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Supply Chain Management im internationalen Unternehmen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 208 - 226

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_208

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 186 4 Funktionenbezogenes Internationales Management186 Die Führungsprozesse stellen übergeordnete Funktionen mit einem Querschnittscharakter dar. In Kapitel  3 wurden bereits die Organisation behandelt, wobei dort zusätzlich die aus internationaler Sicht besonders relevante Funktion der strategischen Führung thematisiert und als Führungsprozess definiert wurde. Die Einteilung eines Unternehmens in diese Funktionen, angeordnet nach einer Prozesssicht, hat den großen Vorteil, dass eine Strukturierung der operativen Tätigkeiten im Unternehmen nach einer Gleichartigkeit der Inhalte erfolgt (vgl. dazu auch die Bewertung der funktionalen Organisationsstruktur in Abschnitt 3.4.2.1). Dadurch ist es aus Sicht des Internationalen Managements möglich, die Spezifika einer jeden Funktion im Hinblick auf die internationale Ausrichtung herauszuarbeiten und spezifische Instrumente zur Lösung der Probleme in einem Funktionsfeld deutlich zu machen. Deswegen wird in diesem vierten Kapitel die Betrachtung der Ebenen unterhalb der reinen Führungsaufgaben nach dieser funktionenbezogenen Betrachtung strukturiert. Ein Ziel dabei ist es, neben den konzeptionellen Grundlagen für die Internationalisierung eines Funktionsfelds auch praxisbezogene Gestaltungsempfehlungen deutlich zu machen (allgemein zur Eignung des IM zur Lösung von Praxisproblemen vgl. Meckl 2009a). Nicht im Detail behandelt werden die Felder der externen Rechnungslegung und auch der steuerlichen Aspekte der internationalen Geschäftstätigkeit. Diese beiden Funktionen stellen sehr spezifische Bereiche dar, die in Speziallehrbüchern behandelt werden (vgl. z. B. zur internationalen Rechnungslegung Pellens et al. 2011; zu steuerlichen Aspekten bei internationaler Unternehmenstätigkeit z. B. Schmidt/Sigloch/ Henselman 2005; Fischer/Kleineidam/Warneke 2005). 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 4.2.1 Internationale Beschaffung 4.2.1.1 Ziele und Gründe für internationale Beschaffung Der erste Aktivitätenbereich in der Supply Chain wird von den Beschaffungsmaßnahmen im Unternehmen gebildet. Aus internationaler Sicht kommt es hier zum einen darauf an, die vorhandenen Instrumente, Methoden und Verfahren aus dem nationalen Bereich auf geeignete Weise auf die internationalen Beschaffungsaktivitäten zu übertragen. Des Weiteren zeigen sich mit E-Procurement (vgl. Abschnitt 4.2.1.2) und Offshore Outsourcing (vgl. Abschnitt 4.2.1.3) auch Aspekte, die eine ganz besondere Relevanz für internationale Unternehmen haben. Die Beschaffung umfasst alle unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten zur Versorgung des Unternehmens mit Waren, Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen – sogenannten Inputfaktoren – aus „unternehmensexternen“ Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen. Das Beschaffungsmanagement beinhaltet die entsprechenden Planungs-, Steuerungsund Kontrollprozesse (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, 308–309; vgl. allgemein zur Beschaffung z. B. Hutzschenreuter 2013, Kapitel 7). Der internationale Aspekt der Beschaffung ergibt sich durch den Bezug dieser Leistungen von Partnern, die ihren Sitz im Ausland haben. Ebenfalls vorstellbar ist, dass von Auslandsgesellschaften, die zum 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 187 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 187 Unternehmen gehören, bezogen wird, was ebenfalls als internationale Beschaffung interpretierbar ist. Dies gilt auch aus Sicht einer Auslandsgesellschaft, die von der Muttergesellschaft bezieht. Eine strategische, systematische Ausdehnung der Beschaffung auf weltweite Beschaffungsquellen mit dem expliziten Ziel der Erschließung von weiteren Erfolgspotenzialen für das Unternehmen wird auch als „global sourcing“ bezeichnet (vgl. z. B. Arnold 1990; Eßig 2009, 604–605). Mit der Ausweitung der Beschaffungsaktivitäten auf andere Länder werden folgende Ziele verfolgt (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, 312; Piontek 1998, 483–484; eine Fallstudie mit einer typischen Konstellation zur Forcierung der internationalen Beschaffung findet sich z. B. bei Krampf/Sibbel/Schlüchtermann/Harm/Metze 2011): •• Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen: Auf internationalen Beschaffungsmärkten können auf Grund geringerer Löhne, Rohstoffpreise, Steuern usw. niedrigere Preise gegeben sein. Um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten, müssen aber bei den bezogenen Leistungen auch ähnliche Qualitätsniveaus vorliegen. •• Stabilisierung der Beschaffungspreispolitik: Durch die Angebotsabgabe von potenziellen ausländischen Lieferanten können die inländischen Zulieferer zu Zugeständnissen gezwungen werden, auch wenn dann letztendlich kein Bezug aus dem Ausland erfolgt. •• Verbesserung der Beschaffungsobjektqualität: Zulieferer im Ausland mit einer besseren Technologie im Vergleich zu inländischen Lieferanten sichern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und machen eine internationale Beschaffung zur Notwendigkeit. •• Langfristige Sicherstellung/Stabilisierung der Verfügbarkeit einzelner Beschaffungsobjekte: Die Gewinnung zusätzlicher Lieferanten im Ausland trägt zur Risikoreduzierung auf der Beschaffungsseite bei. Kapazitätsbeschränkungen von inländischen Lieferanten, evtl. auch saisonaler Art, können so ausgeglichen werden. Gleichzeitig erfolgt ein Abbau der Abhängigkeit von einem oder wenigen Lieferanten durch Verträge mit zusätzlichen Lieferanten im Ausland. Dieses „multiple sourcing“ im Vergleich zum „single sourcing“ erfordert allerdings einen höheren Koordinationsaufwand, gerade wenn es sich teilweise um ausländische Lieferanten handelt. •• Beschaffungs-Know-how und Integrationsvorteile: Aufbau eines länderübergreifenden einheitlichen Beschaffungs-Know-how-Levels und Ausschöpfung von Integrationsvorteilen der Beschaffung in vielen Märkten durch koordiniertes Agieren, länderübergreifenden Informationsaustausch, Pooling von Personal usw. Vor dem Hintergrund dieser Ziele sind Beschaffungsquellen im Ausland auszuwählen. Hier gelten die generell gültigen Kriterien für die Auswahl von Lieferanten, wie z. B. Beschaffungskosten, Innovationsfähigkeit oder Kapazitäten des Zulieferers (vgl. z. B. Thommen/Achleitner 2006, 305–313). Aus internationaler Sicht sind dabei insbesondere folgende Entscheidungskriterien hervorzuheben: •• Transportkosten: