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Corporate Governance im internationalen Umfeld in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 132 - 155

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_132

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 110 3 Führung von internationalen Unternehmen110 Die Positionierung in der CSA/FSA-Matrix gibt wichtige Informationen für Führungsentscheidungen in internationalen Unternehmen. Sie macht deutlich, welcher grundlegenden Stärken und Schwächen ein Unternehmen beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hat. Auf Basis dieser Erkenntnisse können passende strategische Maßnahmen entwickelt (vgl. dazu im Detail Abschnitt 3.3) und entsprechende Organisationsmodelle etabliert werden (vgl. Abschnitt 3.4), so dass die CSA/FSA-Matrix ein geeignetes Modell für die strategische Führung eines internationalenUnternehmens darstellt. 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 3.2.1 Corporate Governance zur Regulierung von Interessen divergenzen im internationalen Unternehmen Die im vorherigen Abschnitt  geschilderten Überlegungen zur Führung von internationalen Unternehmen werden vor dem Hintergrund eines gesetzlichen und freiwilligen Ordnungsrahmens implementiert, der auch die CSA eines internationalen Unternehmens mitbestimmt. Dieser Ordnungsrahmen hat gerade für Inhalte und Prozesse der internationalen Unternehmensführung wichtige Implikationen. In diesem Abschnitt 3.2 werden dieser Rahmen und seine Bedeutung vorgestellt. Das letztendliche Ziel des ökonomischen Überlebens erreicht ein Unternehmen auf Dauer nur dann, wenn die Gruppen im Unternehmen als auch diejenigen Gruppen, die mit dem Unternehmen zusammenarbeiten („Stakeholder“), einen wie auch immer gearteten Ausgleich ihrer Interessen bewerkstelligen. Das Führungsmodell auch bzw. gerade eines internationalen Unternehmens braucht deshalb Rahmenvorgaben, die einen solchen Interessenausgleich schaffen. Es ist aus diesem Grund nicht verwunderlich, dass die inhaltlichen und die institutionellen Überlegungen zu diesem Problemfeld sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch im Wirtschaftsrecht schon lange und intensiv diskutiert werden. Seit einigen Jahren hat sich der Begriff der Corporate Governance zur Beschreibung dieses Themenfelds auch in Deutschland etabliert (vgl. zur umfassenden Darstellung von Corporate Governance z. B. Welge/Eulerich 2011; Hilb 2011). Angesichts der Heterogenität und Vielfalt der Inhalte dieses Themenfelds ist es nicht verwunderlich, dass sich noch keine international anerkannte Definition für Corporate Governance durchgesetzt hat. So sehen Macharzina und Wolf die Corporate Governance sehr allgemein als „den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung des Unternehmens“ (2012, 130, grundlegend zu Corporate Governance vgl. Paetzmann 2008). Aus amerikanischer Sicht interpretiert Peng Corporate Governance als „the relationship among various participants in determining the direction and performance of corporations“ (2009, 418) und stellt damit auf die Beziehungen zwischen den Beteiligten ab. Bassen und Zöllner vereinen diese beiden Sichtweisen in ihrer Definition: „Corporate Governance umfasst die Rahmenbedingungen für die Unternehmensleitung und Überwachung, die auf den Ausgleich von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern des Unternehmens zielen“ (2007, 94). Ein treffender deutscher Begriff für den Anglizismus hat sich bisher nicht herausgebildet. Corporate Governance Systeme bilden ein wichtiges Kennzeichen der Rahmenbedingungen für Unternehmen in einem bestimmten Land. Ein internationales Unternehmen, das eine ausländische Tochtergesellschaft etabliert, muss sich zwangsläufig mit 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 111 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 111 den Corporate Governance Gesetzen, Standards und generell Gepflogenheiten in dem Zielland vertraut machen. Die Führung der Tochtergesellschaft und hier vor allem die Einflussnahme der Mutter in Form von steuernden und kontrollierenden Eingriffen muss auf das lokale Corporate Governance System abgestimmt sein. Aufgrund von teilweise erheblichen Unterschieden in den einzelnen Ländern ist die Beschäftigung mit anderen Corporate Governance Systemen ein wichtiger inhaltlicher Bestandteil von internationalem Management. Gerade deutsche Unternehmen, die an das dualistische System gewöhnt sind, müssen sich auf das international weiter verbreitete monistische System einstellen (vgl. dazu im Detail die Abschnitte 3.2.2 und 3.2.3). Um Corporate Governance Regelungen inhaltlich beschreiben zu können muss zunächst geklärt werden, welche Stakeholder mit welchen Zielen mit dem Unternehmen in Kontakt stehen. Abbildung 3-2 zeigt diese im Überblick. Jede Zielgruppe versucht durch Ausübung von Macht ihre Ziele zu verwirklichen. Die Corporate Governance normiert die Entscheidungspartizipation der Stakeholder (Macharzina/Wolf 2012, 127). Damit haben diese Regelungen die wichtige Funktion der Schaffung von Rechtssicherheit in den Beziehungen der Stakeholder. Corporate Governance ist damit unter institutionenökonomischen Gesichtspunkten ein Regelungsrahmen, der Transaktionskosten zu senken hilft und damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Wirtschaftsstandorts beeinflusst (vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.4.2 zu den Erfolgswirkungen von Corporate Governance). Grundsätzlich können drei Ebenen unterschieden werden, auf denen die Inhalte von Corporate Governance Regelungen festgelegt werden können. Die verbindlichsten und allgemeingültigen Festlegungen finden durch Gesetze statt. Gesetzgebende Institutionen legen fest, welche Rechte, Pflichten und Einflussmöglichkeiten die Stakeholder Eigentümer: Maximierung der Rendite des investierten Kapitals Kunden: Leistungsbezug, Preisminimierung, Qualitätssicherstellung Management: Vergütungsmaximierung, Arbeitsplatzsicherheit, Anstrengungsminimierung, Machtausweitung Lieferanten: Leistungsabsatz, Preismaximierung, Aufwandsminimierung Staaten: Steuereinnahmen, Gebühren, wirtschaftspolitische Ziele Arbeitnehmer: Arbeitsplatzsicherheit, Vergütungsmaximierung, Anstrengungsminimierung IU Abb. 3‑2: Die Stakeholder eines Unternehmens und ihre primären Ziele Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 112 3 Führung von internationalen Unternehmen112 haben. Das deutsche Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist hier ein typisches Beispiel. Am bekanntesten dürfte der Sarbanes Oxley Act von 2002 („SOX“) in den USA sein, der als Antwort auf Bilanzfälschungen bei gro- ßen amerikanischen Unternehmen zumindest den an Börsen gelisteten Unternehmen detaillierte und aufwändige Berichts- und Kontrollpflichten auferlegt und auch die persönliche Haftung von Vorstandsmitgliedern vorsieht. Die zweite Ebene sind Festlegungen zur Corporate Governance in Unternehmenssatzungen und -verfassungen, die damit nur für das jeweilige Unternehmen gelten. Im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben werden Spielräume genutzt, um individuelle, auf das Unternehmen und den Bedürfnissen der Stakeholder dieses Unternehmens zugeschnittene Vereinbarungen zu treffen. Die dritte Ebene bilden Corporate Governance Grundsätze und Standards, die von Verbänden und Zusammenschlüssen für ihre Mitglieder entworfen werden. Als „soft laws“ ist deren Einhaltung normalerweise nicht verpflichtend und eine Verletzung ist auch nicht mit Sanktionen verbunden. Allerdings wird darauf verwiesen, dass gut geführte Unternehmen diese Grundsätze im Sinne eines „best-practice-sharing“ einhalten sollen und mit der Einhaltung auch ein positives Signal an (zukünftige) Stakeholder verbunden ist. In Deutschland entwickelte eine Corporate Governance Kommission 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCKG), der im Wesentlichen zu folgenden sechs Feldern der Leitung und Kontrolle von Unternehmen Empfehlungen ausspricht (vgl. Abbildung 3-3). • Aktionäre und Hauptversammlung: Der Kodex sieht unter anderem vor, dass jede Aktie grundsätzlich eine Stimme auf der Hauptversammlung gewährt und dass Hauptversammlungen über das Internet übertragen werden können. • Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat: Der DCGK regelt unter anderem, dass der Aufsichtsrat die Berichtspflichten des Vorstands festlegen soll und auch ohne den Vorstand tagen kann. • Vorstand: Unter anderem wird hier geregelt, dass Vergütungen von Vorständen im Detail, das heißt individualisiert, veröffentlicht werden sollen. • Aufsichtsrat: Der DCGK fordert unter anderem, dass der Aufsichtsrat Ausschüsse bilden soll und dass die Vergütung von Aufsichtsräten sich auch am Unternehmenserfolg orientieren soll. • Transparenz: Zur Verbesserung der Transparenz sieht der Kodex unter anderem vor, dass alle Aktionäre gleichmäßig informiert werden sollen. • Rechnungslegung / Prüfung: Im Bereich der Rechnungslegung fordert der DCGK unter anderem die Beachtung internationaler Rechnungslegungsvorschriften. Abb. 3‑3: Grundsätze des Deutschen Corporate Governance Kodex (vgl. ähnlich Hungenberg/Wulf 2011, 85; im Original nachzulesen unter http://www.corporate‑governance‑code.de/ger/kodex/1.html) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 