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39. Controlling in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 943 - 977

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_943

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 39 Controlling 39.1 Controlling als Instrument ganzheitlicher Steuerung .................................. 941 39.2 Controlling-Instrumente im Überblick ......................................................... 946 39.3 Budgetierung ................................................................................................ 954 39.4 Kennzahlen- und Zielsysteme .................................................................... 958 39.5 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme ................................................. 963 39.6 Design eines wirkungsvollen Controlling-Systems .................................... 966 Leitfragen Was versteht man unter „Controlling“? Welche unterschiedlichen Vorstellungen lassen sich mit dem Begriff Controlling verbinden? Vor welchen Problemen steht typischerweise das Management, bei denen Controlling eine wirkungsvolle Hilfe sein kann? Welche Funktionen übt Controlling im Managementsystem aus? Inwiefern steht die Koordinationsfunktion von Controlling im Fokus? Was versteht man unter der „systembildenden Funktion“ von Controlling? Was versteht man unter der „systemkoppelnden Funktion“ von Controlling? Was bedeutet Input-, Output- und Output-Input-Controlling? Was versteht man unter „Outcome“? Was besagt das „IGC-Controller-Leitbild“? Nach welchen Kriterien lassen sich Controlling-Instrumente unterscheiden? Welche isolierten Koordinationsinstrumente unterscheidet man? Welche vier übergreifenden Koordinationsinstrumente unterscheidet man? Inwiefern lassen sich aus dem Planungssystem Controlling-Instrumente ableiten? Wie ist Controlling im Hinblick auf das Kontrollsystem positioniert? Inwiefern lassen sich aus dem Informationsversorgungssystem Controlling-Instrumente ableiten? Inwiefern lassen sich aus dem Organisationssystem Controlling-Instrumente ableiten? Inwiefern lassen sich aus dem Personalführungssystem Controlling-Instrumente ableiten? Welche Beziehungen bestehen zwischen dem Informationssystem und dem Controlling? Wodurch unterscheiden sich operatives und strategisches Controlling? Wie sieht das Leistungs-Controlling einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt aus? Durch welche Merkmale ist das Controlling-Instrument Budgetierung gekennzeichnet? Was versteht man unter dem Begriff „Better Budgeting“? Was versteht man unter dem Begriff „Beyond Budgeting“? Welche Rolle spielt „Budgetary Slack“ für die Effektivität eines Controllingsystems? Welche Attribute zeichnet ein Kennzahlen- und Zielsystem aus? Was versteht man unter „Benchmarking“? Was versteht man unter der „Balanced Scorecard“? Welcher Systematik folgt das Programm-Controlling privater TV-Sender? Welches sind die Attribute von Verrechnungs- und Lenkungspreissystemen? Wie sieht ein Konzept des „Lean Controlling“ aus? Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung940 Gegenstand Wie gezeigt ist Management nur so gut, wie es fähig ist, das komplexe System Unternehmung in der komplexen Umwelt zielorientiert zum Erfolg zu führen. Notwendig ist die ganzheitliche Steuerung, die sich von kasuistischer, partialer Steuerung unterscheidet. Controlling kann in diesem Kontext wertvolle Dienste leisten und die ganzheitliche Steuerung nachhaltig unterstützen. In Wissenschaft und Praxis gibt es gewissen Diskrepanzen im Controlling-Verständnis (vgl. hierzu Küpper et al. 2013: 8 ff.), gleichwohl besteht weitgehend Konsens über dessen zentraler Rolle: Controlling soll die Koordination des gesamten Führungssystems eines Unternehmens im Hinblick auf die zielgerichtete Lenkung und Steuerung des Unternehmens sicherstellen. Insbesondere soll Controlling die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung unterstützen. Controlling soll dafür