Auf Grund der normalerweise längeren Distanz und/oder der alternativ zu verwendenden Transportmittel sind eventuell höhere Transportkosten zu berücksichtigen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 188 4 Funktionenbezogenes Internationales Management188 •• Einbindung in Logistikkonzepte: Wird z. B. ein Just-in-Time-Lieferkonzept in der Produktion praktiziert, so kann durch die größere Distanz ein Versorgungsrisiko entstehen. •• Qualitätsniveau: Es ist zu prüfen, ob beim ausländischen Zulieferer die Voraussetzungen für das geforderte Qualitätsniveau vorliegen. Andere technische Vorschriften in dem Land oder nicht ausreichend ausgebildete oder unerfahrene Mitarbeiter können Gründe für ein nicht befriedigendes Qualitätsniveau sein. •• Durchsetzung von Schadensersatzansprüchen: Falls es zu Streitigkeiten über die Lieferungen kommt, muss gewährleistet sein, dass das Rechtssystem im Land des Lieferanten eine Durchsetzung von Schadensersatzansprüchen auch für Ausländer ohne großen Zusatzaufwand ermöglicht. Ausländer dürfen deswegen nicht diskriminiert werden (vgl. dazu auch Abschnitt 2.2.3.2 zu Länderrisiken). •• Local-Content-Vorschriften: Falls in einem Land ein lokaler Wertschöpfungsanteil verlangt wird, damit z. B. ein Auftrag von staatlicher Seite erteilt wird, so kann der Bezug von Leistungen in dem Land auf die geforderte lokale Wertschöpfungsquote angerechnet werden. Die offensichtlichen Vorteile und Chancen der Internationalisierung der Beschaffung dürfen aber nicht darüber hinweg täuschen, dass auch Schwierigkeiten dieser Strategie bewältigt werden müssen. Die internationale Beschaffungsmarktforschung kann erhebliche Kosten verursachen (vgl. im Detail dazu Piontek 1998, 493–497). Zwar ist über das Internet die Kontaktaufnahme einfacher geworden (vgl. dazu Abschnitt 4.2.1.2). Allerdings kann die Prüfung der Auswahlkriterien bei ausländischen Zulieferern zeitund finanzaufwändig sein. Hinzu kommen Aufwendungen für die Abwicklung der Beschaffungstransaktionen bis hin zur Gründung von Beschaffungsbüros im Ausland. Auf die logistischen Schwierigkeiten und die Einbindung in die Logistikkonzepte wurde bereits hingewiesen. Die Gefahr des Abflusses von Know-how über ausländische Zulieferer, die vielleicht eng mit ausländischen Wettbewerbern zusammenarbeiten, besteht, wenn an die Zulieferer technologisches Know-how übertragen werden muss, um z. B. die geforderte Qualität zu sichern. Diese Probleme sollten im Rahmen eines Controlling der Beschaffung und generell der Supply-Chain abgebildet und gesteuert werden (vgl. dazu z. B. Schlüchtermann/Schliesing/Krampf 2012). 4.2.1.2 E‑Procurement Um den genannten Problemen entgegenzuwirken, findet auch in der internationalen Beschaffung das sogenannte „E-Procurement“ zunehmend Verbreitung. E-Procurement kann als „teilweise oder völlige informations- und kommunikationstechnologische Unterstützung der Steuerung, Abwicklung und Kontrolle von Beschaffungsprozessen“ definiert werden (Weiber/Mühlhaus/Egner-Duppich 2007, 1449; allgemein zu E-Business und Internationalisierung vgl. z. B. Hertweck/Huang 2009) und dazu beitragen, die Beschaffungsaktivitäten effizienter zu gestalten. Ansatzpunkte bilden dabei die Erfolgsgrößen Kosten, Qualität und Zeit, die simultan – unter Berücksichtigung des Oberziels der Versorgungssicherheit – zu optimieren sind. Das zuweilen auch als „E-Purchasing“ bezeichnete E-Procurement, ist ein Teilbereich des E-Business, also der Unterstützung inner- und überbetrieblicher Prozesse der Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 189 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 189 Leistungserstellung durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK- Technologien) (vgl. Witt 2008, 19–24). Innerhalb des E-Procurement kann nochmals zwischen dem strategisch ausgerichteten E-Sourcing und dem operativen E-Ordering unterschieden werden (vgl. Abbildung  4-2; für eine detaillierte Darstellung von eprocurement solutions vgl. z. B. Meier/Stormer 2009, Abschnitt 3.3). Ziel des E-Sourcings ist es, den Ein- und Verkäufern des Unternehmens Zugang zu möglichst vielen potenziellen Geschäftspartnern zu ermöglichen und gleichzeitig die Geschäftsprozesse zu optimieren. E-Sourcing-Plattformen vereinen meist mehrere Preisfindungsmechanismen, was im Bereich der Produktkosten Einsparungspotenziale ermöglicht. Eine Börse führt Angebote von vielen Anbietern und Nachfragern zusammen und sortiert diese nach Preisen, so dass aufgrund der hohen Markttransparenz meist der für den Anbieter gewinnmaximale Preis realisiert wird. Bei Ausschreibungen konkurrieren Lieferanten um ein veröffentlichtes oder direkt an den Lieferanten adressiertes Angebot. Das Unternehmen hat dann die Möglichkeit, aus einer Vielzahl von Angeboten den geeignetsten Lieferanten auszuwählen. Auktionen dienen als Ersatz der klassischen Preisverhandlungen im Beschaffungsprozess. Es werden Verkaufsauktionen (forward auctions) und Einkaufsauktionen (reverse auctions) unterschieden. Verkaufsauktionen werden von der Anbieterseite initiiert, der Preis steigt im Verlauf der Auktion. Bei Einkaufauktionen stehen viele Verkäufer einem Käufer gegenüber, d. h. die Lieferanten ersteigern den Auftrag des Unternehmens. Der Preis sinkt im Verlauf der Auktion, das niedrigste Gebot erhält den Zuschlag. Auch kann von jedem einzelnen Anbieter ein Katalog elektronisch veröffentlicht werden, der für die Nachfrager dann online zugänglich ist. Beim E-Ordering werden drei Modelle unterschieden: der katalogbasierte elektronische Marktplatz, Buy-Side- und Sell-Side-Lösungen (vgl. Abbildung 4-2). Bei einem katalogbasierten elektronischen Marktplatz vereint ein unabhängiger Anbieter (Intermediär) E-Business E-Procurement / E-Purchasing . . . . . . E-Sourcing E-Ordering Ausschreibungen (Schwarze Bretter) Börsen Auktionen (Forward bzw. Reverse Auctions, etc.) Kataloge Sell-Side / E-Shop Buy-Side / Desktop Purchasing Katalogbasierter Marktplatz/Intermediär Abb. 4‑2: Einordnung des E‑Procurement (Quelle: in Anlehnung an Stoll 2007, 17, 21, 26) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 190 4 Funktionenbezogenes Internationales Management190 die Kataloge verschiedener Lieferanten zu einem standardisierten Gesamtkatalog, der die Suche und den Vergleich von Produkten erleichtert, ein wirklicher Preisfindungsmechanismus ist nicht vorhanden. Im Rahmen von Buy-Side-Lösungen werden dem Unternehmen Kataloge verschiedener Lieferanten zur Verfügung gestellt, die das Unternehmen zu einem Gesamtkatalog zusammenfasst und den Bedarfsträgern innerhalb des Unternehmens über sog. Desktop Purchasing Systeme (DPS) zugänglich macht. Produkte können so in den