und Weiterempfehlungen lässt sich bei sinkenden Cost to Serve mehr verkaufen. Zudem sind für Marken Preispremien zu erzielen (Sinclair/Seward 1988, S. 32 f.; Michell/King/Reast 2001, S. 422; Ward/ Light/Goldstine 1999, S. 95; Schultz/Schultz 2000, S. 24). 2) Starke Marken reduzieren das Kaufrisiko und schaffen Vertrauen. Dies ist insbesondere in Branchen relevant, in denen die unmittelbare Leis tung nicht direkt erfahrbar und objektiv vergleichbar ist wie z. B. bei Dienstleistungen oder B2B Produkten. Dies führt zum Aufbau von Mar kenpräferenzen und stärkt die Markenloyalität (Kemper 2000, S. 126; Shipley/Howard 1993, S. 59; Mudambi 2002, S. 543; Sinclair/Seward 1988, S. 32 f.; von der Oelsnitz 1995, S. 254 f.; Ward/Light/Goldstine 1999, S. 94). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 3 1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg 3 3) Der Return on Investment starker Marken ist aus Kundensicht höher als der schwacher Marken. Starke Marken stabilisieren und beschleunigen Free Cashflows, wirken positiv auf den Kapitalmarkt (Kredit und Ka pitalbeschaffung) sowie den Personalmarkt (Mitarbeitergewinnung) (Kriegbaum Kling 2004, S. 333). Starke Marken wirken somit nicht nur auf den Kunden, sondern auf alle Stakeholdergruppen positiv. Ein Beispiel: Die Heidelberger Druckmaschinen AG kann als Weltmarkt führer nicht nur höhere Verkaufspreise als ihre Wettbewerber verlangen, die Kunden erhalten bei ihren Banken für die Finanzierung der teilweise 2  Mio.  Euro teuren Maschinen auch ein besseres Rating, wenn sie eine Heidelberg Druckmaschine finanzieren möchten. Zudem ist der Wieder verkaufswert höher als beim Wettbewerb. Somit können auch Kunden des Unternehmens von der starken Marke profitieren, da der Kauf eines Markenproduktes auch finanziell für sie vorteilhaft sein kann (Esch/Elste 2007, S. 32). Die wertsteigernden Effekte von Markenstrategien unterstreichen: Eine Marke ist ein zentraler Wertschöpfer im Unternehmen. Vielfach herrscht jedoch noch ein oberflächliches Markenverständnis. Mar ken werden oftmals mit Werbung, Kommunikation oder einem Logo gleich gesetzt. Dieses Verständnis greift zu kurz. Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und dadurch die Kaufentscheidung maßgeblich prägen (Esch 2012, S. 22). Markenführung bedeutet die systematische und aktive Ausrichtung aller kundenrelevanten Unternehmensfunktionen, also z. B. Vertrieb, Service/ Qualitätsmanagement sowie Produkt und Preisentwicklung an einem differenzierenden Leistungsversprechen. Dies kann sowohl herausragende Qualität als auch der günstigste Preis sein. Als isolierte Aufgabe der Marketingverantwortlichen ist die Markenfüh rung in der Organisation jedoch auf verlorenem Posten. Vielfach folgen Vertrieb, Produktentwicklung und Qualitätsmanagement eigenen Impera tiven wie z. B. der kurzfristigen Steigerung von Absatz, Prozesseffizienz und Profitabilität, die nicht zwingend kompatibel mit der Markenstrategie sein müssen. Typisches Beispiel hierfür ist der Markt für Fernsehbiere, die alle einem Premiumanspruch folgen. Wenn dann aber zur Erreichung der Absatzziele bis zu zwei Drittel des Umsatzes durch Preisaktionen erzielt werden und man solche Marken an jedem heruntergekommenen Kiosk Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 4 A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung4 findet, steht dies im Widerspruch zur Premiumstrategie der Marke. Die fehlende Durchgriffsmöglichkeit der Markenverantwortlichen aus ihrem Wirkungskreis des Marketings auf die anderen markenrelevanten Unter nehmensfunktionen ist somit eine der zentralen organisatorischen Her ausforderungen. Entsprechend häufig sind Brüche in der Erfüllung des Leistungs versprechens und dem realen Erleben der Marke zu finden. Selbst die stärkste Marke kann weder Produktmängel noch einen schlechten Kun denservice auf Dauer wettmachen. Dies zeigte sich auch bei Volkswagen in den 90er Jahren, als der Einkaufsvorstand Lopez zwar erhebliche Kosten einsparen konnte, daraus aber viele Probleme bei der Zuverlässigkeit der Autos und häufige Werkstattbesuche resultierten. Dieser sogenannte Lopez- Effekt ist heute noch bekannt und gilt als Synonym für Kosteneinsparungen, aus denen in der Folge Nachteile für Marke, Händler und Kunden resul tierten. Vereinfachte Montageleistungen in der Produktion der Fahrzeuge musste der Kunde durch umfangreichere Reparaturen teuer bezahlen, wie z. B. beim Golf bei der Verlegung des Blinkerrelais in den Warnblinkschalter im Armaturenbrett, wodurch bei einem Defekt des Relais der komplette Warnblinkschalter erneuert werden muss. Eine solche