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Controlling im internationalen Unternehmen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 279 - 288

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_279

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 257 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen 257 Eigenkapital Fremdkapital 1. von der Muttergesellschaft 1. von der Muttergesellschaft 2. von einem Joint Venture Partner aus dem Land der Muttergesellschaft oder der Auslandsgesellschaft oder über eine lokale Börseneinführung 2. Bankkredit oder Anleihe im Land der Muttergesellschaft oder der Auslands gesellschaft 3. aus einem Drittland, z. B. bei Börsenein führung am Euro Aktienmarkt 3. Bankkredit, Anleihe, Konsortialdarlehen oder Euro Anleihe aus einem Drittland Tab. 4‑11: Finanzierungsquellen ausländischer Tochtergesellschaften (Quelle: Czinkota/Ronkainen/Moffet 2002, 429) Die Finanzierungsentscheidung ist unter Berücksichtigung der Sicherstellung von Einflussmöglichkeiten auf die Auslandsgesellschaft zu treffen. Wird das Fremdkapital von nur einer Bank zur Verfügung gestellt, so kann z. B. über Kreditauflagen die Verfügungsmöglichkeit über die Vermögensgegenstände der Auslandsgesellschaft eingeschränkt sein. Welche Quelle für das Eigen- bzw. Fremdkapital z. B. im In- oder Ausland in Frage kommt muss vor allem unter Kapitalkostengesichtspunkten entschieden werden (vgl. dazu auch Abschnitt 4.6.1). 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen 4.7.1 Aufgaben und Besonderheiten des internationalen Controllings Controlling umfasst die Koordination der Planung und der Kontrolle sowie die Informationsversorgung des Führungssystems des Unternehmens (vgl. allgemein zu Controlling z. B. Küpper 2005; Weber/Schäffer 2011; Freidank/Mayer 2003; Hahn/Hungenberg 2001; zur Beschreibung von Controlling aus us- amerikanischer Sicht z. B. Hitt/ Black/Porter 2005, part 5). Die Definition zeigt die Breite der Aufgaben und Inhalte des Controllings in Unternehmen. Eine wichtige grundsätzliche Unterscheidung besteht in der Differenzierung zwischen einem strategischen und einem operativen Controlling (vgl. im Detail dazu z. B. Steinle 2005, Teil D; Horvath 2009, 225). Das strategische Controlling unterstützt die strategische Planung vor allem auf der informatorischen Seite, während das operative Controlling auf eine Steigerung der Effizienz der betrieblichen Abläufe ausgerichtet ist. Für ein Unternehmen, das in mehreren Ländern tätig ist, ergeben sich für das Controlling zusätzliche Aufgaben aus der Integration der Auslandsgesellschaften in das Controllingsystem. Wichtige Aufgaben eines internationalen Controllings sind dementsprechend (vgl. ähnlich Perlitz 2013, 577; Berens/Hoffjan 2003; Blödorn 1998, 305–307; allgemein zu internationalem Controlling z. B. Becker 2005a; für ein Anwendungsbeispiel Morschett/Schramm-Klein/Zentes 2010, Kapitel 20): •• Abstimmung der Finanz- und Wertsteigerungsziele sowie der Leistungsziele und -pläne der Auslandsgesellschaften mit den Zielen und Plänen des Gesamtunternehmens (vgl. Pohle 2002, 1088), 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 258 4 Funktionenbezogenes Internationales Management258 •• Kontrolle der Zielerfüllung der Auslandsgesellschaften und gegebenenfalls Einleitung von Korrekturmaßnahmen, •• Aufdecken von Stärken und Schwächen und Überprüfung der strategischen Positionierung der Auslandsgesellschaften im lokalen Markt und im Portfolio des internationalen Unternehmens, •• Unterstützung der