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Kommunikationstechnologien und Führung von IU in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 195 - 201

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_195

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 173 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU 173 hat sich als internationaler Standard für die OECD-Mitglieder für den Umgang mit Transferpreisen etabliert. Im Idealfall werden Ungleichheiten zwischen Unternehmen bzw. konzerninternen Transaktionen und Marktbeziehungen vermieden. Auch eine Doppelbesteuerung tritt nicht auf. Obwohl die OECD allen Mitgliederländern eine einheitliche rechtliche Basis bietet, die dann in nationales Recht umzusetzen ist, finden sich in der praktischen Anwendung international teilweise erhebliche Unterschiede. So erkennt die OECD die Preisvergleichsmethode, die Wiederverkaufspreismethode und die Kostenaufschlagsmethode als für die Transferpreisermittlung zulässig an (vgl. Schmidt/Sigloch/Henselmann 2005, 224–225). 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU 3.6.1 Kommunikation und Koordination im IU 3.6.1.1 Grundlagen und Anforderungen an ein internationales Kommunikationssystem In den letzten Jahren haben neue, meist internetbasierte Kommunikationstechnologien zu einem deutlich veränderten Kommunikationsverhalten vieler Menschen geführt. Technologien wie email, Internet-Telefonie bis hin zu sozialen Netzwerken haben die Kosten, die Quantität und auch die Qualität des Austausches von Informationen gerade über große Distanzen hinweg grundlegend verändert. Diese erheblichen Änderungen in den technischen Möglichkeiten und dem tatsächlichen Kommunikationsverhalten hatten und haben starke Auswirkungen auf die Führung von internationalen Unternehmen. In diesem Abschnitt 3.6.1 wird der Fokus auf die Erläuterung der neuen Möglichkeiten und Änderungen bei der internen Kommunikation und Koordination von internationalen Unternehmen und auf die Kommunikation mit Geschäftspartnern und Stakeholdern im Umfeld gelegt. Neben diesen koordinativen Führungsaspekten ist aber auch zu bedenken, dass durch die neuen Technologien und deren breite Akzeptanz und Nutzung neue Geschäftsmodelle entstehen, für die Ländergrenzen kaum noch eine Rolle spielen. Auf diesen strategischen Führungsaspekt wird in Abschnitt 3.6.2 eingegangen. Organisatorische Modelle von Unternehmen bedingen die Notwendigkeit einer koordinativen Abstimmung, wie im vorherigen Abschnitt gezeigt wurde. Die Haupttätigkeit zur Abstimmung von Entscheidungen und Aktivitäten besteht im Austausch von Informationen und allgemein in der Kommunikation. Dieser Informationsaustausch und vor allem die bi-direktionale Kommunikation unterliegen in internationalen Unternehmen besonderen Rahmenbedingungen. Räumlich weit getrennte organisatorische Einheiten müssen informationstechnisch so verbunden werden, dass eine zeitnahe, exakte und möglichst kostengünstige Kommunikation möglich ist. In internationalen Unternehmen ergeben sich dabei folgende Besonderheiten (vgl. ähnlich Behrendt 2002, 683): •• Reisetätigkeit führt bei internationalen Unternehmen zu tendenziell hohen Kosten. •• Es können Entscheidungsengpässe durch hohe Abwesenheitszeiten von Managern, die die ausländischen Tochtergesellschaften besuchen, entstehen. 