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9.5 Beschwerden als Chance in:

Christine Behle, Renate Hofe

Handbuch Außendienst, page 351 - 357

Kundengewinnung und Kundenbindung, Gebietsmanagement und Verkaufsstrategien, Verkaufspsychologie und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4773-6, ISBN online: 978-3-8006-4774-3, https://doi.org/10.15358/9783800647743_351

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 344 344 9. Kundenbindung: Aus Kunden Partner machen Was Stammkunden übel nehmen • Wenn gleichartige, aber neue Kunden die besseren Konditionen bekommen als sie. • Wenn andere Kunden früher und umfassender über Produktneuheiten informiert werden als der engste Stammkundenkreis. Maßnahme 4: Übertreiben Sie nicht! Wenn Sie plötzlich anfangen, einen bisher vernachlässigten Kunden mit Besuchen zu überschütten und mit unglaublichen Sonderangeboten zu verblüffen, dann erreichen Sie damit hauptsächlich eines: Der Kunde wird misstrauisch. Er fragt sich, ob er bisher übervorteilt wurde, und er wird sich insgeheim die Frage mit „ja“ beantworten. Das besiegelt seine Abwan derung zum Wettbewerb. 9.5 Beschwerden als Chance Auch durch größte Sorgfalt und Achtsamkeit im Umgang mit Kunden können Sie Beschwerden nicht immer vermeiden. Sehen Sie es positiv. Ein Kunde, der reklamiert, spricht wenigstens noch mit Ihnen. Dies ist ein Zeichen dafür, dass er an einer weiteren Geschäftsbeziehung interessiert ist. Darum: Nutzen Sie Be schwerden als Chancen für weitere Verkaufserfolge. Und: Versuchen Sie, jede Be schwerde in einen Verbesserungsvorschlag umzumünzen. Machen Sie Vorschläge bei der Meldung von Bedienungsmängeln, Transportschäden oder Lieferfehlern. Hier 20  nützliche Tipps, die Ihnen helfen, Ihre Beschwerdegespräche optimal zu führen. 20 nützliche Tipps für Beschwerdegespräche Lassen Sie den Kunden ausreden: Der Kunde ist zornig – sicher. Gehen Sie aber davon aus, dass er sich darauf freut, Ihnen die Meinung sagen zu können. Lassen Sie ihn daher unter allen Umständen loswerden, was er Ihnen sagen wollte – ganz egal, ob er im Recht ist oder nicht. Auch wenn er sich bereits telefonisch in Ihrem Haus beschwert hat: Lassen Sie es ihn wiederholen. Zeigen Sie Verständnis: Bevor Sie auf die Einzelheiten einer Beschwerde eingehen, sollten Sie dem Beschwerdeführer Ihre Anteilnahme und Ihr Verständnis entge genbringen. Verständnis können Sie so formulieren: „Es tut mir Leid, dass Ihnen das passiert ist“, „Ich kann mir vorstellen, dass Sie sich ärgern“, „Ich wäre an Ihrer Stelle auch ärgerlich“, „Ich kann Sie gut verstehen.“ Jedoch nicht: „Das kann ja gar nicht sein“, „Moment, jetzt bleiben Sie mal ganz ruhig“, „Sie haben den entschei denden Fehler gemacht, nicht wir.“ Bleiben Sie ruhig: Verärgerte Menschen übertreiben und verallgemeinern erfah rungsgemäß nach dem Motto: „Bei Ihnen klappt überhaupt nichts!“ Ruhiges Nach fragen führt unweigerlich zu einer Abschwächung der Anklage. Überhören Sie aggressive Worte, beruhigen Sie nicht durch Appelle an die Vernunft des Kunden. Niemand beruhigt sich oder wird sachlich, nur weil Sie ihn dazu auffordern und sagen: „Nun werden Sie doch mal sachlich!“ Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 345 3459.5 Beschwerden als Chance Verniedlichen Sie nichts: Bemerkungen wie „Verpackungsfehler passieren hin und wieder“ oder „Die Warenbeschädigung ist gering“ bringen den Beschwerdeführer schnell auf die Palme. Nehmen Sie jede Beschwerde ganz ernst. Stellen Sie ein positives Gesprächsklima her: Denken Sie auch über Beschwerde führer positiv. Positive Gedanken sind die Voraussetzung für eine positive Stim me. Verlangsamen Sie Ihr Sprechtempo, wenn Sie eine Beschwerde am Telefon entgegennehmen. So strahlen Sie Ausgeglichenheit und Ruhe aus. Sagen Sie dem Kunden ruhig einmal, dass Sie ihm gerne weiterhelfen wollen. Mit Freundlichkeit nehmen Sie dem Beschwerdeführer bereits Wind aus den Segeln. Auch wenn Sie oder Ihr Unternehmen die Panne oder das Ärgernis nicht verschuldet haben, ent schuldigen Sie sich zumindest für die Aufregung und den Ärger, den der Kunde hat. Äußern Sie Ihre Betroffenheit. Den ersten, unsachlichen Angriff eines sich be schwerenden Kunden können Sie durchaus mal überhören, ja völlig ignorieren. Nutzen Sie beim zweiten Angriff die Taktik, Betroffenheit zu signalisieren. Bei spiele: Der Kunde schimpft: „Ihr Schläfer, ein Saftladen ist das“ oder „Den Schrott, den ihr da liefert …“ Ihre Antwortmöglichkeiten: „Das trifft mich aber sehr hart, was Sie da sagen“, „Das macht mich nachdenklich, was Sie von uns halten“, „Ich bin sehr betroffen über die Art, wie Sie reden“ oder „Können Sie sich vorstellen, wie betroffen mich das macht?“ Der Beschwerdeführer wird meist von seinen Vorwürfen ablassen, wenn Sie Be troffenheit zeigen. Wichtig ist, dass Sie sich innerlich nicht aufregen, andererseits auch keinen gleichgültigen Eindruck erwecken. Mit dem Beschwerdeführer den ken und fühlen ist das Beste. Vergessen Sie nicht, dass auch Sie in der verfahrenen Situation, in der der Beschwerdeführer steckt, ungehalten reagieren würden. Ein Kundenangriff kann noch so hart sein: Lassen Sie sich nicht zu einem Gegenangriff verleiten, das geht selten gut. Machen Sie sich Notizen: Schreiben Sie die Punkte, um die es bei der Beschwerde geht, auf. Damit zeigen Sie dem Kunden, dass Sie sein Anliegen sehr ernst nehmen. Wenn Sie mitschreiben, dann verlieren übertriebene Reaktionen des Kunden meis tens an Heftigkeit. Außerdem können Sie dem Kunden, während Sie schreiben, nicht ins Wort fallen. Wenn Sie Notizen machen, gehen keine Einzelheiten verloren und Sie vergessen Wichtiges nicht. Außerdem kann der Beschwerdeführer später nichts anderes behaupten. Ob nun die Angaben des Kunden stimmen, wird sich noch erweisen. Vorerst dürfen Sie die Angaben noch nicht als Wahrheiten anerken nen. Kommentieren Sie in dieser Weise: „Sie vermuten, dass die Zuleitung einen Materialfehler hatte.“ Nicht: „Die Zuleitung hatte einen Materialfehler.“ oder: „Das Labor hat Ihnen mitgeteilt, dass die Bestandteile nicht der Norm entsprächen.“ Nicht: „Das Labor hat festgestellt, dass die Bestandteile nicht der Norm entspre chen.“ Wiederholen Sie die Beschwerdeelemente: Nennen Sie alle notierten Informationen über die Beschwerde, die Sie bekommen haben. Geben Sie jedoch in diesem Sta dium noch keinen Hinweis darauf, ob Sie die Beschwerde für berechtigt halten oder nicht. Durch die Wiederholung erreichen Sie zweierlei. Erstens: Sie vergewissern sich, dass Sie alles richtig mitbekommen und keine wichtigen Einzelheiten über Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 346 346 9. Kundenbindung: Aus Kunden Partner machen sehen haben. Zweitens: Der Kunde bekommt Gelegenheit, seine Beanstandungen zu berichtigen. Er kann seine Darstellung mildern und seine Forderungen kürzen, ohne das Gesicht zu verlieren. Geben Sie keine Erklärungen ab: Vermeiden Sie unter allen Umständen, die Ur sache einer Beschwerde erklären zu wollen, indem Sie sie auf nicht anwesende Dritte schieben. Beispiel: „Wir haben in unserem Versand vor kurzem neue Mit arbeiter eingestellt, die mit unserem System noch nicht so vertraut sind …“ Das ist ein schlechter Stil. Außerdem kann eine solche Erklärung durchaus auch einen Bumerangeffekt haben und zum Vorwand genommen werden, Ihnen bei Ihrem nächsten Besuch einen Auftrag zu verweigern: „Sie sagten ja selber, dass in Ihrer Versandabteilung nicht alles zum Besten steht.