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Marketing in ausländischen Märkten in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 238 - 255

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_238

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 216 4 Funktionenbezogenes Internationales Management216 schaften nur mehr gering ausfällt und im Optimalfall nur mehr Designvariationen nötig sind. Grundsätzlich sind aber lokale F&E-Einheiten, die diese Aufgabe erledigen, nötig. Die Nachteile der reinen Anpassungsentwicklung, wie hohe Kosten und Zeitverzögerung, werden verringert, dafür steigt aber die Komplexität der Produktentwicklung in der zentralen F&E-Einheit. Die „zielgerichtete Anpassungsentwicklung“ versucht von Anfang an, die lokalen Anforderungen in das neue Produkt zu integrieren. Das soll, anders als bei der modifizierten Anpassungsentwicklung, im Detail geschehen. Dazu ist eine sehr intensive Kommunikation mit den Auslandsgesellschaften nötig. Falls kein „Weltprodukt“ geschaffen werden kann, wird die lokale Anpassung gleich in der Zentrale vorgenommen, so dass lokale F&E-Einheiten nicht mehr nötig sind, was eine Kostenersparnis zur Folge hat. Eine nahezu parallele Einführung in die lokalen Märkte ist möglich, was wiederum Wettbewerbsvorteile bedeuten kann. Die große Ähnlichkeit der Produkte weltweit erlaubt in den folgenden Funktionen, insbesondere in der Produktion, die Realisierung von Volumeneffekten. Das große Problem dieses Szenarios liegt in der enormen Komplexität, die in der Entwicklung des Produkts bewältigt werden muss. Hinzu kommt, dass technische Inkompatibilitäten bei noch sehr verschiedenen Standards weltweit die Umsetzung dieser Strategie verhindern. 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 4.4.1 Entwicklung internationaler Marketingstrategien Internationales Marketing kann begrifflich umrissen werden als „Planung und Gestaltung von Maßnahmen, durch welche gewünschte Austauschprozesse zwischen einem Unternehmen und seinen Auslandsmärkten realisiert werden sollen“ (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 6). Die Aufgabe des Auslandsmarketings ist damit grundsätzlich dieselbe wie im nationalen Rahmen. Die Bedeutung des internationalen Marketings ist umso größer, je stärker sich die Auslandsmärkte und die dort vom Unternehmen angebotenen Produkte vom Inland unterscheiden (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 6). Je größer dieser Unterschied, desto stärker variieren auch die inhaltlichen Konzepte des Auslandsmarketings. Hier zeigt sich bereits, dass auch für das Funktionsfeld Marketing die Grundüberlegung der Standardisierung vs. Differenzierung eine zentrale Rolle spielt (vgl. dazu z. B. auch Zentes/Schramm-Klein 2009, 624–625). Die generell stark steigende Verflechtung der nationalen Volkswirtschaften zeigt den Bedeutungszuwachs, den das internationale Marketing erfahren hat. Durch den Zugang zu neuen Märkten, wie z. B. China, die Liberalisierung von Branchenmärkten, wie z. B. der Telekommunikation, die zunehmende technologische Standardisierung und eine zumindest in Teilbereichen zu beobachtende Bedürfnishomogenisierung auf Konsumentenseite haben sich für viele Märkte internationale Segmente und Nachfrager herausgebildet, die von den Unternehmen grundsätzlich bedient werden können. Die Schwellenländer wie China und Indien mit ihren erheblichen Wachstumsraten in den letzten Jahren sind ein Beispiel. Das mögliche Absatzpotenzial für Unternehmen steigt damit erheblich. Dies gilt selbst für Unternehmen, die z. B. in den USA, also einem der größten Absatzmärkte, ihre Heimatbasis haben. Selbst deren Heimatmarkt repräsen- 4.4 Marketing in ausländischen Märkten Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 217 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 217 tiert in den meisten Branchen nur 25 % des möglichen Absatzpotenzials (vgl. Keegan/ Schlegel-milch/Stöttinger 2002, 16). Zur Bearbeitung der internationalen Märkte aus Marketingsicht muss zunächst eine Marketingstrategie entwickelt werden. Die Marketingstrategie stellt einen wichtigen Bestandteil der übergeordneten Internationalisierungsstrategie des Unternehmens dar, die in Abschnitt 3.3 (vgl. insbesondere Abbildung 3-17) im Detail betrachtet wurde. Im Rahmen der Strategieentwicklung dieses strategischen Planungsprozesses müssen auf der Basis der Daten aus der internationalen Marktforschung (vgl. allgemein zur Marktforschung vgl. Böhler 2004, 19–38; Böcker/Helm 2003, 215–246; zur internationalen Marktforschung speziell Johansson 2009, 215-224; Rugman/Collinson 2012, 402- 404; Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002, 206-210; Berndt/Fantapié/Altobelli/Sander 2010, 99–103) die Zielmärkte ausgewählt werden. Die Wahl der Strategietypen hängt von den Unterschieden der nationalen Märkte ab. Das Timing wird beeinflusst von der aktuellen Phase innerhalb des Produktlebenszyklus in einem bestimmten Markt und dem generellen Entwicklungsstand des jeweiligen Marktes. Für die ausgewählte Strategie muss dann der Marketing-Mix im Detail für die einzelnen zu bearbeitenden Märkte festgelegt werden (vgl. Abschnitt 4.4.2). 4.4.2 Marketing Mix in Auslandsmärkten 4.4.2.1 Internationale Produktpolitik Die Entwicklung von Marketingstrategien und deren informatorische Fundierung durch die Marktforschung stellen übergeordnete bzw. vorbereitende Aktivitäten des internationalen Marketings dar. Die operative Umsetzung von einzelnen Maßnahmen des Marketings in den verschiedenen Auslandsmärkten kann gut durch die bewährte Aufteilung der Maßnahmen auf die vier Maßnahmenfelder des Marketings, den so genannten Marketing-Mix, erfolgen. Diese vier Felder werden gebildet von der Produkt-, der Preis-, der Kommunikations- und der Distributionspolitik. Die Produktpolitik umfasst alle Aktivitäten zur Gestaltung der am Markt angebotenen Leistungen eines Unternehmens (vgl. Böhler/Scigliano. 