Auslandsgesellschaften mit Führungsinformationen und betriebswirtschaftlicher Beratung, •• Sicherstellung konzerneinheitlicher Entscheidungsverfahren. Es zeigt sich, dass die Integration der Auslandsgesellschaften in das Controllingsystem zu einer deutlich erhöhten Komplexität führt. Erstens deswegen, weil eine größere Zahl von Einheiten einem Controlling unterzogen werden muss. Zum Zweiten, weil sich inhaltlich neue Herausforderungen stellen. Im Wesentlichen sind hier zu nennen (vgl. z. B. Berens/Dörges/Hoffjan 2000): •• Unterschiedliche Rollen und Strategien der ausländischen Tochtergesellschaften: Wie in Abschnitt 3.5 deutlich geworden ist, weisen Auslandsgesellschaften sehr stark differierende Rollen auf, z. B. was die strategische Aufgabe betrifft. Dies führt auch zu anderen Anforderungen an die Controllinginstrumente. •• Unterschiedliche Bearbeitungsphasen der ausländischen Märkte: Nicht nur die Aufgaben der Auslandsgesellschaften, auch die Märkte selbst, in denen sie sich bewegen, können stark unterschiedlich sein. Ein junger Markt in einem Schwellenland mit hohen Wachstumsraten unterscheidet sich wesentlich von einem reifen Markt, in dem es vor allem um eine Verteidigung des Marktanteils geht. •• Unterschiedliche Rechnungslegungssysteme: Diese Unterschiede führen zu einer heterogenen lokalen Informationslage für das internationale Controlling, die bei der Aggregation der Daten berücksichtigt werden muss. •• Schwierigere Informationsbeschaffung und häufig fehlende Vergleichbarkeit der Daten: Gerade im strategischen Bereich und bei der Marktanalyse ist die Heterogenität der Daten in vielen Fällen so groß, dass eine Vergleichbarkeit nicht gegeben ist. •• Zusätzliche Risikokomponenten: Das Länderrisiko, die Wechselkursschwankungen (vgl. die Abschnitte 2.2.3.2 und 2.2.3.3) oder auch die Inflation stellen Risikokomponenten dar, von denen das nationale Controlling häufig nur am Rande Notiz nehmen muss, die aber im internationalen Umfeld zentral sein können. Zusätzlich zu den genannten Anforderungen an das internationale Controlling ergeben sich weitere Herausforderungen durch sozio-kulturelle Unterschiede zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft, die erhebliche Auswirkungen auf die Effizienz des Controllings haben können. Im Einzelnen zeigt sich die kulturelle Dimension des Controllings durch (vgl. ähnlich Berens/Hoffjan 2003, 234–238; allgemein zu Interkulturellem Management Abschnitt 5.3): •• Unterschiedliche Auffassungen über „Planung“ und „realistische Planwerte“: Generell kommt der Planung in unterschiedlichen Kulturbereichen eine differierende Rolle zu. Während in einigen Kulturen die Planung determinierenden Charakter Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 259 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen 259 für die zukünftigen Managementmaßnahmen und Verhaltensweisen hat, wird in anderen Kulturen die Planung als unverbindliche Mutmaßung über die zukünftige Entwicklung angesehen. Ein zentrales Controlling, das auf diesen Planungen aufbaut, muss diese Unterschiede berücksichtigen oder ausgleichen. •• Unzutreffende Berichterstattung über die eigene Geschäftslage: Abhängig von der Landeskultur können die Berichte zu pessimistisch sein, wenn aufgrund einer hohen Unsicherheitsvermeidung in der Kultur (vgl. dazu Abschnitt 5.3.3 zu den Kulturdimensionen von Hofstede) alle Risiken stark berücksichtigt werden. Oder, im umgekehrten Fall können die Berichte zu optimistisch sein, was dann aber zu einem Verschweigen von eingetretenen Problemen