sorgen, dass die Unternehmensführung „aus einem Guss“ erfolgt, dass sie durchdacht, aufeinander abgestimmt und in der richtigen Dimensionierung erfolgt. Controlling ist ein wesentlicher Beitrag zu mehr Transparenz im Unternehmen. „Unsere „induktive“ Analyse anhand von Praxis und Literatur lässt die Controllingaufgaben als eine Funktion erkennen, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft. … Im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten steht die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientierung“ (Horváth 2011: 67). Operatives Controlling ist auf die eher kurzfristige, unmittelbare Steuerung und Koordination der Prozesse ausgerichtet, bei der die Optik primär auf die unternehmensinterne Perspektive gelegt ist. Strategisches Controlling hingegen ist diejenige Kraft im Management, die dafür sorgen soll, dass die Koordination der Führungsteilsysteme mit dem Fokus auf die langfristigen Erfolgs- und Entwicklungspotenziale im Kontext von Markt und globalem Umfeld erfolgt. Welche Rolle Controlling in der Unternehmensführung spielt, hängt davon ab, welche Positionierung dem Controlling innerhalb des Managementsystems zugewiesen wird. Hierbei gibt es eine große Variationsbreite: Controlling kann – so das eine Extrem – ganz eng definiert werden, zum anderen – so das andere Extrem – maximal extensiv definiert werden. Eine Controlling-Konzeption kann in diesem Lichte nach ihrer relativen Bedeutung in einer Skala angeordnet werden. Sie beginnt in Stufe 1 mit einem engen, retrospektiven Verständnis und endet in Stufe 7 mit einem breiten Ansatz. Die einzelnen Stufen schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern bauen aufeinander auf: Stufe 1: Controlling ist Registrator der internen und externen Strukturen und Entwicklungen. Stufe 2: Controlling versteht sich als eine interne Servicefunktion. Stufe 3: Controlling ist Navigator („Lotse“). Stufe 4: Controlling definiert sich als interne Unternehmensberatung („Consulting“). Stufe 5: Controlling ist Innovator. Stufe 6: Controlling ist ein Instrument der internen Koordination von Management-Teilsystemen. Stufe 7: Controlling ist ein umfassendes Konzept zur zielorientierten Steuerung. Gut geführte Unternehmen vertreten ein progressives Controlling-Verständnis und versuchen Controlling auf der Skala dieser „Intelligenz-Levels“ möglichst hoch zu positionieren. In diesem Sinne trägt ein gut gemachtes Controlling dazu bei, den steigenden Beratungsbedarf des Managements durch ein hochqualitatives Informationssystem zu decken. Es fungiert als ein interner Service, der eine bessere „Navigation“ sicherstellt und die Beratung des Managements aktiv forciert. Es ist ferner ein „Unruheherd“, der ständig Innovation einklagt und durch entsprechende Strukturen, Arbeitskreise, Foren, Informationsströme die Voraussetzungen für eine innovative Atmosphäre schafft. Progressiv ist das Controlling aber erst dann, wenn es das Verständnis für die Notwendigkeit einer umfassenden zielorientierten Steuerung vermittelt und abfordert. Um dorthin zu gelangen, ist es notwendig, dass (a) die Führung eine überzeugende, also progressive Controlling-Konzeption formuliert, und (b) dass alle Beteiligten, insbesondere die unmittelbar aktiven Controlling-Verantwortlichen innerhalb der „Controlling- Infrastruktur“ des Unternehmens, ein derartiges progressives Controlling-Verständnis verinnerlichen. So ist es z. B. nicht ausreichend, sich lediglich auf das operative Finanzcontrolling „einzuigeln“. Kapitel 39: Controlling 941 39.1 Controlling als Instrument ganzheitlicher Steuerung Dem Anspruch, ein Unternehmen ganzheitlich zu steuern, stellen sich in der Praxis eine Reihe von Hindernissen entgegen. Controlling wird damit begründet, dass es einen Beitrag leisten kann, mit diesen Hindernissen besser fertig zu werden. Insbesondere sind vier Problemfelder zu nennen, denen das Management typischerweise ausgesetzt ist und die einen Bedarf an Controlling begründen: Hohe Komplexität: Das Management hat mit Komplexität zu kämpfen, wobei zum einen die Komplexität der Umwelt, zum anderen die Eigenkomplexität des Unternehmens Herausforderungen darstellen. Dies führt zur Problematik mangelhaft aufeinander abgestimmter Handlungen und zu hohem Koordinationsbedarf. Horváth (2011: 3) stellt heraus: „Die Führung einer Unternehmung hat sich mit zwei interdependenten Problembereichen auseinanderzusetzen, deren Komplexität in den letzten Jahrzehnten ständig und drastisch zugenommen hat.