2005, 76). Die wesentlichen Aufgaben der Produktpolitik umfassen die Bestimmung des Produktprogramms, die Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle der Einführung, Variation und schließlich auch der Elimination von Produkten in den einzelnen Märkten. Zu Beginn der Gestaltung der Produktpolitik für einen Auslandsmarkt sollte die grundsätzliche produktpolitische Strategie für den Zielmarkt festgelegt werden. Tabelle 4-5 zeigt die möglichen Handlungsalternativen. Welche der drei Strategien gewählt wird, hängt wesentlich von der Nachfragestruktur in den bearbeiteten Auslandsmärkten ab. Die unveränderte Übertragung der Produkte auf die Auslandsmärkte birgt die Gefahr der Vernachlässigung lokaler Präferenzunterschiede oder Technologiedifferenzen. Eine detaillierte länderspezifische Anpassung führt wiederum zu Zusatzkosten, die bei einem kleinen Zielmarkt oder einem geringen Marktanteil im Auslandsmarkt nicht durch entsprechende Umsätze gedeckt werden können. Des Weiteren müssen die Produktstrategien durch inhaltlich und organisatorisch entsprechende internationale F&E-Modelle begleitet werden. Im Rahmen der Adaptions- bzw. Kreationsstrategien muss festgelegt werden, wer die Anpassung der Produkte vornimmt, die zentrale oder eine lokale F&E-Einheit und wie der Entwick- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 218 4 Funktionenbezogenes Internationales Management218 lungsprozess vonstatten gehen soll. Die reine oder die modifizierte Anpassungsentwicklung bzw. die Weltmarktentwicklung stehen als Varianten zu Verfügung (vgl. Abschnitt 4.3.2, Tabelle 4-4). Basisstrategie Produkt Standardisierung Differenzierung gleiches Produkt (Übertragung) Übertragung der bisherigen Produktkonzeption auf die Auslandsmärkte – verändertes Produkt (Adaption) Entwicklung einer neuen Produktvariante für den Weltmarkt (internationale Produktvariation) länderspezifische Anpassung der bisherigen Produkt konzeption (internationale Produktdifferenzierung) neues Produkt (Kreation) Entwicklung eines neuen Produkts für den Weltmarkt (globale Produktinnovation) Entwicklung neuer Produkte für die einzelnen Auslands märkte (länderspezifische Produktinnovation) Tab. 4‑5: Internationale produktpolitische Grundsatzstrategien (Quelle: in Anlehnung an Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 223) Ist das Ausmaß der Anpassung der Produkte bestimmt, muss auf der Basis der Informationen aus der internationalen Marktforschung überprüft werden, welche Unterschiede durch die Rahmenbedingungen im Auslandsmarkt im Hinblick auf die Produktpolitik im Detail bestehen und wie Differenzierungsmöglichkeiten der eigenen Produkte im Vergleich zu den Wettbewerbern aussehen können. Wesentliche Differenzierungsmerkmale sind: •• Produktmerkmale: Die technische Leistungsfähigkeit und die Eigenschaften sollten an die nationalen Bedürfnisse angepasst werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass z. B. durch ein „overengineering“ nicht technische Leistungsmerkmale angeboten werden, die in dem Auslandsmarkt gar nicht nachgefragt werden, sich aber in einem höheren Preis widerspiegeln und damit zu preislichen Wettbewerbsnachteilen führen. •• Markenpolitik: Die Übertragung einer Marke ins Ausland setzt eine zielgerichtete Kommunikationspolitik voraus (vgl. Abschnitt 4.4.2.3). Zu beachten ist, dass der Name einer internationalen Marke in den relevanten Sprachen verfügbar, nicht negativ belegt und auch wieder erkennbar sein muss. Vorsicht ist geboten, wenn Marken- und generell Namensschutz in einem Land nicht gegeben sind oder nicht ausreichend durchgesetzt werden können. •• Produktqualität: Deutliche Qualitätsunterschiede zwischen den Produkten eines Unternehmens, die sich auch aus einer Fertigung im Ausland ergeben können, die nicht den gesetzten Qualitätsanforderungen entspricht, sind wohl nur kurzfristig durchhaltbar. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 219 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 219 •• Design: Spezifische Designpräferenzen in den Ländern, die sich z. B. in unterschiedlichen Größenvorstellungen, Farben und generell der Formgebung zeigen, müssen berücksichtigt werden, um Absatzeinbußen zu vermeiden. •• Produktsicherheit: Es bestehen, auch innerhalb der EU, immer noch deutliche Unterschiede im Ausmaß der Produkthaftung. Schäden, die durch ein Produkt bedingt sind, das z. B. fehlerhaft produziert wurde oder bei dem ein Warnhinweis fehlt, können in Ländern wie den USA ein erhebliches Risiko für den Hersteller sein. Hohe Rechtsanwaltsund Gerichtskosten und sehr hohe Schadensersatz- und Strafzahlungen stellen ein finanzielles Risiko dar, das den Gesamterfolg der Internationalisierungsstrategie gefährden kann. Eine detaillierte Erhebung der Sicherheitsbestimmungen für Produkte in einem Land und eine entsprechende Anpassung der Produkttechnik und der Begleitinformationen sind deshalb unerlässlich. •• Garantieleistung und Service: Gesetzliche Vorgaben bestimmen die notwendigen Gewährleistungen in den meisten Ländern. Eine Anpassung mindestens an die gesetzlichen Vorgaben ist zwingend. Als problematisch gerade für mittelständische Unternehmen erweist sich der Aufbau und der Betrieb eines Servicesystems, das schnelle und kompetente Hilfe bei technischen oder anderen Problemen mit einem Produkt garantiert. Abhängig vom Produkt kann es nötig sein, einen schnellen Einlieferungs- oder Vor-Ort-Service zu installieren. Einen solchen Service selbst anzubieten kann zeitaufwändig und teuer sein. Ein Ausweg besteht im Abschluss von Kooperationsverträgen mit einem oder mehreren lokalen Partnern, die den Service zumindest bis zu einem bestimmten Niveau übernehmen (vgl. allgemein zu Auslandskooperationen Abschnitt 2.3). Die Schulung des ausländischen Partners und die Sicherstellung eines guten Kundenservices sind dabei wesentlich. 4.4.2.2 Internationale Preispolitik Die Festlegung der Preise der international angebotenen Produkte für die einzelnen Länder kann im Rahmen eines Preismanagementprozesses erfolgen (vgl. allgemein zum Preismanagement z. B. Helm 2009, 311–360; Ivens 2003). Abbildung 4-15 zeigt die logischen Schritte eines solchen Prozesses. Ziele der internationalen Preispolitik Die Ziele der internationalen Preispolitik sind primär ökonomischer Natur. Neben einem meist übergeordneten Gewinn- und Rentabilitätsziel stehen bei internationaler Preispolitik vor allem in der Anfangsphase der Auslandsmarktbearbeitung auch häufig Umsatz- und Marktanteilsziele im Mittelpunkt. Determinanten internationaler Preise Die unternehmensexternen Determinanten der internationalen Preise sind auch im Auslandsmarkt primär durch die Nachfrage am Markt sowie durch die Wettbewerbsverhältnisse, also die Marktstrukturen, gegeben. Die nachfrageorientierte Preisfestsetzung muss dabei insbesondere das Volumen und die Struktur der Kundennachfrage ins Kalkül ziehen. Bei der wettbewerbsbezogenen Preisfestsetzung müssen die Preisstrategien der wichtigsten Konkurrenten im Auslandsmarkt eruiert werden. So ist zu klären, ob Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 220 4 Funktionenbezogenes Internationales Management220 einer oder mehrere (potenzielle) Wettbewerber eine aggressive Preispolitik verfolgen, ob es vielleicht einen hoch angesiedelten Preisschirm eines marktbeherrschenden Unternehmens gibt oder ob sich z. B. im Rahmen eines Oligopols eine vorhersehbare Preispolitik der Beteiligten abzeichnet. Zu diesen „traditionellen“ externen Determinanten kommen noch spezifische internationale Aspekte hinzu, die sich vom Heimatmarkt zum Teil deutlich unterscheiden können. In einzelnen Branchen können staatliche Preisfestsetzungen den Spielraum für Preisentscheidungen erheblich einschränken. Rabattgesetze oder Antidumpingregeln sind Beispiele für solche Regelungen. Eine hohe Inflationsrate im Auslandsmarkt zwingt zu regelmäßigen Preisanpassungen, um die Gewinnmargen auch bei den durch die Inflation steigenden Kosten konstant zu halten (vgl. Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002, 445). Voraussetzung dafür ist ein Kostenrechnungssystem, das die Kostensteigerungen verlässlich und zeitnah erfasst. Wechselkursschwankungen stellen eine weitere externe Einflussgröße dar, die in der internationalen Preispolitik eine Rolle spielt. Hier muss der Anbieter festlegen, ob er Änderungen in der Währung durch eine entsprechende Änderung der Preise an die Verbraucher weitergeben kann. Wird dieser Ansatz verfolgt, so sollte allerdings nicht auf jede Änderung des Wechselkurses reagiert werden. Vielmehr empfiehlt es sich, Bandbreiten festzulegen, innerhalb derer keine Anpassung der Preise erfolgt, da die Maßnahmen einer laufenden Preisanpassung und -durchsetzung auf lange Sicht kostspielig und damit Gewinn mindernd sind. Wird der Wechselkurs bei der Preisfestsetzung nicht berücksichtigt, so liegt das Risiko hieraus beim Anbieter (vgl. im Detail zum Währungsrisiko Abschnitt 2.2.3.3). Ebenfalls zu berücksichtigen sind gegebenenfalls andere Distributionsstrukturen im Auslandsmarkt. Ist das ausländische Distributionssystem beispielsweise wesentlich vielschichtiger als im Inland, so muss bedacht werden, dass Kommissionszahlungen und Vertriebsspannen auf den einzelnen Stufen zu einem Endkundenpreis führen können, der nicht wettbewerbsfähig ist. Ein besonderes Problem stellt in einzelnen Branchen die Existenz von „grauen Märkten“ im Ausland für das eigene Produkt dar. Als grauen Markt bezeichnet man den Verkauf Definition der Ziele der internationalen Preispolitik Identifikation der unternehmensexternen und -internen Determinanten Länderspezifische Preisbestimmung Länderspezifische Preisdurchsetzung Kontrolle der Preiswirkungen ggf. Korrekturmaßnahmen und Analyse/Prognose der Veränderungen der Determinanten Abb. 4‑15: Der internationale Preismanagementprozess Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 221 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 221 von Produkten – häufig Markenprodukten – in einem Land über Vertriebskanäle, die vom Hersteller bzw. Markeninhaber nicht autorisiert sind (vgl. Keegan/Schlegelmilch/ Stöttinger 2002, 458). Die nicht autorisierten Händler verkaufen also Ware, die sie importiert haben, zu einem niedrigeren Preis als die autorisierten Händler, was zu einem Nachfragerückgang oder Preisdruck für die offiziellen Händler führt. Der Umgang mit diesem Problem ist sowohl von gesetzgeberischer Seite als auch bei den einzelnen davon betroffenen Unternehmen sehr unterschiedlich. Da es sich hier nicht um Raubkopien oder die Verletzung von Schutzrechten handelt, wird der auch als „Parallelimport“ bezeichnete Aufbau eines grauen Marktes von vielen Regierungen toleriert. Unternehmen sehen sich jedoch in den meisten Fällen erheblich in ihrem Entscheidungsspielraum zur Differenzierung der Märkte eingeschränkt. Leid tragend ist vor allem das lokale offizielle Händlernetz, das in vielen Fällen auch einen Service zur Verfügung stellen muss, der zusätzliche Kosten verursacht. Die unternehmensinternen Determinanten auf die internationalen Preise sind im Wesentlichen verankert in der Kostenposition des Unternehmens (vgl. zur kostenorientierten Preisfestsetzung z. B. Böhler/Scigliano  2005, 148–156) und den mit der Preispolitik verfolgten Zielen im Auslandsmarkt. Auch die Organisationsstruktur des Unternehmens, also z. B. die Regelungen, ob die Preise zentral oder dezentral von der Auslandsgesellschaft festgelegt werden sowie der eingesetzte Marketing-Mix spielen hier eine Rolle. Eine spezifische Komponente des internationalen Preismanagements bilden die Transferpreise. Transferpreise legen das Preisniveau fest, zu dem Lieferungen, die zwischen organisatorischen Einheiten eines Unternehmens erfolgen, durchgeführt werden. Auf dieses Spezifikum wurde im Detail in Abschnitt 3.5.3 eingegangen. Abbildung 4-16 zeigt im Überblick wichtige Determinanten der Preispolitik. Länderspezifische Preisbestimmung Sind die Determinanten bzw. deren Ausprägungen für den Zielmarkt identifiziert und bewertet, besteht der nächste Schritt im Rahmen des internationalen Preisma- Preisentscheidungen auf internationalen Märkten Unternehmensexterne Determinanten Unternehmensinterne Determinanten Staatliche Preisbeeinflussung Nachfragesituation Marktstrukturen Inflation Wechselkurse Graue Märkte Distributionsstrukturen Organisationsstruktur Ziele Kosten Marketing-Mix Transferpreise Abb. 4‑16: Externe und interne Determinanten internationaler Preise Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 222 4 Funktionenbezogenes Internationales Management222 nagementprozesses in der länderspezifischen Preisbestimmung (vgl. Abbildung 4-15; vgl. zu Details auch Schwarz-Musch/Sternad/Pibal 2013, 164-168)). Hier ist, analog zur Produktpolitik (vgl. Abschnitt  4.4.2.1, Tabelle  4-5), grundsätzlich die Frage zu klären, ob ein international einheitlicher oder differenzierter Preis gesetzt werden soll. Ein Standardpreis, der in jedem Land gilt, hat den Vorteil, dass Parallelimporte wenig sinnvoll sind, eine hohe Transparenz herrscht und die Koordination der Preispolitik einfach ist. Andererseits kann es sein, dass das Unternehmen dadurch preispolitische Spielräume nach oben in einzelnen Ländern nicht ausnützt, während es sich in anderen Ländern durch einen zu hohen Preis gleichzeitig jeglicher Absatzchancen beraubt. Eine internationale Preisdifferenzierung ist in vielen Fällen auch durch eine unterschiedliche Produktpolitik im Bereich der Produktmerkmale bedingt. Abbildung 4-17 listet zusammenfassend die Gründe auf, die für Standardisierung bzw. für Differenzierung sprechen. Länderspezifische Preisdurchsetzung Bei beiden Strategien liegt der nächste Schritt in der länderspezifischen Preisdurchsetzung. Das Problem kann hier in einer hohen Autonomie der Absatzmittler bestehen, die in vielen Fällen selbstständig den Preis, der vom Endkunden gefordert wird, bestimmen (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 265–266). Kontrolle der Preiswirkungen Wesentlich ist im internationalen Bereich eine regelmäßige Kontrolle der Preiswirkungen. Die realisierte Absatzmenge und die dahinter stehende Preiselastizität der Nachfrage sind Hauptgegenstand dieser Stufe des internationalen Preismanagementprozesses. Korrekturmaßnahmen Sollten die Erwartungen, die mit einer Preissetzung in einem Land verbunden waren, nicht erfüllt werden, so sind Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Damit einhergehend müssen die oben definierten Determinanten regelmäßig analysiert und prognostiziert werden, um frühzeitig eine Anpassung der Preise erreichen zu