führen kann, um einen Gesichtsverlust zu vermeiden. •• Unterschiedliche Zeithorizonte/Pünktlichkeitsvorstellungen •• Kulturelle Unterschiede bei Kontrollaktivitäten: Die Koordination und Überwachung durch Controller aus der Zentrale wird in unterschiedlichen Kulturkreisen verschieden akzeptiert. Dies sollte berücksichtigt werden, ohne dass dabei die Controllingaufgabe für die jeweilige Auslandsgesellschaft verletzt wird. Für diese besonderen Anforderungen werden spezifische Controllinginstrumente benötigt, die im nächsten Abschnitt thematisiert werden. 4.7.2 Instrumente des internationalen Controllings Wie oben beschrieben, stellen die Auslandsgesellschaften die zentralen Objekte des Controllings in internationalen Unternehmen dar. Es kommt also darauf an, Instrumente zu finden, mit denen diese Auslandsgesellschaften in ihrer Planung und Leistung eingeschätzt werden können. Eine wichtige Strömung der letzten Jahre in der Betriebswirtschaftslehre generell und auch im Internationalen Management ist die Orientierung am Wertmanagement als die relevante Zielgröße für die Führung von Unternehmen (vgl. z. B. Rappaport 1998; Weber et al. 2004; Copeland/Koller 2000). Die grundsätzliche Idee der wertsteigernden Ansätze besteht darin, dass ein Unternehmen mehr als seine Kapitalkosten als Ergebnis erwirtschaften muss, damit man von einem erfolgreichen Investment aus Investorensicht sprechen kann. Abbildung  4-26 zeigt die Grundsatzidee, angewendet auf eine Auslandsgesellschaft. Wert für die Muttergesellschaften wird also dann geschaffen, wenn die Investition in die Auslandsgesellschaft eine höhere Rendite bringt als die geforderte Risikoprämie. Dem Controlling kommt dabei die Aufgabe zu, die Wertsteigerung im Unternehmen durch die Konstruktion von geeigneten Kennzahlen zu unterstützen und zu kontrollieren (für einen Überblick zu diesen Kennzahlen vgl. z. B. Reichmann 2011; Weber et al. 2004; allgemein zu Kennzahlen im Controlling vgl. z. B. Gladen 2011). Das internationale Controlling hat vor diesem Hintergrund zu überprüfen, ob und wenn ja in welchen Ausmaß die Auslandsgesellschaften zu einer Wertsteigerung des Gesamtunternehmens beitragen, und ob es noch zusätzliche Wertsteigerungspotenziale gibt. Die instrumentelle Basis für die Berechnung der „Wertschaffung“ von Auslandsgesellschaften bilden Barwertverfahren (vgl. allgemein dazu z. B. Götze 2008; Drukarczyk Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 260 4 Funktionenbezogenes Internationales Management260 2008, 137–141). Insbesondere die Diskontierung der zu erwartenden freien Cash Flows (discounted cash flow-Verfahren) ist geeignet, den Wertbeitrag einer Auslandsgesellschaft zu bestimmen (vgl. zur Durchführung und den Vor- und Nachteilen des DCF- Verfahren s z. B. Herter 1994). Im Einzelnen ist folgendermaßen vorzugehen: (1) Entwicklung eines Geschäftsplan s für die Auslandsgesellschaft, für die der Wert bestimmt werden soll. (2) Berechnung der Free-Cash-Flow-Reihe für die Auslandsgesellschaft aus dem Geschäftsplan (zur Berechnung der Free-Cash-Flow-Reihe vgl. z. B. Perlitz 2013, 252– 253). (3) Berechnung des Barwerts der Free-Cash-Flows der Auslandsgesellschaft nach der Formel: t=1 CFt n TVn (1 + i) n(1 + i) t SV = ∑ + mit V = Wert der Auslandsgesellschaft; CFt = Cash Flow Periode t; i = Diskontierungssatz; TVn = Terminal Value (Endwert) in Periode n mit CFn+1 n i TV = . Der Diskontierungssatz i repräsentiert ökonomisch gesehen die Rendite einer alternativen Anlage. Der Wert der Auslandsgesellschaft ergibt sich nach