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Organisationsmodelle internationaler Unternehmen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 172 - 187

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_172

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 150 3 Führung von internationalen Unternehmen150 Die erste Spalte zeigt exemplarisch einige Variablen, die für den Erfolg von Internationalisierungsstrategien von Bedeutung sind. Die weiteren Spalten enthalten jeweils unterschiedliche Strategien für Export als Bearbeitungsform von Auslandsmärkten. In den Zellen ist die Ausprägung der jeweiligen Variablen enthalten, so dass insgesamt eine Gestalt entsteht. Die entscheidende Frage ist, woher diese Konfigurationen kommen, so dass man Gestalten überhaupt definieren kann. Im Wesentlichen stammen im Rahmen des Konfigurationsansatzes die inhaltlichen Erkenntnisse aus der Beobachtung der Realität, also aus empirischen Untersuchungen. Es wird überprüft, welche Kombinationen sich in der Praxis bewährt haben und welche nicht erfolgreich waren. Diese Erkenntnisse können im Rahmen des im vorigen Abschnitt entwickelten Phasenmodells genutzt werden. Hier setzt allerdings auch die Kritik an dem Ansatz an. Folgende Schwächen des Konfigurationsansatzes und seiner Übertragung auf die Internationalisierungsfragen werden gesehen (vgl. dazu z. B. Meckl 2000, 121): •• eine eindeutige Beschreibung und Abgrenzung von Konfigurationen kann im Einzelfall schwierig sein, •• die Messung des Erfolgs einer vermuteten Gestalt ist nicht eindeutig, da andere, nicht betrachtete Variablen eine Rolle spielen können, •• die zentrale Forderung nach Stimmigkeit zwischen den konfigurationskonstitutiven Variablen und der Strategie wird durch Mess- und Operationalisierungsprobleme aufgeweicht, •• wie ist es zu interpretieren, wenn „Missgestalten“ erfolgreich am Mark agieren? Allerdings weist die Theorie auch Stärken auf: •• die Definition von Idealtypen von Unternehmen erlaubt eine transparente, konzeptionell saubere Vorgehensweise, •• es findet eine Berücksichtigung multivariater Einflüsse auf die Internationalisierungsstrategie statt, •• konkrete, typenbezogene Empfehlungen können für das Internationale Management abgeleitet werden, wodurch die Theorie einen starken Anwendungsbezug erhält. 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 3.4.1 Das organisatorische Grundproblem von internationalen Unternehmen Neben der strategischen Ausrichtung eines internationalen Unternehmens stellt die organisatorische Strukturierung des Aufbaus und der Abläufe (zur Organisation von Unternehmen vgl. grundlegend Frese 2005) innerhalb des Unternehmens eine weitere zentrale Aufgabe im Rahmen der internationalen Unternehmensführung dar. Das oben beschriebene grundsätzliche Spannungsfeld bei international tätigen Unternehmen zwischen Standardisierung und Differenzierung der Aktivitäten im Ausland (vgl. Abschnitt 3.1.2) findet sich auch im organisatorischen Bereich wieder. Hier zeigt es sich in der Frage nach Zentralisierung oder Dezentralisierung (vgl. Hill 2012, 452–453). Einerseits verspricht eine stark zentrale Führung, die sich in der Zentralisation der Ent- 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 151 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 151 scheidungskompetenzen und der organisatorischen Strukturen zeigt, die Realisierung von Volumen- und Synergieeffekten. Dies wird aber erkauft auf Kosten der Marktnähe und der Flexibilität der Entscheidungen vor Ort (vgl. zur Diskussion dezentraler Strukturen z. B. Eigler 2002, 21–53). Ziel bei der Lösung dieses organisatorischen Grundproblems ist die Bestimmung eines optimalen Zentralisationsgrads, der unternehmensspezifisch diesen „trade-off“ zwischen Zentralisation und Dezentralisation berücksichtigt. Das hier verwendbare Optimierungskalkül ist in Abbildung 3-23 graphisch verdeutlicht. Die Koordinationskosten (KK) umfassen reale und Opportunitätskosten. Reale Kostenbestandteile ergeben sich z. B. durch die nötige Einrichtung von Reportingsystemen und organisatorischen Strukturen zur Übermittlung und Durchsetzung der von der Zentrale vorgegebenen Maßnahmen. Opportunitätskosten treten insbesondere dadurch auf, dass Entscheidungen in der Zentrale gefällt werden, die auf Grund der Ferne zum lokalen Markt suboptimal sind und die Erfolgspotenziale des Marktes nicht komplett ausschöpfen können. Je stärker die Zentralisation, desto größer sind diese Kostenbestandteile, so dass sich der in Abbildung 3-23 gezeigte Verlauf der Koordinationskostenkurve ergibt. Die Autonomiekosten (AK) repräsentieren Kostenbestandteile, die entstehen, wenn nicht koordiniert wird. Sie sind also im Wesentlichen Opportunitätskosten. Nicht genutzte Übertragung von Lerneffekten auf andere Märkte durch fehlende Abstimmung oder auch die Nichtrealisierung von Volumeneffekten gehören hierzu. Reale Kosten entstehen durch Doppelarbeiten, die sich z. B. dadurch ergeben, dass jede Auslandsgesellschaft eigene Strukturen aufbauen muss für Aktivitäten, die auch genauso zentral durchgeführt werden können. Je stärker die Dezentralisation, desto größer auch die Gefahr, dass solche Kosten auftreten. Gemäß dem Optimierungskalkül liegt der kostenminimale Punkt bei dem (De-) Zentralisationsgrad, bei dem die Ableitung und damit die Steigung der Gesamtkostenkurve GK AK KK Zopt zunehmende Zentralisation KK AK GK