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 174 3 Führung von internationalen Unternehmen174 •• Die Zeitzonenproblematik erschwert die zeitliche Abstimmung der Kommunikation, ermöglicht aber auch bei guter Koordination zwischen den Zeitzonen ein durchgehendes Arbeiten an Projekten ohne Unterbrechung. •• Aufgrund von Landesunterschieden können technisch inkompatible Kommunikationstechnologien vorliegen, die auch zu Doppelarbeiten durch inkonsistente Datenbasen führen können. •• Hinzu kommen in einigen Fällen Verständigungsschwierigkeiten sprachlicher/ kultureller Natur, die durch den hohen qualitativen und quantitativen Kommunikationsbedarf neuer Organisationsformen, wie z. B. der transnationalen Organisation, erheblich steigen können. Vor diesem Hintergrund gelten die generellen Anforderungen an ein Informations- und Kommunikationssystem (IuK-System) für ein internationales Unternehmen in verstärktem Maße. So werden als Grundprinzipien gefordert (vgl. allgemein zu IuK-System z. B. Macharzina/Wolf 2012, 879–927; Picot/Reichwald/Wigand 2003): •• Technische Einheitlichkeit: Vermeidung von Inkompatibilitäten, •• Inhaltliche Differenzierung: Spezifizierung der Inhalte je nach Erfordernis, •• Sicherheit: Vermeidung des Verlusts von Kommunikationsinhalten und des Zugriffs Unberechtigter. Bei der konkreten Ausgestaltung ist zu achten auf •• benutzerfreundliche Schnittstellen, um die Nutzung des IuK-Systems möglichst einfach zu gestalten, •• Filtervorrichtungen, die die benötigten Informationen und auch nur diese an die relevanten Adressaten transportieren, sowie •• Feed-Back-Möglichkeiten, die eine schnelle und direkte Antwort und generell Kommunikation erlauben. Die technische und inhaltliche Infrastruktur muss integriert, d. h. aufeinander abgestimmt, werden, was im Rahmen eines Management-Informations-Systems (MIS) erfolgt. Ein solches MIS dient zur Bereitstellung und Aufbereitung unternehmensinterner und -externer Daten zur Initiierung und Kontrolle von Entscheidungen (vgl. im Detail dazu z. B. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 203–204). Technische Basis ist meistens eine vernetzte Rechnerinfrastruktur. Es werden z. B. Intranets über LAN (local area network) oder WLAN (wireless local area network) geschaffen, die ein internes „kleines Internet“ im internationalen Unternehmen bilden und auch Eigenschaften oder Komponenten eines sozialen Netzwerks beinhalten können. Im internationalen Unternehmen ist jede relevante Berichtseinheit im Ausland an dieses MIS anzuschließen, um möglichst zeitnah belastbare Daten zur Steuerung des Unternehmens zur Verfügung zu haben. Welche Daten im Einzelnen eingespeist werden und welche Kommunikationsmöglichkeiten zu welchem Anlass festgelegt werden, hängt entscheidend vom grundlegenden Führungsmodell (vgl. Abschnitt 3.1) und vom Zentralisationsgrad der Führung und damit der Entscheidungen (vgl. dazu Abschnitt 3.4.1) ab. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 175 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU 175 3.6.1.2 Neue Technologien und Koordination im IU Die dargelegten Anforderungen speziell an ein Informations- und Kommunikationssystem (IuK-System) in einem internationalen Unternehmen weisen schon darauf hin, dass moderne Technologien zur Informations- und Datenübermittlung und zur Kommunikation über Ländergrenzen hinweg einen ganz wesentlichen Einfluss auf die Führung von internationalen Unternehmen hatten und haben. Grundsätzlich kann man die These aufstellen, dass die Transaktionskosten der Kontaktanbahnung, des Informationsaustauschs, der Abwicklung und der Kontrolle von Transaktionen im internationalen Unternehmen durch die E-Medien drastisch gefallen sind. Dies erleichtert/eröffnet die Möglichkeit des Ausbaus bzw. Aufbaus von internationalen Geschäftsaktivitäten bis hin zu neuen Geschäftsmodellen (vgl. Abschnitt 3.6.2). Vergleicht man die Möglichkeiten zur Kommunikation in den 80er Jahren, die im Wesentlichen durch Telefon und Fax gekennzeichnet waren, mit den diversen internetbasierten IuK-Systemen, so wird der Unterschied deutlich. Abbildung 3-37 zeigt die wichtigsten aktuellen Kommunikationssysteme. Planungen, Anweisungen und Vorgaben oder ganz allgemein führungsrelevante Informationen können innerhalb des Unternehmens schnell und unverfälscht mit einem Mix aus den in Abbildung 3-37 dargestellten Instrumenten an die Stellen gebracht werden, die die letztendliche Entscheidung treffen und für die diese Informationen