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3.4 Bedarfsanalyse im Verkaufsgespräch in:

Christine Behle, Renate Hofe

Handbuch Außendienst, page 119 - 124

Kundengewinnung und Kundenbindung, Gebietsmanagement und Verkaufsstrategien, Verkaufspsychologie und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4773-6, ISBN online: 978-3-8006-4774-3, https://doi.org/10.15358/9783800647743_119

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 110 110 3. Gesprächsführung: Die Kunst zu überzeugen 3.4 Bedarfsanalyse im Verkaufsgespräch „Der Bedarf eines Kunden wird von den meisten Verkäufern im Allgemeinen unterschätzt.“ (Heinz Goldmann) Bevor Sie einen Kundenbedarf decken können, müssen Sie ihn kennen, bevor Sie eine Problemlösung verkaufen können, müssen Sie über das Problem Bescheid wissen. Bevor Sie sich die Mühe einer ausführlichen Präsentation machen, sollten Sie wissen, ob Sie wirklich einen potenziellen Kunden vor sich haben. Beginnen Sie deshalb Ihr Verkaufsgespräch mit einer Analyse und nicht mit fertigen Vorschlägen. 3.4.1 Fragen zur Bedarfsanalyse Um den Bedarf, das Problem, die Qualität des Kunden zu erkennen, müssen Sie Fragen stellen. Bei der Präsentation des Angebotes unterläuft manchen Verkäufern leicht der Feh ler, mit einer Produktinformation statt mit einer Erörterung der Bedarfssituation zu beginnen. Ein Beispiel: Kunde: „Ich interessiere mich für ein preisgünstiges Kopiergerät.“ – Verkäufer: a) falsch: „Hm. Wir haben da einige günstige Angebote. Dies hier zum Beispiel ist besonders preiswert – gerade auf den Markt gekommen …“, b) richtig: „Wir haben einige schöne Angebote; ich bin sicher, wir können Ihnen ein Gerät anbieten, das Ihren Vorstellungen entspricht. Wenn Sie mir bitte kurz sagen würden, wie viele Kopien das Gerät im Monat machen soll? Wozu verwenden Sie die Kopien? Für den Versand? Für interne Zwecke?“ et cetera. Wie das Beispiel zeigt, kommt es in der Phase der Bedarfsklärung vor allem darauf an, so viele Informationen wie möglich zu erhalten. Stellen Sie deshalb in dieser Phase gezielte Fragen – insbesondere W Fragen (wer, wie, was, wo et cetera). Durch Ihre Fragen müssen Sie erfahren, wo der Kunde einen Bedarf beziehungsweise ein Problem hat, das Sie für ihn lösen können. Die Fragen beziehen sich auf vier Bereiche: 1. die geschäftliche, organisatorische Situation des Kunden; 2. das Problem des Kun den; 3. die nachteiligen Folgen des Problems; 4. die Dringlichkeit der Problemlösung. Einige Beispiele für gezielte Fragen: Warum will der Kunde etwas kaufen? Was möchte er gerne erreichen? Wie wird er das Produkt einsetzen oder verwenden? Worauf legt er besonderen Wert? Was würde ihn stören, wenn es nicht vorhanden wäre? Was möchte er vermeiden? Womit hat der Kunde bereits verglichen? Welche Alternativen könnte er sich vorstellen? Welche Pläne gibt es? Als grundsätzliche Voraussetzung gilt dabei: Kunden kaufen keine Produkte oder Ware an sich, sondern sie erwerben Dienste, Nutzen und Vorteile. Sie geben ihr Geld für zwei Gegenleistungen aus, die Produkte erbringen müssen: gute Gefühle und Problemlösungen. Beispiele für Kundenwünsche: „Verkaufen Sie mir keine Versicherung. Verkaufen Sie mir ein beruhigendes Gefühl und eine sichere Zukunft.“ – „Verkaufen Sie mir Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 111 1113.4 Bedarfsanalyse im Verkaufsgespräch keine Bücher. Verkaufen Sie mir angenehme Stunden und den Vorteil, mehr zu wissen.