Dezentralisation KK = Koordinationskosten AK = Autonomiekosten GK = Gesamtkostenkurve Abb. 3‑23: Bestimmung des optimalen Zentralisationsgrads in internationalen Unternehmen (Quelle: Meckl 2000, 30–32; Beuermann 1992, 2623) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 152 3 Führung von internationalen Unternehmen152 den Wert Null annimmt (vgl. Meckl 2000, 31). Dieser ist repräsentiert durch den in Abbildung 3-23 eingezeichneten Punkt Zopt. Dieser Zopt ist als gedankliches Konstrukt zu sehen. Er stellt einen Referenzpunkt dar, an dem sich die Ausgestaltung der organisatorischen Strukturen des internationalen Unternehmens orientieren kann. Für die Ableitung konkreter Maßnahmen ist die Vorgehensweise aber nur eingeschränkt geeignet. Insbesondere die Operationalisierungsprobleme bei der Einrichtung eines bestimmten Zentralisationsgrads setzen hier Grenzen. So ist die genaue zentralisierende oder dezentralisierende Wirkung einzelner organisatorischer Mechanismen und auch die Verteilung von Entscheidungsrechten nicht eindeutig auf der Horizontalen der Abbildung 3-23 bestimmbar. Das Gedankenkonstrukt ist damit nur sinnvoll einsetzbar, wenn es um die Grundüberlegungen von „mehr oder weniger zentralisieren“ und um das Bewusstmachen von Kostenkomponenten der einen oder anderen Richtung geht. Hinter dieser Konstruktion des optimalen (De-)Zentralisationsgrads steht die Bestimmung der Effizienz der internationalen Organisationsstrukturen (zur allgemeinen Diskussion der Effizienz von Organisationsstrukturen vgl. z. B. Meckl 2000, 139–151). Die Effizienz wird auch im organisatorischen Kontext definiert als die Zielerreichung einer Maßnahme bezogen auf den mit der Maßnahme verbundenen Aufwand (vgl. Bohr 1993, 855–856). Es müssen also Ertrags- und Aufwandskomponenten einer organisatorischen Maßnahme definiert und erfasst werden. Dadurch können Organisationsmodelle im internationalen Kontext (vgl. dazu Abschnitt 3.4.2 und Abschnitt 3.4.3) hinsichtlich ihrer Eignung bewertet werden. Als Effizienzkriterien werden die Markt-, Ressourcen-, Motivations- und Prozesseffizienz vorgeschlagen (vgl. Frese 2005, 302; Meckl 2004b, 1257–1259). Die Markteffizienz beschreibt die Fähigkeit einer organisatorischen Struktur, sich an die spezifischen Konstellationen von Märkten, die das Unternehmen bearbeitet, anzupassen. Die Ressourceneffizienz befasst sich mit den Implikationen einer organisatorischen Struktur im Hinblick auf den effizienten Einsatz von Ressourcen. Bei der Motivationseffizienz steht die Wirkung einer Struktur auf das Verhalten der Menschen, die in dieser Organisation arbeiten, im Mittelpunkt. Die Prozesseffizienz ist als hoch einzustufen, wenn zeit- und ressourcenverbrauchsminimierende, flexible Leistungserstellungs-, Entscheidungs- und Informationsprozesse im Rahmen der Aufbaustruktur eingerichtet werden können. 3.4.2 Grundmodelle internationaler Aufbauorganisationen 3.4.2.1 Eindimensionale internationale Organisationsformen Vor dem Hintergrund des in Abschnitt  3.4.1 beschriebenen Spannungsfelds haben sich klassische Modelle der Aufbauorganisation herausgebildet, die die Auslandsaktivitäten in unterschiedlicher Weise in die bekannten Organisationsdimensionen der „Funktion“ und der „Division“ einordnen (allgemein zur Aufbauorganisation vgl. z. B. Frost 2004). Dabei wird grundsätzlich unterschieden, ob die Auslandsaktivitäten in die Funktions- bzw. Divisionsdimension integriert werden, oder ob sie separat in einer eigenen organisatorischen Einheit, also „segregiert“ abgewickelt werden (vgl. zum Überblick z. B. Holtbrügge 2004). Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 153 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 153 Integrierte Funktionalstruktur Die integrierte Funktionalstruktur (vgl. Abbildung 3-24) weist als Hauptstrukturierungsprinzip die Einteilung des Unternehmens in Funktionen auf. Die Auslandsaktivitäten sind der jeweiligen Funktion zugeordnet, die auf der zweiten Ebene dementsprechend in eine Inlands- und Auslandseinheit gegliedert ist, wobei die Inlandseinheit in den meisten Fällen deutlich größer sein dürfte als die Auslandseinheit. Die Vorteile der integrierten Funktionalstruktur liegen insbesondere in •• einer hohen Ressourceneffizienz, da eine Realisierung von Spezialisierungsvorteilen in den Funktionen erreicht werden kann, was auch für die Auslandsaktivitäten gilt. So kann z. B. eine für das gesamte Unternehmen tätige Auslandsbeschaffungseinheit Expertenstatus für internationale Beschaffungsmärkte entwickeln und Kostenvorteile erzielen, •• einer hohen Prozesseffizienz, da gleichartige Tätigkeiten in einer Einheit zusammengefasst werden können, was die Kommunikation und die Abstimmung deutlich erleichtert. Allerdings zeigen sich auch gravierende Nachteile, da •• Interdependenzen zwischen den Funktionen, die insbesondere bei den übergreifenden internationalen Aktivitäten stark auftreten, nur durch zusätzliche organisatorische Mechanismen, wie z. B. Abstimmungsgruppen oder ein explizites Schnittstellenmanagement, berücksichtigt werden können. Die Gefahr einer Vernachlässigung dieser wichtigen Koordination führt zum Risiko der suboptimalen Gestaltung der internationalen Organisation, •• die Markteffizienz durch die vernachlässigte Produktdimension gering ist. Im Zuge der Forderung nach strategiekonformer Organisation („structure follows strategy“, vgl. Chandler 1962) und der