“ Deshalb sagen Sie besser: „Mit langwierigen Erklärungen ist Ihnen sicher nicht gedient, Herr Müller. Ich werde auf jeden Fall veranlassen, dass alles zu Ihrer vollen Zufriedenheit erledigt wird.“ Beruht die Beschwerde allerdings auf einem Bedienungs oder Behandlungsfehler des Produkts durch den Kunden, müssen Sie sofort erklären, worauf die Fehler zurückzuführen sind – zum Selbstschutz und zum Schutz des Kunden. Stellen Sie Fragen: Befragen Sie den Kunden, um den Sachverhalt zu klären, der zur Beschwerde geführt hat. Verschaffen Sie sich wie ein Reporter Auskunft auf die Fragen: Wer? Was? Wann? Wie? Wo? Wie viel? Warum? Erst wenn die Fakten klar sind, können Sie über die Regulierung sprechen. Stellen Sie offene Fragen, denn diese bringen bessere Antworten und sind unverfänglicher als geschlossene. Offene Fragen machen es dem Kunden schwer, die Unwahrheit zu sagen. Falsch: „Haben Sie das Gerät richtig bedient?“ Richtig: „Wie haben Sie das Gerät bedient?“ Prüfen Sie gründlich: Nehmen Sie Kundenbeschwerden nicht kritiklos hin. Nicht nur deswegen, weil es in der menschlichen Natur liegt, nicht immer ganz die Wahrheit zu sagen (es soll schon vorgekommen sein, dass ein nicht gelistetes Pro dukt erfolgreich beanstandet wurde), sondern auch, weil Sie sonst den Eindruck erwecken, dass Beschwerden über Ihre Produkte der Normalfall sind. Lassen Sie sich zum Beispiel einige der beanstandeten Teile geben und/oder suchen Sie ein Gespräch mit demjenigen, der für das Handling des Produktes verantwortlich ist, um Fehlbehandlungen auszuschließen. Wenn Sie den Verdacht haben, dass der Kunde eine unberechtigte Beschwerde konstruiert, dann prüfen Sie die Fakten besonders gründlich. Sprechen Sie den Verdacht aber nicht aus. Wahrscheinlich steckt der Kunde zurück, wenn es ernst wird. Gibt er nicht auf, so besprechen Sie das weitere Vorgehen mit Ihrer Verkaufsleitung. Besichtigen Sie die Mängel: Wenn möglich, sollten Sie die beanstandete Ware, die mangelhafte Verpackung, die beschädigte Anlage, das angeblich untaugli che Material besichtigen. Lassen Sie sich die Schriftstücke zeigen, auf die sich die Reklamation des Kunden bezieht. Vielleicht können Sie den Schaden sogar fotografieren. Erfragen Sie Lösungsvorschläge: Wenn die Sachlage verworren, die Schuld auf beide Seiten verteilt und die Regulierung schwierig ist, können Sie den Kunden fragen, wie er sich die Abwicklung vorstellt. Jetzt muss sich der Kunde in Ihre Lage versetzen. Das schärft seinen Blick für die Realitäten und reduziert seine Erwartungen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 347 3479.5 Beschwerden als Chance Machen Sie selbst Vorschläge: Versuchen Sie, einen Teil der Unannehmlichkeiten für den Kunden aufzufangen. Machen Sie Vorschläge: Ersatzlieferung, Leihkräfte, Zusammenarbeit mit anderen Kunden, finanzielles Entgegenkommen, Teilliefe rung, Förderungsmaßnahmen, Zusatzservice oder Zusatzinformationen. Führen Sie eine Lösung herbei, die beide Seiten zufrieden stellt. Machen Sie keine unrealistischen Versprechungen: Vermeiden Sie erneuten Ärger, indem Sie keine unrealistischen Termine versprechen. Schlagen Sie dem Kunden für die Erledigung der Beschwerde alternativ zwei Termine vor: „Geht es gleich am Montag früh gegen 9 Uhr, oder sollen wir am Nachmittag bei Ihnen sein?