“ Dies seien die „Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt“ sowie die „Differenziertheit von Unternehmen“. „Diese Differenziertheit als Antwort auf die Umweltdynamik und -komplexität manifestiert sich in der überstark arbeitsteiligen Organisationsstruktur und in deren Umweltbezügen, in dem diffusen Zielsystem der Unternehmung, aber auch in den Machtstrukturen, die das Unternehmungsgeschehen bestimmen.“ Fähigkeit zur Reflexion: Die Reflexion des Managements über Anpassungsnotwendigkeiten und Innovationsmöglichkeiten ist oft eingeschränkt. Es steht vor der Versuchung des Denkens in althergebrachten Schablonen, des fehlenden Querdenkens und des Agierens in starren Strukturen. Reflexion ist „distanzierend-kritische Gedankenarbeit“ (Küpper et al. 2013: 28). Sie ist „di grundlegende Voraussetzung für Flexibilität und Lernen sowie für die Sicherung der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und somit von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Unternehmensführung“ (Pietsch/ Scherm 2004: 536, zit. nach Küpper et al. 2013: 28). Dominanz von Partialzielen: Das Management leidet häufig darunter, dass die Akteure im Unternehmen zu stark auf ihre eigenen Partialziele ausgerichtet sind und nicht bereit sind, von sich aus ihre Aktivitäten ganzheitlich auf die Unternehmensziele zu beziehen. „Die Notwendigkeit des Controlling wird damit begründet, dass die Entscheidungsträger und die Unternehmensbereiche vielfach individuelle und bereichsbezogene Ziele verfolgen. Dann werde es notwendig, durch spezielle Maßnahmen die Beachtung des Gesamterfolgs der Unternehmung als oberstes Ziel zu gewährleisten“ (Küpper et al. 2013: 19). Beschränkte Rationalität: Die Rationalität des Führungshandelns ist eingeschränkt. Das Management ist ohne Unterstützung nicht fähig, alle relevanten Vorgänge in ihren Auswirkungen zu überblicken. „Damit wird deutlich, dass die spezifische Kombination aus Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben Controller zu einem wichtigen Träger der Rationaliätssicherung im Unternehmen machen. Dies zeigt sich auch daran, dass sich viele der Controllern in der Praxis zugewiesenen plakativen Bilder mit Rationalitätssicherung beschäftigen …: Neben dem wohl bekanntesten Bild des „Erbsenzählers“ und „Zahlenknechts“ finden sich für Controller die Bezeichnungen „Bremser“, „Spürhund“ und – freundlicher formuliert – „ökonomisches Gewissen“. Manager und Controller sind sich offensichtlich der Tatsache bewusst, dass Controller in besonders hohem Maße zur Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung beitragen“ (Weber/Schäffer 2014: 46). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung942 Controlling wird als eine passende Antwort auf alle diese Problemlagen verstanden. Es wird verstanden als ein in das Managementsystem integrierte Teilsystem, das die Spezialaufgabe erfüllen soll, die Leistungsfähigkeit („Performance“) des Managements nachhaltig zu verbessern. Controlling übt vier zentrale Funktionen aus (vgl. Küpper et al. 2013: 33 ff.): Koordinationsfunktion (als Kernfunktion); Anpassungs- und Innovationsfunktion; Zielausrichtungsfunktion; Servicefunktion. (1) Die Koordinationsfunktion von Controlling kann in einem sehr umfassenden Sinne als die Koordination des gesamten Managementsystems „in allen Facetten“ interpretiert werden. Es koordiniert dann das „Führungsgesamtsystem“. Gegenstand der Koordinationsbemühungen sind dann sämtliche Teilsysteme des