daraus resultierenden Anpassung der Organisationsstruktur an die Produkt-Markt-Kombinationen ist die „Funktion“ eher als Gliederungsdimension in der dritten oder vierten Ebene geeignet. Aus diesen beiden Gründen lässt sich die integrierte Funktionalstruktur in der Unternehmenspraxis kaum mehr finden. ... Zentrale F & E Beschaffung Produktion Vertrieb Inland Ausland Inland Ausland Inland Ausland Inland Ausland Abb. 3‑24: Die integrierte Funktionalstruktur (Quelle: Drumm 1979, 44) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 154 3 Führung von internationalen Unternehmen154 Segregierte Funktionalstruktur Dies gilt auch für die segregierte Funktionalstruktur, da sie die Grundprobleme der Funktionalorganisation ebenfalls aufweist. Hier würden die Auslandsaktivitäten in eine eigenständige Einheit neben den funktionalen Einheiten eingebracht. Der erhöhten Markteffizienz durch den gewonnenen Spezialisierungsvorteil bezüglich des Auslands steht hier aber der Verlust der Spezialisierungsvorteile bezüglich der Funktion und damit eine geringere Prozesseffizienz gegenüber. Integrierte Divisionalstruktur Deutlich weiter verbreitet sind die Divisionalstrukturen, die auf der ersten Ebene der Aufbauorganisation nach der Zentrale alle Aktivitäten in Zusammenhang mit bestimmten Produkten bzw. Produktgruppen in so genannten „Divisionen“ organisieren (vgl. allgemein zur Divisionalstruktur z. B. Meckl 2009b, 256–257; Kieser/Walgenbach 2010, 241–267). Abbildung 3-25 zeigt die integrierte Divisionalstruktur. Innerhalb der einzelnen Produktgruppen sind jeweils die internationalen Aktivitäten, die dafür sorgen, dass diese Produkte auch im Ausland vermarktet werden, allokiert. Die Vorteile dieser Strukturierung liegen in •• einer hohen Markteffizienz, da eine Konzentration auf eine Produktgruppe in jeder organisatorischen Einheit erfolgt. Dadurch können produktspezifische Auslandsstrategien entwickelt werden, die die Charakteristika der jeweiligen Produkte berücksichtigen, •• einer hohen Prozesseffizienz durch die erleichterte Abstimmung innerhalb einer Division. Alle Belange zur Führung eines Geschäfts können in einer Division enthalten sein, was die Eindeutigkeit der Führungsverantwortung, auch für die Auslandsvermarktung eines Produkts, erhöht, •• der damit verbundenen hohen Motivationseffizienz für die für das Produkt zuständigen Manager, da sie nicht nur über weitgehende Entscheidungsautonomie, auch was das Auslandsgeschäft betrifft, verfügen, sondern häufig gleichzeitig die weltweite Ergebnisverantwortung für ihren Produktbereich bzw. ihre Division innehaben. Zentrale Division 1 Division n. . . Inland Ausland Inland Ausland Abb. 3‑25: Die integrierte Divisionalstruktur (Quelle: Drumm 1979, 43, links) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 155 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 155 Die zentralen Probleme dieser Struktur liegen in •• einer geringen Ressourceneffizienz auf Grund der fehlenden Berücksichtigung möglicher Synergien zwischen den Produkten. So kann es z. B. Sinn machen, dass Produkte aus verschiedenen Divisionen über das gleiche Vertriebssystem im Ausland in den Markt gebracht werden. Dieser Kostenvorteil muss über spezielle Verträge zwischen den Divisionen, eventuell koordiniert durch die Zentrale, erreicht werden, was auch die Prozesseffizienz einschränkt. Es besteht die Gefahr, dass Divisionsegoismen dies verhindern oder die Synergiepotenziale einfach nicht identifiziert werden, •• der erheblichen Belastung für eine Division beim Aufbau des eigenen Auslandsgeschäfts. Es ist wohl nur sinnvoll, dass Divisionen, die über eine gewisse Größe verfügen, ihr Auslandsgeschäft selbstständig aufbauen, da trotz Koordination mit anderen Divisionen eine hohe Gemeinkostenbelastung in der Division bleibt und damit die Ressourceneffizienz weiter leiden würde. Insbesondere wegen des letzten Grundes wird diese Organisationsform meistens von großen Unternehmen gewählt. Segregierte Divisionalstruktur Die segregierte Divisionalstruktur schafft eigene Einheiten für das Auslandsgeschäft (vgl. Abbildung 3-26). Auf der gleichen Ebene wie die Produktdivisionen wird eine eigene organisatorische Einheit gebildet, die internationale Division, die sich nur mit dem Auslandsgeschäft beschäftigt, dieses aber für alle Divisionen des Unternehmens durchführt. Die Stärken dieser Struktur liegen in •• einer hohen Ressourceneffizienz durch die Realisierung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Divisionen im Auslandsgeschäft. Die Bündelung der Auslandsaktivitäten vermeidet Doppelarbeiten, wie z. B. den doppelten Aufbau eines Vertriebssystems, und trägt damit zur Kostensenkung bei, •• einer hohen Prozesseffizienz durch den Aufbau von Expertenwissen über die Auslandsmarktbearbeitung in der internationalen Division, was die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Auslandsstrategie erhöhen dürfte. Zentrale Division 1 Division 1 Division 2 Division 3 Internationale Division Division n. . . Abb. 3‑26: Die segregierte Divisionalstruktur (Quelle: Drumm 1979, 43, rechts) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 156 3 Führung von internationalen Unternehmen156 Problematisch ist in diesem Zusammenhang •• die Einschränkung der Prozesseffizienz durch die nötige Abstimmung zwischen der internationalen Division und den Produktdivisionen. Es wird regelmäßig zu Interessenkonflikten kommen, da