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6.1 Verkäufer als Profit-Center-Manager in:

Christine Behle, Renate Hofe

Handbuch Außendienst, page 244 - 253

Kundengewinnung und Kundenbindung, Gebietsmanagement und Verkaufsstrategien, Verkaufspsychologie und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4773-6, ISBN online: 978-3-8006-4774-3, https://doi.org/10.15358/9783800647743_244

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 235 6. Umsatz und Profiterhöhung: Alle Chancen nutzen „Erfolg ist keine Sache des Glücks. Erfolg ist erstens Arbeit, zweitens Arbeit und drittens Arbeit – gepaart mit Verstand, Voraussicht und Fantasie.“ (B. C. Forbes) Viele Unternehmen kennen die Situation: steigende Kosten, stagnierende Umsätze, Zunahme von Kundenverlusten und Marktsättigung. Da Umsatzausweitungen in vielen Branchen nicht mehr in gewohntem Umfang möglich sind, stehen heute die Themen Gewinnerhöhung und Produktivitätssteigerung im Mittelpunkt des Inte resses. Gerade der Vertriebsbereich bietet in vielen Unternehmen unerschlossene Reserven zur Effizienzerhöhung. Kein anderer Unternehmensbereich erlaubt sich so viele Schwachstellen und Reibungsverluste: unbefriedigende Qualität der Ver käuferleistung, veraltete und ungeeignete Vertriebswege, vergeudete Kapazitäten oder unwirtschaftliche Kommunikations und Akquisitionsmethoden, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Als Außendienstmitarbeiter können Sie vor allem durch bewusste Konzentration Ihrer Kräfte auf ertragreiche Produkte und renditestarke Kunden die Produktivität in Ihrem Arbeitsbereich erhöhen und den Gewinn verbessern. Aber auch durch besondere Anstrengungen zum jährlichen Umsatzendspurt, durch verstärkte Be mühungen, verlorene Kunden wieder zurückzugewinnen und durch das recht zeitige Läuten der Alarmglocken, wenn Zahlungsunfähigkeit beim Kunden droht. 6.1 Verkäufer als Profit-Center-Manager Arbeiten Sie noch auf Basis der Umsatzprovision? Dann steht für Sie wahrschein lich stets der erzielte Umsatz im Vordergrund und nicht die Rentabilität der Auf träge. Damit werden jedoch Unternehmensziele, die die Gewinnerhaltung und steigerung anstreben, vernachlässigt. Eine Denkhaltung „Umsatz um jeden Preis“ ist bei diesen Zielen nicht mehr haltbar. Deshalb gehen heute immer mehr Unter nehmen dazu über, ihre Verkäufer gewinnorientiert zu vergüten und wandeln die Verkaufsgebiete in Profit Center um. Die Vergütung des Verkäufers erfolgt nach den Profiten, gemessen in Deckungs beiträgen, die sich als Differenz aus seinen Umsätzen, Produktkosten und persön lichen Kosten ergeben. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 236 236 6. Umsatz und Profiterhöhung: Alle Chancen nutzen 6.1.1 Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung Dem Gedanken des Profit Centers liegt zunächst die Absicht zugrunde, die Er tragslage eines Unternehmens deutlicher zu machen. Nach dieser Erkenntnis sollen dann die ertragsstarken Kunden, Produkte und Verkaufsbezirke gefördert werden. Profit Center werden in stufenweisen Deckungsbeiträgen dargestellt. Unter dem Deckungsbeitrag versteht man den Überschuss, der vom Umsatz nach Abzug der variablen Kosten übrig bleibt und zur Deckung der fixen Kosten im Unternehmen sowie des Gewinnanspruchs des Unternehmens verwendet wird. Dazu werden im