Angebotslisten verglichen, ausgewählt und direkt, d. h. ohne Einschaltung der Einkaufsabteilung, geordert werden (vgl. Weiber/Mühlhaus/Egner- Duppich 2007, 1449). Sell-Side-Lösungen ermöglichen einen direkten Zugriff auf einen vom Lieferanten erstellten Katalog, der mittels eines E-Shops entweder offen für alle Nachfrager oder geschlossen (nur für ausgewählte Interessenten) zur Verfügung steht. Die Vor- und Nachteile der einzelnen Ordering-Strategien lassen sich mit Bezug auf die oben genannten Kriterien Kosten, Qualität und Zeit folgendermaßen zusammenfassen: Kosten: •• Mit Hilfe der elektronischen Beschaffung können Transaktions- und Koordinationskosten durch die Vereinfachung des Informationsaustausches mittels IuK- Technologien gesenkt werden. •• Ebenfalls können Prozesskosten gesenkt werden (Stichwort: Desktop Purchasing Systeme), was gleichzeitig zu Einsparungen bei den Verwaltungskosten durch Reduktion administrativer Tätigkeiten führt (vgl. Rätz 2003, 70). •• Der hohe Wettbewerbsdruck, die erhöhte Markttransparenz sowie die dynamischen Preisfindungsmechanismen (Börse, Auktion etc.) ermöglichen eine Senkung der Produkteinkaufskosten. •• Auch Logistik- und Lagerhaltungskosten können durch die Einführung elektronischer Systeme zur Beschaffungsunterstützung gesenkt werden, da Just-in-Time- Lieferkonzepte eine genaue Bedarfsermittlung ermöglichen. •• Netzwerkeffekte können über die Bildung von Konsortien und somit einer Nachfragebündelung Volumeneffekte realisierbar machen (vgl. Nenninger/Lawrenz 2002, 18; Riehm et al. 2003, 309). •• Das Internet ermöglicht durch die große Zeitersparnis bei Informationssuchen mittelbar eine Einsparung von Informationskosten (vgl. Vogt 2007, 17). •• Darüber hinaus besteht das Potenzial zur Senkung von Personalkosten, da im Beschaffungsbereich weniger Mitarbeiter benötigt werden (vgl. Vulkan 2005, 76). Qualität: Das Kriterium „Qualität“ wird ebenfalls positiv bei internationaler Beschaffung durch E-Procurement beeinflusst. Die Standardisierung von Preisfindung und generell des Beschaffungsprozesses verringert Kommunikationsmissverständnisse, die bei Sprachunterschieden und interkulturellen Unterschieden (vgl. dazu Abschnitt 5.3.5) besonders schwerwiegend sind. Die oben bereits erwähnte zeitliche und räumliche Unabhängigkeit von E-Procurement entfaltet bei der Beschaffung im Ausland mit den großen physischen Distanzen und evtl. der Zeitzonenproblematik erhebliche positive Wirkungen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 191 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 191 •• Durch die Vergrößerung der Lieferantenauswahl wird es möglich, den Lieferanten auszuwählen, der die beste Beschaffungsobjektqualität zum attraktivsten Preis anbietet. •• Des Weiteren wird durch die Vereinheitlichung der Beschaffungssysteme in einem Unternehmen und des Informationsaustausches weltweit (z. B. bei Buy-Side-Lösungen) das Erreichen eines länderübergreifend einheitlichen Beschaffungs-Know-how- Levels vereinfacht. •• Beschaffungsprozesse werden zudem durch die Eliminierung von Medienbrüchen optimiert, was die Prozessqualität steigert, indem z. B. Falschbestellungen reduziert werden (vgl. Stoll 2007, 35–38). •• Zusätzlich steigt durch die Standardisierung der Informationen die Informationsqualität und damit die Vergleichbarkeit der Informationen (vgl. Schütt 2006, 101). •• Darüber hinaus wird die Informationsdichte durch ein breiteres Spektrum an Marktteilnehmern erhöht (vgl. Nenninger/Lawrenz 2002, 18). •• Der große Wettbewerbsdruck steigert zudem die Zuverlässigkeit der Lieferanten (vgl. Riehm et al. 2003, 309). •• Die E-Beschaffungssysteme unterstützen die Kontrolle der eigenen Beschaffungsstrategien- und prozesse. Durch die standardisierte Aufzeichnung lassen sich Vorhersagen besser treffen und Unregelmäßigkeiten bei Lieferantenbestellungen schneller erkennen (vgl. Vulkan 2005, 76–77). Zeit: •• In Zusammenhang mit der Erfolgsgröße Zeit ist insbesondere die Erhöhung der Effizienz und Effektivität von Prozessen als Potenzial des E-Procurement zu nennen (vgl. Hartmann 2007, 104; Vulkan 2005, 76–77). •• Durch eine höhere Transparenz bei der Verfügbarkeit der Waren kann die Beschaffung besser und zeitnaher geplant werden. •• Die größere Lieferantenauswahl verringert das Risiko, dass Produkte nicht innerhalb kürzester Zeit beschafft werden können (vgl. Raisch 2001, 35). •• Die vom Supply Chain Management angestrebte Optimierung der gesamten Versorgungskette wird durch die Aufhebung von zeitlichen und räumlichen Barrieren auf elektronischen Marktplätzen maßgeblich unterstützt (vgl. Rätz 2003, 31). Internationale Unternehmen profitieren ganz erheblich von den Erfolgswirkungen der E-Procurement Systeme. Ein zentrales Problem der internationalen Beschaffung ist die Kontaktaufnahme mit möglichen Zulieferern und die Kommunikation mit ihnen. Vor dem Hintergrund der Internationalisierung ist deshalb besonders die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit hervorzuheben, welche über Ländergrenzen hinweg das Zusammentreffen einer weitaus größeren Anzahl von Geschäftspartnern als im realen Kontext ermöglicht. Die Reichweite der internationalen Beschaffung wird deutlich erhöht. Von der Kostenseite kommt hinzu, dass, wie oben ausgeführt, E-Procurement sogar eine kostensenkende Wirkung aufweist, die sich im internationalen Kontext besonders stark bei den Transaktions- und Prozesskosten bemerkbar macht. Allerdings müssen zunächst die technischen Voraussetzungen wie z. B. Internetzugang geschaffen werden, was einen Investitionsbedarf auslöst. Sehr positiv aus internationaler Sicht ist Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 192 4 Funktionenbezogenes Internationales Management192 zu vermerken, dass die weltweite technische Kompatibilität der Kommunikationssysteme über das Internet gegeben ist. Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass E-Procurement grundsätzlich sehr positive Wirkungen auf Kosten, Qualität und Zeit in der Beschaffung hat. Diese Wirkungen sind für internationale Unternehmen besonders stark und werden ergänzt durch ganz neue Möglichkeiten in der Reichweite der internationalen Beschaffung. E-Procurement wird damit zunehmend zu einem Wettbewerbsfaktor für internationale Unternehmen. 