die Inlandsmarktbearbeitung in vielen Fällen andere Strategien erfordern wird als die Auslandsstrategie. Außerdem wird die internationale Division auch als Profit Center geführt werden müssen. Da die internationale Division damit eine selbstständig ergebnisverantwortliche Einheit darstellt, müssen Abrechnungsmodalitäten gefunden werden, die die Divisionen verpflichten, für die Leistungen der internationalen Division zu bezahlen, •• die Verringerung der Auslandsmarkteffizienz durch die vermutlich resultierende starke Orientierung der Divisionen am Inlandsgeschäft. Dadurch, dass das Ausland nicht in der Kontrolle und Verantwortung des Vorstands der Division ist, wird dieses Geschäft – auch auf Grund der oben beschriebenen Abstimmungserfordernis mit der internationalen Division – wohl eher als Anhängsel gesehen, was auf eine geringe Motivationseffizienz schließen lässt. Man will zwar von dem Auslandsgeschäft profitieren, wenn sich die Gelegenheit ergibt, es steht aber nicht im Mittelpunkt der Überlegungen. Eine Nichtausschöpfung von Erfolgspotenzialen im Auslandsgeschäft kann die Folge sein. Damit bietet sich diese Struktur eher an für kleinere Unternehmen mit geringem Auslandsanteil, aber auch geringen Auslandsambitionen. Regionalstruktur Eine Aufbauorganisation, die explizit auf der obersten Ebene die Auslandskomponente berücksichtigt, ist die Regionalstruktur (vgl. Abbildung  3-27; vgl. z. B. Perlitz 2013, 376). Hier wird also nicht das Prinzip „Funktion“ oder „Division“ als oberste Gliederungsdimension verwendet, sondern „Region“. Die Frage „integriert“ vs. „segregiert“ stellt sich damit nicht. Die Regionalstruktur, die auch als reine Regionalorganisation bezeichnet wird, fasst damit die Unternehmensaktivitäten auf der obersten Hierarchieebene nach einem geographischen Gliederungsprinzip zusammen, wobei je nach Größe der auf der obersten Ebene gebildeten Regionen auch eine mehrstufige Regionalorganisation möglich ist. Die in Abbildung 3-27 gezeigten Kontinente werden dann nochmals nach einzelnen Regionen innerhalb des Kontinents unterteilt. Genauso kann diese oberste regionale Ebene mit den Dimensionen „Funktion“ oder „Division“ kombiniert werden, so dass nach der Zentrale AsienEuropa Nordamerika Südamerika Abb. 3‑27: Die Regionalstruktur (Quelle: Meckl 2004b, 1255–1256) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 157 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 157 Regionalebene z. B. Divisionen gebildet werden, die für eine bestimmte Produktgruppe innerhalb einer Region zuständig sind (vgl. im Detail zu den Kombinationen Meckl 2004b, 1255). Positiv wirkt sich bei der Region als oberstem Gliederungsprinzip aus, dass •• die Spezifika einer Region, eventuell auch eines Landes, in einer separaten organisatorischen Einheit berücksichtigt werden können, was eine hohe Markt- und Prozesseffizienz impliziert, •• eine Ergebnisverantwortung auf die Regionalgesellschaften übertragen werden kann, die eine Führung der Auslandsgesellschaften z. B. als Profit Center möglich macht (vgl. dazu auch Abschnitt 3.5) und damit zu einer hohen Motivationseffizienz beitragen kann. Problematisch ist allerdings, dass •• die Koordination zwischen den Regionen oder eventuell Kontinenten eine schwierige Aufgabe für die Zentrale darstellt. Die Gefahr von Doppelarbeiten oder der Nicht- übertragung von Lerneffekten ist immanent. Dies schränkt die Prozesseffizienz deutlich ein. Dieses Modell ist wohl sinnvoll nur für große, bereits global tätige Unternehmen einsetzbar. 3.4.2.2 Mehrdimensionale internationale Organisationsformen Die oben geschilderten Formen haben gemein, dass eine Dimension die maßgebliche für die Strukturierung der Organisation ist. Von großer Bedeutung in der Unternehmenspraxis sind aber auch Formen, die zwei oder mehr Dimensionen verbinden (zu dreidimensionalen Formen in der internationalen Organisation vgl. Meckl 2004b, 1255). Matrixorganisationen sind die typischen Vertreter dieser Art von Organisationsmodellen. Die Divisionen/Regionen-Matrix ist der wichtigste Repräsentant der zweidimensionalen Modelle in der internationalen Unternehmensorganisation. Abbildung 3-28 macht die Grundidee deutlich. Wie der Name besagt, bilden die Dimensionen „Region“ und „Division“ die beiden Säulen dieses Typs. Gleichartige Produkte werden zu Divisionen zusammengeschlossen. Die Vorstände dieser Divisionen tragen grundsätzlich die Verantwortung für das Weltgeschäft. Allerdings müssen sie sich, wenn es um die Bearbeitung einer bestimmten Region oder eines bestimmten Landes geht, mit der dortigen Regional- bzw. Landesgesellschaft abstimmen. Die Regionalgesellschaften tragen grundsätzlich die Verantwortung für das Geschäft des Unternehmens in der jeweiligen Region. Der Zentrale sind in vielen Fällen Stabsstellen für übergeordnete Fragen, wie z. B. die Portfolioplanung des Unternehmens, in Form von zentralen Diensten als Entscheidungsvorbereiter zugeordnet. Die große Beliebtheit dieser Organisationsform vor allem bei deutschen Unternehmen (vgl. Wolf 2000, 252–256) gibt schon einen Hinweis auf die Vorteile. Die in den eindimensionalen Strukturen noch kritisierte Vernachlässigung jeweils einer Dimension kann hier überwunden werden. Der Spezialisierung auf die Produkte steht die Spezialisierung auf die Regionen gegenüber und kann zumindest konzeptionell genauso beachtet werden, was