ersten Schritt vom Bruttoumsatz alle Erlösschmälerungen – wie Rabatte, Skonti, Boni, auch Naturalrabatte und Werbekostenzuschüsse – abgezogen, die dem Kun den zugestanden wurden. Solche Erlösschmälerungen drücken nachhaltig auf den Unternehmensertrag. Profit-Center von zwei Außendienstmitarbeitern nach Absatzgebieten* Umsatz und Kostenarten Gesamt Mitarbeiter A (Gebiet Nord) Mitarbeiter B (Gebiet Süd) Bruttoumsatz – Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni) 4.400 € – 400 € 2.800 € – 300 € 1.600 € – 100 € = Nettoumsatz – Wareneinsatz und variable Kosten 4.000 € – 2.200 € 2.500 € – 1.400 € 1.500 € – 800 € = Deckungsbeitrag I (Rohertrag) – Gehalt (Fixum) – Provision – Bewirtungsspesen – Reisespesen – sonstige Kosten 1.800 € – 600 € – 150 € – 10 € – 20 € – 50 € 1.100 € – 350 € – 100 € – 2 € – 5 € – 20 € 700 € – 250 € – 50 € – 8 € – 15 € – 30 € = Deckungsbeitrag II ( Gebietsergebnis) 970 € 24,2 % 623 € 24,9 % 347 € 23,1 % * Alle Werte in 1.000 Euro. Vom Nettoumsatz werden im zweiten Schritt die eigentlichen Kosten der Produkte abgezogen, die der einzelne Verkäufer verkauft hat: Wareneinsatz sowie variable Herstell und variable Vertriebskosten. Das Ergebnis ist der Deckungsbeitrag I, auch „Rohertrag“ genannt. Dieser ist somit der Überschuss des Nettoumsatzes über die „nackten“ Produktkosten. Er wird von folgenden Kriterien beeinflusst: • absolute erzielte Umsatzhöhe, • Preise und Konditionen, • Art der verkauften Produkte, • Art der angesprochenen Kunden. Der Deckungsbeitrag I zeigt Ihnen, ob es Ihnen gelungen ist, die ertragreichen Pro dukte zu forcieren oder ob Sie Ihre Umsätze vor allem mit ertragsschwachen Pro dukten erzielt haben. Ebenso können Sie am Deckungsbeitrag I feststellen, ob Sie die ertragsstarken Kunden stärker ausbauen konnten als die ertragsschwachen. Die Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 237 2376.1 Verkäufer als Profit Center Manager Betrachtung ist mit dem Deckungsbeitrag I jedoch noch nicht abgeschlossen, denn als Manager Ihres Profit Centers sind Sie auch verantwortlich für die Kosten, die Sie persönlich verursacht haben. In Ihrem Verkaufsgebiet sind dies beispielswei se Ihre Personalkosten, alle Aufwendungen für Kundenbesuche wie Fahrtkosten und Spesen, die Bewirtungskosten und Telefonkosten, Verkaufsförderungskosten, Musterlieferungen, Kosten für örtliche Messen und Hausausstellungen beim Kun den, gebietsspezifische Werbekosten und anteilige Kosten für die Unterstützung durch andere Abteilungen. Diese Kosten werden beeinflusst vom Kundenstandort, Kaufverhalten, von den Verkauf vorbereitenden Dienstleistungen Ihrerseits und von der Art Ihrer Produkte. Berücksichtigt werden in der Deckungsbeitragsrechnung alle Kosten, die Sie auch zu verantworten haben. Dabei können prinzipiell auch solche Kosten herangezo gen werden, die Sie nur mittelbar beeinflussen können. Beispiele sind angefallene Zinsen für Außenstände Ihres Kunden oder im äußersten Fall Forderungsverluste, die in Ihrem Kundenkreis auftreten; denn es gehört ja zu Ihren Aufgaben, die Bonität eines Kunden nicht außer Acht zu lassen. Wenn Sie vom Deckungsbeitrag I die Kosten Ihres Gebietes abgezogen haben (direkt zurechenbare Fixkosten), erhalten Sie den Deckungsbeitrag II Ihres Gebietes, das „Gebietsergebnis“. Dieses zeigt Ihnen, welchen Beitrag Sie zum