dem in Abbildung 4-27 dargestellten Schema, wobei hier unterstellt wird, dass zunächst für fünf Perioden diskret geplant und dann ein Endwert berechnet wird. Der sich ergebende Wert ist aus Controllingsicht für sich genommen noch nicht sehr aussagekräftig. Zum einen müssen Sollgrößen geschaffen werden, mit denen der für eine Periode erreichte Ist-Wert verglichen wird (vgl. Pausenberger 2002, 1170). Über die Vorgabe von Sollgrößen zur Wertsteigerung ist die Planerfüllung als Basis z. B. für die Entlohnung des Managements gegeben. Betrachtet man die Wertschaffung für mehrere Perioden, führt man also eine Dynamisierung durch, so kann die Leistung des Managements in der Auslandsgesellschaft, was die Schaffung von Wert über die geforderten Kapitalkosten hinaus betrifft, auch im Zeitablauf gemessen werden. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass jede strategische und operative Maßnahme bei diesem Ansatz an ihrem Beitrag zur Wertsteigerung gemessen werden kann. Auch langfristige Beiträge von Maßnahmen können berücksichtigt werden. Investiertes Kapital der Muttergesellschaft Auslandsgesellschaft - Gewinntransfers - Wert der Ausl.gesell. Investiertes Kapital Rendite aus Auslandsinvestition Risikoprämie Überschuss = Wert Abb. 4‑26: Wertschaffung durch eine Auslandsgesellschaft Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 261 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen 261 Die Nachteile dieses kapitalmarkttheoretisch gut fundierten Instruments liegen vor allem in der Operationalisierung der in die Berechnung eingehenden Größen. Die Prognose der Cash Flows kann nur ungenau sein und ist damit auch bewussten oder unbewussten manipulativen Tendenzen ausgesetzt. Zur Bestimmung der Höhe des Kalkulationszinssatzes gibt es inzwischen zwar ein vielfältiges Instrumentarium (vgl. z. B. Götze 2008). Allerdings bestehen gerade für Auslandsgesellschaften nach wie vor Unsicherheiten über die angemessene Höhe, was unter anderem an den Zuschlägen für mögliche Länderrisiken liegt (vgl. Richter/Gröniger 2000, 308–313). Eine in der Praxis häufig verwendete wertorientierte Methode ist das EVA-Konzept. Dieser „Economic Value Added“ stellt in seinem Berechnungsansatz ebenfalls Kapitalkosten in Rechnung (zu den Details des EVA vgl. z. B. Weber et al. 2004, 55–84; Stiefl/v. Westerholt 2008; zum Zusammenhang von DCF und EVA sowie einer kritischen Würdigung des Konzepts z. B. Küting/Eidel 1999, 830–833). Abbildung  4-28 macht die Grundidee deutlich. Wert der Auslandsgesellschaft Diskontierter Endwert des Auslandsengagements Wert des Auslandsengagements in den ersten 5 Jahren Endwert Free Cash Flow p. a. Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 nach Jahr 5 Abb. 4‑27: Wertbestimmung einer Auslandsgesellschaft * NOPAT EVA Kapitalkosten Betriebsnotwendiges Vermögen WACC (Net Operating Profit After Tax) Abb. 4‑28: Komponenten und Berechnung des Economic Value Added Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 262 4 Funktionenbezogenes Internationales Management262 Demnach berechnet sich der EVA durch Subtraktion der periodischen Kosten für Eigen- und Fremdkapital vom operativen Ergebnis nach Steuern, dem sog. Net Operating Profit after Tax (NOPAT). Die Kapitalkosten ergeben sich aus der Multiplikation des investierten Kapitals, repräsentiert durch das betriebsnotwendige Vermögen mit dem gewogenen Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkostensätze. Der EVA kann so für eine Periode berechnet oder prognostiziert werden. Dieses Berechnungsschema lässt