Managementsystems, also das Planungs- und Kontrollsystem, das Informationsversorgungssystem, das Organisationssystem und das Personalmanagementsystem. Beim Verständnis von Controlling als einer umfassenden koordinationsorientierten Konzeption besteht die Controlling-Funktion „im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“ (Küpper et al. 2013: 32). Im Gegensatz zu diesem umfassenden, ganzheitlichen Koordinationsansatz wird in einem fokussierten Blickwinkel primär auf die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem abgestellt (vgl. z. B. Horváth 2011: 127 f.). Eine solche Fokussierung wird mit der prominenten Rolle gerechtfertigt, die diesen beiden Teilsystemen zukommt. „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umwelt- änderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen (Horváth 2011: 129). Abb. 39-1 zeigt die Rolle von Controlling mit dem Blick auf die umfassende Koordination aller Teilsysteme. Die zentrale Aufgabe von Controlling, innerhalb des Managementsystems für Koordination und ein aufeinander abgestimmtes Handeln zu sorgen, stellt sich in zweierlei Richtung (vgl. Horváth 2011: 107): Systembildende Koordination: Controlling sorgt für die Herausbildung möglichst effektiver Führungsteilsysteme. Es stellt sich z. B. die Frage, wie ein überzeugendes Planungs- und Kontrollsystem aussehen muss, welche Systemstruktur es aufweisen muss und welche konstituierenden Bestandteile es erfordert. Systemkoppelnde Koordination: Controlling sorgt für die Koordination der Teilsysteme untereinander vor dem Hintergrund der gegebenen Systemstruktur. Kapitel 39: Controlling 943 Abb. 39-1: Koordinationsfunktion des Controllingsystems (2) Die Anpassungs- und Innovationsfunktion von Controlling drückt sich darin aus, dass es Instrumente bereitstellt, die für die bestmögliche Koordination der Unternehmensführung im Hinblick auf externe und interne Herausforderungen sorgt. Die Rolle von Controlling ist nun die Unterstützung des Managements in dessen ständigem Ringen um die besten strategischen Vorgehenskonzepte. Vor diesem Hintergrund soll Controlling mithelfen, die mittel- und langfristige Übereinstimmung des unternehmerischen Handelns mit der Umweltdynamik zu erreichen. Dieser Ansatz wird als „Fit-Ansatz“ des strategischen Managements bezeichnet: „Die strategische Planung verdankt ihre Existenz der Erkenntnis, dass das Kompetenzprofil einer Unternehmung konsequent auf die Anforderungen aus der Unternehmensumwelt auszurichten ist. Als Erster hat Ansoff (1918-2002) in seinem Buch ‚Corporate Strategy’ im Jahre 1965 auf diesen Sachverhalt hingewiesen. Damit war das ‚concept fit’ i. S. des System-Umwelt-Fit geboren“ (Bea/Haas 2013: 16). Diese Controlling-Funktion dürfte für Medienunternehmen, die sich ja im Zeichen der Digitalisierung und des Internet einer ausgesprochen rasanten Umweltentwicklung gegenübersehen und die ihre angestammten Geschäftsmodelle in Frage stellen müssen, von besonderem Wert sein. Als Beispiel für ein Controlling-Instrument, das die Anpassungs- und Innovationsfunktion betont, können Frühwarnsysteme genannt werden. Dies sind spezielle Informationssysteme, die mit möglichst großem zeitlichen Vorlauf auf Veränderungen der Umwelt, des Marktes und des Wettbewerbs aufmerksam machen sollen. Ziel ist es, alle Veränderungen zu registrieren, die einen nachhaltigen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens nehmen können. Die Anpassungs- und Innovationsfunktion von Controlling „bezieht sich auf die Gestaltung von Systemen insbesondere der Informationsbereitstellung (z. B. Früherkennungssysteme)“ (Küpper et al. 2013: 39. Managementsystem Planungs- und Kontrollsystem Informationsversorgungssystem Organisationssystem Personalmanagementsystem Controllingsystem systembildend systemkoppelnd Zielsystem Input OutputInput Wertschöpfungs- und Finanzprozess Leistungssystem Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung944 (3) Die Zielausrichtungsfunktion bringt zum Ausdruck, dass