4.2.1.3 Offshore Outsourcing Ein weiterer neben dem E-Procurement stark diskutierter Trend der internationalen Beschaffung ist das sogenannte „Offshore Outsourcing“. Outsourcing bezeichnet die Auslagerung oder Fremdvergabe von bisher im Unternehmen erbrachten ökonomischen Leistungen an unternehmensexterne Dritte auf der Grundlage von Marktbeziehungen (vgl. z. B. Meckl 2001, 295; Meckl/Eigler 1998, 101; allgemein zur Problematik der Fertigungstiefe Neus 2011, 290–297). Der Begriff „offshore“ weist darauf hin, dass sich der Leistungserbringer im Ausland – häufig auf einem anderen Kontinent – befindet. Offshore Outsourcing kann demnach umschrieben werden als „the delegation of administrative, engineering, research, development, or technical support processes to a third-party vendor in a lower-cost location. It can also include the re-engineering of processes“ (Robinson/Kalakota 2005, 4). Es findet hier also eine Beschaffung von bisher selbst erstellten Leistungen statt, die explizit mit dem Ziel der Kostensenkung von ausländischen Partnern erfolgt. Typische Beispiele für diese Beschaffungsstrategie sind die Einrichtung und der Betrieb von Call Centern für den Kundenservice durch ausländische Partner. Häufig ist auch das Outsourcing von arbeitsintensiven Back Office-Aktivitäten von Banken, wie z. B. die Zahlungsverkehrsabwicklung und von Buchhaltungsaktivitäten oder generell des Betriebs von IT-Plattformen, Gegenstand des „Offshoring“. Onshore Offshore 100% +70% -20% -20% 30% = Costs in the U.S. and Europe Reduced Costs Due to Low-Cost Labor Additional Transaction Costs Legal, Vendor selection Additional Monitoring Costs Travel, telecom Overall Offshore Cost Savings Abb. 4‑3: Kostenersparnisse bei Offshore Outsourcing (Quelle: Robinson/Kalakota 2005, 17) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 193 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 193 Der hauptsächliche Grund für die aktuelle Relevanz des Offshore Outsourcings liegt im Kostendruck, der durch die international steigende Wettbewerbsintensität auf den Unternehmen vor allem aus Westeuropa, aber auch Nordamerika, lastet. Die Kostenersparnisse sind schematisch in Abbildung 4-3 gezeigt. Die genannten 30 % Kostensenkung sind allerdings nur als grober Richtwert zu verstehen, der abhängig vom Einzelfall und der Branche erheblich unter- oder überschritten werden kann. Neben den Produktionskostenüberlegungen spielen aber auch die stark gesunkenen Kosten für die Kommunikation und Informationsübermittlung über die modernen Kommunikationsmedien eine große Rolle. Der hohe Abstimmungs- und Koordinationsbedarf gerade in der Anfangsphase kann so mit niedrigen Kosten und auch mit hoher Geschwindigkeit befriedigt werden. Das Entstehen von leistungsstarken Unternehmen in Schwellenländern, vor allem in Indien, aber auch in China, macht die Vergabe an externe Partner überhaupt erst möglich. Diese Entwicklung wird auch gefördert durch bisherige inländische Anbieter, die in Schwellenländern mit niedrigen Arbeitskosten Tochterunternehmen gründen. Allerdings sind inhaltliche Abstimmungsprobleme, die zu einer niedrigeren Qualität der Dienste führen, und – gerade in der Umstellungsphase – der stark erhöhte Koordinationsaufwand Schwächen dieser internationalen Beschaffungsstrategie. Die vorgelagerten Fragen nach der optimalen Wertschöpfungstiefe, also die „Make or buy“-Entscheidung mit der Gefahr der Auslagerung von Kernkompetenzen, stellt sich natürlich auch beim Offshore Outsourcing (vgl. dazu z. B. Meckl/Eigler 1998). 4.2.2 Internationale Logistik Mit den Beschaffungsaktivitäten hängt im internationalen Umfeld das Logistikmanagement eng zusammen. Bei einer Gesamtbetrachtung des Funktionsfelds Logistik kommen allerdings noch die Produktions- und Absatzlogistik hinzu, so dass es sich bei der Logistik um eine typische Querschnittsfunktion handelt (vgl. Perlitz 2013, 495). Logistik ist zu sehen als die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung eines Güterflusses. In dem Begriff enthalten sind auch die dazugehörigen Informationsströme (zur Logistik allgemein vgl. z. B. Pfohl 2008; Arnold 1989; Kummer 2010). Die zunehmenden Direktinvestitionen im Ausland und die verstärkten Exportbeziehungen (vgl. Abschnitt 1.1) lassen die Güterströme innerhalb von Unternehmen über Ländergrenzen hinweg und von Unternehmen zu den ausländischen Absatzmärkten zunehmen. Bei Güterbewegungen über nationale Grenzen hinweg sind logistische Besonderheiten zu beachten, die größtenteils sowohl bei unternehmensinternen als auch -externen Bewegungen auftreten. Im Einzelnen sind dies: •• Physische Distanz: Im internationalen Bereich sind die Entfernungen meist deutlich größer. Dies führt zu hohen Anforderungen in der zeitlichen Disposition, insbesondere wenn aus Kostengründen auf Zwischenlager verzichtet wird und Just-in-Time-Logistikkonzepte verwendet werden (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, 467). •• Verkehrsträger: Damit zusammen hängt der oftmals mit internationaler Logistik verbundene (mehrmalige) Wechsel des Transportmittels. Seefracht, insbesondere Containertransport, Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 194 4 Funktionenbezogenes Internationales Management194 Schienen-, Luft- oder Straßenverkehr müssen kostenoptimiert eingesetzt werden (vgl. Perlitz 2013, 498). •• Transporthemmnisse: Tarifäre und nicht-tarifäre Bestimmungen, die den freien Güterverkehr einschränken, technische Probleme und Nichtverfügbarkeit von benötigter Transport- oder Informationsinfrastruktur führen zu zusätzlichen Kosten und Zeitverzögerungen. •• Klimatische und geografische Rahmenbedingungen: In vielen Fällen werden z. B. Rohstoffe aus klimatischen und geografischen Extremregionen beschafft, was zu Einschränkungen der Lieferkapazitäten führt (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, 468). •• Politische und rechtliche Bedingungen: In einzelnen Ländern bestehen nach wie vor regulierte Logistikmärkte, auf denen noch ein hoher Grad an staatlicher Einflussnahme herrscht. •• Informationsmanagement: Die Sammlung, Speicherung und vor allem die zeitnahe Weitergabe von Informationen über den Status der Güterbewegung müssen im internationalen Umfeld genauso vorgenommen werden wie national, wobei hier die Möglichkeiten der neuen Kommunikationsmedien große Erleichterungen und neue Möglichkeiten schaffen (vgl. im Detail dazu z. B. Corsten 2002, 959–962; Hadamitzky/Mayer 2002). •• Abwicklung: Die Kostenverteilung und die Risikoübernahme müssen bei grenzüberschreitenden Transaktionen explizit geregelt werden. Generell ist aus den genannten Besonderheiten abzuleiten, dass die internationale Logistik mit einem höheren Durchführungsrisiko behaftet ist. Eine Konsequenz ist zum Beispiel, dass bei grenzüberschreitender Logistik doch wieder Zwischenlager eingerichtet und größere Bestellmengen als bei nationaler Logistik abgegeben werden (vgl. für ein spezifisch internationales Entscheidungsproblem in der Logistik z. B. Schlüchtermann/ Piper/Jorke 2013). Für die internationale Beschaffung ist dies in den Berechnungen der internationalen Beschaffungskosten zu berücksichtigen. Die Besonderheiten zeigen des Weiteren, dass die effiziente Abwicklung von internationaler Logistik hohe Anforderungen an die Steuerung der Logistiksysteme stellt. Hochleistungsfähige Software und IT-Systeme und eine Mindestmenge an zu transportierenden Gütern zum Ausnutzen von Volumeneffekten veranlassen immer mehr international tätige Unternehmen, ihre Logistik als Ganzes oder zumindest große Teile davon komplett an spezialisierte Logistikanbieter auszulagern (vgl. Perlitz 2013, 500- 501). Diese weltweit tätigen Logistikanbieter, wie z. B. die Deutsche Post World Net, ziehen Wettbewerbsvorteile aus ihrer internationalen Präsenz und der Bündelung von kleinen Bestellmengen zu größeren Volumina. 