sich sehr gut auf Auslandsgesellschaften anwenden. Aus den buchhalterischen Daten der Auslandsgesellschaft können die notwendigen Größen für die Berechnung des EVA entnommen werden. Damit lässt sich feststellen, ob es dem Management der Auslandsgesellschaft gelungen ist, innerhalb der betrachteten Periode Wert für die Eigentümer des Gesamtunternehmens zu schaffen. Ebenso kann auf Basis von Business Plänen eine EVA-Implikation der prognostizierten Maßnahmen errechnet und als Basis für eine Investitionsentscheidung verwendet werden. Die Vorteile des EVA als Instrument für das Controlling von Auslandsgesellschaften liegen in seiner guten Kommunizierbarkeit auf der Basis einer errechneten obersten Erfolgskennzahl. Auch eine Vergleichbarkeit der verschiedenen Auslandsgesellschaften und deren Wertbeitrag für das Unternehmen sind gut möglich. Desweiteren lassen sich an den EVA bzw. dessen Erfüllungsgrad auch Anreizsysteme für das Management der Auslandsgesellschaft knüpfen. Bonuszahlungen oder nicht-monetäre Vergütungsbestandteile hängen dann ab von der Erreichung einer vorgegebenen Wertsteigerung. Für den Prinzipal, also die Zentrale, bietet sich mit dem EVA-Konzept die Möglichkeit eine Ausrichtung der Interessen des Managements der Auslandsgesellschaft auf die Ziele der Muttergesellschaft zu erreichen (zur Prinzipal-Agenten-Problematik vgl. Abschnitt 3.5.1). Nachteilig sind der Detailaufwand und Ungenauigkeiten, die bei einer sauberen Berechnung der wertbestimmenden Größen auftreten (allgemein zu den Schwächen des EVA-Ansatzes vgl. z. B. Küting/Eidel 1999). So müssen zur vergleichbaren Bestimmung des investierten Kapitals sogenannte „conversions“ durchgeführt werden (vgl. im Detail Weber et al. 2004, 70), die, ausgehend von der ausgewiesenen Bilanzsumme, diese buchhalterische Größe in eine ökonomische überführen. Die Bestimmung der Kapitalkostensätze greift insbesondere bei der Festlegung der Eigenkapitalkosten auf kapitalmarkttheoretische Ansätze, wie z. B. das CAP-Modell zurück, die ihrerseits – aufgrund restiktiver Annahmen zur Beschaffenheit der Kapitalmärkte – aus praktischer Perspektive kritisch zu sehen sind (zum CAPM vgl. z. B. Brealey/Myers/Allen 2014, 190-197 für eine kritische Würdigung der Kapitalmarktprämissen siehe z. B. Kürsten 2000, 359–381). Die vorgestellten Instrumente zur Bestimmung des Wertbeitrages einer Auslandsgesellschaft setzen an den finanziellen Ergebnissen des internationalen Geschäftes an. Zur konkreten Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen ist es aber nötig, dass das Controlling auch über Kennzahlen zur Messung der operativen Leistungsfähigkeit der Auslandsgesellschaften verfügt. Ein Instrument, das sich hier in den letzten Jahren etabliert hat und auch auf den internationalen Bereich angewendet werden kann, ist die Balanced Score Card (BSC) (vgl. allgemein dazu Kaplan/Norton 1993; 1997; zur Anwendung auf die Internationalisierung z. B. Mäder/Hirsch 2009, 129–131). Abbildung 4-29 zeigt das Grundgerüst der BSC. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 263 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen 263 Die BSC erweitert die Kriterien, die zum Controlling, in diesem Fall einer Auslandsgesellschaft, verwendet werden, über die rein finanzielle Betrachtung hinaus. Jede der vier Perspektiven wird anhand der in Abbildung 4-29 enthaltenen Kriterien operationalisiert. Bei der Übertragung dieses Instruments auf die Steuerung von ausländischen Tochtereinheiten ergeben sich einige Probleme, die die Leistungsfähigkeit der BSC im internationalen Umfeld einschränken: •• Spezifische Umweltgegebenheiten und -beziehungen einer Auslandsgesellschaft: Diese Perspektive muss in der BSC noch ergänzt werden (vgl. Berens/Dörgens/ Hoffjan 2000, 34). Die Rahmenbedingungen im internationalen Umfeld schaffen teilweise stark unterschiedliche Handlungsnotwendigkeiten, die mit einer undifferenziert angewendeten BSC nicht erfasst werden können. •• Kennzahlenermittlung: Aufwand, Messbarkeit und letztendlich die daraus entstehenden Probleme der Konsolidierung der Kennzahlen erhöhen die Komplexität der Ermittlung und vor allem der Interpretation einer Kennzahl im Rahmen der BSC im internationalen Umfeld. •• Implementierungsprobleme: Die kulturbedingte Akzeptanz von Kennzahlen ist sehr unterschiedlich. Die Implementierung der BSC hängt aber stark von der Orientierung an den ermittelten Kennzahlen und deren konsistenter Interpretation ab. In Auslandsgesellschaften, die deutliche Unterschiede in den kulturellen Haltungen zu Kennzahlen aufweisen, wirken sich die Implementierungsmaßnahmen auch unterschiedlich aus. Angesichts dieser Grenzen ist die Verwendung der BSC als alleiniges Instrument für ein internationales Controlling ohne Ergänzungen wohl nicht empfehlenswert. Darüber hinaus benötigt das internationale Controlling aber auch eine Reihe weiterer Instrumente zusätzlich zu diesen übergeordneten, auch im national orientierten Controlling eingesetzten Methoden. Das Problem der Veränderung von Wechselkursen im Balanced Scorecard Formulierung und Umsetzung von Visionen und Strategien - Formulierung der Vision - Konsensfindung Planung und Vorgaben - Vorgaben bestimmen - Abstimmung strategischer Maßnahmen - Ressourcenverteilung - Meilensteine festlegen Strategisches Feedback und Lernen - Artikulation der gemeinsamen Vision - strategisches Feedback - Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Kommunikation und Verbindung - Kommunizierung und Ausbildung - Zielsetzung - Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Abb. 4‑29: Die Balanced Score Card (Quelle: Kaplan/Norton 1997, 10) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 264 4 Funktionenbezogenes Internationales Management264 Zeitablauf z. B. verzerrt die Vergleichsmöglichkeiten, die das internationale Controlling zwischen zwei Perioden hat (vgl. allgemein zur Wechselkursproblematik und den sich daraus ergebenden Risiken Abschnitt 2.2.3.3) und ist im nationalen Rahmen in der Form nicht gegeben. Hier kann das internationale Controlling auf die Verfahren der externen Rechnungslegung zurückgreifen (vgl. zu diesen Verfahren und weiteren Methoden des internationalen Controllings z. B. Berens/Dörges/Hoffjan 2000, 32–33). 4.7.3 Träger und Organisation des internationalen Controllings Die Ausführungen in den Abschnitten 4.7.1 und 4.7.2 haben deutlich gemacht, dass das Controlling im internationalen Unternehmen ein wichtiges Instrument für die Unternehmensleitung zur Führung und Steuerung des Auslandsgeschäfts darstellt. Teil dieser Führungsunterstützungsaufgabe des internationalen Controllings ist immer auch die Kontrolle der Auslandsgesellschaften und gegebenenfalls die Aufdeckung von Planuntererfüllungen oder auch von Verstößen gegen die zentralen Vorgaben. Diese Konstellation lässt die Besetzung der Controllingstellen und insbesondere die organisatorische Einordnung dieser Stellen mit der damit verbundenen Festlegung der Unterstellungsverhältnisse als besonders brisant erscheinen. Abbildung 4-30 zeigt die verschiedenen möglichen Einordnungsvarianten. Das