können. Kundenverhalten/ -präferenzen Wettbewerbssituation Kostensituation Inflation/ Wechselkurse Vorschriften/Zölle & Abgaben Abbau von Handelshemmnissen Sinkende Transportkosten Aktive Händler/Graue Importe/Global Sourcing Verbesserung der Kommunikation/Information Zunehmende Marken- Globalisierung/ -Standardisierung Optimale Preispolitik U nt er ne hm en spo lit ik E xt er ne F ak to re n E xt er ne Fa kt or en M ar kt fa kt or en Differenzierung Standardisierung Abb. 4‑17: Internationale Preisdifferenzierung oder ‑standardisierung? (Quelle: in Anlehnung an Simon/Dolan 1997, 168) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 223 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 223 Der Träger dieses Preismanagementprozesses, der letztendlich auch über die Preispolitik entscheidet, wird durch die zu Grunde liegende Basisstrategie der Marktbearbeitung determiniert (vgl. Abschnitt 3.3.1.3). Bei einer multinationalen Strategie (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) liegt die Entscheidungskompetenz für die letztendliche Festlegung und die Maßnahmen zur Durchsetzung einer bestimmten Preispolitik bei den Auslandsgesellschaften. Bei einer globalen Strategie hingegen entscheidet tendenziell die Zentrale über das Preisniveau in einem Land oder verfolgt ohnehin eine Standardisierungsstrategie auch bzgl. des Preisniveaus. Ein spezieller Aspekt, der vor allem bei der Preisdifferenzierung auftreten kann, ist der Vorwurf des internationalen Preisdumpings. Ein Preisdumping im engeren Sinne liegt dann vor, wenn ein Exporteur über längere Zeit hinweg unter Selbstkosten in einem Auslandsmarkt anbietet (vgl. Jahrmann 2010, 257). Gegen ein Preisdumping gibt es in nahezu jedem Land Verbotsregelungen. Eine solche Preisstrategie könnte von großen ausländischen Unternehmen angewendet werden, um aggressiv Marktanteile in einem Land zu erobern und lokale Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Nach dem Ausscheiden der lokalen Anbieter können der bzw. die ausländischen Unternehmen die Preise dann wieder erhöhen und eine marktbeherrschende oder zumindest preisbestimmende Stellung einnehmen. Durch die Cash Flows aus anderen nationalen Märkten oder dem großen Heimatmarkt ist der „Atem“ der ausländischen Wettbewerber, also die finanzielle Tragbarkeit von Unterkostenpreisen häufig länger als der von einheimischen Unternehmen. Dies wollen Regierungen und Kartellbehörden verhindern, weswegen auch auf Ebene der World Trade Organization (WTO) gegen ein solches internationales Preisdumping vorgegangen wird. Ein aktuelles Bespiel liegt in dem Vorwurf der Europäischen Kommission an China, insbesondere Solarmodule in großen Mengen unter Selbstkosten in die Europäische Union zu exportieren. Verbilligte Kredite auf Anweisung des Staates an chinesische Solarhersteller und andere Subventionen würden, so der Vorwurf der EU-Kommission, die Selbstkosten unzulässigerweise verringern. Deswegen wurden Antidumpingmaßnahmen in Form von Strafzöllen eingeführt , was wiederum die chinesische Regierung zu Strafzöllen auf chemische Produkte bewegt hat. Abbildung 4-18 zeigt schematisch, wann Preisdumping vorliegt und wann nicht. Der obere Teil der Graphik zeigt den typischen Fall des Preisdumpings. Der ausländische Anbieter bietet unter Selbstkosten an, was ihm einen deutlichen preislichen Wettbewerbsvorteil verschafft, da das Preisniveau im Auslandsmarkt klar über seinem Preis liegt. Allerdings erwirtschaftet er bei dieser Preisstrategie Verluste, da seine Selbstkosten über seinem Dumpingpreis liegen (800 vs. 700). Die einheimischen Wettbewerber müssen, um nicht massiv Marktanteile zu verlieren, die Preise ebenfalls senken. Ein solcher „Preiskrieg“ beschert aber auch ihnen Verluste, da nicht anzunehmen ist, dass deren Selbstkosten unter 700 liegen. Evtl. können Ausweichstrategien durch Repositionierung in einer Marktnische umgesetzt werden, was aber letztendlich auch bedeutet, dass der Hauptmarkt aufgegeben wird. In dieser Situation kommt es darauf an, wer von den einheimischen und ausländischen Wettbewerbern die stärkere finanzielle Basis hat. In vielen Fällen wird dies das internationale Unternehmen sein, das aus anderen Auslandsmärkten die Markteroberungsstrategie quersubventionieren kann. Da die Regierung des Importlandes die einheimische Industrie vor solchem ruinösen Wettbewerb schützen will, werden, wie in Abbildung 4-18 auch enthalten, Gegenmaßnahmen z. B. durch Zölle auf die Importe, bei denen ein Preisdumping unterstellt wird, Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 224 4 Funktionenbezogenes Internationales Management224 ergriffen. Dies kann allerdings wiederum Vergeltungsmaßnahmen von Seiten der Regierung des exportierenden Unternehmens zur Folge haben. Falls sich dies aufschaukelt, könnte daraus ein Handelskrieg mit negativen Folgen für alle Seiten entstehen. Aus diesem Grund nimmt sich die WTO, wie oben erwähnt, der Vorwürfe an und versucht, z. B. durch einen Schiedsspruch, die Streitigkeiten zu lösen. Allerdings ist es gar nicht so einfach ein Preisdumping nachzuweisen, was wiederum Voraussetzung für eine erfolgreiche Klage bei der WTO ist. Der Angebotspreis des Exporteurs kann zwar noch einigermaßen gut nachvollzogen werden. Es ist aber schwierig, die Selbstkosten des Exporteurs genau zu bestimmen. Exporteure mit niedrigen Preisen in Auslandsmärkten wehren sich gegen Preisdumpingvorwürfe häufig mit dem Argument, dass sie ihre Produktionsprozesse und generell ihre Personal- und Kapitalkosten besser im Griff haben als die lokalen Wettbewerber und die Zölle der Importländer nichts anderes seinen als verdeckte Schutzmaßnahmen für eine ineffiziente einheimische Industrie, die auf Kosten der Konsumenten in dem Land durchgeführt werden. So auch das Argument der chinesischen Seite im oben erwähnten Handelsstreit über Solarmodule. 