4.2.3 Internationale Produktionssysteme 4.2.3.1 Gründe und Hemmnisse für internationale Produktion Allgemein wird Produktion definiert als die Zusammenführung von Inputfaktoren zur Herstellung von Outputgütern (vgl. allgemein zu Produktionsmanagement z. B. Hutzschenreuter 2013, 239-274; Domschke/Scholl 2003, Kapitel 3). Als internationale Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 195 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 195 Produktion bezeichnet man Produktionsprozesse, bei denen – aus der Perspektive eines inländischen Unternehmens – der gesamte Prozess oder einzelne Produktionsprozessstufen im Ausland durchgeführt werden (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, 380). Der Aufbau oder die Verlagerung von Produktionskapazitäten im bzw. ins Ausland ist regelmäßig Gegenstand von kontroversen Diskussionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Hintergrund ist gerade in Deutschland eine allgemeine Standortdiskussion über die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands als Produktionsstandort im internationalen Wettbewerb um Investitionen. Dass Veränderungen in der Wertschöpfungsstufe Produktion besonders sensibel betrachtet werden, liegt neben dem hohen Ressourceneinsatz, der mit dem Aufbau von Produktionskapazität verbunden ist, vor allem an den Auswirkungen auf die Arbeitsplätze. In den meisten Fällen werden bei Entscheidungen im Bereich der Produktion gleichzeitig eine große Anzahl von Arbeitsplätzen entweder geschaffen – im Falle der Investition – oder aber abgebaut – im Falle der Verlagerung. Auswirkungen auf die regionale Wirtschaftsentwicklung, auf andere Wertschöpfungsstufen im Unternehmen und der im Allgemeinen hohe Wertschöpfungsanteil der Produktion ruft denn auch in vielen Fällen den Versuch einer politischen und gewerkschaftlichen Einflussnahme auf die internationale Produktionsentscheidung hervor. Die Gründe für den Aufbau einer Auslandsproduktion sind vielfach untersucht worden (vgl. z. B. Schultheiß 2011; Dachs et al. 2006; Vieweg 2002) und können bei einer Gesamtbetrachtung in drei Gruppen eingeteilt werden. Absatzorientierte Gründe Eine marktnahe Produktion bringt Vorteile bei der Vertriebslogistik und schafft eine bessere Reputation im Auslandsmarkt, da mit der Produktion normalerweise ein langfristiges Engagement signalisiert wird und ein hoher Wertschöpfungsanteil mit positiven Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft des Gastlandes einher geht. Sie ist oftmals Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der multinationalen Strategie (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1 und Abschnitt 4.4 zum internationalen Marketing). Die Absicht des Vorstands der Daimler AG, die C-Klasse nicht mehr im Werk Sindelfingen zu produzieren, sondern einen Großteil der Produktionskapazitäten für die C-Klasse in die USA zu verlagern, wurde im Wesentlichen mit solchen marktorientierten Aspekten begründet. Ein besonderer absatzpolitischer Grund liegt vor, wenn eine Produktion im ausländischen Markt Voraussetzung dafür ist, dass überhaupt ein Umsatz in dem Land erzielt werden kann. In einigen Ländern gibt es so genannte „local content-Vorschriften“. Diese Vorschrift besagt, dass ein festgelegter Prozentsatz der mit einem Auftrag verbundenen Wertschöpfung in dem Land selbst erbracht werden muss. Vor allem bei großen Infrastrukturprojekten, die staatlicherseits vergeben werden, ist dieser geforderte lokale Wertschöpfungsanteil zu finden. Abbildung  4-4 macht den Anteil deutlich, der bei Zöllen und local content-Vorschriften im Ausland in Form einer Eigenproduktion erbracht werden sollte. Die Vertikale zeigt die Kosten, die durch Zölle (T) entstehen, wenn ein unterschiedlicher Prozentsatz von Wertschöpfung im Ausland, also im Markt, in dem die local content-Vorschriften gelten, getätigt wird. Auf der Horizontalen ist dieser Prozentsatz abgetragen. Im Nullpunkt erfolgt keine Auslandsproduktion. Hier sind die maximalen Zölle zu akzeptieren. Bewegt man sich auf der Horizontalen nach rechts, so wird die Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 196 4 Funktionenbezogenes Internationales Management196 Wertschöpfung im Ausland erhöht (W). Je größer der Wertschöpfungsanteil, desto geringer die Zölle. Der lokale Wertschöpfungsanteil müsste also auf 100 % festgelegt werden, wenn nur die Zölle als Kostenvariable gesehen werden. Allerdings repräsentiert die Kurve G einen gegenläufigen Effekt. Sie verkörpert die zusätzlichen Kosten, die durch eine Eigenproduktion im Ausland, oder aber den Zukauf von lokalen Zulieferern, verursacht werden. Die zusätzlichen Kosten entstehen z. B. durch die Notwendigkeit des Aufbaus einer eigenen Fertigung, die aus Kapazitätsgründen gar nicht nötig wäre, sondern nur wegen der local content-Vorschriften errichtet wird. Je mehr lokal gefertigt wird, desto größer dieser Nachteil. Diese Annahme führt zu einer positiven Steigung der Kurve G. Der optimale Auslandsproduktionsanteil ergibt sich, wenn die Grenzkosten der Eigenproduktion gleich den Zöllen sind, also im Schnittpunkt der beiden Kurven. Es ergibt sich ein optimaler Auslandsproduktionsanteil, in Abbildung 4-4 bei Wopt. Werden die Zölle erhöht (T’), so ergibt sich ein höherer optimaler lokaler Wertschöpfungsanteil. Dieses Beispiel zeigt, dass zumindest bei Anbietern von großen Infrastrukturprojekten, die häufig der Forderung nach lokaler Wertschöpfung ausgesetzt sind, auch dieser absatzorientierte Grund den Aufbau eines internationalen Produktionssystems nötig macht. Strategische Gründe Hinter der Verlagerung derjenigen Teilprozesse der Produktion ins Ausland, die man als nicht bedeutend für die Gesamtwertschöpfung ansieht, steht der Grundgedanke der Orientierung an den Kernkompetenzen. Ein weiterer strategischer Grund kann in der Nutzung von technologischen Ressourcen und in der Aneignung lokal