“ Wecken Sie auch keine falschen Erwartungen, sondern sagen Sie, was bei dem Termin passiert, zum Beispiel Überprüfung des Schadens. Halten Sie den Kunden auf dem Laufenden: Manchmal können Sie vorerst nichts anderes tun, als die Beschwerde eines Kunden entgegenzunehmen und Ihrem Gesprächspartner zu versichern, dass Sie Ihr Möglichstes tun werden. Das wird immer dann der Fall sein, wenn Sie zusätzliche Informationen oder die Geneh migung eines Vorgesetzten brauchen. Erklären Sie dem Kunden genau, was Sie prüfen werden und wie lange es dauern wird. Sagen Sie ihm, wann Sie sich wieder melden werden. Damit haben Sie Zeit gewonnen, die Berechtigung der Beschwer de zu überprüfen und die zweckmäßigste Behandlung zu überlegen. Halten Sie aber den angegebenen Zeitpunkt, zu dem Sie den Kunden über das Ergebnis Ihrer Nachprüfungen informieren wollten, unbedingt ein. Sagen Sie eine rasche Erledigung zu: Versprechen Sie dem Kunden, sich für eine rasche, sorgfältige und faire Bearbeitung der Beanstandung einzusetzen. Gerade bei berechtigten Beschwerden ist schnelle Hilfe besonders wichtig. Wenn Sie nicht selber zuständig sind, leiten Sie die Beschwerde sofort weiter. Kontrollieren Sie nachträglich immer, wie eine Beschwerde erledigt wurde. Entschuldigen Sie sich: Entschuldigen Sie sich bei dem Beschwerdeführer, wenn es bewiesen ist, dass Sie oder Ihre Firma einen Fehler begangen haben. Benutzen Sie aber nicht die Formulierung: „Das müssen Sie entschuldigen.“ Entschuldigen muss der Kunde gar nichts! Sagen Sie besser: „Bitte entschuldigen Sie dieses Miss geschick.“ Hüten Sie sich bei Schuldeingeständnissen auch davor, die eigenen Pro dukte oder das eigene Unternehmen zu kritisieren. Wenn Sie selbst den Fehler, der zur Beschwerde führte, zu vertreten haben, dann entschuldigen Sie sich auch persönlich. Beauftragen Sie keinen Kollegen, dies in Ihrem Namen zu erledigen. Wenn Sie persönlich dazu stehen und Ihr Verhalten selbst entschuldigen, dann wird der Kunde meist wieder versöhnlich. Bedanken Sie sich: Bedanken Sie sich, nachdem der Kunde seine Beschwerde ge äußert hat, für die Chance, die er Ihnen durch die rasche Meldung der Beschwerde gibt: zum Beispiel die Chance, weitere Beschwerden von anderen Kunden zu ver meiden oder Produktverbesserungen zu initiieren. Ist die Beschwerde berechtigt und wird eine für beide Seiten zufrieden stellende Einigung erzielt, dann bedanken Sie sich gezielt für seine Einsicht, sein Verständnis, seinen Vorschlag, seine Hilfe, sein Entgegenkommen oder seine Geduld. Führen Sie ein Abschlussgespräch: Egal, ob Sie selbst oder ein Kollege aus Ihrem Unternehmen sich um die Kundenbeschwerde gekümmert hat, führen Sie mit Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 348 348 9. Kundenbindung: Aus Kunden Partner machen Ihrem Kunden ein Abschlussgespräch. Fragen Sie ihn, ob alles zu seiner Zufrie denheit erledigt wurde oder ob er noch Wünsche offen hat. Nehmen Sie dieses Beispiel als Anregung und suchen Sie auch in Ihrer Branche nach Möglichkeiten, wie Sie Beschwerdeführer zu einem abschließenden Danke bewegen können. Dann können Sie sicher sein, dass dieser Kunde wiederkommt. Praxistipp: „Danke für den Fehler“ Außendienstmitarbeiter Michael G. berichtet über ein exzellentes Beschwerde management, das ihm selbst widerfahren ist. Er schreibt Folgendes: „Als Verkäufer bin ich viel auf Reisen und nehme daher die meisten Mahlzeiten in Restaurants ein. Da kann es schon vorkommen, dass ich zum Beispiel versehentlich ein anderes Gericht als das bestellte bekomme. Einmal ist mir Folgendes passiert: Ich wies den Kellner auf seinen Fehler hin. Daraufhin entschuldigte er sich erwartungs gemäß. Als er dann das richtige Gericht servierte, legte er mir aber gleichzeitig die Speisekarte vor und bat mich, mir eine Gratisnachspeise auszusuchen. Ich war ganz perplex und bedankte mich. Die Geschichte interessierte mich, so dass ich den