113 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 113 Obwohl die Grundsätze nur Empfehlungscharakter haben, sind Vorstände börsennotierter Unternehmen verpflichtet, jährlich über die Einhaltung des DCGK in ihren Unternehmen zu berichten (§ 161 AktG). Auf internationaler Ebene wurden ebenfalls allgemeine Richtlinien für eine anzustrebende Corporate Governance entwickelt, um Mindeststandards zu gewährleisten. Die OECD-Grundsätze fordern folgende Basiselemente für die Corporate Governance Regelungen in den OECD-Mitgliedsstaaten (vgl. Abbildung 3-4). In den unterschiedlichen Ländern zeigen sich große Unterschiede auf welcher Ebene der Schwerpunkt liegt. In den USA wird seit dem Sarbanes Oxley Act eher auf die gesetzlichen Regelungen abgestellt, während in Kontinentaleuropa die Ebene der „soft laws“ noch stark vertreten ist. Vor dem Hintergrund dieser drei Regelungsebenen werden die Inhalte der Corporate Governance festgelegt. Im Wesentlichen geht es hier um eine Festlegung von Corporate Governance Mechanismen, die die Rechte und Handlungsmöglichkeiten der Stakeholder regeln. Generell können interne und externe Corporate Governance Mechanismen unterschieden werden (vgl. z. B. Peng 2009, 427). Die internen Corporate Governance Mechanismen definieren die Institutionen und Einflussrechte der einzelnen Stakeholder. Im Wesentlichen erfolgt die Einflussnahme durch Anmeldung von Ansprüchen im Rahmen der festgelegten Einflussmöglichkeiten („voice“-Option). Beispiele für institutionelle Regelungen, die diese Rechte festschreiben, sind die Einrichtung eines Aufsichtsrats in einer deutschen Aktiengesellschaft als Vertreter der Anteilseigner oder die Gesellschafterversammlung bei einer GmbH. Der Corporate Governance Rahmen sollte I. Transparente und leistungsfähige Märkte fördern, mit dem Prinzip der Rechtsstaatlichkeit in Einklang stehen und eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten der verschiedenen Aufsichts-, Regulierungs- und Vollzugsinstanzen gewährleisten. II. Die Aktionärsrechte schützen und deren Ausübung erleichtern. III. Die Gleichbehandlung aller Aktionäre, einschließlich der Minderheits- und der ausländischen Aktionäre, sicherstellen. Alle Aktionäre sollten bei Verletzung ihrer Rechte Anspruch auf effektive Rechtsmittel haben. IV. Die gesetzlich verankerten oder einvernehmlich festgelegten Rechte der Unternehmensbeteiligten anerkennen und eine aktive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Stakeholdern mit dem Ziel der Schaffung von Wohlstand und Arbeitsplätzen sowie der Erhaltung finanziell gesunder Unternehmen fördern. V. Gewährleisten, dass alle wesentlichen Angelegenheiten, die das Unternehmen betreffen, namentlich Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage, Eigentumsverhältnisse und Strukturen der Unternehmensführung, zeitnah und präzise offen gelegt werden. VI. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens, die effektive Überwachung der Geschäftsführung durch den Board und die Rechenschaftspflicht des Board gegenüber dem Unternehmen und seinen Aktionären gewährleisten. Abb. 3‑4: OECD‑Grundsätze zur Corporate Governance (Quelle: Internetseite der OECD 2004, www.oecd.org/dataoecd/57/19/32159487.pdf) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 114 3 Führung von internationalen Unternehmen114 Die diversen Mitbestimmungsregeln stellen ebenfalls typische Rechtspositionen einer Interessengruppe, in diesem Fall der Arbeitnehmer, im Rahmen einer gesetzlichen Corporate Governance Regelung dar. Bei den Einflussrechten haben diejenigen Gruppen die stärkste Position, denen Entscheidungsrechte zugewiesen werden. Vetorechte können unter definierten Voraussetzungen Entscheidungen einer anderen Gruppe zumindest zeitweise aussetzen. Überwachungs- und Informationsrechte komplettieren die Mechanismen. Die externen Corporate Governance Mechanismen, in der Literatur auch häufig als „voice and exit-Option“ bezeichnet, stellen insbesondere auf die Möglichkeit der Stakeholder ab, die Beziehungen zum Unternehmen weiter beizubehalten oder abzubrechen. Die diversen Gruppen wollen Einfluss nehmen und erheben ihre Stimme („voice“- Option). Falls sie sich aber nicht durchsetzen können oder sie sich von anderen Gruppen übervorteilt fühlen, stellen sie ihre Beziehung zum Unternehmen ein („exit“-Option). Typische externe Mechanismen sind die Börse als Markt für Unternehmenskontrolle oder auch der Arbeitsmarkt. Aktionäre verkaufen ihre Anteile z. B. wenn sie die Ausschüttung aufgrund einer risikoaversen Haltung des Managements als zu niedrig ansehen bzw. Arbeitnehmer kündigen, falls sie das Lohnniveau aufgrund einer extremen Gewinnorientierung des Unternehmens als zu niedrig empfinden. Interne und externe Mechanismen beeinflussen sich gegenseitig und werden auch häufig als „governance package“ bezeichnet. Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass die Regelungen zur Corporate Governance eine zentrale Komponente im einzelwirtschaftlichen System eines jeden Landes darstellen. Sie resultieren aus politischen Machtverhältnissen, historischen Entwicklungen bis hin zu kulturellen Charakteristika eines Landes. Demensprechend haben sich diverse Modelle von Corporate Governance herausgebildet, die in den verschiedenen Ländern implementiert wurden. Im Wesentlichen lassen sich zwei Typen unterscheiden, die in den folgenden Abschnitten vorgestellt und verglichen werden. Dieser Vergleich ist deswegen für ein internationales Unternehmen sinnvoll und wichtig, da die Corporate Governance Regelungen im Heimatland die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in Konkurrenz zu Wettbewerbern aus Ländern mit einer anderen Corporate Governance verbessern oder verschlechtern können. Dieser Frage wird in Abschnitt 3.2.4 nachgegangen. 3.2.2 Das angelsächsische monistische Corporate Governance Modell Das wesentliche Kennzeichen des aus den USA und Großbritannien stammenden monistischen Corporate Governance Modells besteht im Fehlen einer institutionellen Trennung zwischen Leitung und Kontrolle eines Unternehmens. Beide Funktionen werden in einem Gremium, dem „Board“ vereinigt (deutsch: „Verwaltungsrat“). Abbildung 3-5 zeigt die typische Kompetenzverteilung in einer „corporation“. Das „Board of Directors“ spielt eine zentrale Rolle. Die Mitglieder des Boards können dabei sowohl „inside directors“ als auch „outside directors“ sein. „Inside directors“ besetzen auch Top-Positionen im Management des Unternehmens. Sie sind damit gleichzeitig sogenannte „executives“. So können, wie in Abbildung 3-5 zu sehen, der „Chief Executive Officer“ (CEO) oder der „Chief Financial Officer“ (CFO) Mitglied des Board sein. Der CEO entspricht dabei ungefähr dem Vorstandsvorsitzenden im dualistischen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 115 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 115 Modell (vgl. folgenden Abschnitt 3.2.3) und der CFO dem Finanzvorstand. Die „outside directors“ hingegen sind keine Mitglieder des Managementteams der Gesellschaft und werden deshalb auch manchmal als „non-executives“ bezeichnet. Häufig haben sie aber enge Beziehungen zum Unternehmen oder zum Management des Unternehmens. In vielen Fällen stellen z. B. Bankenvertreter von Instituten, die Kreditgeber oder Anteilseigner des Unternehmens sind, „outside directors“ (vgl. Peng 2009, 424). Den Vorsitz im Board hat der „chairman of the board“. Dieser kann sowohl ein „outside“ aber auch ein „inside director“ sein. In letzterem Fall ist der CEO in Personalunion dann normalerweise auch der „chairman of the board“. Einem solchen CEO kommt dann eine sehr starke Machtposition im Unternehmen zu. Diese „CEO duality“ findet man häufig bei den großen us-amerikanischen Unternehmen, wohingegen bei großen britischen Unternehmen die beiden Positionen im Normalfall getrennt sind (vgl. Peng 2009, 423–424). Das Board hat im monistischen System eine zentrale Stellung inne, da ein eigenständiges Kontrollgremium wie im dualistischen Modell fehlt. Es wird jährlich durch das „shareholders’ meeting“ gewählt, also durch die Hauptversammlung. Es stellt damit das Bindeglied zwischen den Eigentümern und dem Management dar und hat als wesentliche Aufgabe die Kontrolle aber auch die Beratung des Managements. Die Kontrollfunktion fokussiert auf die Entwicklung und Einhaltung aller Compliance- Standards (vgl. dazu Abschnitt 3.2.5) durch das Management. Zur Kontrollfunktion gehört auch das Recht, die Gehaltshöhe mit den Managern zu verhandeln und diese zu berufen oder auch zu ersetzen. Häufig werden Unterausschüsse gebildet („committees“, vgl. Abbildung 3-5), die die Kontrollfunktion für einen spezifischen Bereich, wie z. B. die Finanzen oder die Rechnungslegung, ausüben. Die Beratung erfolgt vor allem im Hinblick auf strategisch wichtige Entscheidungen, die einen hohen Ressourceneinsatz erfordern. Hinzu kommt die Funktion, wichtige Beziehungen für das Unternehmen Board of Directors Chairman of the Board (Officer I) Outside Director A Inside Director (Officer II) Outside Director B Inside Director (Officer III) Unternehmensleitung CEO Officer I (= Inside Director) President z.B. COO Officer III (= Inside Director) Board Committee a