vorhandenen Wissens liegen, das man durch die Beschäftigung von lokalen Mitarbeitern in einem Produktionswerk für das gesamte Unternehmen nutzbar machen will. Kostengründe Hier sind Belastungen durch behördliche Auflagen und lange Genehmigungsprozesse im Heimatland sowie Subventionen im Ausland und ihre investitionskostensenkende Wirkung anzuführen. Wichtig sind insbesondere Nachteile bei den Faktorkosten, z. B. Mehrkosten durch die local content- Bestimmungen 25% Wopt 100% Wertanteil aus eigener Produktion im Ausland G < T G T T: Zölle G: Zusatzkosten aus eigener Produktion im Ausland T‘ W‘opt Abb. 4‑4: Auslandsproduktion bei local content‑Vorschriften (Quelle: in Anlehnung an Perlitz 2013, 484) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 197 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 197 bei den Personalkosten im Heimatland des Unternehmens, die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eine Verlagerung zumindest von Teilen der Produktion, die hiervon besonders betroffen sind, ins Blickfeld rücken. Aus deutscher Sicht ist insbesondere der letzte Grund ein kontrovers diskutiertes Thema, das bei den zu beobachtenden Verlagerungen von Produktionskapazitäten ins Ausland, z. B. nach Osteuropa, häufig angeführt wird. Abbildung 4-5 zeigt einen Personalkostenvergleich. Allerdings greift bei der Entscheidung zur internationalen Produktion die Betrachtung der reinen Arbeitskosten zu kurz. Aus Effizienzsicht sind nicht nur die Kosten zu betrachten, sondern auch der Output, der mit den aufgewendeten Ressourcen erreicht werden kann. Hier geben die Lohnstückkosten einen ersten Hinweis (vgl. Abbildung 4-6). Aber auch Produktivitätsmaße wie die Lohnstückkosten sind nur eine Komponente in der Kostenbetrachtung zur Verlagerung oder zum Aufbau einer Produktionsstätte im Ausland. Abbildung 4-7 zeigt ein Schema zur Gesamtbetrachtung der Kostenüberlegungen. Es wird deutlich, dass der Kostenvergleich bei einer Entscheidung zur Produktionsverlagerung vielschichtig ausfallen muss. Der geringere Aufwand am neuen Auslandsstandort beinhaltet vor allem niedrigere Herstellkosten, z. B. durch geringere Kosten für den Faktor Arbeit. Nicht zu unterschätzen sind aber die remanenten Strukturkosten, kurz auch als Remanenzkosten bezeichnet. Hierunter fallen besonders die Gemein- Abb. 4‑5: Arbeitskosten in Europa 2012 (Quelle: Statistisches Bundesamt 2013) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 198 4 Funktionenbezogenes Internationales Management198 kosten an einem Produktionsstandort. Wird ein Teil der Produktion ins Ausland verlagert, so gelingt es normalerweise nicht, den Fixkostenblock des Standorts im Stammland, z. B. für die Gebäude und allgemeine Verwaltung, in gleichem Ausmaß zu senken. Diese Gemeinkosten belasten bei Vollkostenrechnung die verbleibenden Produktionskapazitäten. Der Zusatzaufwand in Abbildung  4-7 repräsentiert z. B. die zusätzlichen Koordinationskosten, die anfallen, wenn eine Prozessstufe ins Ausland verlagert wird. Die Abstimmung mit den verbleibenden Produktionsstufen muss weiterhin erfolgen und Abb. 4‑6: Die Entwicklung der Lohnstückkosten (Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft 2012, 16) Netto-Einsparung Aufwand an neuem Standort Remanente Strukturkosten Zusatzaufwand Aufwand vor Verlagerung Abb. 4‑7: Kosteneinsparungen bei Auslandsproduktion (Quelle: Emmrich 2002, 337) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 199 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 199 kann über Landesgrenzen hinweg sehr aufwändig sein, vor allem dann, wenn eine persönliche Anwesenheit von Verfahrenstechnikern, Produktionsplanern etc. im Ausland von Nöten ist. Der Zusatzaufwand enthält aber auch Kosten am neuen Standort, wie z. B. für Personalentwicklung oder für Maßnahmen zur Sicherstellung der Qualität in der neuen Produktion. Diese Problematik ist in Abbildung 4-8 präzisiert. Die Kurven stellen einen Zusammenhang zwischen dem Qualitätsniveau einer Fertigung und den Kosten her. Die wesentliche Aussage ist, dass bei einer Fertigung mit einem niedrigen Qualitätsanspruch die Kosten in Schwellenländern relativ niedriger sind im Vergleich zur Fertigung in einem Industrieland. Begründet wird dies mit den niedrigeren Lohnkosten des – zum Teil auch niedriger qualifizierten – Personals in Schwellenländern. Bei einem hohen Qualitätsanspruch sind jedoch die Kosten im Schwellenland höher als im Industrieland, da die Aufwendungen für Personalentwicklung und die Einrichtung von Qualitätssicherungssystemen zusätzliche Kosten verursachen. Es kommt also darauf an, für jede Produktion die relative Lage zu Q* zu finden, um auch unter dem Gesichtspunkt der Qualitäts-Kosten-Kurve beurteilen zu können, ob sich eine Verlagerung lohnt. Zu beachten ist, dass die in Abbildung 4-8 gezeigten Kurven idealtypische Verläufe darstellen, die in der Realität im Einzelfall auch anders liegen können und auch nicht stetig sein dürften. Allerdings verdeutlichen sie den Einflussfaktor Qualität auf die Produktionsverlagerungsentscheidung. Berücksichtigt man für die Gesamtbetrachtung des Kostenarguments die dargestellten Effekte, so schmilzt der aus dem Vergleich der reinen Arbeitskosten entstehende Vorteil merklich. Emmrich spricht in diesem Zusammenhang von einer Kosten- und Produktivitätsfalle, in die ein Unternehmen geraten kann, wenn es diese Komponenten nicht bedenkt (vgl. 2002, 338). Falle auch deswegen, weil der Aufbau eines Standorts im Ausland eine hohe Bindungswirkung hat. Der Abbau dieses Standorts würde die Reputation des Unternehmens im Auslandsmarkt nachhaltig beschädigen (vgl. zur Entscheidung zur Produktionsrückverlagerung Schultheiß 2011). QKKA QKKI Q1 Q2 Kosten QualitätQ* QKKA: Qualitäts-Kosten-Kurve bei Produktion im Ausland, (Schwellenland) QKKI: Qualitäts-Kosten-Kurve bei Produktion im Inland, (Industrieland) Abb. 4‑8: Die Qualitäts‑Kosten‑Kurve (Quelle: Perlitz 2013, 489) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 200 4 Funktionenbezogenes Internationales Management200 Neben den reinen Kostenargumenten gilt es noch weitere Hemmnisse zu bedenken, die den eventuellen Vorteil aus einer Kostensenkung verringern oder kompensieren können. Tabelle 4-1 stellt die wichtigsten Hinderungsgründe für eine internationale Produktion aus Sicht deutscher Unternehmen zusammen. Psychisch soziale Hinderungsgründe Ökonomisch organisatorische Hinderungsgründe •• Verbundenheit mit dem Standort •• Protest von Belegschaft und Öffentlich keit •• Notwendigkeit der Entlassung von Mitarbeitern •• gute Beziehungen zu Kunden, Lieferan ten und Behörden im Land •• Tradition der Verbindung zum Standort Deutschland •• Schaden