Geschäftsführer des Restaurants fragte, wie sie denn auf die gute Idee gekommen sind, den reklamierenden Gäs ten ein freies Dessert anzubieten. ,Ganz einfach‘, sagte dieser, ,wir haben uns alle zusammengesetzt und überlegt, wie wir Unannehmlichkeiten für unsere Gäste, die durch uns verursacht wurden, wieder gutmachen könnten. Wir waren uns einig, dass wir uns auf alle Fälle entschuldigen müssen. Da warf einer unserer Mitarbeiter ein: Warum gehen wir nicht noch weiter und tun etwas, für das sich unsere Gäste sogar bedanken werden und so unser Restaurant mit einem guten Gefühl verlassen? Es ist unglaublich‘, sagte der Geschäftsführer, ,aber es funktioniert. Unsere Gäste bedanken sich jetzt bei uns, wenn wir einen Fehler machen.‘“ Achtung vor unfairen Methoden Nicht jede Kundenbeschwerde ist berechtigt. Aber auch wenn Ihrem Unternehmen tatsächlich ein Fehler unterlaufen sollte, gilt es, überzogenen Forderungen des Kunden entgegenzutreten. Das bedeutet nicht, jeden Beschwerdeführer wie einen potenziellen Betrüger zu behandeln. Gehen Sie vielmehr von der Ehrlichkeit des Kunden aus, aber achten Sie auf unfaire Gesprächsmethoden. Einige Beispiele: Die Unterstellung: Beispiel: „Ich weiß, Sie glauben jetzt sicher, dass wir einen Fehler bei der Wartung gemacht haben, aber …“ Das Ziel des Kunden ist hier, bei Ihnen ein Schuldgefühl zu erzeugen, weil Sie eventuell eine derartige Möglichkeit in Betracht gezogen haben. So will er Sie davon abhalten, den Ursachen für die Reklamation genauer auf den Grund zu gehen. Die Schmeichelei: Beispiel: „Ich wende mich an Sie, weil Sie immer der Einzige waren, der unsere Situation richtig verstanden hat.“ Solch ein offensichtlich über triebenes Kompliment soll Sie aufgeschlossener machen für überhöhte Sachforde rungen oder einen überzogenen Preisnachlass. Die Übertreibung: Beispiel: „Das sieht übel aus. Die Reparatur wird unsere Ferti gung mindestens zwei Wochen lang lahm legen.“ Lassen Sie sich nicht einschüch tern. Der Beschwerdeführer versucht, Sie mit solch einer Schreckensmeldung zu verunsichern, um so übertriebene Schadensersatzforderungen durchzusetzen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 349 3499.5 Beschwerden als Chance Die Erpressung: Beispiel: „Wenn wir nicht morgen ein neues Gerät erhalten, müs sen wir leider auf weitere Bestellungen verzichten.“ Natürlich ist es das Recht des Kunden, sich einen neuen Lieferanten zu suchen. Lassen Sie sich jedoch nicht dazu verleiten, künftige Aufträge durch ein nicht angebrachtes Entgegenkommen zu „erkaufen“. Sie öffnen damit nur weiteren überzogenen Forderungen des Kunden Tür und Tor. Die persönliche Attacke: Beispiel: „So viel Unverständnis hatten wir von Ihnen nicht erwartet.“ Damit möchte Sie der Kunde nervös machen und in eine Position der Schwäche treiben. Der Kunde will Sie manipulieren, alles zu tun, was er ver langt, um die angeblich gestörte Harmonie wiederherzustellen. Allgemeinplätze: Beispiel: „Es ist ja wohl selbstverständlich, dass …“ Indem der Kunde sich auf angeblich allgemeingültige Regeln, Verfahrensweisen oder Ver tragsinhalte beruft, versucht er, Sie davon abzuhalten, nähere Details über den konkreten Einzelfall in Erfahrung zu bringen. Literatur Künzel, Hansjörg: Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit – Handbuch für Strategie und Umsetzung, 2. Auflage 2012 Kunz, Hannes/Peetz, Stefan: Beziehungsmanagement – Kunden binden, nicht nur finden, Hörbuch, 2006 Ratajczak, Oliver: Erfolgreiches Beschwerdemanagement – Wege zu Prozessver besserungen und Kundenzufriedenheit, 2012 Stauss, Bernd/Seidel, Wolfgang: Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe, 4. Auflage, 2007 Töpfer, Armin: Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2004 Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 351 10. Key Account Management: Partnerschaften mit Großkunden „Man muss in Zukunft mehr über Kunden nachdenken als über Produkte.