Zentralcontrolling ist direkt der Unternehmensleitung zugeordnet und versorgt diese auch mit den relevanten Informationen zur Führung des Auslandsgeschäfts. Die Informationen zur Wahrnehmung seiner Aufgaben erhält das Zentralcontrolling einerseits durch die Controllingabteilungen in den Divisionen des Unternehmens, also durch das Divisionscontrolling A bis N in Abbildung 4-30. Andererseits hat die in der Abbildung als Organisationstyp unterstellte Divisionen-/Regionen-Matrix (vgl. dazu Abschnitt 3.4.2.2) als zweite Informationsquelle speziell für die internationalen Aspekte des Controllings die Controllingabteilungen in den Auslandsgesellschaften, die das Zentralcontrolling mit den relevanten Informationen zu den Auslandsmärkten bzw. -gesellschaften versorgen sollen. Es stellt sich die wichtige Frage, wie die Unterstellungsverhältnisse geregelt sein sollen. Die durchgezogenen Linien in Abbildung  4-30 repräsentieren die disziplinarischen hierarchischen Zuordnungen. Demnach wären die Controller in den Divisionen und auch in den Auslandsgesellschaften ihren jeweiligen Vorständen unterstellt. Hierbei ergibt sich vor allem für den Auslandsteil des Controllings das Problem, dass die Controller „vor Ort“, also in den Auslandsgesellschaften, auch solche Informationen an das zentrale Controlling weiterleiten sollen, die für die Vorstandsmitglieder der eigenen Auslandsgesellschaft von Nachteil sein können. Eine mangelnde Distanz des lokalen Controllers zu den Linieninstanzen, denen er einerseits unterstellt ist, die er aber andererseits kontrollieren soll, wird hier die Folge sein (vgl. Perlitz 2013, 580). Für den Controller vor Ort wird im Zweifel sein Unterstellungsverhältnis wichtiger sein als seine Berichtspflicht an das zentrale Controlling. Diese Probleme kann man auf zwei Arten lösen. Zum einen wäre es möglich, den Controller in der Auslandsgesellschaft direkt dem zentralen Controller zu unterstellen. In Abbildung  4-30 müsste die direkte Verbindungslinie zwischen dem Vorstand der Auslandsgesellschaft und „seinem“ Controller ersetzt werden durch eine solche Linie zwischen dem Zentralcontrolling und dem Aus- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 265 4.7 Controlling im internationalen Unternehmen 265 landscontrolling. Das Problem liegt bei dieser Variante in der fehlenden Akzeptanz des Controllers in der Auslandsgesellschaft. Er wird als „Aufpasser“ der Zentrale gesehen und von den informellen Informationsnetzwerken ausgeschlossen. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Vorstand der Auslandsgesellschaft ist damit kaum möglich, so dass diese Variante in der reinen Form wohl kaum zu verwirklichen ist (vgl. Pohle 2002, 1096). Das so genannte „dotted line-Prinzip“ versucht, durch einen Mittelweg die Nachteile der beiden vorherigen Varianten zu vermeiden. Die in Abbildung 4-30 gestrichelten Linien repräsentieren ein funktionales Unterstellungs- und Weisungsverhältnis zwischen dem Zentralcontrolling und dem Divisions- bzw. dem Auslandscontrolling. Funktional bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die zentrale Controllingabteilung Weisungen an die Auslandscontroller bezüglich der Inhalte der Aufgabenerfüllung gibt. Hier wird beispielsweise bestimmt, welche Informationen in welcher Form an die Zentrale gemeldet werden. Disziplinarisch sind die Controller aber weiter den Linieninstanzen in den Auslandsgesellschaften unterstellt. Das Problem dieses Mittelweges kann darin liegen, dass der Controller in der Auslandsgesellschaft weder