“ – „Verkaufen Sie mir keine Dinge. Verkaufen Sie mir Ideale, Gefühle, Selbstachtung und Glück.“ Damit ist das Thema Kaufmotive angesprochen, die hinter dem Erwerb von Pro dukten beziehungsweise Dienstleistungen stehen. Der Verkaufsexperte Victor Scheitlin hat in seinem Buch 67 Checklisten für den Verkauf die nachfolgenden Kauf motive und Kundenwünsche zusammengestellt. Welche Kaufmotive befriedigt Ihr Produkt? Kauf- beziehungsweise Handlungsmotive: Spartrieb; Gewinntrieb; Wunsch nach Zeiteinsparung; Bequemlichkeitsbedürfnis; Sauberkeitstrieb; gesundheitliche Be dürfnisse; soziale Bedürfnisse; Sicherheitstrieb; ästhetische Motive; Nachahmungs trieb; Prestigebedürfnis; Leistungstrieb; Ordnungstrieb; Macht der Gewohnheit; Perfektionstrieb; hierarchisches Denken; Neuerungstrieb; Luxusbedürfnis; Platz ersparnis; Realisationswünsche; Kombinationswünsche; Direktbezugswünsche; Sicherung der Nachlieferungen; Sicherung des Service; Ergänzungsmöglichkeit dank Baukastensystem; Lieferkontinuität dank solidem Fundament der Firma und Inlandfabrikation; Solidaritätswünsche; Wunsch, kurzfristig beliefert zu werden; Flexibilität dank umfangreichem und optimal abgestimmtem Programm; große Auswahl, dadurch optimale Wunscherfüllung; Planung und Lieferung durch eine Hand. Wenn Sie die Kaufmotive eines Kunden nicht genau kennen, dann fragen Sie ihn einfach danach. Später in der Argumentationsphase gehen Sie dann gezielt auf die ermittelten Kaufmotive ein. Beispiele für Fragen: • „Unser Produkt hat, objektiv gesehen, den höchsten Sicherheitsstandard. Das beweisen alle Gutachten und Prüfzeugnisse. Ist hundertprozentige Sicherheit auch für Sie das Kaufmotiv Nr. 1 wie bei allen unseren Kunden?“ • „Wenn ich mich in Ihre Lage versetze, dann ist doch gerade Wirtschaftlichkeit auch für Sie das wichtigste Kaufmotiv – oder nicht?“ • „In welcher Reihenfolge würden Sie selbst Ihre wichtigsten Kaufmotive ordnen? Sicherheit, Gewinn, Wirtschaftlichkeit?“ • „Damit ich mein Angebot gezielt auf Ihre Belange ausrichten kann, würden Sie mir bitte die Kaufgründe nennen, die Sie an die erste Stelle setzen?“ • „Worauf legen Sie besonderen Wert bei einem Gerät dieser Art? Welche Vorteile muss es Ihnen bringen?“ Gezielte Ansprache emotionaler Kundenmotive Nach den Erkenntnissen des „Emotion Selling“1 erzielen Sie die größte Wirkung bei Ihrer Kommunikation, wenn Sie gezielt das Master und Wertgefühl des Kunden in den Mittelpunkt stellen (Bittner/Schwarz, Emotion Selling, S. 75). 1 Emotion Selling ist der Name für ein Kommunikationsmodell, das vom „Institut für Sales und Marketing Exzellenz“ entwickelt wurde. Es erklärt Verkaufskommunikation aus Sicht der Neurokommunikation, der Lernpsychologie, einer neu entwickelten Emotionstheo rie sowie Aspekten der Stressmedizin. Emotion Selling will das Bewusstsein dafür schärfen, was wirklich abläuft, wenn Menschen miteinander kommunizieren. Mehr zu diesem Thema lesen Sie in dem Buch von Gerhard Bittner und Elke Schwarz: Emotion Selling, Messbar mehr verkaufen durch neue Erkenntnisse der Neurokommunikation, 2010 Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 112 112 3. Gesprächsführung: Die Kunst zu überzeugen Das Mastergefühl zu aktivieren bedeutet, dem Kunden das Gefühl der Sicherheit zu geben, sein