deshalb von Bedeutung sind. Daneben bieten die neuen Technologien auch Unternehmensgrenzen überschreitend z. B. zu Zulieferern neue Möglichkeiten, was zu deutlichen Änderungen in der Zusammenarbeit in der Wertkette führt. Diese Veränderung der Informationstechnologie muss auch Auswirkungen auf das Grundproblem der Führung von internationalen Unternehmen haben, also auf das Standardisierungs-/Differenzierungsproblem bzw. die Zentralisierungs-/Dezentralisierungsüberlegungen (vgl. Abschnitt 3.1.2 und Abschnitt 3.4.1). Rein schematisch betrachtet würde sich in der Abbildung 3-23 zur Bestimmung des optimalen Zent- MEDIEN Asynchrone Medien Synchrone Medien Präsentationsmedien • E-Mail • Elektr. Kalender • Voice Mail • Bereichsübergreifende Datenbanken • Informationsdienste • Inter-/Intra-/Extranet • Social Media/Networks • Festnetz-Telefon • Mobiltelefon • Internettelefon • Funkruf • Telefon-Konferenz • Electronic Boards • Video-Konferenz • Application Sharing • Work Group/DSS • Mobile Datendienste • White Boards • Computer Projektoren • Mediawände • Inhouse WWW • Mobile Computing Abb. 3‑37: Aktuelle IuK‑Technologien (Quelle: aktualisierte Version in Anlehnung an Behrendt 2002, 689) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 176 3 Führung von internationalen Unternehmen176 ralisierungsgrads die Koordinationskostenkurve nach unten verschieben, da die Informationen kostengünstiger ausgetauscht werden können. Auch die in der Kurve enthaltene schlechtere Entscheidungsqualität auf Grund von Marktferne würde sich tendenziell durch die schnellere und präzisere Information verringern. Ein Absinken der Koordinationskurve führt, wie in Abbildung  3-38 zu sehen, zu einem höheren optimalen Zentralisationsgrad. Ökonomisch betrachtet spiegeln sich in der stärkeren Zentralisation die Wirkungen der neuen Informationstechnologien wider. Allgemein gilt, dass das IuK-System der gewählten Grundstruktur des Unternehmens angepasst sein muss. Auch hier ist die Frage nach dem Zentralisationsgrad zu beantworten. Tabelle  3-6 zeigt im Überblick die verschiedenen Implikationen einer eher zentralen oder eher dezentralen Struktur des IuK-Systems. Zentralisiertes Informationssystem Dezentralisiertes Informationssystem generelle Wirkungen Vorteile •• Möglichkeit der Zusammenfassung von Unternehmensinformationen •• Verbesserte Kontroll und Steuerungsmög lichkeiten durch das Management •• Förderung der Integration von Verwal tungsfunktionen •• Verteilung der Entwicklungskosten •• vergleichsweise große Rechenkapazität der Zentraleinheit •• Möglichkeit zur Anpassung von Hardware und Software an jewei lige Problemstellungen •• höhere Anpassungsgeschwindig keit (Flexibilität) des Systems Nachteile •• Förderung von Akzeptanzproblemen; weit reichende Folgen bei Systemzusammen bruch •• weit reichende Konsequenzen bei System änderungen •• Tendenz zur Herausbildung von unnötigen Verwaltungseinheiten •• vergleichsweise aufwändiger Daten und Softwareschutz •• mangelnde Professionalisierung der Systemerhaltung •• drohende Inkompatibilität von Hard und Software GK AK KK zunehmende Zentralisation KK AK GK Dezentralisation KK = Koordinationskosten AK = Autonomiekosten GK = Gesamtkosten KK‘ Zopt Z‘opt Abb. 3‑38: Ökonomische Wirkungen moderner Informations‑ und Kommunikationstechnologie Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 177 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU 177 Zentralisiertes Informationssystem Dezentralisiertes Informationssystem Kostenwirkungen Vorteile •• hohe Skaleneffekte (geringere Speicherkos ten; bessere Systemauslastung) •• geringere Kommunikationskosten und Systemerweiterungskosten •• bessere Nutzungsmöglichkeit von Preisverfällen, die durch den tech nischen Fortschritt entstehen Nachteile •• hohe Kontrollkosten •• hohe Verwaltungsgemeinkosten •• Mehrfachanfall von Software lizenzgebühren Tab. 3‑6: Zentralisiertes vs. Dezentralisiertes