von der Leitung der Auslandsgesellschaft noch vom zentralen Controlling voll akzeptiert wird, da ein Rest von Misstrauen durch die doppelte Unterstellung bestehen bleibt. Diese Variante stellt damit höchste Anforderungen insbesondere an die Auslandscontroller, die mit dieser Doppelrolle zu Recht kommen müssen. Vorstand Personal Finanzen Recht/ Steuern Zentral- Controlling Produktdivision A Auslandsgesellschaft M Auslandsgesellschaft 1 Produktdivision B Auslandscontrolling 1 Produktdivision N Auslandscontrolling M Divisionscontrolling N Divisionscontrolling B Divisionscontrolling A … Organisation des internationalen Controlling … Abb. 4‑30: Organisation des internationalen Controllings Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 266 4 Funktionenbezogenes Internationales Management266 Fragen zur Wiederholung und Selbstkontrolle 1. Erläutern Sie die Ziele, die mit der internationalen Ausweitung der Beschaffungsaktivitäten verfolgt werden, sowie die potenziellen Risiken dieser Beschaffungsstrategie! 2. Was ist „Offshore Outsourcing“? Nehmen Sie Stellung zu folgender These: „Aufgrund der hohen Kostenbelastung ist es sinnvoll für deutsche Unternehmen, ,Offshore Outsourcing‘ in großem Stil durchzuführen“! 3. Nennen und erläutern Sie wichtige Gründe bzw. Motive für die Internationalisierung von Produktionsaktivitäten. Was sind „local content-Vorschriften“, und inwieweit haben diese Einfluss auf die Internationalisierungsentscheidung? 4. Einige Unternehmen, die ihre Produktionsstätten in den vergangenen Jahren aus Kostengründen in Länder Mittel- und Osteuropas verlegt haben, sind nach einiger Zeit wieder zurückgekehrt. Erläutern Sie die möglichen Gründe für die Rückkehr und gehen Sie in diesem Zusammenhang auch auf die Qualitäts- Kosten-Kurve ein! 5. Erläutern Sie anhand des Paradigmas der „globalen Standardisierung vs. lokalen Differenzierung“ bzw. „Zentralisierung vs. Dezentralisierung“ die grundlegenden Gestaltungsoptionen internationaler Produktionssysteme. Bei welchen Rahmenbedingungen würden Sie eine zentrale Produktion, bei welchen Bedingungen eine dezentrale Produktion bevorzugen? 6. Erläutern Sie, welche strategischen Rollen die Produktionsstätten eines internationalen Unternehmens annehmen können und wodurch die jeweilige strategische Rolle charakterisiert ist! 7. Auf der Bilanzpressekonferenz von Bosch machte Herr Fehrenbach, der Vorstandsvorsitzende des weltgrößten Kfz-Zulieferers mit Sitz in Stuttgart, folgende Aussage: „Wir würden nie daran denken, unsere Forschung und Entwicklung ins Ausland zu verlegen.“ Überzeugen Sie Herrn Fehrenbach, dass eine eventuell auch nur teilweise Verlegung der F&E ins Ausland Sinn machen kann! 8. Nehmen Sie unter Rückgriff auf die F&E-Modelle nach Bartlett/Ghoshal Stellung zu der These: „Aufgrund von „Economies of Scale“ ist nur eine zentrale F&E sinnvoll.“! 9. Beschreiben Sie die Entwicklungsszenarien der „reinen Anpassungsentwicklung“, der „modifizierten Anpassungsentwicklung“ und der „geozentrischen Entwicklung“. Welches System würden Sie empfehlen? 10. Nennen und erläutern Sie Differenzierungsmerkmale, die im Bereich der Produktpolitik für die Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten im Ausland relevant sind. Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen anhand geeigneter Beispiele! 11. Erläutern Sie, welche Determinanten die internationale Preispolitik beeinflussen und wie der internationale Preismanagementprozess idealtypisch abläuft! ?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management