A, B Board Committee b I, II, B Teilbereichsleitung z.B. CFO Officer II (= Inside Director) Teilbereichsleitung z.B. CIO Officer IV (= Inside Director) Abb. 3‑5: Institutionen eines monistischen angelsächsischen Corporate Governance Modells (Quelle: in Anlehnung an Macharzina/Wolf 2012, 169) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 116 3 Führung von internationalen Unternehmen116 nach außen, z. B. zu Kunden, Lieferanten oder dem Staat zu knüpfen und dadurch dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die Stärke des monistischen Systems mit der zentralen Position des Boards liegt in der klaren Führungsstruktur und den eindeutig zugeteilten Verantwortlichkeiten. Dadurch ist eine schnelle Entscheidungsfindung möglich und durch die zielgerichtete Besetzung ist auch eine eindeutige Ausrichtung der Entscheidungen auf die Interessen der Anteilseigner, möglich. Insbesondere bei Vorliegen der „CEO duality“ sind Führungskonflikte auf der Top-Ebene des Unternehmens durch die nahezu unanfechtbar starke Machtposition des CEO praktisch ausgeschlossen. Darin liegt aber auch der größte Nachteil des monistischen Systems. Die Kontrollproblematik ist nicht gelöst. Wie soll das Board mit einem starken CEO, der gleichzeitig „chairman of the board“ ist, das Management effektiv kontrollieren? Aus Principal- Agent Sicht ist dies eine sehr problematische Konstruktion (vgl. zum Principal-Agent- Ansatz Abschnitt 3.5.1). Wenn der CEO nur normales Mitglied des Boards ist, gilt die Problematik ebenfalls, wenn auch in abgeschwächter Form. Eine potenzielle Möglichkeit diese Kontrollproblematik zu vermeiden ist durch die „non-executives“ im Board gegeben. Entsprechend sieht der Sarbanes Oxley Act, der die Kontrolle des Managements verbessern will, auch vor, dass die Anzahl der „outside directors“ erhöht werden soll. Allerdings ist die unabhängige Überwachungsfunktion der „outside directors“ dann eingeschränkt, wenn sie selbst z. B. als wichtige Lieferanten oder Kunden Interessen verfolgen oder geschäftlich oder persönlich mit dem Management, vor allem mit dem CEO, verbunden sind (vgl. Peng 2009, 423). Hinzu kommt, dass die Anhäufung von Board-Mandaten neben einem Hauptberuf eine effektive Kontrolle und auch Beratung des Managements schon aus Zeitgründen schwierig macht. Der Unfähigkeit des Boards, das Management effektiv zu kontrollieren, entspringt auch die Gefahr, dass sich auf Seiten des Managements eine Selbstbedienungsmentalität ausbreitet. Die starke Erhöhung der „compensation“, also der Zahlungen an die Top-Manager in den USA in den letzten Jahren, kann als Indiz dafür gewertet werden. Die sehr hohen Bonuszahlungen im Bankensystem in angelsächsischen Ländern, denen eine Mitschuld an der weltweiten Finanzkrise gegeben wird, sind ein Beispiel für diese Entwicklung. 3.2.3 Das deutsche dualistische Corporate Governance Modell Das zentrale Merkmal des deutschen dualistischen Systems besteht in der strikten Trennung der Leitungs- und Kontrollfunktion. Entsprechend gibt es mindestens eine Institution, der die Leitung des Unternehmens zufällt und eine, die für die Kontrolle der Leitungsinstitution zuständig ist. Abbildung 3-6 zeigt die typische Konstellation für eine Aktiengesellschaft. Dem Vorstand obliegt die Führung der Geschäfte. Er stellt ein eigenes Organ des Unternehmens dar. Es gibt einen Vorsitzenden des Vorstands. Den Mitgliedern des Vorstands sind Geschäftsbereiche zugeordnet, die funktional, regional oder nach Produkten gegliedert sein können (vgl. dazu die Grundmodelle der Organisation internationaler Unternehmen in Abschnitt 3.4.2). Der Vorstand hat weitgehende Entscheidungsrechte was die Führung der Gesellschaft betrifft und muss nur bei strategischen Entscheidungen die Genehmigung des Aufsichtsrats einholen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 117 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 117 Der Aufsichtsrat wird von den Anteilseignern im Rahmen der Hauptversammlung gewählt. Er ist damit primär Vertretungsorgan der Eigentümer. Allerdings regelt das deutsche Mitbestimmungsgesetz, das bei bestimmten Voraussetzungen, die insbesondere die Größe des Unternehmens betreffen, eine festgelegte Anzahl von Sitzen im Aufsichtsrat den Arbeitnehmervertretern vorbehalten ist. Den Vorsitzenden des Aufsichtsrats stellt die Anteilseignerseite. Bei großen Aktiengesellschaften ist es üblich, dass Unterausschüsse gebildet werden, die sich z. B. mit Großinvestitionen beschäftigen. Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder des Vorstands und handelt mit ihnen auch die Entlohnung aus. Der Vorstand muss den Aufsichtsrat in Gänze oder zumindest den Vorsitzenden regelmäßig über die Geschäftsentwicklung informieren, wodurch der Aufsichtsrat seiner Kontrollfunktion nachkommen kann (vgl. im Detail zur Rolle von Vorstand und Aufsichtsrat z. B. Gerum 2007, Teil 5 und 6). Der wesentliche Vorteil des dualistischen Modells liegt in der Trennung von Leitung und Kontrolle. Diese explizite Trennung erlaubt den Anteilseignern als „principals“ die Kontrolle des Vorstands, der als typischer „agent“ in dieser Konstruktion fungiert (vgl. zu Principal-Agent-Ansatz Abschnitt 3.5.1). Zwar wird dieses Prinzip durch die Mitbestimmungsregeln verwässert. Allerdings wird durch die Partizipation der Arbeitnehmer das „Stakeholder-Prinzip“ in das Modell integriert, was zu einem besserem Interessenausgleich zwischen den Gruppen führen kann (vgl. dazu Abbildung  3-2, Abschnitt 3.2.1.). Auch die Zuständigkeit für die Geschäftsführung und damit die Verantwortlichkeiten werden nicht verwischt sondern eindeutig dem Vorstand zugewiesen. Auf der Negativseite ist festzuhalten, dass die Abhängigkeit des Vorstands von einem Gremium, das relativ selten tagt, zu Verzögerungen und „verwässerten“ Entscheidungen führen kann. Es stellt sich außerdem die Frage, ob die Aufsichtsratsmitglieder von ihrer fachlichen Qualifikation her in der Lage sind, die Entscheidungen und Vorschläge des Vorstands wirklich zu bewerten und zu kontrollieren. Hier zeigt sich auch die Problematik der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Principal und Agent. Ähnlich wie beim monistischen System ist es nicht unüblich, dass mehrere Aufsichtsratsmandate wahrgenommen werden, was wiederum zu Zeitproblemen bei der Überwachung führen kann. Außerdem können die Vertreter z. B. von Banken oder anderen Großaktionären Partikularinteressen verfolgen, was die Funktionserfül- Aufsichtsrat • Vorsitzender • Vertreter der Aktionäre • evtl. Vertreter der Belegschaft Vorstand •Vorstandsvorsitzender •Mitglieder des Vorstands Investitionsausschuss Entlohnungsausschuss Hauptversammlung wählt Kontrolle Abb. 3‑6: Kompetenzverteilung in einer Aktiengesellschaft Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 118 3 Führung von internationalen Unternehmen118 lung des Aufsichtsrats weiter schwächt. Zu Einschränkungen der Kontrollfähigkeit des Aufsichtsrats  kann es auch dann kommen, wenn der frühere Vorstandsvorsitzende nach Beendigung seiner Tätigkeit in den Aufsichtsrat wechselt oder gar dessen Vorsitz übernimmt, da er dann zumindest teilweise seine eigenen früheren Entscheidungen und deren Auswirkungen kontrollieren soll. Allerdings könnte dieser Nachteil teilweise durch seine Detailkenntnisse des Unternehmens kompensiert werden. 3.2.4 Vergleich des dualistischen und des monistischen Konzepts und Mischmodelle 3.2.4.1 Eingesetzte Corporate Governance Mechanismen Ein konzeptioneller Vergleich der beiden in den vorangegangenen Abschnitten vorgestellten Corporate Governance Modelle kann anhand der schwerpunktmäßig eingesetzten internen oder externen Mechanismen vorgenommen werden (zu den Mechanismen vgl. Abschnitt 3.2.1.). Abbildung 3-7 zeigt eine solche Einteilung. Aus der Abbildung wird deutlich, dass das deutsche dualistische System stark auf den Einsatz von internen Mechanismen, also „voice“-Mechanismen abstellt. Dieses System berücksichtigt dementsprechend auch mehr die Stakeholder-Interessen, da explizit ein Ausgleich der Interessen über diese internen Mechanismen vorgenommen wird. Das monistische System verwendet interne Mechanismen aufgrund der Kontrollproblematik (keine explizite Trennung zwischen Leitung und Kontrolle) nur relativ schwach, obwohl es in letzter Zeit auf der Gesetzesebene Bestrebungen gibt, diese zu verstärken. Vielmehr werden externe Mechanismen durch den aktiven Markt für Unternehmenskontrolle, was sich z. B. durch starke Mergers & Acquisitions-Aktivitäten äußert, vornehmlich eingesetzt. Diese Mechanismen repräsentieren eher die Shareholder-Interessen. Tabelle 3-3 zeigt die Gegenüberstellung von wichtigen internen (also eher direkten) und externen (also eher indirekten und institutionellen) Mechanismen in den beiden Ländern. Externe Governance- Mechanismen In te rn e G ov er na nc e- M ec ha ni sm en stark schwach schwach stark Deutschland Japan Kanada Vereinigte Staaten Großbritannien Staatliche Unternehmen Abb. 3‑7: Der Einsatz von internen und externen Mechanismen in nationalen Corporate Governance Systemen (Quelle: Peng 2009, 428) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 119 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 119 International gesehen lassen sich auch Mischmodelle