4.4.2.3 Internationale Kommunikationspolitik Das Ziel der Kommunikationspolitik liegt in der Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen und des Verhaltens der Nachfrager im Sinne des Unternehmens (vgl. Böcker/ Helm 2003, 409–410; allgemein zur Kommunikationspolitik Helm 2009, 407–460). Dieses Ziel gilt auch für Nachfrager im Ausland. Allerdings unterscheiden sich regel- Importland Exportland Marktpreisniveau: 1.000 Angebotspreis des Exporteurs: 700 Dumping Marktpreisniveau: 1.000 Selbstkosten des Exporteurs: 800 Marktpreisniveau: 1.400 Angebotspreis des Exporteurs: 1.200 kein Dumping Marktpreisniveau: 1.000 Markteroberung Grenze Folge: Importbeschränkungen z.B. Zölle 300 Selbstkosten des Exporteurs: 800 Abb. 4‑18: Preisdumping in Auslandsmärkten (Quelle: in Anlehnung an Jahrmann 2010, 259) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 225 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 225 mäßig die Rahmenbedingungen, vor denen diese Ziele erreicht werden sollen, in den einzelnen Ländern. Rechtlicher Rahmen Der rechtliche Rahmen kann im Ausland z. B. bezüglich des Datenschutzes bei der Sammlung, Speicherung, Nutzung und Weitergabe von Kundendaten abweichend sein. Ein anderer Regelungsbereich, der Unterschiede aufweisen kann, liegt in der vergleichenden Werbung, die in einigen Ländern ohne Beschränkung erlaubt, in anderen Ländern allerdings nur innerhalb bestimmter Grenzen zulässig ist. Medien Eine weitere wichtige Differenzierung ist häufig bei der Verfügbarkeit und der Nutzung der Medien, über die der Kommunikationsinhalt getragen wird, zu beobachten. Fernsehverhalten oder die Verbreitung von Printmedien spielen hier eine Rolle. Kulturelle Unterschiede Kulturelle Unterschiede gilt es in der internationalen Kommunikationspolitik insbesondere für die Kommunikationsinhalte und deren Darstellung zu beachten. Religi- öse Prägungen mit Geboten und Verboten, Traditionen und soziokulturell bedingte Verhaltensweisen führen zu kulturspezifischen Wertvorstellungen in vielen Ländern, denen bei einer erfolgreichen Kommunikation entsprochen werden muss (vgl. dazu auch Abschnitt 5.3.5). Präferenzunterschiede Kulturelle Unterschiede sind häufig auch die Basis für Präferenzunterschiede. Unterschiedliche Geschmacksgewohnheiten oder andere Designvorstellungen sind Beispiele für nationale Präferenzen. Der These, dass es zu einer weltweiten Angleichung von Präferenzen kommt (vgl. z. B. Levitt 1983), stehen zumindest bei Konsumgütern Beobachtungen gegenüber, die regionale Präferenzen, z. B. im Lebensmittelbereich, ebenfalls stark ausgeprägt sehen. Sprachunterschiede Sprachunterschiede machen es in den meisten Fällen nötig, dass insbesondere die Werbebotschaften übersetzt werden. Zwar wird zielgruppenspezifisch die englische Sprache, insbesondere wenn es sich bei den Werbebotschaften um sehr einfach gehaltene Schlagzeilen bzw. -wörter handelt, inzwischen in den meisten Ländern verstanden. Für differenziertere Inhalte ist aber eine Übersetzung wichtig, die nicht nur wörtlich überträgt, sondern auch den Sinn berücksichtigt. Ökonomische Unterschiede Ökonomische Unterschiede sind nicht nur bei der Preispolitik, sondern auch bei der Gestaltung der Kommunikationsinhalte und der Selektion der Medien zu beachten. So wird verhindert, dass in Ländern, bei denen die Kaufkraft anders verteilt ist als im Inland, durch eine kommunikationstechnisch falsche Zielgruppenansprache eher Aversion als eine positive Beeinflussung erreicht wird. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 226 4 Funktionenbezogenes Internationales Management226 Vor dem Hintergrund dieser relevanten Unterschiede stellt sich auch in der Kommunikationspolitik die grundlegende Frage nach einer Standardisierung oder einer klaren länderbezogenen Differenzierung in diesem Marketing-Teilbereich. Eine Erhöhung des Standardisierungsgrades führt zu geringeren Kosten, da z. B. ein einmal produzierter Fernsehspot für die Übertragung auf die Auslandsmärkte außer durch eine Übersetzung nicht angepasst wird. Eine Differenzierung würde für dieses Beispiel bedeuten, dass für jedes Land ein eigener Werbespot produziert würde, was deutliche Mehrkosten zur Folge hätte. Allerdings nimmt der Standardfernsehspot keine Rücksicht auf die nationalen Wertemuster oder generell das Kaufverhalten, so dass es durch die Standardisierung zu Wirkungseinbußen kommen kann. Nationale Traditionen und Konventionen, bestimmte Gewohnheiten oder Geschmacksvorstellungen, Kulturfaktoren wie Symbole, Bilder oder Farben, die mit positiven oder negativen Assoziationen verbunden sind, aber auch z. B. Vorurteile gegen ausländische Produkte, werden unterschlagen. Der sich konzeptionell ergebende optimale Standardisierungsgrad für die Kommunikationspolitik muss entsprechend einzelfallbezogen zumindest grob bestimmt werden, um zu große Wirkungseinbußen, die bis hin zur Ablehnung des Produktes führen können, zu vermeiden. Was die Instrumente einer internationalen Kommunikationspolitik betrifft, so können die nationalen Instrumente mit inhaltlichen Änderungen übertragen werden. Abbildung 4-19 gibt einen Überblick. •• Internationale Corporate Identity: Die Corporate Identity bildet einen strategischen Rahmen für die anderen Kommunikationsinstrumente und soll insbesondere sicherstellen, dass ein länderübergreifendes einheitliches Image des Unternehmens entsteht (vgl. Berndt/Fantapié Internationale Werbung Internationale Sales Promotions Internationales Sponsoring Internationales Product Placement und Product Publicity Internationale Direct Communications Internationale Corporate Identity Corporate Mission Corporate Behavior Corporate Design Corporate Communications Abb. 4‑19: Instrumente der internationalen Kommunikationspolitik (Quelle: Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 328) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 227 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 227 Altobelli/Sander 2010, 328–329). Die Gestaltung des optischen Erscheinungsbildes (design), eines offiziellen Leitbilds des Unternehmens (mission), eines einheitlichen Verhaltens und Erscheinungsbilds von Führungskräften (behavior) und konsistenter Inhalte (communications) sind die wesentlichen Komponenten der Corporate Identity. •• Internationale Werbung: Die Auswahl von Werbeträgern und die Kombination von nationalen und internationalen Werbeträgern sind die zentralen Aufgaben in diesem Bereich. •• Internationale Direct Communications: Die direkte Ansprache der Kunden ist meistens regional begrenzt. Messen stellen eine Möglichkeit zum direkten Kontakt gerade mit internationalen Kunden dar. Außerdem bietet die direkte Kommunikation z. B. über das Internet eine Möglichkeit zur Ansprache von potenziellen Kunden im Ausland. •• Internationales Sponsoring und Product Placement: Sponsorverträge, z. B. mit Sportvereinen im Auslandsmarkt, sind ein typisches Beispiel für dieses Instrument. Die Platzierung von Produkten in Filmen oder Videoclips kann länderübergreifend, je nach Reichweite des Trägers, eingesetzt werden (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 341–342). •• Internationale Sales Promotion: Diese Maßnahmen, die zur kurzfristigen, meist regionalen, Absatzförderung eingesetzt werden können, sind bei der internationalen Kommunikationspolitik eher von untergeordneter Bedeutung (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 349). 4.4.2.4 Internationale Distributionspolitik Dieser Teilbereich des internationalen Marketings befasst sich mit der Überführung der Güter bzw. Dienstleistungen vom Hersteller zum Kunden (vgl. Böhler/Scigliano. 