einer Verlagerung für die deutsche Volkswirtschaft •• Produktionsverlagerung als Ausdruck der Illoyalität gegenüber dem Heimat land •• Höhe der Verlagerungskosten •• schlechtes Verhältnis von Gewinn zu Kapitaleinsatz •• mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zu einem Auslandsaufenthalt •• sinkende Produktions und Lieferflexi bilität •• Qualitätseinbußen •• Zeitmangel für die Planung einer Verla gerung •• mangelnde Unternehmensgröße •• Verlust von Ansehen in der Öffentlich keit •• hohe Transportkosten bei Belieferung des Inlandsmarktes •• unzureichende Kapitalausstattung •• Verlust des Verkaufsargumentes „Made in Germany“ Tab. 4‑1: Hinderungsgründe für eine Standortverlagerung ins Ausland (Quelle: Hardock 2000, 216) Die psychisch-sozialen Hinderungsgründe spiegeln neben einer Loyalität zum bisherigen Standort auch die Motivationsprobleme, die bei der Belegschaft des Heimatstandorts entstehen, wider. Ungewissheit bezüglich der Sicherheit des Arbeitsplatzes, die durch die Perspektive einer Verlagerung ins Ausland entsteht, lässt vor allem auch bei den Leistungsträgern im Unternehmen die Frage nach der Loyalität aufkommen. Eine sinkende Produktivität am Standort im Inland kann die Folge sein. Insgesamt gesehen zeigen die Ausführungen, dass eine rein aus Kostengründen betriebene Verlagerung von Kapazitäten sehr genau geplant werden muss. Als deutlich sicherer erweist sich eine solche Verlagerung dann, wenn auch absatzpolitische und strategische Gründe sie als sinnvoll erscheinen lassen. 4.2.3.2 Gestaltungsoptionen für internationale Produktionssysteme Ähnlich wie bei den strategischen Überlegungen entschieden werden muss, ob eher eine lokale Anpassung oder eine globale Integration angestrebt wird (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) und analog dazu bei der organisatorischen Strukturierung, ob eher zentralisiert oder dezentralisiert werden soll (vgl. Abschnitt  3.4.1), so muss auch bei der Gestaltung eines internationalen Produktionssystems grundsätzlich entschieden werden, ob die Produktion konzentriert an einem oder wenigen Standorten oder verteilt auf die bearbeiteten Länder erfolgt (für eine detaillierte Betrachtung des Konfigurationsproblems bei internationaler Produktion vgl. z. B. Neuner 2009). Tabelle 4-2 fasst die wichtigsten Einflussvariablen für diese Entscheidung zusammen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 201 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 201 Favored Manufacturing Strategy Concentrated Decentralized Country factors Differences in political economy Substantial Few Differences in culture Substantial Few Differences in factor costs Substantial Few Trade barriers Few Substantial Location externalities Important in industry Not important in industry Exchange Rates Stable Volatile Technological factors Fixed costs High Low Minimum efficient scale High Low Flexible manufacturing technology Available N. a. Product factors Value to weight ratio High Low Serves universal needs Yes No Tab. 4‑2: Zentralisierte oder dezentralisierte Produktion (Quelle: Hill 2012, 563) Sind beispielsweise die Unterschiede in den bearbeiteten Ländern in den politischen und kulturellen Rahmenbedingungen und in den Faktorkosten von grundlegender Natur („substantial“), so spricht dies für eine eher konzentrierte, also zentralisierte Produktion. Sind sie gering („few“), sollte eher dezentralisiert werden. Umgekehrt gilt dies für Handelshemmnisse. Sind die Fixkosten der Produktion hoch, so spricht dies für eine Zentralisation. Ist die „value-to-weight-ratio“ (Wert eines Produkts bezogen auf sein Gewicht) hoch, so sind die Transportkosten als relativ niedrig einzustufen. Dies würde eine zentrale Produktion begünstigen. Zu beachten ist, dass bei der letztendlichen Entscheidung alle Faktoren berücksichtigt werden sollten. Welches Gewicht der einzelne Faktor hat, hängt allerdings stark vom Einzelfall ab. Die Varianten eines internationalen Produktionssystems ergeben sich durch Kombination der Ergebnisse der Zentralisationsüberlegungen mit der technischen Organisation der Produktion. Abbildung 4-9 zeigt die dann entstehenden Typen von Produktionssystemen. Die Länderanzahl gibt einen Hinweis auf den internationalen Verteilungsgrad der Produktion. Der Fragmentierungsgrad gibt an, inwieweit zum einen der Produktionsprozess, zum Zweiten die Standortstruktur und zum Dritten die räumliche Verteilung der Fertigung aussieht. Eindeutig ist die Rolle der Weltmarktfabrik. Sie wird platziert in einem Land, in dem die Produktionsbedingungen optimal sind. Bei arbeitsintensiver Produktion wird hier eher ein Standort in einem Schwellenland gesucht, in dem die Arbeitskosten relativ niedrig Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 202 4 Funktionenbezogenes Internationales Management202 und ausreichend Arbeitskräfte vorhanden sind. Bei einer hochautomatisierten Produktionstechnologie, die hohe Anforderungen an die (wenigen) Mitarbeiter stellt, ist ein Standort zu bevorzugen, an dem diese hoch qualifizierten Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Wichtig ist zu beachten, dass der Standort dieser Weltfabrik nicht automatisch im Heimatland des Unternehmens sein muss. Wird eine solche hoch zentralisierte Fertigung eingerichtet, so sollten die in Tabelle 4-2 dargestellten Einflussfaktoren eindeutig für die zentralisierte Fertigung sprechen. Von Parallelproduktion spricht man, wenn es mehrere Produktionsstandorte gibt, die das gleiche Produktspektrum fertigen. Es wird eine Multiplizierung gleicher oder zumindest ähnlicher Standorte vorgenommen. Jeder Standort verfügt über alle Fertigungsstufen. Wird diese Vervielfältigung in nur einem Land vorgenommen, so liegt eine nationale Parallelproduktion vor. Was aber deutlich häufiger der Fall sein wird, ist eine Aufspaltung der Produktionsstandorte auf mehrere Länder – eine internationale Parallelproduktion. Dieser Typus würde als Produktionstyp am besten die multinationale Strategie von Bartlett/Ghoshal unterstützen (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) und stellt einen dezentralen Typus dar. Dem Verzicht auf Volumenvorteile, der mit dieser Produktionsvariante einhergeht, stehen Vorteile bei der Anpassung an die lokalen Bedingungen bzw. Bedürfnisse in den einzelnen Märkten gegenüber. Dadurch, dass jeder Standort über alle Produktionsstufen verfügt, ist er auch unabhängig von der Zusammenarbeit mit anderen Produktionsstätten, so dass sich eine Störung in einem Werk nicht auf die anderen auswirkt. Die Zulieferungen können lokal organisiert werden, wobei sich hier allerdings wieder das kleinere Volumen, z. B. in Form von höheren Einkaufspreisen, negativ bemerkbar macht. Das markante Kennzeichen der Verbundproduktion liegt in einer Aufspaltung der einzelnen Produktionsstufen. Dies kann innerhalb eines Landes oder über mehrere Länder verteilt erfolgen. Voraussetzung für diese Produktionsorganisation ist, dass der Fertigungsprozess überhaupt teilbar ist. In diesem Fall verfügen die einzelnen Nationale Verbundproduktion Nationale Parallelproduktion Weltmarktfabrik Internationaler Produktionsverbund Internationale Parallelproduktion X Aufspaltung der Produktionsstufen Aufspaltung der Produktionsstandorte Zentralisierte Produktion Ein Land Mehrere Länder Fragmentierungsgrad der Produktion Länderzahl Abb. 4‑9: Organisatorische Typen internationaler Produktionssysteme (Quelle: in Anlehnung an Perlitz 2013, 487) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 203 4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen 203 Standorte also nicht mehr über die technischen Möglichkeiten, das gesamte Produkt zu fertigen. Sie sind vielmehr verantwortlich für einen bestimmten Teil des Produktionsprozesses. Allerdings übernehmen sie diesen Teil des Produktionsprozesses dann für alle Länder, die beliefert werden. Dadurch entstehen in der einzelnen Produktionsstufe Volumenvorteile, da die Volumina aus allen nationalen Märkten, anders als bei der Parallelproduktion, gebündelt an einem Standort abgearbeitet werden. Die Produktionsstufen können dabei so verteilt werden, dass die Rahmenbedingungen für die Produktion in den einzelnen Ländern berücksichtigt werden. So sollten z. B. arbeitsintensive Produktionsschritte in die Länder verlagert werden, in denen die Arbeitskosten niedrig sind. Die Nachteile dieser Strategie liegen in der starken Abhängigkeit der einzelnen Produktionsstandorte voneinander. Kommt es in einem Standort zu Produktionsausfällen, z. B. weil ein lokaler Streik ausgerufen wird, dann kommt im Extremfall die gesamte weltweite Produktion des Unternehmens zum Erliegen, da eine Produktionsstufe vollständig ausfällt. Die Einrichtung von großen Lagern, die einen zeitlichen Puffer schaffen, erhöht wiederum die Produktionskosten. Auch gestaltet sich die internationale Logistik schwierig (vgl. dazu Abschnitt 4.2.2), da über die Distanzen und die Ländergrenzen hinweg z. B. Just-in-Time-Lieferkonzepte schwieriger zu errichten sind. Außerdem muss eine genau aufeinander abgestimmte Abfolge von Produktionsschritten und -kapazitäten und Produktvarianten koordiniert werden, was über die Distanz hin ebenfalls schwieriger sein dürfte. Die Behebung z. B. von Qualitätsmängeln oder die flexible Umstellung und Anpassung an Nachfrageveränderungen ist ebenfalls schwieriger. Die Verbundproduktion im internationalen Rahmen erfordert damit ein hoch entwickeltes Produktionsplanungs- und -steuerungssystem. Wird das Produktionssystem nach den in Abbildung 4-9 gezeigten Grundtypen eingerichtet, so übernehmen die einzelnen Produktionsstandorte damit bestimmte Aufgaben innerhalb des Unternehmens. Abbildung 4-10 nimmt eine Rollentypisierung für internationale Produktionsstätten vor. Hoch Niedrig Ausmaß der technischen Aktivitäten am jew. Produktionsstandort Zugriff auf günstige Produktionsfaktoren Nutzung lokaler technologischer Ressourcen Nähe zum Markt Strategische Gründe für den Produktionsstandort SOURCE OFF-SHORE OUTPOST LEAD CONTRIBUTOR SERVER Abb. 4‑10: Rollen von Produktionsstätten (Quelle: Ferdows 1989, 8) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 204 4 Funktionenbezogenes Internationales Management204 Die erste Einteilungsdimension wird von der grundsätzlichen strategischen Zielsetzung, die mit dem Produktionsstandort verbunden ist, gebildet. Die zweite Dimension spiegelt die Kompetenz der Auslandsgesellschaft, gemessen an den technischen Aktivitäten, wider. Sind die Kompetenzen niedrig ausgeprägt und liegt das primäre Ziel für die Errichtung des Produktionsstandortes in einem Zugriff auf kostengünstige Faktoren, wie z. B. den Faktor Arbeit, so liegt hier der Fall des Offshoring vor (vgl. Abschnitt 4.2.1.3 zum „Offshore-Outsourcing“). Ein Outpost hat das Ziel, in einem Land, das in einer Technologie führend ist, dieses Wissen aufzunehmen. Dazu wird normalerweise nur eine sehr kleine, spezialisierte Produktion aufgebaut, die einen starken F&E-Teil enthält. Der Server nimmt indes in den meisten Fällen nur eine Anpassung von Produkten an einen nationalen Markt vor, so dass man hier im eigentlichen Sinne nicht von einer originären Produktionseinheit sprechen kann. Bei hohen Kompetenzen kommt dem jeweiligen Standort eine generell wichtige Bedeutung im Unternehmensverbund zu. Eine Source-Produktion stellt ein Produktionszentrum dar, das in den meisten Fällen für viele Länder produziert und typisch für die globale Strategie von Bartlett/Ghoshal ist (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1). Eine Lead- Produktionsstätte ist für die Erstellung innovativer Produktionstechnologien verantwortlich. Die Erkenntnisse aus diesem Typus werden in einer späteren Phase häufig auf Source-Produktionen übertragen. Der Contributor ist in den meisten Fällen in wichtigen Kernmärkten mit großen Volumina angesiedelt, die z. B. aus technischen Gründen nicht aus anderen Produktionsstätten, z. B. aus einer Source-Produktion, beliefert werden können. Diese Einteilung hat auch dynamischen Charakter. Produktionsstätten können ihre Rolle im Zeitablauf verändern, wenn sich Produktionstechnologien oder Märkte ver- ändern. Denkbar ist auch, dass ein Produktionsstandort mehrere Rollen gleichzeitig einnimmt. So kann eine Source-Produktion in einem Schwellenland auch gleichzeitig Contributor sein, wenn der Markt in diesem Schwellenland hohe Wachstumsraten aufweist und zu einem Kernmarkt wird. 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 4.3.1 Gründe und Risiken internationaler F&E Forschung und Entwicklung stellt gerade für viele deutsche Unternehmen eine Kernkompetenz ihrer geschäftlichen Tätigkeit dar. Die von vielen deutschen Mittelständlern gewählte Strategie der Leistungsdifferenzierung kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn das Unternehmen in der Produkt- und häufig auch in der Produktionstechnologie führend ist. Um dies zu gewährleisten, ist ein explizites Management des Funktionsfeldes F&E nötig. Abbildung 4-11 zeigt einen idealtypischen F&E-Prozess (vgl. allgemein zu F&E z. B. Boutellier/Gassmann/v. Zedtwitz 2008; Gerybadze 1997; Gassmann/v. Zedtwitz 1996). Auch bei diesem Funktionsfeld stellt sich die Frage, ob und wenn ja wie eine Verlagerung ins Ausland oder der Aufbau zusätzlicher F&E-Kapazitäten im Ausland erfolgen 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management