zwischen den beiden Extremen monistisch und dualistisch finden. Das japanische Modell lehnt sich mit der Etablierung eines Boards und eines Gesellschaftsprüferausschusses, der formal dem Aufsichtsrat nahekommt, zwar eher dem dualistischen System an. Allerdings kommt dem Board, das nur aus „inside directors“ besteht, inzwischen eine sehr große Machtfülle zu. Insbesondere der „Geschäftsführende Ausschuss“ als Untergruppe des Boards bestimmt die Geschäfte des Unternehmens und wird kaum vom Gesellschaftsprüferausschuss, der sich immer mehr auf die Kontrolle der externen Rechnungslegung konzentriert, überwacht (vgl. im Detail zum japanischen Corporate Governance System z. B. Kutschker/Schmid 2011, 586–587). Deutschland USA Direkte Kontrolle Konzentration des Anteilsbesitzes Dominierende Anteilseigner Konzernierungsgrad des Industrie Unternehmungsverfassung Rolle des Aufsichtsrats bzw. der Outside Directors Vertretung strategischer Investoren im Kontrollorgan Langfristige Beziehungen zwischen Bank und Unternehmung Mitbestimmung der Arbeitnehmer Ausübung von Auftragsstimmrechten Zielorientierung der Unternehmung Anreizbezogene Vergütungssysteme Rechnungslegung Konkursregelung hoch Unternehmungen hoch zweistufig wichtig häufig extensiv wichtig Depotbanken Stakeholder Ansatz eher unwichtig gläubigerorientiert gläubigerorientiert niedrig Haushalte, Fonds gering einstufig weniger wichtig eher selten begrenzt unwichtig Management Shareholder Ansatz wichtig aktionärsorientiert managerorientiert Indirekte Kontrolle Markt für Unternehmungsübernahmen Feindliche Übernahmen Regelung von Unternehmungsübernahmen eher unterentwickelt sehr selten gering bis mittel entwickelt, zyklisch phasenweise hoch hoch Institutionelle Struktur des Finanzsektors Anzahl börsennotierter Unternehmungen Bankensystem Wertpapiermärkte klein Universalbankensystem unterentwickelt groß Trennbankensystem effizient und liquide Finanzierungsverhalten der Unterneh mungen Überkreuzverflechtungen Verschuldungsgrad Anteil der Bank an den Gesamtverbindlich keiten Anteil verbriefter Finanzierungsformen Investor Relations hoch mittel bis hoch hoch niedrig wenig beachtet niedrig niedrig mittel mittel bis hoch entwickelt Tab. 3‑3: Direkte und indirekte Kontrollmechanismen im deutschen und US‑amerikanischen Corporate Governance System (Quelle: Kutschker/Schmid 2011, 580) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 120 3 Führung von internationalen Unternehmen120 3.2.4.2 Der internationale Wettbewerb der Corporate Governance Systeme Aus internationaler Sicht stellt sich die Frage, welches der beiden Systeme einen höheren Effizienzgrad für die Unternehmen aufweist. Anders ausgedrückt muss geklärt werden, welches Modell den Erfolg der Unternehmen besser unterstützt. Diese Frage ist deswegen wichtig, weil das Corporate Governance System eine Komponente des Standortwettbewerbs zwischen Volkswirtschaften darstellt (vgl. Witt 2003, 12–13). Bevor darauf eingegangen wird, muss allerdings geklärt werden, ob das Corporate Governance System eines Landes überhaupt einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Allerdings stellt, wie oben deutlich wurde, das nationale Corporate Governance System nur einen Rahmen dar, der auf Ebene des Unternehmens ausgefüllt werden muss. Letztendlich geklärt werden sollte also die Frage, ob die Ausgestaltung eines nationalen Corporate Governance Rahmens auf Unternehmensebene einen positiven oder negativen Einfluss auf die Unternehmensperformance hat. Diese Frage kann letztendlich nur empirisch geklärt werden. Abbildung 3-8 zeigt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die versucht, diesen Zusammenhang aufzuklären (vgl. im Detail zum Untersuchungsdesign Berg/Love 2008). In der Untersuchung wird ein stabiler Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung der Corporate Governance auf Unternehmensebene und der Unternehmensperformance nachgewiesen. Als Gründe können angeführt werden (vgl. Berg/Love 2008, 13): •• Durch eine bessere Kontrolle sind die Manager stärker gezwungen, in wertmaximierende Projekte zu investieren und das Unternehmen effizienter zu führen. •• Die Verschwendung von Finanz- und Zeitressourcen für nicht-produktive Aktivitäten von Seiten des Managements dürfte geringer sein (Agency-Kosten sinken). •• Die Investoren verbinden eine bessere Corporate Governance mit einem niedrigeren Risiko ihres Investments. Aus diesem Grund verlangen sie eine niedrigere geforderte Eigenkapitalrendite, was die Kapitalkosten des Unternehmens senkt. fir m p er fo rm an ce firm-level governance 2. high country-level governance 1. β2 β1 low country-level governance Abb. 3‑8: Der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Corporate Governance auf Unternehmensebene (Quelle: Berg/Love 2008, 11–22) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 121 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 121 •• Auch Fremdkapitalgeber honorieren die größere Transparenz bei einer guten Corporate Governance durch niedrigere geforderte Zinsen oder sind überhaupt bereit, Fremdkapital zu gewähren. Unternehmen sollten also durchaus Wert darauf legen, ihre Corporate Governance im Rahmen des nationalen Rahmens möglichst weit zu entwickeln. „Entwickeln“ bedeutet dabei, dass sie Corporate Governance Strukturen einrichten und eine möglichst hohe Transparenz beim Umgang mit diesen pflegen. Dies gilt dann auch für die ausländischen Töchter, die sich in einem anderen Corporate Governance Rahmen bewegen. Es muss festgestellt werden, was in dem jeweiligen nationalen Rahmen als „gute Corporate Governance“ durchgesetzt werden kann. Ein zweites wichtiges Ergebnis ist die Rolle des nationalen Rahmens als intervenierende Variable. Ein guter Corporate Governance Rahmen, der Transparenz und Kontrolle sicherstellt, erhöht die Unternehmensperformance (vgl. Abbildung 3-8). In der Tat ist damit das Corporate Governance System ein Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen aus einem Rechtsraum. Zwar können Unternehmen aus Ländern mit einem schlechten Corporate Governance Rahmen durch individuelle Regelungen schnell ihre Performance erhöhen (vgl. Abbildung 3-8 untere Gerade). Allerdings haben Unternehmen aus Ländern mit einem guten Corporate Governance Rahmen einen „geborenen“ Vorteil, der nur schwer aufzuholen ist. Diese Studie liefert aber keine Antwort auf die Ausgangsfrage, ob nun das dualistische oder das monistische System das Überlegene ist. Bei einem Blick in die Literatur muss festgestellt werden, dass es bislang nicht gelungen ist, die Überlegenheit eines Systems empirisch nachzuweisen. Auch bei einer nicht-empirischen, eher plausiblen Gesamtbewertung der beiden Systeme fällt es schwer zu entscheiden, welches letztendlich das effizientere ist. Sowohl die angelsächsischen Länder als auch Deutschland haben gezeigt, dass mit den jeweiligen Corporate Governance Systemen erfolgreich Unternehmen geführt und auch auf den Weltmärkten stabile Positionen aufgebaut werden können. Es gibt Hinweise darauf, dass Corporate Governance Systeme kulturspezifisch sind (vgl. z. B. Buck/Sharim 2005; vgl. allgemein zu Kulturspezifität von Managementmaßnahmen und -systemen Kapitel 5.3). Die Effizienz von Corporate Governance Systemen hinge damit vom Kulturraum ab. Insofern könnte gar nicht von einem absolut überlegenen System gesprochen werden. Vielmehr muss bei der Eignung eines Corporate Governance Systems der kulturelle Hintergrund beachtet werden, um entscheiden zu können, welches am besten geeignet ist. Aktuelle Diskussionen und Entwicklungen von Corporate Governance Systemen auf internationaler Ebene beschäftigen sich vor allem mit der Frage nach einer weiteren Konvergenz oder Divergenz der Systeme. Eine zentrale These lautet, dass durch die verstärkte Internationalisierung der Märkte auch die Corporate Governance Systeme in einen verstärkten Wettbewerb treten werden. Vor allem in der angloamerikanischen Literatur herrscht die Meinung vor, dass sich durch „survival of the fittest … essentially the anglo-american system“ (Peng 2009, 432–433) durchsetzen wird. Allerdings ist das anglo-amerikanische Regulierungssystem durch die Finanzkrise 2008/2009 stark in die Kritik geraten, so dass in vielen Ländern über eine Verbesserung des rein monistischen Systems nachgedacht wird. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 122 3 Führung von internationalen Unternehmen122 Die Finanzkrise, die zumindest zum Teil auf Governanceprobleme zurückgeführt werden kann, hat auch dazu geführt, dass über eine deutliche Verschärfung der Normen und Regulierungen z. B. im Rahmen der G20-Länder nachgedacht wird. Eine stärkere Regulierung von Managergehältern und die Einführung bzw. die Erweiterung einer persönlichen Haftung der Manager sind nur zwei Beispiele, wie in vielen Ländern die Corporate Governance Systeme verändert werden sollen. Auffällig ist die international abgestimmte Vorgehensweise zwischen den wichtigsten Industrieländern, so dass auch auf dieser Ebene eine verstärkte Vereinheitlichung erwartet werden kann. 3.2.5 Compliance im internationalen Unternehmen Wie im vorherigen Abschnitt deutlich gemacht wurde, bildet die Corporate Governance den rechtlichen Rahmen für die Tätigkeit in einem (Auslands-)Markt. Für die Effektivität einer Corporate Governance und generell für eine „gute Unternehmensführung“ wird die Notwendigkeit einer international gelebten und durchgesetzten „Compliance“ betont. Dieses Einhalten und Durchsetzen von Vorschriften und Regeln durch ein Unternehmen überall auf der Welt stellt letztendlich sicher, dass die Corporate Governance Regeln auch beachtet werden. Das Nicht-Einhalten von solchen Regelungen und generell von Vorschriften stellt einen Risikofaktor gerade für die internationale Unternehmensführung dar, der in diesem Abschnitt explizit behandelt wird. Es handelt sich hierbei um die Gefahr von „non-compliant“-Verhalten von Einzelnen, von Gruppen im Unternehmen oder des Gesamtunternehmens. Compliance liegt dann vor, wenn sich das Unternehmen, die Unternehmensorgane und die einzelnen Mitarbeiter an gesetzliche und unternehmensindividuelle Vorschriften halten (vgl. Hauschka 2010, 69; für einen generellen Überblick über Compliance vgl. Hauschka 2010). Non- Compliance bedeutet, dass gegen solche Vorschriften verstoßen wird. Aufgrund der zumindest in den etablierten Industrieländern inzwischen gegebenen Regelungsdichte können Compliance-Verstöße in verschiedensten Bereichen auftreten. Einige Beispiele (vgl. ähnlich Hauschka 2010, 4–5): •• Korruption: Einkäufer im Unternehmen nehmen oder fordern Geld oder Vergünstigungen von Zulieferern, damit diese Aufträge bekommen; ein Unternehmen gibt einem Beamten in einem Zielland Geld um eine Business Licence schneller oder ohne Auflagen zu bekommen. •• Verstöße gegen Kartellrecht: Die Unternehmen einer Branche stimmen ihr Preisverhalten generell oder bei einzelnen Aufträgen ab; zwei Unternehmen aus zwei Ländern vereinbaren, dass sie den anderen in seinem Heimatmarkt preislich nicht unterbieten werden. •• Haftung aus Konzernrecht: Eine Muttergesellschaft integriert eine ihrer Auslandsgesellschaften in das konzernweite Cash Pooling-System (vgl. Abschnitt 4.6.3) obwohl es dazu keine konzernrechtlichen Vertragsgrundlagen gibt. •• Verletzung der Aufsichtspflicht durch Vorstände und Aufsichtsräte: Gesetzlich vorgeschriebene Risikomanagementsysteme (vgl. dazu Abschnitt  3.2. zu Corporate Governance) werden nicht oder nicht ausreichend entwickelt und implementiert. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 123 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 123 •• Verstöße gegen Umweltrecht: Verletzung der Emissionsvorschriften für Abgase in einem Land, in dem ein Produktionswerk errichtet wurde. Diese wenigen Beispiele zeigen, wie breit der Fächer möglicher Non-Compliance ist. Damit ist es auch nicht möglich, ein vollständiges Regelwerk zu compliant-Verhalten zu erstellen. Vielmehr finden sich die relevanten Vorschriften in unterschiedlichsten Gesetzen und Vorschriften. In den USA z. B. ist der Sarbanes Oxley Act von großer Relevanz. Das Management wird hier verpflichtet, ein internes Kontrollsystem einzurichten. Der Wirtschaftsprüfer muss über dessen Effektivität berichten (vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.2 zu Corporate Governance). Die US-Sentencing Guidelines (vgl. Hauschka 2010, 20–22) verlangen ein explizites Compliance-System (Compliance-Programme, -Handbücher, -Organisation). In Deutschland finden sich allgemeine Regelungen im Aktiengesetz (z. B. § 91 Abs. 2). Das KonTraG enthält Vorschriften zu internen Kontrollsystemen (vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.2). Der IDW Prüfungsstandard PS 340 legt die wesentlichen Pflichtbestandteile eines Compliance-Systems aus Sicht der Wirtschaftsprüfer fest. Unverbindliche Festlegungen finden sich im Deutschen Corporate Governance Kodex (vgl. dazu im Detail Abschnitt 3.2.1). Auf Unternehmensebene wird mehr und mehr dazu übergegangen, verbindliche Compliance-Guidelines aufzustellen, intensiv intern und extern zu kommunizieren und auch die Anreizsysteme damit zu verknüpfen (vgl. als Beispiel die „Siemens Business Conduct Guidelines“ unter http:// www.siemens.com/responsibility). Das Risiko aus non-compliant-Verhalten besteht für ein Unternehmen zum einen in Strafzahlungen insbesondere dann, wenn Unternehmensmitglieder wiederholt gegen Gesetze verstoßen und dies als ein Verschulden des Gesamtunternehmens interpretiert werden kann. Insbesondere in den USA sind die Strafzahlungen z. B. für Korruption auch für ausländische Unternehmen, die an einer der US-amerikanischen Börse notiert sind, erheblich. Neben den direkten Strafzahlungen sind auch indirekte Kosten für Anwälte oder die Prozessführung zu beachten. So hat die Unterstützung der behördlichen Aufklärung des Systems der schwarzen Kassen bei der Siemens AG den Konzern mehr als 850 Mio. Euro gekostet. Eine mögliche Konsequenz besteht für das Unternehmen in einem Verbot in dem Land, in dem Non-Compliance vorlag, an öffentlichen Ausschreibungen teilzunehmen oder gar nicht mehr dort tätig sein zu dürfen. Hinzu kommt das schlechte Image des Unternehmens, das bei Non-Compliance entsteht. Zulieferer, Kunden oder auch nicht involvierte Mitarbeiter des Unternehmens sind unter Umständen zurückhaltend in ihrer Beziehung zum Unternehmen. Intern führen Verstöße gegen Gesetze oder auch unternehmensindividuelle Vorschriften zu einer Unsicherheit und Schwäche des Unternehmens, wenn der Verdacht aufkommt und die mögliche Non-Compliance untersucht wird. Im Sinne einer guten Corporate Governance und der Corporate Social Responsibility ist das Unternehmen ohnehin gefordert, die Vorschriften einzuhalten (vgl. Abschnitt 3.2 und Abschnitt 3.2.6). Warum sind nun internationale Unternehmen besonders von der Compliance-Problematik betroffen? Zum einen ergeben sich für ein internationales Unternehmen größere Schwierigkeiten bei der Etablierung und Durchsetzung eines geeigneten und vor allem effektiven Kontrollsystems. Fehlverhalten lässt sich unter Umständen nur schwer verhindern. In Ländern mit einer stark divergierenden Compliance-Gesetzgebung oder Compliance-Auffassung kann die Sicherstellung von regelgetreuem Verhalten Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 124 3 Führung von internationalen Unternehmen124 mitunter komplex und unwirtschaftlich sein. Fehlverhalten einzelner Vertriebsleute bei der Beschaffung von Aufträgen in einer kleinen Auslandsgesellschaft in einem relativ unwichtigen Markt in einem Land mit einer sehr anderen Gesetzgebung zu Compliance ist nur schwer zu verhindern, wenn der Wille zum non-compliant Verhalten bei den Mitarbeitern vorhanden ist. Standardisierte Kontrollsysteme, wie sie von der Zentrale entwickelt werden, stoßen hier schnell an ihre Grenzen. Dennoch kann Fehlverhalten in einem Land durch die modernen Kommunikationsmedien zu einem Imageverlust des Unternehmens in den anderen bearbeiteten Märkten führen. Es ergibt sich also ein ähnliches Problem wie bei Verstößen gegen die Corporate Social Responsibility (vgl. Abschnitt 3.2.6). Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Compliance-Vorschriften national sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können. Was in einem Land bereits als ungesetzliche Vorteilsnahme gilt, gehört in einem anderen Land vielleicht zur normalen Geschäftsusance. So dürfen in Deutschland beispielsweise Geschenke oder Essenseinladungen an Beamte in den meisten Bundesländern den Wert von 35 € pro Jahr nicht überschreiten. In China gehört die Essenseinladung (in ein möglichst gutes Restaurant) zu den Höflichkeiten gegenüber einem möglichen Auftraggeber. Diese Unterschiede führen zu Anpassungsproblemen bei internationalen Unternehmen. Zum einen ist es, auch aus Kontrollgründen, wichtig, einheitliche Standards im Unternehmen zu Compliance zu haben. Andererseits will man sich durch Nichtbeachtung auch sozio-kulturell bedingter Unterschiede nicht um Akquisitionserfolge bringen. Ein zentrales Problem in internationalen Unternehmen bei Non-Compliance ist die oben bereits erwähnte Korruption, die das ganze Spektrum an Vergünstigungen für Entscheidungsträger umfasst, damit sie im Sinne des Geldgebers entscheiden. Aber gerade auch in diesem Feld sind die Haltungen in den verschiedenen Ländern und Kulturen nicht eindeutig. „Not only does the incidence of bribery vary across nations, so too do perceptions as to its being unethical“ (Wall/Minocha/Rees 2010, 215). Zwar wurden inzwischen eindeutige Regelungen und auch Entschließungen vor allem unter Führung der UNO und der OECD gegen Korruption erreicht und auch die Öffentlichkeit wird zunehmend durch Non-Government Organisationen und Medien auch auf internationaler Ebene sensibilisiert. Allerdings zeigt der Transparency International Corruption Perception Index, dass Korruption in vielen Ländern weit verbreitet ist (vgl. dazu und zu den Regelwerken auf internationaler Ebene gegen Korruption sowie zu Instrumenten zur Korruptionsbekämpfung www.transparency.org). Wie oben erwähnt, wird in vielen Ländern die Einrichtung eines Kontrollsystems gefordert. Hierdurch soll die Überwachung von regelgetreuem Verhalten institutionalisiert werden und systembasiert Regelverstöße verhindern. Durch ein solches Compliance-System soll sichergestellt werden, dass auch in den Auslandsstrukturen des Unternehmens alle relevanten Vorschriften beachtet werden. Ein