die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Auslandsstrategie erhöht. Den Experten für die Produkte stehen Experten für die Regionen zur Seite. Gemein- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 158 3 Führung von internationalen Unternehmen158 sam, so die Idee, können sie regionale Märkte optimal ausschöpfen, so dass eine hohe Markteffizienz gesichert erscheint. Allerdings darf man hier nicht einer „konzeptionellen Naivität“ verfallen. In der Unternehmenspraxis müssen in den Schnittstellen der Matrix regelmäßig Interessenkonflikte gelöst werden, die aus unterschiedlichen Zielen und Prioritäten der beiden Dimensionen entstehen. Eine deutlich eingeschränkte Motivationseffizienz kann die Folge sein. Die Regionalgesellschaften haben als Profit Center eigene Ergebnisverantwortung. Sie beziehen ihren „profit“ entweder aus Kommissionen, die sie von den Divisionen für Produkte, die sie in ihren Märkten vertreiben, bekommen. Oder sie bauen Geschäft auf eigene Rechnung auf. Naturgemäß werden sich die Regionen bei Kommissionen insbesondere auf für sie margenstarke Produkte konzentrieren, was nicht unbedingt mit der Auslandsstrategie der Division übereinstimmen muss. Fallen die Markteinschätzungen oder auch Marktpriorisierungen zwischen Division und Region auseinander, ist die Region eventuell versucht, eigenes Geschäft in einer bestimmten Produktsparte aufzubauen, was aber der Grundidee der Matrix widerspricht. Wird der Aufbau von Eigengeschäft durch die Divisionen rigoros verhindert, kann dadurch aber auch Erfolgspotenzial verloren gehen. Hinzu kommen die allgemeinen Nachteile einer Matrix (vgl. dazu z. B. Wolf 2000, 137–141). Insbesondere die Notwendigkeit der Besetzung von zwei Dimensionen mit Führungspersonal ist aufwändig und lässt die Ressourceneffizienz als gering erscheinen. Außerdem ist im internationalen Bereich nicht immer ausreichend qualifiziertes Personal vorhanden. Wichtige Eigenschaften eines Schnittstellenmanagers sind insbesondere Konflikt- und Diskussionsfähigkeit, sowie ein Einfühlungsvermögen und Verständnis für divergierende Sichtweisen. Die interkulturelle Problematik (vgl. im Detail Abschnitt 5.3) kommt bei der Divisionen/Regionen-Matrix noch dazu und erschwert zusätzlich die Lösungsfindung. Region 1 Region 2 Region 3 Division 3Division 1 Division 2 Zentrale Zentrale Dienste Abb. 3‑28: Die Divisionen/Regionen‑Matrix Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 159 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 159 3.4.2.3 Die dynamische Betrachtung internationaler Organisations modelle: Das Stopford/Wells‑Modell In den vorherigen Abschnitten wurden einzelne Organisationsstrukturen für sich betrachtet. Bei den Vor- und Nachteilen wurde aber bereits deutlich, dass die diversen Formen je nach Internationalisierungsgrad unterschiedlich gut geeignet erscheinen. J. Stopford und L. Wells haben als Erste einen Zusammenhang zwischen einem zunehmenden Internationalisierungsgrad und einer Abfolge von organisatorischen Strukturen gefunden (vgl. 1972; im Detail dazu vgl. z. B. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2003, 116–122; Meckl 2000, 64–65; ein anderes Modell findet sich z. B. bei Egelhoff 1988). Abbildung 3-29 zeigt in einer Graphik den gefundenen Zusammenhang. Den Grad der Internationalisierung eines Unternehmens messen Stopford und Wells auf zwei Arten. Der prozentuale Anteil der Auslandsumsätze stellt die Dimension dar, die einen quantifizierten Eindruck vom Ausmaß und von der Relevanz des Auslandsgeschäfts für ein Unternehmen gibt. Die Produktdiversifikation im Ausland gibt einen Hinweis auf die Komplexität des Auslandsgeschäfts. Je heterogener das angebotene Produktspektrum, desto flexibler muss auch eine passende Organisationsstruktur sein. Nach den empirischen Ergebnissen von Stopford und Wells verwenden Unternehmen, die einen sehr geringen Internationalisierungsgrad aufweisen, was sich in niedrigen Werten in beiden Dimensionen zeigt, vorzugsweise die Organisationsform der internationalen Division (vgl. Abbildung 3-26), also ein segregiertes Modell, wobei die Organisation des Inlandsgeschäfts häufig mit einer divisionalen Gliederung einhergeht. Die internationale Division reicht aus, um die geringen Anforderungen aus dem Auslandsgeschäft mit einem ebenfalls überschaubaren organisatorischen Aufwand zu erfüllen. Die organisatorische Entwicklung bei steigendem Internationalisierungsgrad ist nicht Alternative Entwicklungslinien Internationale Division (segregiertes Modell) Matrixstrukturen Integriert Divisional Integriert Regional Produktdiversifikation im Ausland Prozentualer Anteil der Auslandsumsätze zentral dezentral Abb. 3‑29: Das Stopford/Wells‑Modell (Quelle: Stopford/Wells 1972) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 160 3 Führung von internationalen Unternehmen160 eindeutig. Erhöht das Unternehmen seinen Anteil von Auslandsumsätzen, allerdings ohne eine Steigerung der Produktdiversifikation, so wird die regionale Struktur gewählt (vgl. dazu Abbildung 3-27). Die wenigen Produkte, die allerdings in beachtlichem Umfang im Ausland abgesetzt werden, werden regional adaptiert. Wird der Internationalisierungsgrad durch die Einführung mehrerer weiterer Produkte im Ausland erhöht, der quantitative Anteil der Auslandsumsätze bleibt aber gleich, so wird eher die integriert divisionale Struktur bevorzugt (vgl. dazu Abbildung 3-25). Dies deshalb, weil dann die