“ (Prof. Dr. Bruno Tietz) Die Position des Key Account Managers (KAM) ist eine der wichtigsten Schnittstel len zwischen Kunden und Lieferanten. In der Regel betreut der Key Account Mana ger einen kleinen Kreis ertragsstarker Kunden, die meist weniger als 10 Prozent der Gesamtkunden ausmachen, aber den Löwenanteil an Umsatz bringen. Darum ist es wichtig, dass Sie in Verhandlungen mit den Chefeinkäufern der „Schlüsselkunden“ Ihres Unternehmens besonders gut vorbereitet sind, Ihre Großkunden kennen wie Ihre eigene Familie, ein professionelles Kundenbearbeitungskonzept in der Tasche und – dies gilt vor allen Dingen bei Geschäften mit Großhandelskunden – Ihre Jahresgespräche voll im Griff haben. Auch die Gespräche mit Einkaufsgremien sollten Ihnen keine Kopfschmerzen bereiten. 10.1 Erfolge mit Großkunden Im Umgang mit Großkunden hat sich in den vergangenen Jahrzehnten einiges ver ändert und die Anforderungen an den Großkundenmanager sind stark gestiegen. Im Gegensatz zu früher steht heute nicht mehr der Produktverkauf, sondern der Prozessverkauf im Vordergrund. Das heißt, der Key Account Manager verkauft dem Schlüsselkunden in erster Linie eine hoch effektive und Gewinn bringende Zusammenarbeit. Die Produkte dagegen sind zu einem Teil der Wertschöpfungs kette des Großkunden geworden. Für den Key Account Manager reicht es daher nicht mehr aus, dass er sein Produkt und dessen Nutzen versteht und diesen dem Kunden entsprechend vermittelt. Er muss ebenso über die übrigen Unternehmens bereiche des Kunden bestens Bescheid wissen: sein Marketing, seine Logistik, seine Entwicklung oder Forschung. Nur dann kann er seinen Beitrag zur Maximierung der Wertschöpfungskette leisten, kann er Ideen und Konzepte verkaufen. Mit an deren Worten, er kann helfen, die Produkte des Kunden zu verbessern, Geschäfts prozesse zu optimieren, seine Profite zu steigern. Aufgrund dieser Anforderungen sind Branchen , Produkt und Sprachkenntnisse sowie gute betriebswirtschaftli che Kenntnisse für den Key Account Manager unerlässlich. Neben den operativen Aufgaben muss ein Key Account Manager auch strategische Aufgaben erfüllen. Genau hier unterscheidet er sich deutlich vom normalen Verkäufer. Er plant in die Zukunft und besitzt unternehmerische Fähigkeiten und Kenntnisse. In diesem Kapitel sollen nun in erster Linie Arbeitshilfen und hilfreiche Tipps im Umgang mit den Großkunden des Handels dargestellt werden.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Effizientes Gebietsmanagement

- Verkaufspsychologie, Gesprächsführung, Präsentationen, Preisverhandlung

- Erfolgreiche Neukundengewinnung und dauerhafte Kundenbindung

Zum Werk

Basiswissen für erfolgreiche Verkäufer

Berufseinsteiger und Verkaufsprofis finden im Handbuch Außendienst hilfreiche Strategien und wirkungsvolle Argumente für ihren Arbeitsalltag. Beim Kunden vor Ort effektiv und gut vorbereitet zu sein: eine Selbstverständlichkeit für gute Verkäufer. Christine Behle und Renate vom Hofe veranschaulichen klassisches wie aktuelles Know-how und helfen bei der Umsetzung von Trends. Sie zeigen, wie Kundengewinnung und -bindung erfolgreich funktionieren, wie Umsätze gesteigert werden und welche Formen von Präsentation und Performance Eindruck hinterlassen.

Autorinnen

Christine Behle, Pastetten. Renate vom Hofe, Oberhaching.

Zielgruppe

Alle, die es in der Kunst des Verkaufens zur Meisterschaft bringen wollen.