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Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 1 - 11

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_1

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: II Zum Inhalt: Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger. Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein. Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen. Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: X Zu den Autoren: Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Markenmanagement und Automobilmarketing und Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung (IMK) an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Davor lehrte er in Saarbrücken, Trier, St. Gallen, Innsbruck und Gießen. Weiterhin ist er Gründer und ESCH. The Brand Consultants und unterstützt in dieser Funktion Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu Fragestellungen der externen und internen Markenführung. Prof. Esch leitete gemeinsam mit Kollegen aus St. Gallen das bislang größte Forschungsprojekt zur Erforschung der internen Markenführung mit verschiedenen Unternehmenspartnern aus Deutschland und der Schweiz. Prof. Esch war lange Jahre Vizepräsident des Deutschen Marketing-Verbandes und ist Mitglied in diversen Unternehmensbeiräten. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Markenmanagement, Kommunikationsforschung und Konsumentenforschung. In diesen Bereichen hat er bislang mehr als 600 Veröffentlichungen von Top-Journals bis zur Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Dr. Christian Knörle war Mitarbeiter in der Strategieentwicklung der Daimler AG, Stuttgart, im Bereich Global Trucks Strategy & Multi-Brand Management. Zuvor war er als Senior Consultant bei ESCH. The Brand Consultants tätig und verantwortete dort Projekte in den Branchen Automotive, Aviation, Media, FMCG/Retail und Financial Services. Zudem war er externer Doktorand von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch am Lehrstuhl für Marketing, Justus-Liebig- Universität, Gießen. Dr. Kristina Strödter ist Senior Engagement Manager bei einer amerikanischen Unternehmensberatung in New York, USA. Zuvor war sie mehrere Jahre als Beraterin bei The Boston Consulting Group in Düsseldorf und Stuttgart tätig. Sie promovierte bei Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch zu dem Thema Markencommitment von Mitarbeitern und arbeitete als Projektmitarbeiterin in einem Forschungsprojekt zur internen Markenführung. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: III Internal Branding Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark  machen von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch und Dr. Christian Knörle und Dr. Kristina Strödter Verlag Franz Vahlen München Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: V Vorwort Mitarbeiter waren lange Jahre das fünfte Rad der Markenführung. Die Investments flossen primär in Maßnahmen nach außen, bei den Mitarbeitern sparte man sich die Investitionen oder tätigte sie halbherzig. Zudem gab es oft Kompetenzgerangel zwischen Marketing, Corporate Communications und Human Resources. Dies ist nun im Wandel begriffen. Der Wert der Mitarbeiter für die Marke wird erkannt. Vor allem ist man sich aber auch darüber bewusst, dass der „war for talents“ sich weiter verschärft und man sich dafür rüsten muss. Dennoch gibt es nur wenige wirklich gute Erfolgsbeispiele für Employer Branding und Internal Branding. Unternehmen stehen hier oft noch am Anfang der Entwicklung. Zudem investiert man häufig in die falschen Maßnahmen und meint, mit einer schönen internen Mitarbeiterkampagne und massenmedialen Maßnahmen die Mitarbeiter erreichen und zu Markenbotschaftern machen zu können. Wir sprechen von einem starken Start, der dann aber schwach endet und alles andere als nachhaltig wirkt. Insofern sind Manager in Unternehmen gefordert, die Marke nachhaltig in Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter zu integrieren und für diese im tagtäglichen Arbeitsleben relevant zu machen. Schließlich sind Mitarbeiter in vielen Branchen oft die wichtigsten Kontakte zu Kunden und anderen Anspruchsgruppen und beeinflussen direkt und indirekt wesentliche Kontaktpunkte mit Kunden. Der Markeneindruck wird somit oft wesentlich durch Mitarbeiter geprägt. Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding sowie eines effektiven und effizienten Internal Branding auf. Anhand vieler Beispiele und konkrete Praxisfälle werden entsprechende Maßnahmen veranschaulicht. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten in dieses Buch ein. Unser besonderer Dank gilt Hermann Schenk vom Verlag Vahlen, der uns wie immer tatkräftig bei diesem Buchprojekt unterstützt und wichtige Impulse gegeben hat. Wir wünschen allen Lesern viel Spaß beim Lesen sowie Anregungen für die tägliche Arbeit. Für Hinweise jeglicher Art oder einen Erfahrungsaustausch mit Ihnen sind wir sehr dankbar. Bitte richten Sie Ihre Anfragen an: Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch: office@esch-brand.com Vorwort Vorwort Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: VI VorwortVI Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen zu diesem wichtigen Thema, denn: Marken werden immer nur von innen zerstört. Vor allem aber können Marken sich nicht selbst treu bleiben, das können nur die verantwortlichen Manager. Und diese müssen den Spagat zwischen Bewahren und Weiterentwickeln beherrschen und dies entsprechend im Unternehmen bei allen Mitarbeitern implementieren. Saarlouis, im März 2014 Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch Dr. Christian Knörle Dr. Kristina Strödter Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: VII Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung . . 1 1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg 1 2. Mitarbeiter als wichtigster Customer Touchpoint in der Interaktion mit Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3. Markencommitment von Mitarbeitern als zentraler Wertschöpfungstreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 B. Mitarbeiter in die Markenstrategie einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . 15 1. Markenidentität und -positionierung mit Handlungsrelevanz entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Best Practice-Fallstudie: BASF – Identität für „The Chemical Company” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2. Markenkernwerte als Nukleus für das Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter ableiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Best Practice-Fallstudie: DHL – Markenkernwerte handlungsrelevant formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3. Employer Branding und Internal Branding unterscheiden . . . 26 C. Employer Branding: Aufbau einer Arbeitgebermarke als Startpunkt für die interne Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1. Employer Branding zur Schaffung von Arbeitgeber attraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2. Employer Branding-Prozess zur Gewinnung der richtigen Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.1 Statusbestimmung der Employer Brand durchführen . . . 38 2.2 Employer Value Proposition definieren . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.3 Umsetzung des Employer Branding zum Leben erwecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Best Practice-Beispiel: McDonald‘s – Mit Employer Branding zum attraktiven Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: VIII InhaltsverzeichnisVIII 2.5 Passung zwischen Marke und Mitarbeiter in die Bewerberselektion einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter . 67 1. Prozess zur Verankerung der Markenorientierung gestalten . 67 Best Practice-Fallstudie: Zurich – Embedding the Brand-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 2. Zielgruppen der internen Markenführung bestimmen . . . . . . 78 2.1 Geschäftsleitung/Top Management als interne Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.2 Führungskräfte als interne Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . 82 2.3 Mitarbeiter als interne Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3. Brand Engagement-Programm zur Verankerung der Marke initiieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.1 Motivieren: Relevanz der Marke erkennen . . . . . . . . . . . . . 90 Best Practice-Fallstudie: O2 can do – Rebranding von Viag Interkom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2 Verstehen: Leistungsversprechen der Marke begreifen . . 98 Best Practice-Fallstudie: DHL Internal Branding . . . . . . . . 104 3.3 Handeln: Umsetzung des Markenversprechens in konkrete Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.4 Toolbox: Instrumente und Methoden der Internen Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4. Interne Markenführung bereichsspezifisch implementieren . 119 4.1 Markenorientierte Umsetzung in Produkt entwicklung und - design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.2 Markenorientierte Umsetzung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . 120 4.3 Markenorientierte Umsetzung bei Dienstleistungen und  Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Best Practice-Fallstudie: Customer Experience durch Service bei  Swisscom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.1 Interne Markenführung bei Mehrmarkenstrategien . . . . . 132 5.2 Interne Markenführung im Kontext von Mergers & Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Best Practice-Fallstudie: Brand Transformation bei Orange in Frankreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Best Practice-Fallstudie: Targobank – Rebranding vom Ende her denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: IX Inhaltsverzeichnis IX 6. Markenorientierung organisatorisch verankern . . . . . . . . . . . . 149 6.1 Organisatorische Einheiten der internen Markenführung konzipieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 6.2 Markenbotschafter-System zur Verankerung der Marke implementieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 6.3 Markenorientierung im Anreizsystem abbilden . . . . . . . . 152 E. Erfolg der internen Markenführung kontrollieren . . . . . . . . . . . . . 155 1. Probleme der internen Markenführungskontrolle beachten . . 155 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 2.1 Instrumente zur Erfolgsmessung des Employer Brand Managements nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 2.2 Instrumente des Erfolgsmessung des Internal Brand Managements einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2.3 Instrumente der Erfolgsmessung der Customer Experience berücksichtigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 2.4 Integrative Erfolgsmessung der internen Markenführung durch 360°-Feedback durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3. Ganzheitliches Internal Brand Performance Measurement System entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Fazit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: XI Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Einfluss von Marken auf den Unternehmenswert . . . . . . . . . . 2 Abbildung 2: Customer Touchpoints mit der Marke Hilti . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Abbildung 3: Markenkampagne der Deutschen Post . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Abbildung 4: Mitarbeiter in Markenkampagnen von Tuifly . . . . . . . . . . . . . . 10 Abbildung 5: Mitarbeitercommitment in Deutschland 2001–2012 . . . . . . . . . 12 Abbildung 6: Commitment in Deutschland und weltweit . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Abbildung 7: Markensteuerrad nach Esch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Abbildung 8: Linke und rechte Hemisphäre des menschlichen Gehirns . . . 19 Abbildung 9: Brand Essentials von Faber-Castell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Abbildung 10: Markenwerte von DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Abbildung 11: Employer Branding vs. Internal Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Abbildung 12: Beziehung zwischen Markenstärke und Arbeitgeberattraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abbildung 13: Employer Recruting Trichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Abbildung 14: 3M Employer Branding-Kampagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Abbildung 15: Employer Branding-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abbildung 16: Wesentliche Anforderungen an Arbeitgeber aus Sicht potenzieller Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Abbildung 17: Yin und Yang des Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Abbildung 18: Employer Branding Kampagne von IKEA . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Abbildung 19: Employer Brand Value Proposition von DHL . . . . . . . . . . . . . . 46 Abbildung 20: Employer Brand Value Proposition von McDonald‘s . . . . . . . . 47 Abbildung 21: Instrumente des Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abbildung 22: Top10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber . . . . 49 Abbildung 23: Integrierter Auftritt bei Audi versus mangelnde Anpassung an die Marke bei Nestlé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 24: Eigenständige Gestaltung bei IKEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 25: Austauschbare Gestaltung bei Aldi (links) und Deloitte (rechts) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung 26: Klare Hierarchisierung der Informationen bei DHL . . . . . . . . 54 Abbildung 27: Employer Branding Kampagne zum Defizitausgleich bei McDonald’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Abbildung 28: Tablettaufleger zur Suche nach Mitarbeitern von McDonald’s 57 Abbildung 29: Mr. Apple und Mr. IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abbildung 30: Marken-Werte Fit im Bewerbungsprozess von BP . . . . . . . . . . 61 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: XII AbbildungsverzeichnisXII Abbildung 31: Marken-Werte-Fit als Spiel bei IKEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abbildung 32: Marken-Werte-Fit bei Reckitt Benckiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abbildung 33: Online-Bewerbungsportal der Lufthansa . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Abbildung 34: Ablauf der Bewerbungen bei Lufthansa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abbildung 35: Change Mangagement Prozess des Internal Branding . . . . . . 68 Abbildung 36: Prozess zur internen Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Abbildung 37: Markenwerte bestimmen die Kompetenzen von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Abbildung 38: BASF Kampagne „I’m a company value“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Abbildung 39: Google Office in Dublin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Abbildung 40: Corporate Fashion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Abbildung 41: Brand Change Plan bei O2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Abbildung 42: BMW Markenakademie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Abbildung 43: Markenhaus der Schwäbisch Hall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abbildung 44: Innenraum des Markenhauses der Schwäbisch Hall . . . . . . . . 102 Abbildung 45: Brand Handbook Mercedes-Benz und Virtuelle Markenbotschafter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 46: DHL-Mitarbeiterkampagne „Beyond Your Expectations” . . . . 105 Abbildung 47: Flyer von DHL First Choice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Abbildung 48: Empowerment-Prozess bei Ritz Carlton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Abbildung 49: Golden Standards von Ritz Carlton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Abbildung 50: Markenrituale bei Walmart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abbildung 51: Instrumente der Internen Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Abbildung 52: Dialogbild am Beispiel Lufthansa 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Abbildung 53: Dialogbild am Beispiel Lufthansa 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Abbildung 54: Markenspiele am Beispiel Audi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Abbildung 55: Services sichtbar machen am Beispiel Hotels und Mini . . . . . 124 Abbildung 56: Beispiele zur Visualisierung des Markenerlebnis . . . . . . . . . . . 127 Abbildung 57: Markenintegrationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Abbildung 58: Markenwerte der Targobank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Abbildung 59: Kommunikative Umsetzung bei der Targobank . . . . . . . . . . . . 146 Abbildung 60: Claim-Lauch „So geht Bank heute.“ im Sponsoring-Umfeld . 147 Abbildung 61: Employer Branding Funnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Abbildung 62: Beispiel eines Arbeitgeber-Ranking durch Mitarbeiter bei Kununu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Abbildung 63: Dankeskarten von SPG und Starbucks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Abbildung 64: Prozentsatz der Mitarbeiter, die wissen, wofür ihre Marke steht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Abbildung 65: Illustratives Beispiel eines Brand Cockpits . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.