Wirkung ist aber kontraproduktiv für eine Marke wie VW, deren Zuverlässigkeit sprichwört lich ist. Die eigentliche Herausforderung liegt also darin, die Marke nicht nur erfolgreich erlebbar zu machen, sondern sie an allen kaufentscheiden den Kundenkontaktpunkten konsequent umzusetzen. Erst wenn es gelingt, den Kauf zu animieren und die Loyalität der Kunden deutlich zu steigern, ist eine Marke erfolgreich – ansonsten bleiben Image und Bekanntheit bloßer Selbstzweck. Ein positives Beispiel hierfür ist die Marke Mini: Egal, wo man mit dieser Marke in Berührung kommt, sei es in der Werbung, am Point of Sale beim Händler, auf der Messe, im Internet, beim Auto selbst oder im Verkaufsgespräch – Mini bleibt immer Mini. Obwohl die Marke zur BMW Group gehört, erlebt man Mini beim Händler als eigene Welt. Das geht so weit, dass Mini Verkäufer anders als BMW Verkäufer keine Krawatte tragen und viel lockerer und somit markenorientiert auftreten. Marken beziehen sich also nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern durchziehen alle Unternehmensbereiche und Geschäftsprozesse: Von der Produktentwicklung über das Qualitätsmanagement bis hin zum Verkauf und Service. Die Mitarbeiter bilden eine zentrale Klammer, um die Konsistenz und Belebung des Leistungsversprechens bei allen Interaktio nen vor und nach dem Kauf sicherzustellen. Vor diesem Hintergrund kann festgehalten werden: Markenführung beginnt im Unternehmen und schafft nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg! Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 5 1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg 5 Die Markenorientierung ist jedoch nicht für jede Branche und jedes Ge schäftsmodell identisch. Zudem gibt es nach wie vor noch Unternehmen, für die eine Markenführung keine Rolle spielt. Booz/Allen/Hamilton (2005) sprechen hier von sogenannten markenblinden Unternehmen. Bei den mar kenorientierten Unternehmen lassen sich hingegen zwei grundlegende Ausrichtungen unterscheiden (Esch 2012, S. 88 f.): Fall 1: Brand Strategy follows Business Strategy Aaker und Joachimsthaler (2009) sehen die Rolle der Markenidentität darin, dass diese die Unternehmensstrategie sichtbar umsetzt. Hier gilt der Grundsatz: „The Brand Strategy is the Face of the Business Strategy“. Dies ist einleuchtend, bedeutet jedoch auch im Extremfall, dass sich bei jeder Änderung der Unternehmensstrategie oder des Geschäfts modells auch die Markenstrategie und deren Ausprägung ändern. Ein Beispiel hierfür war lange Jahre die Deutsche Bank, bei der mit jedem Strategiewechsel ein neuer Slogan eingeführt wurde. Zwar hat sich über die letzten Jahre „Leistung aus Leidenschaft“ gehalten, aber durch die erneute Refokussierung vom Investmentbanking Schwerpunkt auf die Beutreuung von Privatkunden kann sich dies möglicherweise wie der ändern. Dies kann Anspruchsgruppen der Bank verwirren. Besser wäre es demzufolge, wenn die Markenidentität die Leitplanken für die Geschäftsmodelle und die Geschäftsstrategie bilden würde. Dies ist bei der BASF SE, das als führendes Chemieunternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen Zukunftsgestaltung für seine Partner leisten möchte, der Fall. Geschäftsbereiche, die nicht originär mit der Kompetenz Chemie (BASF: The Chemical Company) zu tun haben, firmieren deshalb nicht unter der Marke BASF. Hier spielt die Marke und deren Markenidentität eine tragende Rolle. Fall 2: Business Strategy follows Brand Strategy In diesem Fall richtet sich das komplette Handeln im Unternehmen an der Marke aus. Dies ist z. B. bei Red Bull der Fall: einer Marke, die sich vom Energy Drink hin zu einer medial inszenierten Marke entwickelt hat. Nach dem Motto „Red Bull verleiht Flügel“ werden medienwirk sam spektakuläre und ungewöhnliche Events markenorientiert und markenstärkend vermarktet, die diesen Anspruch eindrucksvoll einlö sen und mit tiefgreifenden Erlebnissen und Events untermauern. Das letzte spektakuläre Beispiel ist das Red Bull Stratos Projekt, ein Fall schirmsprung aus der Stratosphäre. Kein anderes Ereignis hat bislang Menschen mehr bewegt, Videos mit anderen zu teilen als dieses Event. Einzelne Videos wurden bis zu 34 Millionen Mal mit anderen geteilt. Die Maxime lautet hier: „Brand Strategy drives Business Strategy“. Dies darf jedoch nicht falsch verstanden werden. So wird z. B. im Beiersdorf Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 6 A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung6 Konzern die Forschung zentral betrieben, allerdings werden die Innova tionen je nach Marke bei Nivea oder Eucerin implementiert. Wachstums plattformen