Divisionen, die zusätzlich mit ihren Produkten im Ausland auftreten, für ihre Produkte das internationale Geschäft in Eigenverantwortung aufbauen. Steigen indes beide Internationalisierungsdimensionen, gleichzeitig oder sequentiell, so empfiehlt sich Stopford und Wells zu Folge für die Bewältigung dieser komplexen Organisationsaufgabe die Matrixstruktur (vgl. Abbildung 3-28). Trotz der aufgezeigten Abstimmungsprobleme scheint diese Struktur den Erfordernissen am besten Rechnung zu tragen. Der sequentielle Ansatz von Stopford und Wells zur Entwicklung der Organisationsstrukturen bei Erhöhung der internationalen Aktivitäten beruht auf plausiblen Argumenten. Diese passen auch mit lerntheoretischen Ansätzen, wie z. B. desjenigen von Johanson/Vahlne (vgl. Abschnitt 2.3.2.1) zusammen. Auch die empirische Untermauerung trägt zum positiven Bild des Modells von Stopford und Wells bei. Allerdings ist der Ansatz bereits in den 70er Jahren empirisch überprüft worden. Es ist fraglich, ob in Branchen, in denen sich die internationale Wettbewerbsintensität deutlich erhöht hat, Unternehmen, die ihre Auslandspräsenz verstärken, noch den Weg von Stopford und Wells durchlaufen können, oder ob sie der Wettbewerbsdruck nicht zwingt, schnell z. B. die Matrixstruktur aufzubauen (vgl. dazu auch die Argumente zum Timing des Markteintritts in Abschnitt 3.3.1.3.3). Auch ist nicht ersichtlich, wann genau der Übergang von einer Form zur anderen vonstatten gehen soll. Zwar geben Stopford und Wells Werte zu diesen Schwellen an (vgl. 1972, 11–29), allerdings ist es sehr fraglich, ob diese Werte für verschiedene Branchen und im Zeitablauf gelten. Auch konnten Stopford und Wells den Einfluss der modernen Informations- und Kommunikationsmedien auf die Verwendung von Organisationsstrukturen noch nicht in ihre Überlegungen einbeziehen, so dass insgesamt gesehen das Modell zumindest teilweise als veraltet erscheint. 3.4.3 Strategiekonforme Organisationsmodelle für internationale Unternehmen Bei den Effizienzkriterien wurde bereits auf die hohe Relevanz der Strategie für die internationalen Organisationsmodelle hingewiesen. Dort wurde deutlich gemacht, dass die Organisationsstruktur sicherstellen muss, dass die Unternehmensziele, die sich in der Strategie manifestieren, unterstützt werden sollen. Dieser wichtige Strategie- Struktur-Zusammenhang lässt sich exemplarisch an den Strategietypen von Bartlett/ Ghoshal (vgl. Abschnitt  3.3.1.3.1) und den dazugehörigen Organisationsmodellen deutlich machen. Bartlett/Ghoshal unterscheiden vier Strategietypen: die globale, die multinationale, die internationale und schließlich die transnationale Strategie, die in Abschnitt 3.3.1.3.1 inhaltlich beschrieben wurden. Abbildung 3-30 zeigt die dazugehörigen Organisationsmodelle. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 161 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 161 Das globale Organisationsmodell Zentrale: Strategische Entscheidungen, Werte, Ressourcen, Verantwortlichkeiten sind alle zentralisiert Globale Mentalität: Auslandsgesellschaften als Kanäle für die Belieferung eines einheitlichen Weltmarktes Kontrolle: Strenge Kontrolle der Entscheidungen, Ressourcen, Informationen Das multinationale Organisationsmodell Zentrale: Strategische Entscheidungen, Werte, Ressourcen, Verantwortlichkeiten größtenteils dezentralisiert Multinationale Mentalität: Auslandsgesellschaften als Portfolio unabhängiger Unternehmen Kontrolle: Einfache Finanzkontrolle und informelle Beziehungen Das internationale Organisationsmodell Zentrale: Koordinierte Förderation Strategische Entscheidungen, Werte, Ressourcen Verantwortlichkeiten teilweise dezentralisiert Internationale Mentalität: Auslandsgesellschaften als Anhängsel der Zentrale Kontrolle: Formale Planungs- und Kontrollsysteme Breit gestreute spezialisierte Ressourcen und Kompetenzen Transnationale Mentalität: Komplexe Koordinations- und Kooperationsprozesse in einem Umfeld gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung Das transnationale Organisationsmodell Intensiver Austausch von Ressourcen Abb. 3‑30: Die Organisationsmodelle nach Bartlett/Ghoshal (Quelle: in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal 1990a, 74, 76–77, 91–93) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 162 3 Führung von internationalen Unternehmen162 Im Wesentlichen zeigt sich die Strategiekonformität in einer Verteilung der Entscheidungskompetenzen, die die strategischen Rahmenbedingungen unterstützt. Globales Modell Im globalen Modell dominiert die Zentrale. Dies ist auch wenig überraschend, ist sie es doch, die die für den Weltmarkt einheitliche Strategie entwickelt und auch umsetzt. Deshalb macht es Sinn, hier auch alle wesentlichen Entscheidungskompetenzen anzusiedeln. Die Auslandsgesellschaften dienen lediglich als Vertriebskanäle, haben selbst nur operative Entscheidungsbefugnisse und selbst hier wird der Rahmen durch die Zentrale vorgegeben und auch streng kontrolliert. Die Kontrolle findet durch ein ausgefeiltes Reporting-System und durch Besetzung der Führungspositionen mit Managern aus der Zentrale statt. Multinationales Modell Das multinationale Modell stellt den anderen Extrempunkt dar. Hier stellt die Zentrale lediglich eine gleichberechtigte Einheit im Vergleich zu den Auslandsgesellschaften dar, die ihre jeweiligen Heimatmärkte selbstständig bearbeiten. Dieser Grundstrategie steht denn