Gesamtertrag Ihres Unternehmens geleistet haben. Für diesen Beitrag zeichnen Sie verantwortlich. Bei der Entlohnung nach Deckungsbeiträgen erhalten die Verkäufer ihr variables, leis tungsorientiertes Einkommen auch vom erzielten Deckungsbeitrag II ihres Gebietes. Dividieren Sie den Deckungsbeitrag durch den Nettoumsatz, den Sie in Ihrem Gebiet erzielt haben, so ergibt sich der so genannte Deckungsbeitragsprozentsatz: 623.000 Euro 2.500.000 Euro Deckungsbeitrag Außendienstmitarbeiter A Umsatz Außendienstmitarbeiter A × 100 = × 100 = 24,9 % Der Deckungsbeitragsprozentsatz ermöglicht einen Vergleich zwischen den Leis tungen der verschiedenen Außendienstmitarbeiter, da er – wie bereits ausgeführt – nicht nur den Umsatz oder die Warenkosten, sondern darüber hinaus auch noch die persönlich verursachten Kosten jedes Außendienstmitarbeiters berücksichtigt. 6.1.2 Erhöhung des Deckungsbeitrages Verkäufer, die profitorientiert bezahlt werden, müssen also auch kostenorientiert denken und Möglichkeiten finden, um ihre Deckungsbeiträge zu erhöhen. Hier ein paar wichtige Anhaltspunkte. Ihren Deckungsbeitrag können Sie natürlich zunächst dadurch verbessern, dass Sie Ihren Umsatz erhöhen. Konzentrieren Sie sich dabei aber möglichst auf rendi testarke Kunden und ertragreiche Produkte. Wenn Sie sich auf den Preispoker vieler Einkäufer nicht einlassen, sondern sich entschlossen bemühen, angemessene Preise und Konditionen durchzusetzen, wirkt sich Ihr Einsatz unmittelbar auf Ihre Deckungsbeiträge aus. Jeder Verkauf zu Listen preisen bringt Spitzenwerte in der Deckungsbeitrags und Rentabilitätsrechnung. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 238 238 6. Umsatz und Profiterhöhung: Alle Chancen nutzen Eine weitere Möglichkeit zur gezielten Deckungsbeitragssteigerung besteht da rin, den Verkauf renditestarker Produkte zu forcieren. Dazu müssen Sie wissen, welche Ihrer Produkte in die Gruppe der A , B oder C Produkte fallen. Wenn Sie den Verkauf von A und B Produkten verstärken und die C Produkte auf ihrem bisherigen Niveau halten, steigt Ihr Deckungsbeitrag automatisch. Die folgende Übersicht zeigt ein Beispiel, wie die Ertragsstruktur der Produkte eines Außen dienstmitarbeiters aussehen kann. Deckungsbeitragsrechnung nach Produktgruppen Umsatz und Kosten Gesamt Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Bruttoumsatz – Erlösschmälerungen 480.000 € – 80.000 € 120.000 € – 24.400 € 192.000 € – 38.400 € 168.000 € – 17.200 € = Nettoumsatz – Wareneinsatz 400.000 € – 268.029 € 95.600 € – 57.525 € 153.600 € – 107.644 € 150.800 € – 102.860 € = Deckungsbeitrag I 131.971 € 32,9 % 38.075 € 39,8 % 45.956 € 29,9 % 47.940 € 31,7 % Sie sehen in der Übersicht, dass die Produktgruppe 2 den größten Umsatz bringt, aber gleichzeitig den niedrigsten prozentualen Deckungsbeitrag I aufweist (29,9 Prozent). Dagegen erzielt der Verkäufer mit der Produktgruppe 1 zwar den niedrigsten Umsatz, gleichzeitig aber den höchsten prozentualen Deckungsbeitrag (39,8 Prozent). Die Übersicht macht deutlich, dass sich dieser Verkäufer mehr um die renditeschwächeren Produkte gekümmert hat als um die renditestarken. Einmal im Jahr sollten Sie sich eine Liste geben lassen, in der alle Ihre verkauften Produkte (oder in verdichteter Form: Produktgruppen) aufgelistet sind. Daraus können Sie ersehen, welche