Vertrauen zu wecken, ihm das Gefühl zu vermitteln, selbst steuern zu können und handlungsfähig zu sein. Sicherheit bieten Sie ihm zum Beispiel durch die Verbindlichkeit Ihrer Aussagen und Versprechungen sowie durch ein klares Feedback. Durch viele Fragen geben Sie ihm das Gefühl, dass er selbst be stimmen kann und Sie seine Interessen wahrnehmen und anerkennen. Über eine sorgfältige Bedarfsanalyse signalisieren Sie ihm, dass seine Wünsche genauer er kannt und besser erfüllt werden. Das Vertrauen des Kunden gewinnen Sie, indem Sie ehrlich bemüht sind, die für ihn beste Lösung zu finden. Oder indem Sie einmal etwas für den Kunden tun, ohne gleich eine Gegenleistung zu erwarten. Wenn der Kunde wirkliches Interesse bei Ihnen verspürt, ist er bereit, viel über seine Kaufmotive und Vorstellungen preiszugeben – und dann verzeiht er auch kleine Schwächen und Fehler. Das Wertgefühl umfasst u. a. das Streben nach Anerkennung und Wertschätzung. Dieses stärken Sie, indem Sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen, so dass er sich ernst und wichtig genommen fühlt. Das erreichen Sie, indem Sie sich selbst zurücknehmen, weniger reden und dem Kunden aufmerksam und aktiv zuhören. Zeigen Sie echtes Interesse für seine Wünsche und Bedürfnisse. Fragen Sie ihn ge zielt immer wieder, was er erwartet, wie seine Meinung zu etwas ist, welche Ziele er hat, wie seine Vorstellungen lauten etc. Prüfen Sie auch, ob ihn das interessiert, was Sie ihm erzählen, indem Sie seine Körpersprache beobachten (siehe hierzu das Kapitel 5.1). Durch Fragen und Beobachten erhalten Sie viele wichtige Informatio nen vom Kunden und können Ihr Angebot präzise auf seine Wünsche abstimmen. Welche Fragen stellen Sie wem? Suchen Sie in der Phase der Bedarfsermittlung auch Antworten auf folgende Fra gen: Welche Position hat der Verhandlungspartner? Welche Kompetenzen hat er? Wer entscheidet mit? Welche Positionen haben die Mitentscheider? In welchem Umfang bestimmen sie mit? Welche Kenntnisse hat der jeweilige Gesprächspart ner? Wer technisch versiert ist, erwartet andere Informationen als ein Kaufmann oder Organisator. In seinem Buch Verkaufspraxis bietet Rudolf A. Schnappauf fol genden Fragenkatalog zur Bedarfsanalyse, der auf verschiedene Ansprechpartner zugeschnitten und fachspezifisch zu ergänzen ist: Fragenkatalog zur Bedarfsanalyse Geschäftsführer oder Vorstände: • Wie lauten Unternehmensauftrag, philosophie, leitbild? • Welche Unternehmensziele, vor allem mittel und langfristige, verfolgen Sie? • Was kennzeichnet Ihre Unternehmenspolitik? • Mit welchen Unternehmensstrategien wollen Sie Ihre Ziele erreichen? • Welche Pläne haben Sie? • Welche besonderen Stärken (USP) kennzeichnen Ihr Unternehmen? • Wo liegen Schwachstellen? • Welche wesentlichen Verbesserungen sollen erreicht werden? • Wie lauten Ihre Führungsleitlinien? • Welches Management Informationssystem nutzen Sie? • Wie aktuell und qualifiziert sind die Daten? Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 113 1133.4 Bedarfsanalyse im Verkaufsgespräch • Welche Investitionspläne haben Sie, welche Projekte werden realisiert? • Wie verläuft die Branchenentwicklung (Trends)? • Welche Stärken/Schwächen/Strategien kennzeichnen Ihre Wettbewerber? • Welche Abhängigkeiten von Lieferanten, Kunden oder Partnern existieren? • Wie ist die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat? • Welche vorhandenen Unternehmensanalysen und externen Berater können wichtige Impulse liefern? • Mit welchen Werbeaussagen treten Sie an die Öffentlichkeit? • Welches Marketingkonzept vertreten Sie? Einkaufsleiter: • Welche Anforderungen stellen die Fachabteilungen/Benutzer an Sie? • Welche Anforderungen stellt die Geschäftsleitung an Sie? • Wie hoch ist der Projekt Budgetrahmen? • In welchem Geschäftsjahr sollte die Rechnungsstellung erfolgen? • Welche Vertragsbedingungen/Zahlungsbedingungen streben Sie an? • Welche Garantien, Gewährleistungsansprüche? • Welche Versicherungsbedingungen? • Existiert ein Rahmenvertragswunsch? • Anhand welcher Erfolgskriterien wird Ihre Arbeit bewertet? • Welche persönlichen Ziele verfolgen Sie? • Welche Wartungswünsche haben Sie? • Wie kann ich Ihnen am besten helfen, damit Sie das nötige Budget genehmigt bekommen? Fachabteilungsleiter: • Was soll das Projekt/System leisten können? • Inwieweit tragen Sie das Projekt mit? • Welche persönlichen Ziele verfolgen Sie damit? • Worauf kommt es Ihnen dabei vor allem an? • Wer entscheidet worüber? Wer ist Abnehmer? • Welche Erfahrungen haben die Anwender? • Welche Ausbildung/Qualifikation haben die Benutzer? • Wie arbeitet die Abteilung bislang? • Welche Organisationsstrukturen (Aufbau /Ablauforganisation) haben Sie? • Wie viele Anwender sind betroffen, ab wann? • Welche Ängste/Befürchtungen haben die Anwender? • Wie sind sie zu schulen? • Inwieweit ist diese Investitionsentscheidung mitbestimmungspflichtig? • Wie denkt Ihr Vorgesetzter darüber? • Wie können wir (Verkäufer und Kunde) die Geschäftsleitung/Entscheider am besten für Ihre Ziele und Pläne gewinnen? Sie sollten die Bedarfsklärungsphase klar erkennbar abschließen. Das geschieht, indem Sie den festgestellten Bedarf des Kunden definieren beziehungsweise das Problem des Kunden beschreiben. Sie formulieren seinen Wunsch, das Problem zu lösen, und die Bedingungen einer möglichen Lösung. Damit ist der Weg frei für den Nachweis, dass Ihre Produkte die Lösung bieten. 3.4.2 Welche Probleme hat Ihr Kunde? Ihr Kunde hat seine Probleme nicht ausschließlich im Umfeld Ihrer Produkte/ Dienstleistungen. Vielmehr stellt er sich ganz andere Fragen, die Sie mit Ihren Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 114 114 3. Gesprächsführung: Die Kunst zu überzeugen traditionellen, produktgebundenen Leistungen gar nicht berühren. Als Berater Ihres Kunden muss es Ihr Anliegen sein, diese wirklichen Probleme, Wünsche, Zielsetzungen des Kunden herauszufiltern. Die folgende Checkliste von Jürgen und Jan Koinecke (aus ihrem Buch Mehr Profit im Vertrieb) hilft Ihnen, die echten Kundenprobleme und wünsche herauszufin den. Natürlich lässt sich dieser Problemkatalog branchen und firmenspezifisch verlängern. Checkliste: Welche Probleme hat Ihr Kunde? Mögliche Kundenprobleme/-wünsche Priorität hoch mittel niedrig Qualifikationsdefizite von einzelnen/mehreren Kundenmitarbeitern in den Bereichen: • Technik • Service • Betriebswirtschaft • Arbeitsrecht • Controlling • Marketing • Verkauf Der Kundenbetrieb arbeitet mit zu hohen Fix /Gemein kosten. Führungskräfte klagen über eine zu hohe Arbeits belastung. Das Kundenunternehmen arbeitet mit sinkender Rendite. Es hat Probleme mit der Durchsetzbarkeit der Preise bei seinen Kunden und Neukunden. Es fürchtet den