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10.1 Erfolge mit Großkunden in:

Christine Behle, Renate Hofe

Handbuch Außendienst, page 357 - 366

Kundengewinnung und Kundenbindung, Gebietsmanagement und Verkaufsstrategien, Verkaufspsychologie und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4773-6, ISBN online: 978-3-8006-4774-3, https://doi.org/10.15358/9783800647743_357

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 351 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden „Man muss in Zukunft mehr über Kunden nachdenken als über Produkte.“ (Prof. Dr. Bruno Tietz) Die Position des Key Account Managers (KAM) ist eine der wichtigsten Schnittstel len zwischen Kunden und Lieferanten. In der Regel betreut der Key Account Mana ger einen kleinen Kreis ertragsstarker Kunden, die meist weniger als 10 Prozent der Gesamtkunden ausmachen, aber den Löwenanteil an Umsatz bringen. Darum ist es wichtig, dass Sie in Verhandlungen mit den Chefeinkäufern der „Schlüsselkunden“ Ihres Unternehmens besonders gut vorbereitet sind, Ihre Großkunden kennen wie Ihre eigene Familie, ein professionelles Kundenbearbeitungskonzept in der Tasche und – dies gilt vor allen Dingen bei Geschäften mit Großhandelskunden – Ihre Jahresgespräche voll im Griff haben. Auch die Gespräche mit Einkaufsgremien sollten Ihnen keine Kopfschmerzen bereiten. 10.1 Erfolge mit Großkunden Im Umgang mit Großkunden hat sich in den vergangenen Jahrzehnten einiges ver ändert und die Anforderungen an den Großkundenmanager sind stark gestiegen. Im Gegensatz zu früher steht heute nicht mehr der Produktverkauf, sondern der Prozessverkauf im Vordergrund. Das heißt, der Key Account Manager verkauft dem Schlüsselkunden in erster Linie eine hoch effektive und Gewinn bringende Zusammenarbeit. Die Produkte dagegen sind zu einem Teil der Wertschöpfungs kette des Großkunden geworden. Für den Key Account Manager reicht es daher nicht mehr aus, dass er sein Produkt und dessen Nutzen versteht und diesen dem Kunden entsprechend vermittelt. Er muss ebenso über die übrigen Unternehmens bereiche des Kunden bestens Bescheid wissen: sein Marketing, seine Logistik, seine Entwicklung oder Forschung. Nur dann kann er seinen Beitrag zur Maximierung der Wertschöpfungskette leisten, kann er Ideen und Konzepte verkaufen. Mit an deren Worten, er kann helfen, die Produkte des Kunden zu verbessern, Geschäfts prozesse zu optimieren, seine Profite zu steigern. Aufgrund dieser Anforderungen sind Branchen , Produkt und Sprachkenntnisse sowie gute betriebswirtschaftli che Kenntnisse für den Key Account Manager unerlässlich. Neben den operativen Aufgaben muss ein Key Account Manager auch strategische Aufgaben erfüllen. Genau hier unterscheidet er sich deutlich vom normalen Verkäufer. Er plant in die Zukunft und besitzt unternehmerische Fähigkeiten und Kenntnisse. In diesem Kapitel sollen nun in erster Linie Arbeitshilfen und hilfreiche Tipps im Umgang mit den Großkunden des Handels dargestellt werden. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 352 352 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden Bei der Planung und Bearbeitung Ihrer Großkunden sollten Sie sich immer wieder deren vorrangige Wünsche bewusst machen und prüfen, inwieweit Sie in der Lage sind, diese zu erfüllen. Das erwarten Großkunden in der Regel vom Key Account Manager: Er soll • die Marketingziele des Großkunden kennen und seine Angebote auf diese Ziele abstimmen, • die eigene Marke in den Marketing Mix des Großkunden (Sortiments , Preis , Design und Werbe Mix) einfügen, • ausreichend Informationen über Märkte, Produkte, Branchen, technische Ent wicklungen liefern, • die Qualität der Produkte nachweisen, damit der Einkäufer/das Einkaufsgre mium vor der Geschäftsleitung bestehen kann, • die versprochenen Umsatzchancen glaubhaft machen, • nachweisen, dass für den Endkunden das Preis Leistungs Verhältnis stimmt, • Marktstrategien vorschlagen und mit dem Großkunden eine gemeinsame Stra tegie entwickeln, • am Verhandlungstisch Kompetenz und Entscheidungsfähigkeit beweisen, • Flexibilität zeigen und auf veränderte Bedingungen aufgeschlossen reagieren. 10.1.1 Die Key-Account-Konzeption Ein Großkundenmanager ohne qualifizierte Key Account Konzeption nutzt seine Reserven nicht konsequent aus, denn nur die Key Account Konzeption zeigt das systematische Vorgehen auf. In einer Großkundenkonzeption werden auf der Basis von Ist Situationen und darauf abgestimmten Zielsetzungen alle großkunden und vermarktungsbezogenen Maßnahmen für ein Jahr geplant. Hier eine Standardglie derung für eine Key Account Konzeption: Standardgliederung für eine Großkundenkonzeption Zielsetzungen beim Großkunden (eventuell differenziert nach Gebieten) 1. Absatzziele gesamt 2. Umsatzziele gesamt 3. Distributionsziele gesamt 4. Marktanteilsziele gesamt 5. Deckungsbeitragsziele (soweit möglich) 6. Mindestpreise/Durchschnittspreise nach Produktgruppen 7. Sortimentsziele 8. Kundendurchschnittsumsätze 9. Zahl der Kunden/Neukunden/Absatzstellen 10. Auftragsstruktur/Mindestauftragsgröße 11. Umschlagsgeschwindigkeit 12. Senkung der Retourenquoten 13. Aktionsziele 14. Gebiets und Kundenausschöpfungsgrade 15. Außendienstziele Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 353 35310.1 Erfolge mit Großkunden Standardgliederung für eine Großkundenkonzeption Absatzpolitik des Großkunden 1. Absatzpolitische Einzelziele 1.1 Umsatzziele nach • Produktgruppen • Gebieten/Bezirken • Kundenkategorien • Vertriebsschienen 1.2 Absatzziele nach • Produktgruppen • Bezirken • Kundenkategorien • Vertriebsschienen 1.3 Distributionsziele nach • Produktgruppen (nur die wesentlichen) • Bezirken • Kundenkategorien • Vertriebsschienen 2. Einzelmaßnahmen der großkundenspezifischen Absatzpolitik 2.1 Überprüfung der bestehenden Kunden/Kundenselektion 2.2 Gewinnung von Neukunden/Absatzstellen 2.3 Bestimmung der Kundenstruktur (und Umsatz) nach: • Gebieten/Bezirken • Kundenkategorien • Auftragsgrößen 2.4 Mindestumsatz pro Kunde 2.5 Mindestauftragsgrößen 2.6 Kundenrentabilitätsanalysen 2.7 Kundenbindungen 2.8 Kooperationsbereitschaft der Abnehmer 2.9 Betreuungsumfang/Bearbeitungsintensität: Kundenklassifizierung nach Besuchsfrequenz 2.10 Schwerpunktaktivitäten 2.11 Großkunden Manager Einsatz 2.12 Abverkaufspolitik nach Vertriebsschienen 2.13 Bestimmung von Maßnahmen bezüglich des Logistiksystems Sortimentspolitik (auf den Großkunden bezogen) 1. Wettbewerbsspezifische Aktivitäten 2. Sortimentsdifferenzierung 3. Die Produktgruppen in ihrer Struktur zueinander 4. Die Struktur der Artikel innerhalb der Produktgruppen 5. Umschlagsgeschwindigkeit 6. Schwerpunktartikel 7. Artikelselektion 8. Aktionsartikel 9. Einheiten und Mindestabnahmemengen 10. Sortiment bedeutender Abnehmer/Einzelabsatzstellen/Kunden 11. Verbundangebote 12. Zusammenhang zwischen Sortiments , Preis und Absatzpolitik in den Ver triebsschienen Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 354 354 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden Standardgliederung für eine Großkundenkonzeption Preis- und Konditionenpolitik (auf den Großkunden bezogen) 1. Bestimmung der preis und konditionenpolitischen Ziele beim Großkunden 1.1 Preis und konditionenpolitische Ziele hinsichtlich • Sortimentsstruktur/Produktgruppen • Absatzstellen/Vertriebsschienen • Abnahmemengen • Auftragsgrößen • Wettbewerb • Standort 1.2 Durchschnittskonditionen 2. Einzelmaßnahmen der Preis und Konditionenpolitik in der Kundengruppe Bestimmung der Preise und Konditionen differenziert Verkaufsförderungspolitik (auf den Großkunden bezogen) 1. Zielsetzung abnehmerbezogener Aktionen (eventuell differenziert nach Gebieten/Bezirken und Kundenkategorien/Ver triebsschienen) 2. Einzelmaßnahmen der großkundenspezifischen Verkaufsförderungspolitik 2.1 Bestimmung der abnehmerbezogenen Aktionen differenziert nach: • Zahl • Gebieten/Bezirken • Kundenkategorien • Vertriebsschienen 2.2 Bestimmung der außendienstbezogenen Aktionen beim Großkunden 2.3 Bestimmung der Zielgruppen für die nachstehenden Aktivitäten 2.4 Vorschlag der geeigneten Maßnahmem 10.1.2 Bearbeitungsstrategien für vorhandene Großkunden Eine sorgfältige Überprüfung der geschäftlichen Entwicklungen und Möglich keiten des Ausbaus der Beziehung zum Großkunden (die Kundenanalyse) ist die Grundlage des Key Account Planes oder Ihrer Bearbeitungsstrategie. Ein guter Ansatz ist hier der Aufbau eines strategischen Kunden und Produktportfolios. Kunden- und Produktportfolio Als Key Account Manager teilen Sie Ihre Kunden so ein: • Wachstumskunden: Kunden, die wachsen und die sich kontinuierlich gemäß Markt und Firmenstrategie entwickeln. • Angriffskunden: Kunden, die Entwicklungshilfe benötigen. Bei diesen Kunden erfolgt zur Listungs und Distributionsausweitung und damit zur Gewinnung von Marktanteilen eine deutlich forcierte Bearbeitung. • Konsolidierungskunden: Kunden, bei denen sich das Geschäft auch mit beson deren Anstrengungen nicht groß verändert. • Deinvestitionskunden: Kunden mit rückläufiger Tendenz, bei denen sich Inves titionen nicht rechnen. Abbildung 18 zeigt den Aufbau eines strategischen Kunden und Produktportfolios. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 355 35510.1 Erfolge mit Großkunden Je nach Positionierung des Kunden im Produkt und Kundenportfolio ergeben sich für Sie unterschiedliche strategische Vorgehensweisen. Die Strategien müssen in ei nem Bearbeitungskonzept formuliert, den Kundengruppen zugeordnet und in der zukünftigen Kundenbearbeitung umgesetzt werden. Dazu die folgende Tabelle: Die Aktionsumsetzung des Kundenportfolios – Beispiel Konsumgüter Wachstumskunden Angriffskunden Konsolidierungskunden Deinvestitionskunden Ziele/ Strategien mit dem Markt und den Kunden mitwachsen Distribution erzielen; Kon taktstrecken ausbauen; Marktanteile gegen Konkur renz erringen Position ausbauen und sichern Geschäft mit nehmen, nicht investieren Welche Kunden? zum Beispiel REWE zum Beispiel Tengelmann zum Beispiel Kaufhäuser zum Beispiel GHD Maßnahmen: • Besuchs frequenz • Zeitaufwand • Konditionen • Angebote 8 Mal pro Jahr hoch Steigerungs vereinbarung mengen orientiert 12 Mal pro Jahr sehr hoch Sonderkondi tionen/WKZ aktions orientiert 6 Mal pro Jahr mittel normal Daueraktion 4 Mal pro Jahr niedrig keine Extras Abbildung 18: Kunden- und Produktportfolio Wachstum mit Marktentwicklung Marktanteile gewinnen Festigung des Ist-Zustandes (melken) Rückzug Marktposition Strategie Produktportfolio tätivitkarttatkra