IuK‑System (Quelle: in Anlehnung an Macharzina/Wolf 2012, 888) Vor dem Hintergrund dieser konzeptionellen Überlegungen kann nun überlegt werden, wie sich die neuen technischen Möglichkeiten durch die e-Medien konkret auf die verschiedenen Stufen der Wertkette eines internationalen Unternehmens auswirken. Besonders prägnant sind die Auswirkungen für den internationalen Einkauf und das Marketing. Auf diese Aspekte wird in Kapitel 4, wenn die Internationalisierung der einzelnen Funktionsfelder besprochen wird, deshalb noch detailliert eingegangen (vgl. Abschnitt 4.2.1.2 und Abschnitt 4.4.3; allgemein zu den Auswirkungen des e-Business auf die Wertschöpfungsstufen eines internationalen Unternehmens Meier/Stormer 2009, 19). 3.6.2 Internationale Geschäftsmodelle auf Basis neuer Kommunikationstechnologien Neben den oben beschriebenen Wirkungen auf die koordinativen Aspekte der Unternehmensführung haben die neuen Technologien im Kommunikationsbereich auch zu ganz neuen Geschäftsmöglichkeiten geführt, die generell durch die Internetbasiertheit eine schon sehr frühe Internationalisierung durch Ausrichtung der Angebote auf die über den Globus verteilte Online-Community erlauben. „Electronic Business means … exchanging services with the help of public or private communication networks, including the internet, in order to achieve added value“ (Meier/Stormer 2009, 2). Im Wesentlichen lassen sich vier Basisgeschäftsmodelle im E-Business unterscheiden (vgl. Abbildung 3-39). Der wesentliche Aspekt aus internationaler Sicht ergibt sich durch die Internetbasiertheit der in Abbildung 3-39 genannten Geschäftsmodelle. Start-up-Unternehmen können von Grund auf neue Geschäftsmodelle mit einem, schon in der Anfangsphase, internationalen Zugang aufbauen. Häufiger ist aber der Fall, dass Unternehmen ihr bestehendes Angebot z. B. durch Aufbau einer eigenen e-Commerce-Plattform (siehe Abbildung 3-39) in einem e-shop auch international vertreiben. Internationale Kunden können schnell und kostengünstig überall auf der Welt über das Internet, das 24 Stunden. und sieben Tage in der Woche „geöffnet“ ist, erreicht werden. Die Entwicklung hin zu mobilen Zugängen ins Internet über Smartphones oder Tablets verstärkt diese Vorteile noch. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 178 3 Führung von internationalen Unternehmen178 Grundsätzlich sind diese Geschäftsaktivitäten „born globals“, d. h. Landesgrenzen stellen nur unwesentliche Hürden zur Umsetzung der Geschäftsidee dar. Allerdings gibt es auch für diese Geschäftsmodelle Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Internationalisierung: •• Konzeption und organisatorische Umsetzung einer (meist) transnationalen Strategie, die den direkten Austausch mit den Geschäftspartnern lokal anpasst, die anderen Wertschöpfungsaktivitäten aber zentralisiert (vgl. dazu auch Abschnitt 3.1.2 und 3.3.1.3.1), •• Erfolgspotenzial und Wettbewerbsvorteil müssen auch im e-commerce vorhanden sein, •• Die Inhalte des e-commerce Geschäftsmodells müssen im Zielland strukturkompatibel und rechtlich zulässig sein, •• Infrastruktur für Online-Datenübermittlung (Hardware und Software) muss im Heimatland und im Zielmarkt (am besten auch mobil) vorhanden sein, •• Internet-Nutzung im Zielmarkt sollte weit verbreitet sein, •• (National angepasste) Ressourcen und Produkt-/Serviceangebote müssen im Rahmen des transnationalen Ansatzes vorhanden sein (z. B. lokaler Service), •• Logistische Abwicklung (Transport, Zustellung) muss kostengünstig (Softwareprodukte sind aufgrund der digitalen Übertragbarkeit davon nicht betroffen) organisierbar sein, •• Abstimmung mit offline-Geschäft (so weit vorhanden) muss in jedem Land erfolgen. Anhand dieser Erfolgsfaktoren sieht man schon potenzielle Hindernisse einer Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten auf Basis des Internet, die sich im Einzelnen folgendermaßen zeigen (vgl. ähnlich