2005, 164–165; Böcker/Helm 2003, 353–354). Die Versorgung des Kunden mit den Produkten zum gewünschten Zeitpunkt in der gewünschten Quantität und Qualität stellt das zentrale Ziel dieses Bereiches dar. Ein wichtiges Feld bei der Etablierung eines internationalen Distributionssystems ist die Gestaltung der internationalen Vertriebspolitik, in deren Rahmen die Absatzwege und -mittler festzulegen sind (vgl. Morschett/Swoboda 2009, 661–662). Als erstes ist hierbei über die regionale Abgrenzung zu entscheiden. Eventuell können länderübergreifende Vertriebskonzepte entwickelt werden, oder es kann auch nötig sein, großflächige Staaten in einzelne Distributionsgebiete zu unterteilen. Die Grundsatzentscheidung betrifft dabei die Anzahl der Vertriebsstufen, die in Abbildung 4-20 visualisiert sind. Ein mehrstufiger Vertrieb hat den Vorteil, dass der Weg zum Endkunden im Ausland von einheimischen Handelsstufen übernommen wird, die im Normalfall über gute Marktkenntnisse und über ein etabliertes Distributionssystem verfügen. Vertriebsmargen für jede Stufe, mögliche Schwierigkeiten bei der Einflussnahme auf die Gestaltung der Vertriebswege und eine gewisse „Ferne“ vom Auslandskunden sind wichtige Nachteile bei der Mehrstufigkeit. Welche Gestalt des Distributionssystems letztendlich gewählt wird, hängt von mehreren Einflussfaktoren ab (vgl. Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002, 491–497): Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 228 4 Funktionenbezogenes Internationales Management228 •• Eigenschaften der Kunden: Die Anzahl, die regionale Verteilung, das Einkommen, das Kaufverhalten, die Nutzung unterschiedlicher Vertriebskanäle und die Akzeptanz unterschiedlicher Verkaufsmethoden unterscheiden sich zwischen Ländern und kulturellen Zonen, so dass hier gegebenenfalls eine Differenzierung vorzunehmen ist. •• Eigenschaften des Produkts: Verderblichkeit, Transportierbarkeit, Größe und Gewicht sowie Serviceintensität implizieren unterschiedliche Strukturen. Ein hoher Stückpreis beispielsweise fördert den Verkauf über eigene Absatzkanäle, da dann die relativ hohen Kosten dieses Vertriebsweges nur einen kleinen Teil der Gesamtkosten pro Stück ausmachen. •• Eigenschaften der Vertriebspartner: Es müssen zunächst Partner im Ausland gefunden werden, die bereit sind, die für den Auslandsmarkt eventuell neuen Produkte in ihr Vertriebssortiment aufzunehmen. Exklusivbindungen einzelner Handelsunternehmen an einheimische Hersteller können diese Suche nach Vertriebspartnern schwierig gestalten. Ein gefundener Vertriebspartner achtet naturgemäß primär auf seine eigene Gewinnmaximierung, nicht auf die des Herstellers. Darum wird er seine Vertriebsanstrengungen vor allem auf diejenigen Produkte richten, die bei geringem Vertriebsaufwand eine hohe Marge versprechen, was nicht der produktpolitischen Auslandsstrategie des Herstellers entsprechen muss. •• Eigenschaften der Infrastruktur: Für den konkreten Transport der Güter muss sichergestellt sein, dass die benötigten Transportmittel zur relevanten Zeit zur Verfügung stehen, was in Ländern mit schlecht entwickelter Infrastruktur nicht immer der Fall sein wird. ohne Zwischenstufen einstufig mehrstufig zweistufig dreistufig Grenze inländisches Unternehmen inländisches Unternehmen inländisches Unternehmen inländisches Unternehmen ausländischer Endkunde ausländischer Endkunde ausländischer Endkunde ausländischer Endkunde Exporteur ExporteurExporteur Importeur Importeur Großhändler Abb. 4‑20: Ein‑ und mehrstufiger internationaler Vertrieb (Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bolz 1998, 40, 233) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 229 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 229 Ein schwieriger Aspekt bei internationalen Distributionssystemen betrifft die Ausstattung des Systems mit Personal und in diesem Zusammenhang insbesondere die Frage nach der Nationalität der Vertriebsmitarbeiter. Der Grund für diese Problematik der internationalen Verkaufspolitik liegt in sprachlichen und kulturellen Unterschieden zwischen dem Heimatland des Unternehmens und den Vertriebsländern (vgl. zum interkulturellen Management im Detail Abschnitt 5.3). Tabelle 4-6 listet die verschiedenen Argumente für bzw. gegen Stamm- oder Auslandspersonal auf. Wie die konkrete Ausgestaltung dann aussieht, muss auf Basis dieser Überlegungen im Einzelfall entschieden werden. Einsatz von Verkaufs personal aus dem Stammland Einsatz von lokalem Verkaufspersonal (Locals) Einsatz von Verkaufs personal aus Drittländern (Third Country Nationals) Vorteile: •• im Regelfall besonders hohe Kompetenz bei komplexen, technisch an spruchsvollen Produkten •• positive Imageeffekte aus Sicht des ausländischen Käufers möglich •• gute Kenntnisse des Unternehmens und der Unternehmenspolitik •• beste lokale Markt kenntnisse •• kultureller „Fit“ zwischen Käufer und Verkäufer •• im Regelfall kos tengünstiger als Expatriates •• positive Imageeffekte i. S. eines globalen Unter nehmens beim Kunden möglich •• evtl. höchste Kompetenz, wenn Zuordnung des Ver kaufspersonals zu einem Land unabhängig von der Nationalität ausschließlich nach Qualifikation erfolgt Nachteile: •• sehr kostenintensiv •• u. U. politisch und rechtlich bedingte Restriktionen im Hinblick auf Arbeitsmög lichkeiten von Ausländern im Inland (z. B. bei hoher Arbeitslosigkeit im Inland) •• geringe lokale Markt kenntnisse •• u. U. geringe kulturelle Affinität zwischen Käufer und Verkäufer •• häufig geringere Neigung des Verkaufspersonals in das Ausland umzuziehen •• Entscheidungen u. U. nicht im Sinne der Unternehmenspolitik •• häufig geringere Kenntnisse über die Produkte und ihre Anwendungsmög lichkeiten •• Verwirrung beim Kunden über die tatsächliche Herkunft bzw. den Stamm sitz des Unternehmens möglich •• u. U. große kulturelle Di vergenz zwischen Käufer und Verkäufer •• u. U. politisch bzw. recht lich bedingte Restrik tionen im Hinblick auf Arbeitsmöglichkeiten von Ausländern im Inland (z. B. bei hoher Arbeitslosigkeit im Inland) Tab. 4‑6: Nationalität der Vertriebsmitarbeiter im Distributionssystem (Quelle: Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 447) Für die beschriebenen Teilbereiche des internationalen Marketing-Mix ist unbedingt zu beachten, dass die einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt werden. So muss beispielsweise die Produktpolitik für ein Land mit der für dieses Land vorgesehenen Preispolitik in den beabsichtigten Vertriebskanälen und der konzipierten Kommunikationspolitik übereinstimmen, um Inkonsistenzen zu vermeiden. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 230 4 Funktionenbezogenes Internationales Management230 4.4.3 Internetbasiertes Marketing in Auslandsmärkten Das Internet als Medium für Kommunikation und Kontakt mit Kunden, als Plattform für die Selbstpräsentation sowie als Werbeträger hat sich in den letzten Jahren zu einem wichtigen Marketing-Instrument entwickelt. Basierend auf der Nutzung des Internets für Marketingaktivitäten wird von Internetbasiertem Marketing bzw. Online- oder E-Marketing gesprochen. Internetbasiertes Marketing – definiert als Gesamtheit der auf aktuelle und potenzielle Absatzmärkte abzielenden Aktivitäten, die zur Zielerreichung digitale Informationen über Telekommunikationsnetzwerke auf Basis des Internets austauschen (vgl. Conrady 2002, 61) – ergänzt und erweitert die bestehenden Marketingstrategien, ersetzt diese aber nicht. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass durch die neuen Medien die Transaktionskosten der Kontaktanbahnung, des Informationsaustauschs, der Abwicklung und der Kontrolle von Transaktionen im internationalen Unternehmen drastisch gefallen sind. Dies erleichtert/eröffnet die Möglichkeit des Ausbaus bzw. Aufbaus von internationalen Geschäftsaktivitäten und neuen Geschäftsmodellen. Strukturiert anhand der vier in den vorangegangenen Abschnitten vorgestellten Marketinginstrumente wird nachfolgend auf die Chancen und Risiken eines internetbasierten Marketings im internationalen Kontext eingegangen. Produktpolitik: Der größte Vorteil einer internetbasierten Produktpolitik liegt im Wegfall der zeitlichen und geografischen Restriktionen, was gerade für die international ausgerichtete Produktpolitik von großem Nutzen ist. Kunden können von nahezu jedem Ort der Welt zu jeder beliebigen Zeit das Produktprogramm eines Anbieters einsehen. Internationale Produktentwicklungsteams können – unter Beachtung von Aspekten wie z. B. der Zeitverschiebung – rund um den Globus Ideen und Vorschläge austauschen, was neben der Überwindung sonst hinderlicher Faktoren wie räumlicher und zeitlicher Distanzen vor allem Zeit und Kosten spart. Desweiteren kann durch den Einsatz von Multimedia-Elementen wie Video, Ton etc. eine erlebnisorientierte Präsentation der Produkte realisiert werden, was die Suche für den Kunden einfacher und interessanter macht. Das Internet hat darüber hinaus positive Einflüsse auf die Sortimentspräsentation, da einzelne Produkte oftmals zusammen mit komplementären Produkten oder Dienstleistungen angeboten werden können (vgl. Fritz 2004, 193), wodurch sich Cross-Selling-Effekte erzielen lassen. Bekanntes Beispiel hierfür ist der Online-Anbieter Amazon.com, der potenziellen Käufern bei der Produktsuche bereits nach dem ersten Klick immer auch noch weitere verwandte Produkte zum Kauf offeriert. So können auch ganz neue Geschäftsmodelle entstehen (vgl. für eine Übersicht Wirtz 2011, 682). Zusätzlich können im Bereich der Garantieleistungen und des Services deutlich geringere Kommunikationszeiten und damit Reaktionszeiten des Unternehmens online realisiert werden, was die Kundenzufriedenheit steigern dürfte. Inwieweit sich Produkte für den Verkauf über das Internet eignen, hängt vom sog. E-Potenzial ab (vgl. Kollmann 2013, 69). So weisen beispielsweise leicht digitalisierbare Produkte wie Mp3-Dateien, eBooks, Software oder Videos ein hohes E-Potenzial auf, da bei ihnen die physische Distribution entfällt. Lebensmittel und andere, sog. Touch-and-Feel-Produkte, eignen sich hingegen nur bedingt für den Onlineverkauf, weil kaufrelevante Eigenschaften wie Frische oder Geruch nicht digitalisierbar sind Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 231 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 231 (vgl. Bogner 2006, 64; Kollmann 2013, 70). Weitere Probleme einer internetbasierten Produktpolitik ergeben sich aus häufig hohen Anfangsinvestitionen in digitale Medien und aus der Gefahr einer Reizüberflutung, die durch übermäßigen Medieneinsatz bei der Online-Produktdarstellung verursacht wird und auf potenzielle Kunden verwirrend oder abschreckend wirkt (vgl. Kollmann 2013, 74). Diese Einschätzungen bilden auch Restriktionen für die internationale Produktpolitik. Preispolitik: Für die internationale Preispolitik ist insbesondere die durch das Internet geschaffene Preistransparenz von Bedeutung (vgl. Bogner 2006, 88). Der wesentliche Vorteil dieser Erscheinung besteht darin, dass die Zahlungsbereitschaft von Kunden nun auf virtuellen Testmärkten auch im Ausland ohne großen Kosten- und Zeitaufwand ermittelt werden kann. Dazu wird Verbrauchern z. B. im Rahmen des sogenannten E-Customer- Driven-Pricing (vgl. dazu z. B. Bogner 2006, 122) die Möglichkeit gegeben, die Preise für Produkte oder Dienstleistungen selbst zu bestimmen. Dies erleichtert die Preisfindung für einen Auslandsmarkt, über den man noch nicht viel weiß, erheblich. Die hohe Preistransparenz wirkt sich auf die internationale Preispolitik allerdings auch nachteilig aus, da die globale Preisdifferenzierung (vgl. dazu Abschnitt 4.4.2.2) wesentlich erschwert wird. So können Kunden jederzeit online Preisvergleiche zwischen nationalen Märkten durchführen und Preisunterschiede bei gleichen Produkten ohne großen Aufwand in Erfahrung bringen. Desweiteren gilt es, mögliche Kannibalisierungseffekte zwischen Online- und Offline- Geschäft zu beachten: Niedrige Preise im Online-Geschäft können zu einer Missachtung der Offline-Angebote durch den Kunden führen. Dies gilt auch für das internationale Geschäft. Kommunikationspolitik: Hinsichtlich der Kommunikationspolitik bietet das Internet die Möglichkeit, Kunden mit neuartigen Kommunikationsformen für ein Produkt zu gewinnen. Der bedeutendste Unterschied zwischen klassischem und Internet-Marketing liegt in dem Übergang von einer Push- zu einer Pull-Kommunikation. Der Verbraucher entscheidet selbst, wann er sich welcher Kommunikationsbotschaft aussetzt, indem er zeitgleich als Sender und Empfänger von Informationen auftritt (vgl. dazu z. B. Bruhn 1997, 9; Bogner 2006, 27). Die beschriebene Dialogorientierung führt zu einer stärkeren Ausrichtung des Marketings an den persönlichen Bedürfnissen und Wünschen des Kunden, was es wiederum ermöglicht, kundenindividuelle Leistungen anzubieten (vgl. Bogner 2006, 44). Dies unterstützt die Umsetzung einer multinationalen Strategie (vgl. dazu Abschnitt 3.3.1.3.1) Eine weitere Facette der internetbasierten Kommunikationspolitik stellt die Werbung im World Wide Web dar. Neben der unternehmenseigenen Website, die vor allem die Produktpräsentations- und Informationsfunktion übernimmt, fällt hierunter insbesondere die Platzierung von Werbebannern auf fremden Internetseiten. Werbebanner bestehen häufig aus schmalen, rechteckigen, interaktiven Werbeflächen, die zum Anklicken animieren sollen. Nach dem Klick werden die potenziellen Interessenten auf Internetpräsenzen weitergeleitet, die die eigenen Angebote im Detail offerieren (vgl. Fritz 2004, 217; Bogner 2006, 113). Aus internationaler Sicht besteht hier die Möglichkeit Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 232 4 Funktionenbezogenes Internationales Management232 sich auf national spezifische Nutzungsgewohnheiten des Internets gezielt einzustellen, in dem die Werbebanner differenzierend nach den Gewohnheiten der nationalen Kunden