M + + Wachstumskunden Angriffskunden Konsolidierungskunden Kundenabbau (Deinvestition) Kundenposition Strategie Kundenportfolio tätivitkarttanednu K + + Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 356 356 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden Die Aktionsumsetzung des Kundenportfolios – Beispiel Konsumgüter Wachstumskunden Angriffskunden Konsolidierungskunden Deinvestitionskunden • Distribution • Promotion/ Verkaufs förderung • Service breites Sorti ment breite Unter stützung regelmäßig nach Kunden absprache Platzierungs konzepte umsetzen Neulistungen gezielt pro duktbezogen intensives Merchandising Kontaktstre cke ausbauen Aktionsauf bauten Ausbauen breite Unter stützung nach Bedarf kontinuierlich Platzierungs konzepte verbessern normales Ge schäft halten keine Aktivität keine Unter stützung Verkaufsgespräch Marktzahlen und Steige rungsraten in den Vor dergrund; Vertrauen ausbauen umschlag und ertrags orientiert; Mitbewerber Vergleiche; Produkt leistung Qualität/ Sicherheit; Marktzahlen; Flächenpro duktivität Kontaktbe such; normale Information Deckungsbeitrag (Prozent) normal nach Planung niedrig hoch hoch/niedrig Das folgende Formblatt können Sie nun gut für Ihre eigene Planung und die Be arbeitung der einzelnen Großkunden verwenden. Verändern Sie es so, dass es auf Ihre Branche passt. Formular: Kundenplanung und -bearbeitung Datum: Betreuer: Unterschrift: Wachstumskunde: mit dem Markt und dem Kunden mitwachsen Angriffskunde: Distribution erzielen; Kontakt strecken ausbau en; Marktanteile gegen Konkur renz erringen Konsolidierungskunde: Position ausbauen und sichern Deinvestitionskunde: Geschäft mit nehmen, nicht investieren Kundenanschrift: Vertriebsschiene: Ergebnis Vorjahr: Potenzialaus schöpfung: Ziele/Strategie: Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 357 35710.1 Erfolge mit Großkunden Formular: Kundenplanung und -bearbeitung Maßnahmen: Ist Soll Besuchshäufigkeit: Zeitaufwand: Service: Technische Beratung: BWL Beratung: Preissituation: Konditionen: Werbeunterstützung: Listungsstand: Artikelpräsenz: VKF Maßnahmen: Kontaktqualität: Aktionsvorlaufzeit: Angebotsvorlauf: Deckungsbeitrag: Lieferzeiten: Regalsituation: Grad Distribution: Einkaufsgewohnheiten: Wichtige Kontaktpersonen: Hindernisse: Was will ich ändern? Erwartete Ergebnisse: Bei der aktiven Umsetzung des Kundenportfolios ergeben sich für Sie als Key Account Manager folgende Hauptprobleme, die gelöst werden müssen: • Die richtige Erfassung und Einschätzung der Marktposition Ihres Produktsor timents und die richtige Beurteilung der Auswirkungen für die Marketingpla nung Ihres Unternehmens. • Die schnelle und ausreichende Informationsbeschaffung zur Erfassung von Position und Politik Ihres Großkundenpartners und die daraus abzuleitende Beurteilung Ihres Produktes für die Sortimentspolitik Ihres Kunden. • Die präzise Festlegung, richtige Einschätzung und adäquate Behandlung der verschiedenen Großkunden in den unterschiedlichen Vertriebslinien. • Die richtige Auswahl der Gesprächspartner und die korrekte Einschätzung von deren Einfluss auf den Entscheidungsprozess. 