Produkte Ihnen einen hohen Deckungsbeitrag einge bracht haben und welche nur mit einem niedrigen beteiligt waren. Die Konzentration Ihrer Kräfte auf die renditestarken Kunden ist ein besonders erfolgreicher Weg, um Ihre Deckungsbeiträge zu verbessern. Dazu müssen Sie die Ertragsstruktur Ihrer Kundengruppen kennen. Die folgende Übersicht zeigt, wie sich dieser Einblick in die Kundengruppenstruktur darstellen lässt. Deckungsbeitragsrechnung nach Kundengruppen Umsatz und Kosten Gesamt Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 Kundengruppe 3 Bruttoumsatz – Erlösschmälerungen 480.000 € – 80.000 € 180.000 € – 30.000 € 144.000 € – 24.000 € 156.000 € – 26.000 € = Nettoumsatz – Wareneinsatz 400.000 € – 279.870 € 150.000 € – 95.230 € 120.000 € – 82.900 € 130.000 € – 101.740 € = Deckungsbeitrag I 120.130 € 30 % 54.770 € 36,5 % 37.100 € 30,9 % 28.260 € 21,7 % Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 239 2396.1 Verkäufer als Profit Center Manager Deckungsbeitragsrechnung nach Kundengruppen Umsatz und Kosten Gesamt Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 Kundengruppe 3 – Gehalt (Fixum) – Provision – Bewirtungs spesen – Reisespesen – sonstige Kosten – 40.800 € – 9.650 € – 800 € – 1.600 € – 3.400 € – 17.400 € – 4.970 € – 100 € – 250 € – 1.000 € – 13.300 € – 2.660 € – 400 € – 800 € – 1.600 € – 10.100 € – 2.020 € – 300 € – 550 € – 800 € = Deckungsbeitrag II 63.880 € 15,9 % 31.050 € 20 % 18.340 € 15,2 % 14.490 € 11,1 % Die Übersicht zeigt Ihnen, auf welche Kundengruppen sich Ihre Umsätze zu wel chen Anteilen verteilen. In diesem Beispiel bringt die Kundengruppe 1 den größten Umsatz und zugleich auch den größten absoluten und prozentualen Deckungs beitrag. Es lohnt sich also, die eigenen Kräfte besonders auf diese Kundengruppe zu konzentrieren. Mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung können Sie wichtige Analysen der Be ziehungen zu den Kunden durchführen, zum Beispiel: Wie hoch waren die Auf wendungen für einen Kunden durch die notwendigen Besuche? Welche Nach lässe mussten eingeräumt werden, um den Umsatz zu erzielen? Was kostete die Verkaufsförderung für diesen Kunden? Bemühen Sie sich darum, monatlich eine Abrechnung pro Einzelkunde zu erhalten, die klar aussagt, welche Deckungs beiträge Sie im abgelaufenen Monat mit den einzelnen Kunden erwirtschaftet haben. Einmal pro Jahr sollten Sie anhand einer EDV Liste, in der Ihre Kunden in der Reihenfolge abfallender absoluter Deckungsbeiträge II aufgeführt sind, fest stellen, mit welchen Kunden Sie unerwartet viel Deckungsbeitrag erwirtschaftet haben. Forcieren Sie diese Kunden in Ihren zukünftigen Verkaufsgesprächen. Auf der anderen Seite können Sie Kunden an den Innendienst übergeben, die Sie ei nerseits viel Zeit gekostet, aber andererseits geringe Deckungsbeiträge eingebracht haben. Beachten Sie bei Ihrer zukunftsorientierten Kundenplanung auch, dass sehr viel (rentables) Wachstumspotenzial auch im B und C Kundenbereich liegen kann. Die forcierungswürdigen Kunden aus diesem Kreis sollten nach folgenden Kriterien ausgewählt werden: • Umsatzentwicklung, • bisherige/zukünftige Sortimentsbreite/ tiefe, • Wettbewerberaktivitäten und erreichte Wettbewerber Bindung, • erforderliche Bearbeitungs und Service Intensität, • Standort, • organisatorische Bindungen, • Kunden Verkaufspolitik, • Mitarbeiterqualifikation, • zukünftige Kooperationsbereitschaft des Kunden, • Bonität und künftige Deckungsbeitragsintensität (Euro/Prozent). Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 240 240 6. Umsatz und Profiterhöhung: Alle Chancen nutzen Verstärken Sie bei forcierungswürdigen Kunden Ihre Bemühungen durch Sonder aktionen wie Seminare in der Firma und Einladungen ins eigene Werk. Erhöhen Sie die Besuchsanzahl in diesen Firmen. Eine weitere Möglichkeit, um die Deckungsbeiträge zu verbessern, besteht darin, die direkten Fixkosten im Verkaufsgebiet zu senken. Dies erreichen Sie zum Bei spiel durch eine sinnvollere Reiseplanung oder durch eine stärkere Verfolgung der Zahlungsmoral der Kunden. Beachten Sie bei der Besuchs und Reiseplanung folgende Kostenspartipps: • Machen Sie nur wirklich notwendige Besuche. • Verkürzen Sie die Besuchsdauer durch bessere Arbeitsvorbereitung, klare Defi nition der Besuchs und Gesprächsziele, gezielte Ansprache der Entscheidungs träger und beeinflusser sowie der wirklich interessanten Kunden. • Verbessern Sie Ihre Gesprächsführung. Durch konzentrierte Verkaufsverhand lungen können Sie Ihren Zeitaufwand pro Kunde reduzieren. • Überprüfen Sie Einsparmöglichkeiten bei Spesen und Reisekosten, bei Mustern und Proben oder bei den Kfz Kosten. • Arbeiten Sie auf größere Bestellmengen hin. Sie reduzieren damit Ihren relativen Kostenblock pro Bestellung, pro Auftrag und pro Kundenbesuch. • Versuchen Sie, möglichst Ihre Zielpreise auch einzuhalten und Rabatte und Boni zu vermeiden. • Achten Sie auf die Bonität Ihrer Kunden. Rechnungsausfälle ergeben nicht nur einen Deckungsbeitrag von null, sondern einen negativen Deckungsbeitrag. • Verbringen Sie weniger Zeit bei den Minikunden. Nutzen Sie die so eingesparte Zeit für ertragreiche Kunden. Tipp: Machen Sie häufiger von der Kontaktumkehrstrategie Gebrauch. Nutzen Sie also auch die Möglichkeiten, Kunden in Ihre Firma einzuladen. An einem solchen Tag verdoppeln Sie Ihre aktive Verkaufszeit gegenüber den üblichen Tagen. 6.1.3 Auswahl der strategisch wichtigen Kunden Die wichtigste Voraussetzung für die Erzielung eines profitablen Kundende ckungsbeitrags ist die Auswahl der Erfolg versprechenden Kunden. Dabei kann Ihnen die im Folgenden vorgestellte Kundenportfolioanalyse sehr nützlich sein. Im Gegensatz zur ABC Analyse, die sich auf vergangenheitsorientierte Daten be schränkt, bezieht die Kundenportfolioanalyse die zukünftige Entwicklung eines Kunden mit ein. Bei der Kundenportfolioanalyse werden die Kunden zunächst anhand bestimmter Kriterien bewertet und dann nach ihrer Attraktivität oder ihrer Wichtigkeit in Kategorien eingeteilt. Jede Kategorie erfordert dann ganz bestimmte Betreuungsmuster. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 241 2416.1 Verkäufer als Profit Center Manager Bewertungskriterien für die Einteilung der Kunden Zunächst müssen also Kriterien gefunden werden, mit denen eine Bewertung des Kunden möglich wird. Einige kennen Sie bereits: Umsatzentwicklung, bisherige/ zukünftige Sortimentstiefe bei diesem Kunden, Wettbewerberaktivitäten, erforder liche Bearbeitungs und Service Intensität, Standort, organisatorische Bindungen, Kunden Verkaufspolitik, Mitarbeiterqualifikation, zukünftige Kooperationsbereit schaft des Kunden, Bonität und zukünftige