funktionierendes Compliance-System stellt immer auch ein Element einer guten Corporate Governance dar (vgl. Abschnitt 3.2). Um effizient zu sein, muss ein solches Compliance-System die folgenden Kriterien erfüllen (vgl. ähnlich Bergmoser/Theusinger/Gushurst 2008, 9): •• Wirtschaftlichkeit: Festlegung des Ressourceneinsatzes, Bewertung der Einzelziele nach Wesentlichkeit und Zuweisung von Ressourcen zur Zielerreichung durch Priorisierung der Ressourcenverwendung, Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 125 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 125 •• Funktionalität: Operationalisierung der Compliance-Inhalte und Verdichtung zu Einzelzielen; Festlegung der einzubeziehenden Unternehmenseinheiten (insbesondere Benennung der Auslandseinheiten); Inhaltliche Bestimmung der Sanktionen bei Non-Compliance, •• Effektive Prozessgestaltung: Regelsteuerungsprozess etablieren: Planung, Durchführung, Kontrolle; Überwachung durch prozessimmanente und -unabhängige Kontrollen; Definition von Ablaufprozessen (auch zu und innerhalb der Auslandsaktivitäten), insbesondere durch Festlegung von Koordinations- und Kontrollinstrumenten („Compliance- Controlling“); Dynamisierung des Compliance-Systems durch zyklischen Planungs-, Berichterstattungs- und Kontrollprozess, Information an die Mitarbeiter über Inhalte und Relevanz des Themas, •• Effektive Organisation und effektiver Informationsfluss: Informationsgefälle für relevante Adressaten abbauen (z. B. Vorstand und Aufsichtsrat); Definition von Zuständigkeits- und Verantwortungsbereichen. Ein solches System ist grundsätzlich in der Lage, eine strukturierte und nachhaltige Beschäftigung mit dem Thema Compliance im internationalen Unternehmen zu erreichen. Wie oben beschrieben sind aber in der sehr heterogenen rechtlichen und kulturellen internationalen Umgebung der Effektivität eines solchen Systems auch Grenzen gesetzt. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die klare Kommunikation der „company policy“, also der Haltung des Unternehmens zu Non-Compliance und vor allem auch zu den Grauzonen, die sich durch die Internationalität ergeben, unerlässlich. Dies beinhaltet auch ein sichtbares Engagement des Top-Managements für dieses Thema, das natürlich ein „Vorleben“ der Grundsätze einschließt. 3.2.6 Corporate Social Responsibility (CSR) als internationales „ Stakeholder Management“ 3.2.6.1 Gegenstand und Inhalt von CSR In Abschnitt 3.2.1 wurde im Detail beschrieben, welchen „Stakeholder“ sich ein internationales Unternehmen gegenübersieht. Gerade für ein ausländisches Unternehmen kommt es darauf an, die Stakeholder im Auslandsmarkt und dabei insbesondere die Regierungen und die Öffentlichkeit davon zu überzeugen, dass das Land von der Tätigkeit des ausländischen Unternehmens profitiert. Dies ist die letztendliche Begründung, dass das ausländische Unternehmen die „license to operate“ in diesem Land bekommt. Das Signal, dass sich ein ausländisches Unternehmen neben der Investition in diesem Auslandsmarkt und dem damit einhergehenden Gewinnziel gleichzeitig auch der Gesellschaft dieses Landes verpflichtet fühlt, ist für das Stakeholdermanagement ein wichtiger Aspekt. Damit ist es leichter für das ausländische Unternehmen, als „insider“ in diesem Markt anerkannt zu werden. Der wertebasierte Hintergrund und die praktische Umsetzung dieser Idee werden in der Literatur unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR) erörtert. Eine grundlegende Definition bezeichnet CSR als “categories or levels of economic, legal, ethical and discretionary activities of a business entity as adapted to the values and expectations of society“ (Joyner/Payne 2002, 300). Allerdings hat sich bisher keine einheitliche Definition bzw. inhaltliche Abgrenzung von CSR herausgebildet. Häu- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 126 3 Führung von internationalen Unternehmen126 fig wird der Inhalt verkürzt auf ein Inhaltsfeld, das den jeweiligen Autor besonders interessiert, wie z. B. Umweltschutz oder Nachhaltigkeit. Auch die Abgrenzung zu verwandten Begriffen wie z. B. „corporate citizenship“ oder „corporate sustainability“ ist eher unklar. Nichtsdestotrotz hat sich der Begriff CSR in der Literatur wie auch in der Praxis inzwischen etabliert und kann als freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen aufgefasst werden. Um trotz fehlender Begriffsdefinition dennoch einen klareren Überblick über die Inhalte von CSR zu bekommen, bietet sich eine strukturierende Aufzählung der CSR- Bereiche an (für eine detaillierte inhaltliche Diskussion des Begriffs CSR vgl. z. B. Theuer korn 2013, Kap. 2). Manche Ansätze sprechen von einem Triple Bottom Line Concept von unternehmerischen Verantwortungsbereichen. So postulieren Mellahi, Frynas und Finlay, dass „companies should simultaneously be held accountable for their social, environmental and financial performances (vgl. 2005, 109), kurz ausgedrückt geht es um “profit, people, planet” (vgl. Morschett/Schramm-Klein/Zentes 2010, 222). Carroll hingegen geht von einer Kategorisierung unternehmerischer Verantwortungsbereiche aus, die hierarchisch aufeinander aufbauen. Abbildung 3-9 zeigt die Pyramide von Verantwortungsbereichen für Unternehmen (vgl. z. B. auch Brink 2009). FREIWILLIGE Verantwortung ETHISCHE Verantwortung RECHTLICHE Verantwortung ÖKONOMISCHE Verantwortung Ein guter Mitbürger sein Moralisch sein Dem Gesetz treu sein Profit machen Zu den Ressourcen der Gesellschaft beitragen; die Lebensqualität verbessern Verpflichtung, das zu tun, was richtig und gerecht ist. Das Gesetz ist die Kodifizierung von Richtig und Falsch. Die Spielregeln einhalten. Die Grundlage, auf der alles weitere aufbaut. Abb. 3‑9: Die Pyramide gesellschaftlicher Verantwortungsbereiche (Quelle: Carroll 1991, 39) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 127 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 127 Die definierten Verantwortungen in der Pyramide können gut auf die Interessengruppen, die in Verbindung mit dem Unternehmen stehen, zugeordnet werden (vgl. dazu im Detail Abschnitt 3.2.1 zur Corporate Governance; vgl. auch Cullen/Parboteeah 2013, 131; Werther/Chandler 2011, 37-38; Hiß 2006, 38). Die ökonomische Verantwortung ergibt sich z. B. aus der Verpflichtung gegenüber den Anteilseignern, den Wert des Unternehmens zu steigern, aber auch gegenüber den Arbeitnehmern, die Gehälter zu bezahlen. Die Sicherung der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens stellt somit die primäre unternehmerische Verantwortung gegenüber den Stakeholdern und die Basis für die Umsetzung von CSR-Aktivitäten dar. Die rechtliche Verantwortung entsteht aus der Gültigkeit von Gesetzen, innerhalb deren Geltungsbereich das Unternehmen seine Aktivitäten entfaltet. Die rechtliche Verantwortung wird von Carroll auch als „verschlüsselte Ethik“ bezeichnet, da Gesetze bereits einen Teil der Ethik darstellen (vgl. Carroll 1991, 41). Gleichzeitig zeigt sich hier auch die Verbindung der Compliance (vgl. Abschnitt 3.2.5) zur CSR. Während diese beiden ersten Verantwortungsbereiche relativ konkret ausgestaltet sind, zeigt sich der Bereich der ethischen Verantwortung unklarer. Da hier Werte, Normen, Einstellungen bis hin zu subjektiven Haltungen eine große Rolle bei der Abgrenzung spielen, ist nicht a priori festgelegt, worauf sich die unternehmerische Verantwortung genau erstreckt. Dass sich im internationalen Umfeld mit seinen komplexeren sozio-kulturellen Rahmenbedingungen dieses Feld noch diffuser darstellt, liegt auf der Hand. Die Ausgestaltung der Spitze der Pyramide, die „discretionary responsibility“ liegt im freien Ermessen des Unternehmens. Freiwillige Investitionen in Bildungsinstitutionen können genauso dazugehören wie die Unterstützung von Katastrophenopfern. Insbesondere bezüglich der dritten und der vierten Ebene der Verantwortung findet die Diskussion unter dem Schlagwort CSR statt. Unternehmen können in Ihrer CSR-Politik dabei unterschiedliche Varianten wählen (vgl. dazu Peng 2009, 451–454): •• Reaktive CSR-Politik: Bei dieser in den 1960er Jahren vorherrschenden Haltung wurde die gesellschaftliche Verantwortung von den Unternehmen grundsätzlich abgelehnt. Bei der Lösung von Umweltproblemen wurde auf den technologischen Fortschritt verwiesen, der die Probleme beseitigen würde. Diese Politik hat aber in der Vergangenheit zu negativen Effekten für die Unternehmen wie z. B. Reputationsverlust geführt (vgl. Porter/ Kramer 2007, 27–28). •• Defensive CSR-Politik: Diese vor allem in den 1970er Jahren gewählte Variante beschränkte sich darauf, die in dieser Zeit stärker vorhandenen rechtlichen Rahmenbedingungen und Vorschriften zu beachten. In dieser Phase war die CSR damit vor allem Complianceorientiert (vgl. auch Abschnitt 3.2.5). Unterschiede in den rechtlichen Vorgaben, z. B. im Umweltbereich, wurden von internationalen Unternehmen durchaus genutzt, um kostenintensiven Regulierungen im Heimatland z. B. in der Produktion zu entgehen. •• Akkomodierende CSR-Politik: In den 1980er Jahren und 1990er Jahren erkannten gerade die internationalen Unternehmen, dass die oben genannten Politiken aufgrund einer hohen Regelungsdichte von rechtlicher Seite aber auch einer zunehmenden gesellschaftlichen