platziert werden. E-Mail-Marketing als weitere Form der internetbasierten Kommunikationspolitik bietet die Möglichkeit der kostengünstigen persönlichen Kundenansprache und lässt sich sowohl zur Kundengewinnung als auch zur Kundenbindung einsetzen (vgl. Fritz 2004, 225; Kollmann 2013, 203). Die Reichweitenerhöhung bei gleichzeitig geringen Kosten für die internationale Kommunikationspolitik ist bei diesem Instrument erheblich. Die durch E-Mail-Marketing generierten positiven Effekte leiden aber zunehmend unter der sogenannten Spam-Problematik, also der massiven Verwendung von Werbe-E-Mails, und den damit verbundenen negativen Auswirkungen auf das Unternehmensimage. Weitere Möglichkeiten, gerade für eine international ausgerichtete Marketingkommunikation bieten soziale Medien. Diese internetbasierten Netzwerke wie z. B. facebook oder google+ können angesichts der inzwischen sehr hohen Zahl weltweiter Nutzer gezielt eingesetzt werden, um Werbebotschaften schnell und kostengünstig in globale Communities zu bringen. Speziell eingerichtete Instrumente wie z. B. der „like“-button bei facebook signalisieren für alle weltweiten Nutzer verständlich ein positives Feedback. Aus Sicht der e-Kommunikationspolitik besteht die größte Herausforderung darin, dass die Botschaft im Datenuniversum „Internet“ von potenziellen Kunden auch gefunden wird. Die klassische, bekannte Marke hilft auch hier um z. B. möglichst viele Besucher auf die eigene Website zu bekommen. Distributionspolitik: Mit Blick auf die internationale Distributionspolitik stellt das Internet einen eigenen Absatzkanal dar. Bestellungen werden elektronisch ausgelöst und die Lieferung der Ware erfolgt anschließend entweder auf elektronischem (bei Software) oder herkömmlichem Weg (bei physischen Produkten) (vgl. Wirtz 2001, 383). Kann das Produkt über den elektronischen Weg vertrieben werden, so befreit die E-Distribution das internationale Unternehmen von der kosten- und zeitaufwändigen Etablierung eines eigenen Vertriebssystems im Auslandsmarkt. Die schnelle Internationalisierung noch sehr junger Unternehmen aus dem Internetbereich (oft als „Born Globals“ bezeichnet, vgl. z. B. Schmidt- Buchholz 2001) ist vor allem auf diesen Effekt zurückzuführen. Aber auch wenn eine physische Distribution nach wie vor nötig ist, so ist zumindest die Anbahnung und Kommunikation mit den Kunden im Ausland deutlich erleichtert (zur logistischen Abwicklung von Aufträgen vgl. Abschnitt  4.2.2). Dabei kann das Internet entweder als alleiniger Absatzkanal oder aber als Ergänzung zu bestehenden Absatzkanälen (Multi-Channel-Marketing) genutzt werden. Weit fortgeschritten ist die Distribution über das Internet bei Buchverlagen, die z. B. Musik im Internet verkaufen sowie bei Banken, die die Abwicklung von Überweisungen und ähnlichen Transaktionen zusätzlich über das Internet anbieten. Insbesondere bei Internetservices, wie dem eben erwähnten Online-Banking, kommt der Datensicherheit große Bedeutung zu, da digitale Kommunikation im Internet Angriffsfläche für Hacker bietet. Die dafür zusätzlich anfallenden Kosten sind nicht zu unterschätzen, ihre Inkaufnahme ist allerdings notwendig, da ein Vertrauensverlust auf Kundenseite zu massiven Umsatzrückgängen führen würde. Bei internationalen Aktivitäten kann sich diese Gefahr noch erhöhen, da mehr Angriffspunkte vorliegen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 233 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 233 Eine der wichtigsten strukturellen Veränderungen in der internationalen Distributionspolitik, die sich durch die Internetnutzung ergibt, stellt die sogenannte Disintermediation dar, worunter das gezielte Überspringen von Absatzmittlern durch internetbasierten Direktvertrieb zu verstehen ist, um Transaktionskosten einzusparen (vgl. Dholakia et al. 1999, 69). Dies ist insbesondere dann von Bedeutung für internationale Unternehmen, wenn z. B. die Handelsstufen im ausländischen Markt exklusiv durch lokale Wettbewerber besetzt sind. Diese können jetzt evtl. umgangen werden. 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 4.5.1 Ziele und Dimensionen eines internationalen Personalmanagements Das Funktionsfeld Personalwirtschaft beschäftigt sich allgemein mit dem Management der Humanressourcen im Unternehmen (vgl. Drumm 2008, 9). Generell werden die Bereiche Personalplanung, Personalbereitstellung und -freisetzung im Personalmanagement unterschieden (vgl. z. B. Drumm 2008; Jung 2011, allgemein zu Personalmanagement z. B. Holtbrügge 2013). Das Personalmanagement im Hinblick auf die internationalen Aktivitäten im Unternehmen weist einige Besonderheiten auf. Ziel des Internationalen Personalmanagement ist es, „die Besonderheiten des Personalmanagements im Kontext landesspezifischer institutioneller und bzw. oder kultureller Rahmenbedingungen zu identifizieren, zu vergleichen und zu erklären …“ (Festing 2009, 522). Insbesondere die Verbindung der Personalwirtschaft mit der Internationalisierungsstrategie, die Akquisition von Personal, vor allem für die Auslandsaktivitäten, die Entsendung von Personal in ein anderes Land und die Personalführung im internationalen Kontext, inklusive der Überlegungen zur Leistungsbeurteilung und Entgeltfindung, stellen Bereiche dar, in denen internationale Aspekte spezifische Methoden im Personalmanagement erfordern. Die Personalführung und die Anreiz- und Leistungsbeurteilungssysteme werden aus internationaler Sicht dominiert von den Aspekten der soziokulturellen Unterschiede zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Deswegen wird auf dieses Themenfeld in Abschnitt 5.3, wenn generell das interkulturelle Management betrachtet wird, gesondert eingegangen (zum Überblick über die Themenbereiche zum internationalen Personalmanagement vgl. z. B. Mayrhofer/Kühlmann/Stahl 2005, 1–13; Festing 2009; Dowling/Festing/Engle 2008). Als übergeordnetes Ziel eines internationalen Personalmanagements kann die rechtzeitige Bereitstellung der benötigten Quantität und Qualität an Humanressourcen für die internationalen Aktivitäten definiert werden. Des Weiteren muss das Führungs- und Anreizsystem so gestaltet sein, dass die internationalen Personalpotenziale erhalten bleiben bzw. aufgebaut werden können (vgl. zur Personalführung im internationalen Unternehmen im Detail Kühlmann 2008). Außerdem müssen die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für einen internationalen Personaltransfer geschaffen werden. Das internationale Personalmanagement sieht sich mehreren Einflussfaktoren ausgesetzt. Intern gelten die Betriebsvereinbarungen als zentrale Bezugsgrößen auch für das internationale Personalmanagement. Daneben geben die Ziele und Strategien des Unternehmens als weitere interne Faktoren den Bedarf an Humanressourcen vor, den 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management