Deckungsbeitragsintensität. Teilen Sie nun die für Ihr Unternehmen wichtigen Kriterien in zwei Gruppen ein: • Kriterien, die die Attraktivität des Kunden beschreiben – als Ausdruck des Wachstums des Marktes, in dem der Kunde antritt. Die Attraktivität des Kun den können beispielsweise folgende Kennzahlen ausdrücken: Potenzial (Ein kaufsvolumen, Umsatz des Kunden), Potenzialentwicklung, Ertragskraft des Kunden, Bonität, Marktbedeutung des Kunden, Umsetzbarkeit seiner Preise und Konditionen, Branche, Branchenentwicklung, Geschäftsentwicklung oder die Entwicklung der Marktkapitalisierung des Kunden. • Kriterien, die Ihre Position beim Kunden beschreiben – als Ausdruck der Er folgschancen Ihres Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz. Dies sind zum Beispiel: Produkt , Firmenimage beim Kunden, Konditionen, geografische Nähe, derzeitiger Umsatz, bisherige Umsatzentwicklung, bei diesem Kunden reali sierter Deckungsbeitrag, Nutzen der eigenen Produkte für den Kunden oder Umsatzanteil gemessen am Potenzial des Kunden, das heißt Position gegenüber der Konkurrenz. Wählen Sie dann für beide Gruppen die Werte aus, die für Ihren speziellen Fall relevant sind und die Sie mit vernünftigem Aufwand für alle Ihre Kunden glei chermaßen ermitteln können. Tragen Sie diese Kriterien in eine Matrix wie im folgenden Beispiel ein: Kundenbewertungsmatrix 1 2 3 4 5 Ergebnis Attraktivität des Kunden Marktbedeutung X 4 derzeitige Geschäftssituation X 3 Preis und Konditionensituation X 3 Leistungsfähigkeit X 5 Bonität X 4 Entwicklungsaussichten X 3 Gesamtwert Attraktivität 22 von 30 = 73 % Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 242 242 6. Umsatz und Profiterhöhung: Alle Chancen nutzen Kundenbewertungsmatrix 1 2 3 4 5 Ergebnis Position beim Kunden derzeitiger Umsatzanteil X 2 Umsatzentwicklung der letzten 5 Jahre X 3 eigene Position beim Kunden gegenüber der Konkurrenz X 3 Nutzen unserer Produkte für den Kunden X 3 Möglichkeiten weiterer Problem lösungen für den Kunden X 4 Deckungsbeitrag des Kunden X 4 Gesamtwert Position 19 von 30 = 63 % Für jedes Kriterium gibt es fünf Bewertungsstufen: 1 = negativ, 2 = unbefriedigend, 3 = ausreichend, 4 = gut, 5 = sehr gut. Diese jeweiligen „Noten“ werden addiert. Im vorliegenden Beispiel ergeben sich für die Kundenattraktivität 22 von 30 erreichbaren Punkten, das sind 73 Prozent. In gleicher Weise werden die Punkte für die Position beim Kunden vergeben und gewertet (im Beispiel 19 Punkte von 30 = 63 Prozent). Die Erstellung der Portfolio-Matrix Nach dieser Einteilung und Gewichtung erstellen Sie eine weitere Matrix – die eigentliche Kundenportfolio Matrix (Abbildung 14). Die Länge der Achsen stellt dabei 100 Prozent der erreichbaren Punktewerte dar. Die entstehenden neun Felder teilen die Kunden in verschiedene Gruppen ein, von denen jede anders betrachtet werden muss: Abbildung 14: Kundenportfolio-Matrix I/D I I A K/A I D A K/A Position beim Kunden K u n d en at tr ak ti vi tä t 100 % 100 % Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 243 2436.1 Verkäufer als Profit Center Manager Die gestrichelte Linie stellt das Ergebnis für einen Beispielkunden dar. Dieser Kunde liegt also in einem Feld, das mit I bezeichnet ist. Was sagen nun die einzel nen Bezeichnungen der Felder aus? Betrachten Sie zunächst den Beispielkunden