10.1.3 Kontakt- und Gesprächsplanung Verkaufsgespräche mit Großabnehmern aus Industrie und Handel verlangen eine langfristige Planung, die sich auf einen Zeitraum von sechs bis fünfzehn Monaten erstrecken kann. Die folgende Übersicht zeigt Ihnen beispielhaft die zeitliche Ver teilung der Gespräche und Kontakte sowie die erforderlichen Tätigkeiten: Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 358 358 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden Zeitliche Verteilung der Gespräche des Key-Account-Managements (KAM) Monat Tätigkeit des KAM Planungsphase September • Ausarbeitung der Großkundenkonzeption Präsentationsphase Oktober • interne Präsentation und Verabschiedung der Großkundenkonzeption • erste Großkundenverhandlungen sowie Konzeptpräsentationen für das Folgejahr November/ Dezember • Durchführung der so genannten Jahres gespräche • Durchsetzung der Ergebnisse der Jahres gespräche • Einleitung der vereinbarten Aktivitäten aufgrund der Jahresgespräche • interne Koordinationstätigkeit mit Marke ting/Vertrieb • Aktionsplanerstellung • Budgetformulierung (kundenspezifisch) Durchführungsphase Januar • Zusammenfassung der Erkenntnisse auf grund der Jahresgespräche Realisierungsphase Februar • Vor Ort Besuche in den Absatzstellen • Unterstützung des AD • Durchführung erster Kontrollen • Vorbereitung von Zwischenabstimmungen mit den Großkunden Durchführungsphase März April • Aktivitäten Durchsetzung • Kontrollen • erste Quartalsgespräche (Rückmeldung) Realisierungsphase Mai • Einleitung von Anpassungen • intern • extern Juni August September • Kontrollen • Durchführung von Halbjahresgesprächen • Ausarbeitung von Großkunden konzeptionen für das Folgejahr Oktober November Dezember • Kontrollen • Quartalsgespräche • siehe oben Für die zeitliche Verteilung der Kontakte wird in der Praxis häufig die Form eines Netzplanes bevorzugt. Entscheidend ist immer die Abstimmung von Präsentation und Terminen bei den Kunden mit den Realisierungsterminen vor Ort. Korrek turen werden aufgrund von Zwischengesprächen und internen Kontrollen in die Planung integriert. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 359 35910.1 Erfolge mit Großkunden 10.1.4 Kundenprofitabilität ermitteln Angesichts des zunehmenden Preis und Konditionenpokers sollten Sie sich immer wieder Gedanken machen, ob es sich wirklich noch lohnt, auf die – oft überzoge nen – Forderungen der Großkunden einzugehen. Prüfen Sie daher von Zeit zu Zeit folgende Fragen: • Welche Zusatz und Serviceleistungen bieten wir unseren Großkunden? • Was kosten uns diese Leistungen? • Sind diese Kosten – bezogen auf jeden einzelnen Kunden – überhaupt gerecht fertigt? Um eine Antwort auf diese Fragen zu erhalten, müssen Sie die echte Profitabilität eines Kunden ermitteln. Diese lässt sich nur erfassen, wenn Sie nach folgendem Schema vorgehen: Kundenumsatz – Selbstkosten der verkauften Produkte – Kosten für reklamierte oder zurückgegebene Ware – Rabatte, Sonderzahlungen, Skonti = Kundenrohertrag – Verkaufskosten – Promotionskosten (ohne Mediawerbung) – anteilige Entwicklungskosten – anteilige Lagerkosten – Fracht und Versandkosten – Servicekosten = Kundendeckungsbeitrag vor Verrechnung der Fixkosten Setzen Sie den Kundendeckungsbeitrag in Beziehung zum Kundenumsatz, erhal ten Sie die Kundenrentabilität: Kundendeckungsbeitrag Kundenumsatz × 100Kundenrentabilität = Ein Konsumgüterhersteller ermittelte für seine Kunden eine Durchschnittsrenta bilität von knapp 30 Prozent – wobei allerdings die Einzelwerte zwischen 5 und 55 Prozent schwankten. Eine tiefer gehende Analyse zeigte, dass die kundenbe zogenen Kosten in nahezu jeder Kostenart unterschiedliche Werte aufwiesen. So ergaben sich zum Beispiel bei den Verkaufskosten Werte zwischen 3 und 12 Prozent des Umsatzes, bei den Promotionskosten sogar Werte zwischen 5 und 28 Prozent des Umsatzes! Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 360 360 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden Stellen Sie bei einem Abnehmer unzureichende Renditen fest, gilt es, folgende Maßnahmen in die Wege zu leiten: • Analysieren Sie sorgfältig, auf welche Abweichungen von der Norm (besondere Lieferwünsche, Regalservice, Zahlungsbedingungen et cetera) das schlechte Kundenergebnis zurückzuführen ist. Legen Sie sich eine klare Verhandlungs liste zu recht: Was ist noch akzeptabel, wann ist die Grenze überschritten? • Entwickeln Sie eine Auswahl von Alternativen für den Kunden. • Betonen Sie, dass jede Ihrer Leistungen einen gewissen Preis hat. • Bieten Sie dem Kunden marktgerechte Preise und Konditionen für jede Alter native an. Ziel Ihrer Verhandlungen sollte es sein, den Kunden durch eine größere Flexibilität Ihres Angebots wunschgerecht zu bedienen und hierfür leistungsgerechte Preise zu erzielen. Stellen Sie jeder traditionellen Leistung eine kostengünstigere Alter native gegenüber. Dazu einige Beispiele: Traditionelle Leistung Kostengünstigere Alternative Außendienstbesuche Telefonverkauf, Bestellung per Datenfernübertragung Lieferung frei Haus Abholung ab Werk Lieferung in verschiedene Filialen Lieferung in ein Zentrallager Teilnahme an regelmäßigen Aktionsverkäufen flexible Aktionsprogramme, die individuell verhandelt werden reguläre Zahlungsbedingungen (zum Beispiel 14 Tage 2 %; 30 Tage netto) gesondert vereinbarte Zahlungsbedin gungen (zum Beispiel 14 Tage netto) Tipp: Als ideale Verhandlungstaktik hat sich hierbei die Rabattierung der kostengünstige ren Alternativen bewährt. Wünscht ein Kunde den vollen Umfang der traditionellen Leistungen, zahlt er den vergleichsweise hoch angesetzten Standardpreis. Für jede gewählte Alternative erhält er einen Rabatt. Dies ist optisch wesentlich attraktiver, als für jede Standardleistung einen Aufschlag auf einen vergleichsweise niedrig angesetzten Basispreis zu fordern. 10.2 Beziehungspflege mit Großkunden Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Beziehung zu Ihren Großkunden. Als Key Ac count Manager dürfen Sie Ihre Hauptaufgabe nicht in einer kurzfristigen Um satzsteigerung sehen, sondern Ihr Ziel sollte der langfristige Erfolg der Beziehung sein. Durch eine konsequente Kundenorientierung und Kundenintegration in Ihr Unternehmen legen Sie den Grundstein dafür. Anhand der nachfolgenden Check liste können Sie überprüfen, ob Sie bereits eine konsequente Kundenorientierung realisiert haben.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Effizientes Gebietsmanagement

- Verkaufspsychologie, Gesprächsführung, Präsentationen, Preisverhandlung

- Erfolgreiche Neukundengewinnung und dauerhafte Kundenbindung

Zum Werk

Basiswissen für erfolgreiche Verkäufer

Berufseinsteiger und Verkaufsprofis finden im Handbuch Außendienst hilfreiche Strategien und wirkungsvolle Argumente für ihren Arbeitsalltag. Beim Kunden vor Ort effektiv und gut vorbereitet zu sein: eine Selbstverständlichkeit für gute Verkäufer. Christine Behle und Renate vom Hofe veranschaulichen klassisches wie aktuelles Know-how und helfen bei der Umsetzung von Trends. Sie zeigen, wie Kundengewinnung und -bindung erfolgreich funktionieren, wie Umsätze gesteigert werden und welche Formen von Präsentation und Performance Eindruck hinterlassen.

Autorinnen

Christine Behle, Pastetten. Renate vom Hofe, Oberhaching.

Zielgruppe

Alle, die es in der Kunst des Verkaufens zur Meisterschaft bringen wollen.