Verdrängungswettbewerb. Es befürchtet, Mitarbeiter entlassen zu müssen. Es hat in seinem Kundenkreis Imageprobleme. Es klagt über eine zu hohe Kapitalbindung bei Ersatz teilen und im Lager. Es arbeitet mit zu vielen Produktvarianten zu vieler Hersteller. Es klagt über eine zu hohe Umsatzabhängigkeit von nur wenigen Großkunden. Es praktiziert keine, eine unzweckmäßige oder zu schwache Kundenwerbung. Bei einzelnen Zielgruppen hat das Kundenunter nehmen eine zu schwache Position. Vahlen – Allgemeine Reihe – Behle/vom Hofe – Handbuch Außendienst, 4. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Status: Imprimatur – Stand: 24.03.2014 Seite 115 1153.5 Geschickt argumentieren Checkliste: Welche Probleme hat Ihr Kunde? Mögliche Kundenprobleme/-wünsche Priorität hoch mittel niedrig Im Kundenunternehmen besteht ein zu geringes Know how bei der Vermarktung von innovativen Produkten. Das Kundenunternehmen klagt über zu hohe Service kosten. Es realisiert zu geringe Spannen bei der Vermarktung von Produkten beziehungsweise Serviceleistungen. Es verfügt nur über Me too Angebote und gilt in seinem Kundenkreis als leicht austauschbar. Es hat bei starkem Umsatzwachstum organisatorische und personelle Anpassungsprobleme. Dem Kundenunternehmen fehlt ein Bearbeitungs konzept für den Gesamtmarkt. Es bestehen Kundendienstprobleme. Die Mitarbeiterfluktuation und der Krankenstand sind hoch. Das Kundenunternehmen scheut zukunftsorientierte Investitionen in Technik, Organisation, Personal, Produkte et cetera. 3.5 Geschickt argumentieren Den Nutzen, den Sie dem Kunden mit Ihrem Angebot bieten können, müssen Sie ihm nachweisen. Dabei ist nur entscheidend, wie der Kunde – und nicht Sie als Ver käufer – den Nutzen einstuft. Seine Bewertung der einzelnen Nutzenargumente ist in doppelter Weise subjektiv: Zum einen sind alle Kunden verschieden. Sie füllen unterschiedliche Positionen aus, stecken in verschiedenen Rahmenbedingungen und haben darum auch unterschiedliche Nutzenerwartungen. Deshalb müssen Sie Ihre Nutzenargumente sorgfältig auswählen. Denn nicht jeder Nutzen dient jedem. Zum anderen lässt es sich nicht immer voraussehen, ob ein bestimmter Nutzen von einem Kunden als sehr wertvoll oder zweitrangig angesehen wird. Bleiben Sie deshalb in Ihrer Argumentation flexibel und fähig, die Nutzenargumente anders zu akzentuieren, wenn der Kunde anders wertet.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Effizientes Gebietsmanagement

- Verkaufspsychologie, Gesprächsführung, Präsentationen, Preisverhandlung

- Erfolgreiche Neukundengewinnung und dauerhafte Kundenbindung

Zum Werk

Basiswissen für erfolgreiche Verkäufer

Berufseinsteiger und Verkaufsprofis finden im Handbuch Außendienst hilfreiche Strategien und wirkungsvolle Argumente für ihren Arbeitsalltag. Beim Kunden vor Ort effektiv und gut vorbereitet zu sein: eine Selbstverständlichkeit für gute Verkäufer. Christine Behle und Renate vom Hofe veranschaulichen klassisches wie aktuelles Know-how und helfen bei der Umsetzung von Trends. Sie zeigen, wie Kundengewinnung und -bindung erfolgreich funktionieren, wie Umsätze gesteigert werden und welche Formen von Präsentation und Performance Eindruck hinterlassen.

Autorinnen

Christine Behle, Pastetten. Renate vom Hofe, Oberhaching.

Zielgruppe

Alle, die es in der Kunst des Verkaufens zur Meisterschaft bringen wollen.