Cullen/Parboteeah 2013, 409): •• Kosten für Herstellung, Wartung und Pflege der Website in mehreren Sprachen und Währungen, unter Berücksichtigung lokaler rechtlicher Regelungen wie z. B. Steuern, Content Kompilierung (Packaging) (Darstellung und Bereitstellung von Inhalten auf einer eigenen Plattform, z.B. spiegel.de) Klassifikation und Systematisierung von im Internet verfügbaren Informationen (z.B. Google) Anbahnung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen (z.B. Amazon, App-stores) Herstellung der Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken (z.B. facebook, google+, Xing) Context Connection Commerce Abb. 3‑39: Basisgeschäftsmodelle im E‑Business (Quelle: in Anlehnung an Wirtz 2011, 682) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 179 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) 179 •• Organisation der Transportlogistik und des Service vor Ort, falls das Produkt nicht vollständig online vertrieben werden kann, •• Konflikte in den Vertriebswegen, da das Offline-Geschäft unter den Online-Aktivitäten leiden kann, •• Lokale Wettbewerber in den einzelnen Ländern können den Online-Ansatz leicht kopieren und sich besser auf den nationalen Rahmen ausrichten, •• Kulturelle Besonderheiten in einzelnen Ländern müssen in der Gestaltung der Website und des Produktprogramms berücksichtigt werden, •• Die Transaktionsabwicklung muss die klassischen grenzüberschreitenden Schwierigkeiten und Risiken (Wäh-rungs-, Zahlungsausfall- oder rechtliche Risiken) bewältigen. Dieser Abschnitt 3.6 hat deutlich gemacht, dass die neuen Kommunikationstechnologien einen bedeutenden Einfluss auf die Führung internationaler Unternehmen haben. Die verbesserten und billigeren Kommunikationsmöglichkeiten erlauben eine zeitnähere Koordination im internationalen Unternehmen und eröffnen zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten durch den schnellen Zugang zu Geschäftspartnern weltweit. Die aktuelle Entwicklung hin zu mobilen Endgeräten verstärkt dies noch. Betrachtet man die hohen Anforderungen, die die Führung von internationalen Unternehmen an die Kommunikation stellt, so kann man festhalten, dass die technologische Weiterentwicklung eine wichtige Unterstützung für die stark beschleunigte Internationalisierung der Unternehmen war und ist. 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) In der bisherigen Argumentation zur Führung internationaler Unternehmen wurde keine Differenzierung nach Größe des Unternehmens vorgenommen, obwohl implizit stellenweise von relativ großen Unternehmen ausgegangen wird, da einige der behandelten Ansätze (z. B. das regiozentrische Modell von Perlmutter; vgl. Abschnitt 3.1.3) eher bei Großunternehmen auftreten bzw. verwirklicht werden können. In diesem letzten Abschnitt des Kapitels 3 wird auf die Spezifika der Internationalisierung von KMU eingegangen. Die Charakteristika dieses Unternehmenstyps und die hohe Relevanz gerade für die deutsche Wirtschaft lassen diese explizite Thematisierung als gerechtfertigt erscheinen. Was die Definition und Abgrenzung von KMU betrifft, so wird regelmäßig auf eine Umsatzgröße von bis zu 50 Mio. € und eine Mitarbeiterzahl nicht über 500 verwiesen (vgl. z. B. Deutsches Institut für Mittelstandsforschung http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/). Allerdings erscheint gerade im Hinblick auf das Internationalisierungsthema eine qualitative Definition zielführender. Hier wird betont, dass bei KMU das zentrale Kennzeichen die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko ist (für eine detaillierte Diskussion der Abgrenzung der KMU von Großunternehmen vgl. Pfohl 2013). Viele Familienunternehmen sind gute Beispiele für einen solchen Unternehmenstyp. Diese Einheit hat andere Entscheidungsprozesse und -kriterien zur Folge als in Großunternehmen mit angestellten Managern, 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management