werden klar an der Positionierung der Marken ausgerichtet. Ein solches Verständnis zeichnet sich zunehmend auch bei Ge  und Ver brauchsgütern sowie bei Dienstleistungsunternehmen ab. Folgt man diesen Ausführungen, so wird klar, dass eine Marke alle Be reiche eines Unternehmens tangiert. Es fängt beim Vorstandsvorsitzenden an und hört beim Pförtner auf. Entsprechend ist das Verständnis der Marke in den Köpfen der Manager und Mitarbeiter unternehmensweit zu verankern, damit diese markenorientiert denken und handeln, um schließlich ein konsistentes Leistungsversprechen bis zum Kundenerlebnis zu transpor tieren. Gelingt dies erfolgreich, können erhöhte Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungen Umsätze sichern und ausbauen. Dieser interne Fokus der Markenführung wurde in den letzten Jahrzehnten stark vernachlässigt und ist in den letzten Jahren stark unter den Begriffen Interne Markenfüh rung, Employer Branding oder Behavioral Branding (im dt. Sprachraum sowie Brand Activation, Engagement, Enactment oder Alignment im engl. Sprachraum) in den Mittelpunkt der Diskussion gerückt. Dieses Buch gibt einen umfassenden Einblick in verschiedene Anwen dungsfelder der internen Markenführung, Best Practice Fallbeispiele sowie konkrete Methoden, um die Marke in das eigene Unternehmen zu tragen. Für eine erste Standortbestimmung versuchen Sie die folgenden Fragen zu beantworten. Quick-Check: Wie markenorientiert ist Ihr Unternehmen? Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Ihr Unternehmen zu? 1) Ihr Unternehmen betrachtet eine Marke als zentrales immaterielles Gut und Wertschöpfer. Die Markenstärke liegt über dem Branchen durchschnitt. 2) Eine Marke ist in ihrem Unternehmen mehr als nur ein Kommuni kationsthema. Die Marke wird als zentrale Plattform verstanden, um die Unternehmensstrategie mit Kunden und Mitarbeitern zu verbinden. 3) Die Markenmanagementprozesse sind nahtlos in die Abläufe des Unternehmens integriert. „Branding“ ist keine isolierte Unterneh mensfunktion oder nur ein Thema in der Kommunikations oder Marketingabteilung. 4) Erfolg wird durch Kundenorientierung erzielt. Die Marke ist hierbei der Nukleus für Produkte, Services und die eigenen Mitarbeiter. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 7 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer 7 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer Touchpoint in der Interaktion mit Marken Starke Marken entstehen nicht allein durch Werbung oder ein aussagekräf tiges Leistungsversprechen. Kunden haben jeden Tag viele unterschiedliche Kontaktpunkte mit einer Marke. Alle diese Eindrücke prägen nachhaltig das ganzheitliche Image einer Marke. Dies gilt für Konsumgüter wie für Industriegüter oder Dienstleistungen gleichermaßen. Im Gegensatz zu den B2C Märkten haben B2B Unternehmen hier einen entscheidenden Vorteil. Sie stehen in direktem Kontakt mit ihren Kunden und können daher ihre Marke durch persönlichen Kontakt transportieren, anstatt nur über teure Werbekampagnen mit hohen Streuverlusten zu agieren. Das Beispiel der Kundeninteraktion mit Hilti (Abbildung 2) verdeutlicht, wie vielseitig die Berührungspunkte und Interaktionen mit einer Marke sein können. 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer 5) Die Geschäftsleitung überwacht die Entwicklung der Marken, die operative Verantwortung für die Marke selbst liegt auf der mittle ren Managementebene. 6) Alle Mitarbeiter erkennen die Bedeutung der Marke als Wertschöp fer und haben ein einheitliches Verständnis. Die Kraft der Marke ist ein zentraler Grund für den Eintritt der Mitarbeiter in das Un ternehmen gewesen. Die Handlungen der Mitarbeiter orientieren sich an den Markenwerten und tragen zur Stärkung der Marke bei. Dies wird durch Anreizsysteme gestützt. 7) Die Marketingabteilung kann den erwarteten Return on Investment aufzeigen. Studien geben Aufschluss über die Kundenbedürfnisse und die Erfolgswirkung bisheriger Maßnahmen. Die Aktivitäten der Marketingabteilung sind stark an den Markenwerten orientiert. 8) Es existieren IT gestützte Brand Management Systeme, um Daten zu erfassen, Kundendaten zu segmentieren und gezielt mit Mar ketingmaßnahmen zu bearbeiten. 9) Zentrale Kenngrößen (KPIs) sind vorhanden, um auf kontinuierli cher Basis den Markenerfolg zu messen und Maßnahmen zu planen. 10) Sowohl die Markenstärke als auch der Markenerfolg werden kon tinuierlich erfasst. Die zentralen Marken und Kaufentscheidungs treiber sind bekannt und werden in der Kommunikation und im Vertrieb aktiv genutzt. Quelle: Harter et al. 2004

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.