Relevanz des Themas nicht mehr ausreichten. Das Thema CSR rückte deshalb und auch aufgrund Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 128 3 Führung von internationalen Unternehmen128 der persönlichen Überzeugungen neuer Managergenerationen zunehmend in den Fokus des Top-Managements. •• Proaktive CSR-Politik: Dieser Politiktyp, der seit ca. 10 Jahren zunehmend beobachtet werden kann, übererfüllt CSR-Anforderungen von rechtlicher und politischer Seite. Das Top- Management sieht CSR als integraler Bestandteil der Unternehmenspolitik. So nimmt das Unternehmen aktiv teil an politischen Diskussionen zu wichtigen sozio- ökonomischen Themen und verhält sich dort nicht als Bedenkenträger sondern als Problemlöser. Neben der Teilnahme an politischen Diskussionen gehen proaktive CSR-Unternehmen häufig Kooperationen mit Stakeholdern, auch mit Aktivistenorganisationen, in bestimmten Teilbereichen des CSR ein und versuchen, gesetzliche Anforderungen z. B. im Umweltbereich überzuerfüllen (vgl. Peng 2009, 453–454). Die CSR-Politiken und die oben definierten Verantwortungsebenen müssen durch inhaltliche Maßnahmen ausgestaltet werden. Als typische Maßnahmen von CSR in diesen Bereichen können angesehen werden (vgl. im Detail und zu weiteren Beispielen Bruton 2011, Habisch/Schmidpeter/Neureiter 2008, Teil 3): •• Umweltschutz im Unternehmen über gesetzliche Regelungen hinaus, •• Verzicht auf Korruption, •• Spenden und Sponsoring (soziale Organisationen, Sport, …), •• Einhaltung sozialer Mindeststandards (z. B. Arbeitsbedingungen) auch in Ländern, in denen diese nicht vorgeschrieben sind, •• Corporate Volunteering: Freistellung von Mitarbeitern für ehrenamtliche Tätigkeiten. Diese Liste ließe sich beliebig erweitern, was schon auf die große inhaltliche Heterogenität von CSR hinweist. Den Überlegungen zu Zielen, Politiken und Inhalten zu CSR liegt die Frage zu Grunde, ob ein Unternehmen über die Vorteile, die für eine Gesellschaft durch die Wertschöpfung des Unternehmens entstehen hinaus eine weitere gesellschaftliche Verantwortung trägt. So vertritt Milton Friedman sehr prominent die These, dass „the social responsibility of business is to increase its profits“ (vgl. 2008). Diese Frage kann nur auf Basis eines normativen Unternehmensverständnisses beantwortet werden, das die Ebenen drei und vier der Pyramide (vgl. Abbildung 3-9) einschließt oder auch nicht. Ergebnisse empirischer Untersuchungen zeigen, dass die Gründe von Seiten der Unternehmen sich aktiv im Bereich CSR zu engagieren, stark variieren (vgl. z. B. die Studie der Bertelsmann Stiftung 2005, 13). Demnach spielen die Tradition/Kultur des Unternehmens und auch die Inhaberstruktur eine große Rolle. Die Mitarbeitermotivation ist ebenfalls ein zentraler Grund. Eine wichtige intervenierende Variable ist auch die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Im Zusammenhang mit den ökonomischen Gründen für CSR taucht in der Literatur häufig der Begriff des sog. „Business Case for CSR“ auf (vgl. Theuerkorn 2013, 52–61; grundlegend z. B. Hansen 2004, 69–73; für eine spezielle Anwendung vgl. Meckl/Theuerkorn 2013). Hinter dem Business Case steht der Anspruch an die CSR, einen Nutzen im Sinne eines Beitrages zur Zielerreichung für das Unternehmen zu stiften. Allerdings liefern empirische Untersuchungen der finanziellen Wirkung von CSR bislang keine Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 129 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 129 einheitlichen Ergebnisse. Abbildung 3-10 zeigt mögliche ökonomische Wirkungen und deren empirische Stützung. Festzustellen ist, dass insbesondere wegen der großen Mess- und Operationalisierungsprobleme ein eindeutiger Zusammenhang zwischen ökonomischen Erfolgsgrößen und CSR-Maßnahmen nicht eindeutig nachgewiesen werden konnte (vgl. auch Esch/ Brunner 2009, B2). Allerdings gelingt dies für die in Abbildung 3-10 als vorökonomische Größen bezeichneten Einflussvariablen auf den Erfolg von Unternehmen. Diese Variablen sind auch bzw. gerade für internationale Unternehmen relevant. Auch aus diesem Grund ist eine explizite Betrachtung des Themas unter internationalen Aspekten angebracht. 3.2.6.2 CSR und Internationalisierung International tätige Unternehmen standen und stehen im Zentrum der Diskussion zu CSR. Belastet mit Vorwürfen, die ihren Ursprung bereits in den 1970er Jahren haben, die Entwicklungs- und Schwellenländer auszubeuten, werfen Regierungen, Non-Government Organisationen und Medien einen besonders kritischen Blick auf das gesellschaftliche Engagement insbesondere von großen internationalen Unternehmen (vgl. Reichert 2002, 16). Hinzu kommt, dass gerade in den Medien die in den Industrieländern inzwischen hoch entwickelten Anforderungen und Standards an CSR auf die Tätigkeit von internationalen Unternehmen in Schwellen- und Entwicklungsländern übertragen werden, was regelmäßig aufgrund der differierenden Rahmenbedingungen zu Rechtfertigungsproblemen der Unternehmen führt (vgl. Werther/Chandler 2011, 68). In den letzten Jahren hat die diesbezügliche Kritik an den internationalen Unternehmen nachgelassen, da viele Entwicklungsländer in ihrer wirtschaftlichen und damit sozialen Leistungsfähigkeit aufgestiegen sind, aber auch weil internationale Unternehmen verstärkt CSR zur Chefsache erklären und bereit sind, in diesen Bereich zu investieren (vgl. Deresky 2014, 60) mit dem Ziel, die proaktive Strategie zu verfolgen (vgl. Abschnitt 3.2.6.1). Allerdings stehen internationale Unternehmen vor dem Problem der Heterogenität der Anforderungen und Erwartungen an CSR in den verschiedenen Ländern, die stark von den sozio-kulturellen Werten und der Geschichte eines Landes abhängen. Damit ist der Erfolg der CSR-Politik auch beeinflusst von den Fähigkeiten eines internationalen Unternehmens interkulturelles Management zu betreiben (vgl. dazu im Detail Abschnitt 5.3), da die CSR-Maßnahmen „culture-bound“ (Mögliche) Vorökonomische Erfolgswirkungen von CSR Empirische Studienergebnisse Reputationsaufbau und -sicherung mit positiven Wirkungen auf: • Kundenakquisition und -bindung • Mitarbeitergewinnung, -motivation und -bindung • Finanzmittelbeschaffung • Licence to operate (and to co-operate) ++ Risikoabbau: • geringere negative Reaktionen der ext. Stakeholder bei Konflikten + (Mögliche) Ökonomische Erfolgswirkungen von CSR Empirische Studienergebnisse Aktienkurs- und Renditesteigerung bzw. -stabilisierung ~ Umsatzsteigerung und/oder -stabilisierung ~ Kostensenkung ~ Verbesserung des ROI ~ Abb. 3‑10: Ökonomische Gründe für CSR (Quelle: Hansen 2004, 69, 71, 72) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 130 3 Führung von internationalen Unternehmen130 (vgl. Abschnitt 5.3.1) sind und dementsprechend an das soziokulturelle Umfeld angepasst werden müssen. Die Entscheidung, in welchem Ausmaß CSR-Maßnahmen international durchgeführt werden und welche Inhalte die CSR-Maßnahmen haben sollen, zeigt sich im internationalen Umfeld als deutlich komplexer und konfliktbeladener als bei Unternehmen, die sich nur an den Gegebenheiten in ihrem Heimatland orientieren müssen. Ein Hauptgrund für diese gesteigerte Komplexität liegt in den zusätzlichen Stakeholdern, die ein internationales Unternehmen beachten muss, und die weitere Interessengegensätze begründen. Abbildung 3-11 zeigt die Gruppen, die aus CSR-Sicht für ein internationales Unternehmen relevant sind. Ein gutes Beispiel für die gegensätzlichen Interessen der Stakeholder zeigt der Aufbau von Produktionskapazitäten von Agrargütern, wie DelMonte sie durchgeführt hat (vgl. im Detail Quelch/Austin 1993). Der großflächige Intensivanbau von Ananas an der Küste von Kenia generiert Arbeitsplätze gerade für die Ärmsten in dem Land, sorgt für die Erwirtschaftung von Devisen, führt zu einem Wissenstransfer was den Intensivanbau von Agrargütern betrifft, schafft aufgrund der niedrigen Kosten Zusatzgewinne für die Aktionäre von DelMonte und versorgt Kunden in Europa und den USA mit billigen Früchten. Andererseits führt die starke Nachfrage nach landwirtschaftlichen Flächen in den relevanten Gebieten zu steigenden Pachtpreisen für die vielen einheimischen Kleinbauern, die dann nicht mehr in der Lage sind, ihre Familien durch die Subsistenzlandwirtschaft zu ernähren. Diese „societal stakeholder“-Gruppe ist in ihren Interessen durch den Produktionsaufbau geschädigt. INTERNATIONALES UNTERNEHMEN Heimatland Eigentümer Kunden Arbeitnehmer Gewerkschaften Zulieferer Distributoren Strategische Partner Gemeinschaft Wirtschaft Staat, Regierung Ausland Wirtschaft Arbeitnehmer Gemeinschaft Ausländische Regierung Konsumenten Strategische Partner Zulieferer Distributoren Gesellschaft allgemein (globale Interdependenz) Globale Umwelt und Ökologie Nachhaltige Ressourcen Lebensstandard CSR-relevante Stakeholder eines internationalen Unternehmens Abb. 3‑11: CSR‑relevante Stakeholder eines internationalen Unternehmens (Quelle: Deresky 2014, 62) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 131 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 131 Akzeptiert man CSR-Implikationen als ein relevantes Entscheidungskriterium bei Art und Inhalt des Aufbaus von Auslandsaktivitäten, so muss bei der strategischen Internationalisierungsplanung (vgl. Abschnitt  3.3.1) im Prozessschritt Strategiebewertung ein entsprechendes Entscheidungskriterium eingeführt werden. Ein solches Kriterium könnte in der Berechnung eines Nettoeffekts für die Auslandsgesellschaft liegen, der deutlich positiv sein sollte, damit die Auslandsinvestition in Bezug auf CSR gerechtfertigt ist. Die großen Quantifizierungsprobleme erlauben wohl jedoch nur eine qualitative Bewertung. Die „Verlierer“, im obigen Beispiel die Kleinbauern, wird es immer geben, was entsprechend negative mediale Konsequenzen haben kann, wenn in den Medien speziell auf diese Gruppe abgestellt wird. Konsequenterweise dürfen in diesem Entscheidungskriterium aber die Interessen der bisherigen Stakeholder in den bis jetzt bearbeiteten Ländern nicht fehlen. Besonders deutlich wird dies, wenn es um Produktionsverlagerung und nicht wie im obigen Beispiel um Produktionsaufbau im Ausland geht. Die verlorenen Arbeitsplätze z. B. im Heimatland führen zu einer massiven Schädigung der Interessen nicht nur der Arbeitnehmer im zu schließenden Produktionsstandort. Bei großen Werken kann dies gravierende Folgen für eine ganze Region haben. Soll eine Gewichtung der Interessen evtl. zu Gunsten der bisherigen Mitarbeiter stattfinden oder wäre dies eine Ungerechtigkeit gegenüber den zukünftigen Mitarbeitern an dem ausländischen Produktionsort? An diesem Beispiel zeigt sich, wie schwierig im Einzelfall ein solches zusätzliches Entscheidungskriterium „CSR-Implikationen“ zu definieren und im Entscheidungsprozess einzuführen ist. Die Empfehlung, die potenziellen Verlierer z. B. durch den Aufbau von temporären Weiterbildungsgesellschaften zu kompensieren, ist aus finanzieller Sicht für ein Unternehmen in Einzelfällen evtl. möglich. Eine wirkliche Lösung des Problems stellt dies aber nicht dar. Diese CSRbasierte, konfliktreiche, auch politische Diskussion wird wohl in den nächsten Jahren für internationale Unternehmen noch stark zunehmen (vgl. Peng 2009, 456). Aus konzeptioneller Sicht lässt sich die Grundsatzfrage für internationale Unternehmen nach Standardisierung vs. Differenzierung der Wertschöpfungsaktivitäten (vgl. Abschnitt 3.1.2) auch auf CSR anwenden. Das im folgenden Abschnitt im Detail behandelte Modell von Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1; insbesondere Abbildung 3-17) eignet sich von seiner Grundstruktur her zur Unterteilung der verschiedenen CSR- Strategieoptionen (vgl. Abbildung 3-12). Der globale Integrationsdruck entsteht durch die Tendenz bei Politik und Medien, die in den Industrieländern geltenden hohen Standards weltweit anzuwenden. Allerdings gilt dies nicht für alle Bereiche der CSR. So bestehen beispielsweise deutliche Unterschiede in den Anforderungen an die soziale Verantwortung der Unternehmen für die Absicherung der Beschäftigten zwischen den USA und Kontinentaleuropa, sodass Bereiche mit niedrigem und hohem Integrationsdruck unterschieden werden können. Der lokale Anpassungsdruck ist in Ländern gegeben, die explizite Standards entwickelt haben und diese z. B. auch in freiwilligen oder gesetzlichen „codes of conduct“ fixiert haben. In vielen Ländern ist dies aber noch nicht der Fall. Der geringe Grad an CSR- Anforderungen impliziert hier einen geringen lokalen Anpassungsdruck. Eine in der Bartlett/Ghoshal-Terminologie „globale“ CSR-Strategie würde die gleichen Anforderungen an die gesellschaftlichen Implikationen einer Managementmaßnahme überall auf der Welt anlegen. Ein in diesem Rahmen ethnozentrischer Ansatz (vgl. Abschnitt  3.1.3) würde als Referenzpunkt die im Heimatland des internationalen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 132 3 Führung von internationalen Unternehmen132 Unternehmens geltenden Grundsätze ins Ausland übertragen. In den letzten Jahren ist aber ein anderer Weg zu beobachten. In zunehmendem Maße werden durch die internationalen Unternehmen auf freiwilliger Basis global geltende Grundsätze für eine Branche oder auch nur für eine Wertschöpfungsstufe in einer Branche entwickelt. So gibt es inzwischen z. B. den „Electronic Industry Code of Conduct“ (EICC; vgl. www. eicc.info), der unter anderem Produktionsbedingungen regelt. Diese „codes of conduct“ werden dann bspw. von der internationalen Handelskammer entwickelt und auch als Grundlage z. B. für Schiedsverfahren verwendet. Solche „codes of conduct“ können als Basis für eine globale CSR-Strategie von Unternehmen verwendet werden. Die „multinationale“ CSR-Strategie bedeutet, dass sich die CSR-Überlegungen an den Anforderungen, die in jedem Land gestellt werden, orientieren. Die „internationale“ CSR-Strategie stellt eine leichte Abwandlung dar, da sie sich auf Regionen beschränkt, die ähnliche CSR-Anforderungen stellen. Oben wurde bereits erwähnt, dass die vorhandene Heterogenität ein Grundsatzproblem darstellt. Der Vorteil der multinationalen CSR-Strategie liegt in der passgenauen Adaption an die Erwartungen in den Zielländern. Wertekonflikte sind aber dann vorprogrammiert, wenn im Heimatland des Unternehmens gänzlich andere, evtl. höhere Anforderungen an die CSR gestellt werden. Eine Fundamentalkritik an dem Unternehmen, wie sie zu Beginn des Abschnitts erwähnt wurde, kann die Folge sein. Die „transnationale“ CSR-Strategie würde Einzelaspekte global vorgeben, andere wiederum lokal anpassen. Dies sichert dem Unternehmen Flexibilität und verhindert die CSR-Fundamentalkritik, wenn die als wesentlich angesehenen Inhalte global verbindlich vorgegeben werden. Bei der Ausgestaltung dieser Vorgaben können dann in gewissem Rahmen lokale Besonderheiten berücksichtigt werden. Der Gefahr der Verwirrung interner und externer Stakeholder durch die eher unübersichtliche und komplexe CSR- Strategie muss durch eine intensive Kommunikationspolitik entgegengewirkt werden. Die Wahl, welcher Strategietyp schwerpunktmäßig verfolgt werden soll, hängt von der spezifischen Situation des Unternehmens und den Ausprägungen der beiden Dimensionen in der Matrix von Abbildung 3-12 ab. Globale CSR- Strategie Internationale CSR-Strategie Transnationale CSR-Strategie Multinationale CSR-Strategie Hoch Niedrig Niedrig HochLokaler Anpassungsdruck Globaler Integrationsdruck Abb. 3‑12: CSR‑Strategien zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 133 3.3 Strategien der Internationalisierung 133 Grundsätzlich bietet CSR aber die Möglichkeit für internationale Unternehmen, sich durch Berücksichtigung der Interessen der diversen in- und ausländischen Stakeholdergruppen ein deutlich höheres Maß an Legitimität zu verschaffen und die eigene Corporate Governance um eine wichtige Komponente zu ergänzen. Positive Effekte gerade im besonders kritischen internationalen Umfeld machen CSR zu einem notwendigen Element der Unternehmensführung von internationalen Unternehmen. 3.3 Strategien der Internationalisierung 3.3.1 Das Phasenmodell der internationalen strategischen Planung 3.3.1.1 Struktur des Phasenmodells Eine Strategie kann definiert werden als ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen (vgl. zur Begriffsdiskussion und zu den Grundlagen des strategischen Managements ausführlich z. B. Hungenberg 2012; zu Knyphausen-Aufseß 2004, S. 1383–1392). Strategien und generell gesprochen das strategische Management bilden einen zentralen Bestandteil der Führung eines Unternehmens, da Festlegungen in diesem Bereich eine hohe Bedeutung für den Erfolg bis hin zum Überleben des Unternehmens haben. Die Bedeutung des strategischen Managements im Rahmen des Internationalen Managements ist als sehr hoch einzustufen. Die risikoreiche und teilweise komplexe Ausweitung der Geschäftsaktivitäten in bisher unbekannte Länder bedarf einer expliziten und strukturierten Vorbereitung. Dies hat im Rahmen eines internationalen strategischen Managements zu erfolgen. Insbesondere muss darauf geachtet werden, dass die Länder-, Regional- oder auch die Globalstrategien konsistent sind mit den anderen Strategieebenen des Unternehmens (eine umfassende Diskussion zu dieser Problematik findet sich bei Bausch 1996). Abbildung 3-13 zeigt schematisch das Zusammenspiel der unterschiedlichen Strategieebenen. Die Notwendigkeit der inhaltlichen Abstimmung ergibt sich insbesondere durch die Bereitstellung von Ressourcen aus den Funktionen- und den übergeordneten Geschäftsfeldstrategien. Insbesondere die Funktionenstrategien beinhalten in vielen Fällen internationale Komponenten, z. B. wenn über eine Internationalisierung der Produktion nachgedacht wird. Die Ableitung von Strategien sollte in einem geordneten Prozess erfolgen (vgl. dazu z. B. Hungenberg 2012, 9–10). Dieser Prozess hat sicher zu stellen, dass durch die Einhaltung einer logischen Struktur der Erfolg versprechendste Aktionsplan generiert, ausgewählt und umgesetzt wird. Dieses Ziel gilt für das internationale strategische Management in noch stärkerem Maße als für nationale oder Funktionenstrategien, da der Unsicherheits- und damit Fehlerfaktor noch größer ist. Ein solches logisch strukturiertes Phasenmodell ist in Abbildung 3-14 skizziert (vgl. zur Prozessformulierung auch John et al. 1997, 178). Die einzelnen Phasen werden in den folgenden Abschnitten erläutert. 3.3 Strategien der Internationalisierung

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management