genauer: Der Kunde erzielte nach den Kriterien der Gruppe „Attraktivität“ ein Ergebnis von 73 Prozent aller möglichen Punkte. Er scheint also von großem Interesse für den Verkäufer zu sein. Mehr noch: Nachdem der erzielte Wert bereits im obersten Drittel der Skala liegt, gehört dieser Kunde sogar zu den attraktivsten im Kunden portfolio. Bei den Kriterien der „Position beim Kunden“ wurde der Beispielkun de mit 63 Prozent bewertet. Also auch hier ein überdurchschnittliches Ergebnis, jedoch noch nicht im obersten Drittel. Das heißt, die Position bei diesem Kunden kann noch verbessert werden. Ergebnis daraus: Der Kunde ist ein so genannter Investitionskunde, ein Kunde also, bei dem es sich lohnt, in die Kundenbeziehung zu investieren, um noch mehr aus dieser Beziehung schöpfen zu können. Je nachdem, in welchem Feld Ihre Kunden sich aufgrund der Bewertungskriterien wieder finden, gilt für Sie als Verkäufer eine entsprechende Kundenbearbeitungs strategie: I-Kunden (Investitionskunden) sind Kunden, die nach den Kriterien der Attrakti vität besonders interessant sind und bei denen noch Entwicklungspotenzial der eigenen Kundenpräsenz gegeben ist. Diese Investitionskunden sind besonders intensiv zu umwerben. Bei ihnen lohnen wahrscheinlich auch besondere Anstren gungen und Aufwendungen. A-Kunden (Abschöpfungskunden): Die Attraktivität dieser Kunden oder Ihre Posi tion bei diesen Kunden ist nur mittelmäßig oder sogar schwach. Die Konsequenz: Einen nur mittelmäßig interessanten Kunden, bei dem Ihr Unternehmen selbst nur schwach positioniert ist, mit besonderem Aufwand zu pflegen, macht keinen Sinn. Genauso wenig wäre es richtig, einen unattraktiven Kunden, bei dem man – aus welchen Gründen auch immer – wenigstens mittelmäßig positioniert ist, zu forcieren. Hier stünden Aufwand und Ertrag mit Sicherheit in keiner Relation. Die Handlungsvorgabe muss daher sein, „mit geringstmöglichem Aufwand mitzuneh men, was mitzunehmen ist“. D-Kunden (Deinvestitionskunden): Ein Feld, das für unattraktive Kunden mit eige ner schwacher Position steht. Die Strategie ist klar: keine Aktivitäten mehr, lassen Sie sich höchstens noch Aufträge antragen. Und achten Sie selbst dabei noch darauf, dass der Auftrag mit Sicherheit den Aufwand übersteigt. Am besten, Sie beenden die Kundenbeziehung. Bei Kunden der Kategorien I/D und K/A sind zwei Handlungsalternativen zu unterscheiden: I/D-Kunden: Dieses Feld steht für Kunden, deren Attraktivität zwar sehr hoch ist, bei denen aber die eigene Position wenig entwickelt ist. Hier ist genauer zu prüfen, ob sich ein höherer Aufwand in die weitere Entwicklung dieser Kundenbeziehung rechtfertigt. Dazu müssen gegebenenfalls noch weitere Faktoren herangezogen werden. Sollte die tiefer gehende Analyse zeigen, dass der Aufwand für die Ent wicklung dieser Kunden zu hoch werden würde, bleibt in diesem Fall nur der Rückzug. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 244 244 6. Umsatz und Profiterhöhung: Alle Chancen nutzen K/A-Kunden (Konsolidierungs- oder Abschöpfungskunden): Diese Felder stehen für zwei verschiedene Arten von Kunden: • Ihre Position bei diesen Kunden ist sehr stark, die Kunden sind aber nicht be sonders attraktiv (zum Beispiel sterbende Branche). • Ihre Position beim Kunden ist mittelmäßig und der Kunde selbst ist von mittel mäßiger Attraktivität. Hier können Sie entscheiden, ob Sie unter Berücksichtigung Ihrer anderen Kunden den K/A Kunden „abschöpfen“ wollen, das heißt mitnehmen, was mit geringem Aufwand mitzunehmen ist, oder ob Sie versuchen, diesen Kunden zu konsoli dieren, das heißt, den Kunden gewinnträchtig zu stabilisieren. Die für Sie am in teressantesten Kunden sind auf jeden Fall die Investitionskunden. Nehmen Sie sich deshalb zukünftig vor, 60 bis 80 Prozent Ihrer Vertriebsaktivitäten auf sie zu verwenden. 6.2 Maßnahmen zur Umsatzsteigerung Die Konzentration Ihrer Kräfte auf die ertragreichen Produkte und renditestarken Kunden ist mit Abstand die wichtigste Voraussetzung für profitable Geschäfte. Darüber hinaus können Sie noch mit folgenden Maßnahmen höhere Umsätze – und hoffentlich auch mehr Gewinn – erzielen. Konzentrieren Sie bereits beim Abschluss des ersten Verkaufs all Ihre Gedanken und Energien auf die Möglichkeiten zu Folgeabschlüssen bei einem bestimmten Kunden. Wenn Sie erst danach über Folgeaufträge nachdenken, ist es oft schon zu spät. Dann haben Sie weniger Gelegenheit, den Kunden wieder zu sprechen, und der positive Eindruck, den er von Ihnen gewonnen hat, ist schon wieder leicht verblasst. Fragen Sie sich daher immer vor dem Gespräch: • Was hat mein Unternehmen noch zu bieten, wovon dieser Kunde profitieren könnte? • Auf welche direkte oder indirekte Weise sollte ich dem Kunden diese anderen Möglichkeiten vermitteln? • Wie lerne ich das Unternehmen des Kunden besser kennen, um mich auf weitere Verkäufe vorbereiten zu können? Sprechen Sie mit Ihren Stammkunden über den Bedarf von befreundeten oder Schwesterunternehmen. Vielleicht unterhält Ihr Kunde eine Filiale, die Ihr Produkt ebenfalls benötigt. So kann eine gute Beziehung ausgebaut werden. Individuelle Kundenbedürfnisse kommen leicht zu kurz. Aber gerade hier liegt Ihre Chance! Viele Kunden ziehen Beratung, Service und die Bereitschaft, auf Son derwünsche einzugehen, der Massenabfertigung von der Stange vor. Persönliche Vorstellungen sind oft mit Serienprodukten nicht zu befriedigen. Wenn Sie aber solche Sonderwünsche bedienen können, haben Sie den Grundstein für zusätzliche Geschäfte gelegt. Zeigen Sie daher Ihren Willen, Sonderwünsche entgegenzunehmen. Betonen Sie Ihrem Abnehmer gegenüber, dass Sie mit Spezialaufträgen Erfahrung haben. Er

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Effizientes Gebietsmanagement

- Verkaufspsychologie, Gesprächsführung, Präsentationen, Preisverhandlung

- Erfolgreiche Neukundengewinnung und dauerhafte Kundenbindung

Zum Werk

Basiswissen für erfolgreiche Verkäufer

Berufseinsteiger und Verkaufsprofis finden im Handbuch Außendienst hilfreiche Strategien und wirkungsvolle Argumente für ihren Arbeitsalltag. Beim Kunden vor Ort effektiv und gut vorbereitet zu sein: eine Selbstverständlichkeit für gute Verkäufer. Christine Behle und Renate vom Hofe veranschaulichen klassisches wie aktuelles Know-how und helfen bei der Umsetzung von Trends. Sie zeigen, wie Kundengewinnung und -bindung erfolgreich funktionieren, wie Umsätze gesteigert werden und welche Formen von Präsentation und Performance Eindruck hinterlassen.

Autorinnen

Christine Behle, Pastetten. Renate vom Hofe, Oberhaching.

Zielgruppe

Alle, die es in der Kunst des Verkaufens zur Meisterschaft bringen wollen.