auch sinnvollerweise die weitestgehende Entscheidungsautonomie der Auslandsgesellschaften in der dazugehörigen Organisationsstruktur gegenüber. Diese Autonomie brauchen die Auslandsgesellschaften, um ihren spezifischen Markt erfolgreich bearbeiten zu können. Internationales Modell Das internationale Modell weist im Vergleich dazu einen wieder höheren Zentralisierungsgrad auf. Die Zentrale koordiniert und ist zuständig für die übergreifenden strategischen Entscheidungen. Da der lokale Anpassungsdruck (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) nicht sehr groß ist, können auch die Entscheidungen in dieser Struktur strategiekonform stärker zentralisiert werden. Transnationales Modell Im transnationalen Modell schließlich ist eine Zentrale mit spezifischen Zentralaufgaben kaum mehr vorhanden. Was die Organisationsstruktur betrifft, ist hier Bartlett/ Ghoshals Leitidee das selbstorganisierende Netzwerk (vgl. zu Netzwerkstrukturen Sydow 1992, 295–306, zu internationalen Netzwerken Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2003, 147–152; allgemein zu den ökonomischen Implikationen von Netzwerken vgl. Meckl/Kubitschek 2000). Die einzelnen Auslandsgesellschaften und die Zentrale stimmen sich nicht nur bilateral, sondern multilateral nach allen Seiten hin ab, um so eine optimale Zentralisierung derjenigen Wertschöpfungsstufen zu erreichen, die nicht direkt Kontakt zum Kunden haben. Dies setzt komplexe Abstimmungsprozesse voraus, da eine koordinierende Zentrale fehlt. Das Hauptaugenmerk bei dieser aufwändigen Struktur liegt deshalb auf dem Schnittstellenmanagement zwischen den international verteilten Gesellschaften. Ein solches explizites Schnittstellenmanagement setzt sich zum Ziel, die Entscheidungen zwischen den organisatorischen Einheiten zu initiieren, zu koordinieren und dann auch die Umsetzung zu überwachen (zu Mechanismen des Schnittstellenmanagements vgl. z. B. Meckl 2000, 43–44). Die Umsetzung betrifft insbesondere auch die ablauforganisatorische Strukturierung der Beziehungen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 163 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 163 Die konkrete Verteilung der Entscheidungsbefugnisse muss im Einzelfall der unternehmensspezifischen Strategie angepasst werden. Allerdings zeigen Bartlett/Ghoshal, welche Überlegungen dazu eine wichtige Rolle spielen. 3.4.4 Die Organisation der Zentrale eines internationalen Unternehmens In den bisherigen Modellen wurde die Zentrale eines internationalen Unternehmens als „black box“ angesehen, der je nach Zentralisationsgrad mehr oder weniger Aufgaben zukommen (generell zum Wertschaffungsziel der Zentrale vgl. z. B. Goold/Campbell/ Alexander 1994, part one). Die interne Organisation einer Zentrale hat aber wesentliche Auswirkungen auf die Art der Abwicklung der zentralen Aufgaben, auf die Beziehungen zu den Auslandsgesellschaften und ist generell ein wichtiger Hinweis auf die Führungsstruktur im Hinblick auf das Auslandsgeschäft eines Unternehmens (generell zur Gestaltung und zu den Aufgaben einer Zentrale vgl. z. B. Krüger/v. Werder 1993). Eine detailliertere Betrachtung erscheint deshalb angebracht. Im Wesentlichen besteht die Unternehmenszentrale aus zwei Komponenten: der Unternehmensleitung und den Zentralabteilungen (vgl. dazu auch Meckl 2000, 75–76). Abbildung 3-31 zeigt diese typische Anordnung. Die Unternehmensleitung wird bei internationalen Unternehmen regelmäßig aus einem Entscheidungsgremium, normalerweise dem Vorstand des Unternehmens, gebildet, da eine Einzelperson auf Grund der Quantität und Komplexität kaum in der Lage sein dürfte, alle Entscheidungsfelder abzudecken. Der Inhalt der Entscheidungen dieses Gremiums ist Ausdruck des Zentralisationsgrads des Unternehmens. Je mehr Entschei- Unternehmungszentrale Unternehmungsleitung - Strategie - Finanzen - Controlling - Personal Zentralbereiche B Funktion/ Geschäftsbereich/ Region A C D Abb. 3‑31: Grundstruktur der Zentrale eines internationalen Unternehmens (Quelle: in Anlehnung an Bühner 1996, 8) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 164 3 Führung von internationalen Unternehmen164 dungsinhalte auf die Auslandsgesellschaften verlagert werden, desto dezentraler wird das internationale Unternehmen geführt (vgl. Hungenberg 1995, 245). Die Zentralabteilungen bzw. -bereiche fungieren zum einen als Entscheidungsvorbereiter für die Vorstandsmitglieder. Regelmäßig finden sich die Bereiche Strategien, Finanzen, Controlling und Personalwirtschaft als Unterabteilungen. Zentralabteilungen haben neben dieser Funktion auch die Aufgabe der Kontrolle der nachgeordneten Unternehmensbereiche – und damit auch der Auslandsgesellschaften –, aber auch häufig eine Servicefunktion gegenüber diesen Einheiten (im Detail dazu z. B. Reckenfelderbäumer 2004). Dabei können fünf grundlegende Gestaltungsmuster empirisch identifiziert werden, die auch für die Beziehung der Zentrale zu den Auslandsgesellschaften gelten (vgl. Krüger/v. Werder 1995; Krüger/v. Werder 1993; Frese/v. Werder/Maly 1993; für eine andere Einteilung vgl. z. B. Leontiades 2005, 132–137): •• Kernbereichsmodell: Die Zentralbereiche entscheiden autonom über Umfang, Inhalt und Art der Aktivitäten und Leistungen, die sie gegenüber den Auslandsgesellschaften erbringen. In diesem Modell steht der Kontrollaspekt im Vordergrund. •• Richtlinienmodell: Die Zentralbereiche haben für ihren Aufgabenbereich Weisungsrechte gegenüber den Auslandsgesellschaften, die bestimmte Aufgaben, wie z. B. die Erstellung von Reportingunterlagen, gemäß den Vorgaben der Zentralabteilungen erfüllen müssen. •• Matrixmodell: Hier findet eine im Grundsatz gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen Auslandsgesellschaften und den Zentralabteilungen statt. •• Servicemodell: Die Zentralbereiche arbeiten nur im Auftrag der Auslandsgesellschaften, die eine Leistung von den spezialisierten Zentralabteilungen anfordern, die sie selbst nicht erbringen können und auch extern nicht beziehen wollen oder können. Gibt es z. B. eine zentrale M&A-Abteilung, so kann eine Tochtergesellschaft, die eine Unternehmensübernahme plant, die zentrale Abteilung mit der Abwicklung der Transaktion, normalerweise gegen Verrechnung, also Bezahlung der Leistung, beauftragen. •• Autarkiemodell: Hier liegt grundsätzlich eine selbstständige Erfüllung der Aufgaben durch die Unternehmensbereiche vor. Die Zentralabteilungen nehmen nur die Entscheidungsvorbereitungsfunktion für die Unternehmensleitung wahr. Die Anwendung dieser Modelle hängt stark ab von der Rolle, die der Zentrale im internationalen Unternehmen zugestanden wird, sowie vom Grundmodell der Organisationsstruktur. Die Einflussnahme der Zentrale sinkt vom Kernbereichs- zum Autarkiemodell (vgl. Meckl 2000, 77). Im globalen Organisationsmodell von Bartlett/ Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.4.3) beispielsweise ist ein hoher Zentralisationsgrad nötig. Hier kommen sinnvollerweise nur das Kernbereichs- und Richtlinienmodell zum Tragen. Im multinational organisierten Unternehmen hingegen mit seiner stärkeren Dezentralisation sind das Matrix- oder das Servicemodell wohl die Modelle der Wahl. Die Netzwerkstruktur der transnationalen Organisationsstruktur bietet größere Spielräume was die Organisation der Zentrale betrifft. Grundsätzlich trifft hier das Autarkiemodell zu. Allerdings steht es den Netzwerkunternehmen frei, Aufgaben zu Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 165 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 165 bündeln und damit Volumeneffekte in einer Zentralabteilung zu realisieren. Hier wäre dann auch das Servicemodell denkbar. 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 3.5.1 Das Prinzipal Agenten Modell Als Grundlage für die Überlegungen zur Führung von Auslandsgesellschaften wird das Verhältnis Mutter-ausländische Tochter zunächst theoretisch modelliert, um eine konzeptionelle Basis für die Ableitung der Aussagen zum Management dieser Beziehung zu haben. Dazu wird die Prinzipal-Agenten-Theorie verwendet. Im Mittelpunkt der Prinzipal-Agenten-Theorie steht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung (für einen Überblick vgl. z. B. Picot/Dietl/Franck 2012, 72–80; Ebers/Gotsch 2006, 258–277; für eine ausführliche Darstellung z. B. Erlei/Leschke/Sauerland 2007, 69–170 und die grundlegende Arbeit von Jensen/Meckling 1976). Ein Prinzipal (Auftraggeber) überträgt die Erfüllung einer Aufgabe an einen Agenten (Auftragnehmer). Damit der Agent die gestellte Aufgabe erfüllen kann, wird er gleichzeitig vom Prinzipal mit Entscheidungsrechten und Verfügungsrechten über Ressourcen ausgestattet. Beispiele für solche Beziehungen sind das Eigenkapitalgeber-Manager-Verhältnis oder auch die Arzt-Patient-Beziehung. Die grundsätzlichen Vorteile für den Prinzipal ergeben sich aus den allgemeinen Überlegungen zur Arbeitsteilung und Delegation. Der Agent bekommt für seine Tätigkeit im einfachsten Fall eine Vergütung und „verkauft“ damit seine spezifische Arbeitskraft. Ziel der Prinzipal-Agenten-Theorie ist die Ableitung der ökonomisch effizienten Vertragsgestaltungen zwischen den beiden Akteuren. Folgende institutionellen und verhaltensorientierten Prämissen spielen dabei eine Rolle: •• Asymmetrische Informationsverteilung: Der Prinzipal befindet sich aus informationstheoretischer Sicht in einer nachteiligen Situation. Der Agent kann seine Handlungsalternativen und den von ihm geleisteten Beitrag zum Erfolg der Aufgabenerfüllung besser einschätzen. •• Individuelle Nutzenmaximierung: Primäres Ziel ist die Verwirklichung der eigenen Präferenzen. Das schließt opportunistisches Verhalten im Sinne von Täuschung, Leistungszurückhaltung und im Extremfall Betrug ein. •• Risikodivergenzen: Dem Prinzipal wird normalerweise Risikoneutralität unterstellt. Für den Agenten ist es plausibel anzunehmen, dass er eher risikoavers eingestellt sein wird, da sein Einkommen zu einem hohen Ausmaß von der Aufgabenerfüllung abhängt. Diese Prämissen führen zu Zielkonflikten. Der Prinzipal ist an einer Aufgabenerfüllung zu möglichst geringen Kosten interessiert. Der Agent hat annahmegemäß Anreize für ein Verhalten, das den Prinzipal schädigt. Seiner Nutzenkalkulation entspricht plausiblerweise eine Reduzierung der Arbeitsleistung, die z. B. zu einem Freizeitgewinn oder zu einer Kostenersparnis für ihn führt. Dies impliziert eine Täuschung des Prinzipals im Sinne einer Übertreibung des Beitrags des Agenten zum Erfolg, was zu einer überhöhten Entlohnung des Agenten führen kann (vgl. Hartmann-Wendels 1992, 74). Konsequenz der Annahmen sind die so genannten Agency-Kosten. Unter ihnen werden alle Kosten, auch Opportunitätskosten, subsumiert, die dadurch entstehen, dass die Ziele der beiden 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management