Controlling als eine Methode zu sehen ist, mit der die ziel- und ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmens verbessert werden kann. „Die Koordination der Unternehmensführung soll dazu dienen, die Unternehmensziele besser zu erreichen, als dies ohne Koordination möglich wäre. Daher liefert das Zielsystem die Kriterien, an denen sich die Koordination orientieren muss“ (Küpper et al. 2013: 39). Grundsätzlich kann die Zielausrichtung von Controlling im Kontext einer Input- Output-Betrachtung festgemacht werden (vgl. Gläser 2003: 147 ff.). Unter Input- Controlling kann ein Controlling-Konzept verstanden werden, das an den Einsatz von Produktionsfaktoren im Kombinations- bzw. Wertschöpfungsprozess von Sendungen und Programmen ansetzt. Als Zielgröße stehen die Kosten (absolut oder relativ z. B. als Sendeminutenkosten) im Mittelpunkt. Output-Controlling knüpft an die realen und bewerteten Leistungsgrößen wie Reichweite, Marktanteil, Kontakt-Leistung oder Umsatzerlös an. Die zielorientierte Koordination von Controlling im Sinne einer ganzheitlichen Steuerung wird die Optimierung von Output-Input-Relationen bzw. Erfolgsgrößen in den Blick nehmen. Wirtschaftliche Kenngrößen sind z. B.: Betrieblicher Erfolg: Kennziffern für die Wirtschaftlichkeit, Produktivität; EBIT, EBITDA, Deckungsbeitrag etc.; Unternehmensgesamterfolg: Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatz-Rentabilität, Return on Investment, Economic Value Added etc.; Finanzwirtschaftlicher Erfolg: Liquidität, Investitionen, Free Cash Flow, Working Capital etc. Über die engere Output-Input-Betrachtung hinausgehend verlangt ein ganzheitliches Steuerungskonzept, diejenigen Wirkungen der Unternehmenstätigkeit in Betracht zu ziehen, die das Unternehmen „über den Tellerrand hinaus“ ausübt. Gerade Medienunternehmen mit ihrer gesellschaftlichen und politischen Bedeutung sind gefordert, auch den größeren Zielzusammenhang ihres Tuns abzubilden. Dieser größere Zusammenhang kann mit dem Begriff „Outcome“ bezeichnet werden. Unter Outcome sollen alle Wirkungen verstanden werden, die vom Unternehmen als dem „Mikro- Kontext“ auf den „Makro-Kontext“ ausgehen. Die sind Wirkungen auf das Individuum (z. B. Suchtgefahren von Computerspielen, Erweiterung von Wissen), Wirkungen auf die Gesellschaft (z. B. Integration, Sozialisation) und Wirkungen auf den politischen Kontext (z. B. Demokratiesicherung, Kritik und Kontrolle, Forum und Faktor der Meinungsbildung). Die Unterscheidung in die Kategorien Input, Output und Outcome ist für den Kontext des Kommunikations-Controlling von der Deutschen Public Relations Gesellschaft angeregt worden, wobei zusätzlich noch der Begriff „Outflow“ eingeführt wurde (vgl. DPRG 2011: 13 ff.). Bezogen auf ein Kommunikationskonzept stellt Input die Aufwendungen dar, die den kommunikationsbezogenen Leistungen zugrunde liegen. Output markiert zum einen die Effizienz der Produktion kommunikativer Angebote und deren Qualität (interner Output), zum anderen die Reichweite und Verfügbarkeit der Kommunikationsangebote für die relevanten Stakeholder (externer Output). Unter Outcome wird die Wirkung auf die Bezugsgruppen (Stakeholder) verstanden, etwa die Wahrnehmung (Awareness) von Kommunikationsangeboten, die Nutzung oder Einstellungs- und Emotionseffekte. Als Outflow versteht das DPRG- Konzept die betriebswirtschaftliche Wirkung der Unternehmenskommunikation und damit den Beitrag der Kommunikation zur Erreichung finanzieller und strategischer Unternehmensziele. Kapitel 39: Controlling 945 (4) Schließlich ist Controlling v. a. durch seine Servicefunktion geprägt. Danach soll Controlling das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützen, ohne selbst die Entscheidungsverantwortung zu haben. Der Controller trägt die Transparenzverantwortung, während dem Manager die Ergebnisverantwortung zukommt (vgl. Abb. 39-2; Quelle: Horváth 2011: 17). Hintergrund des Verständnisses von Controlling als Servicefunktion ist Annahme, dass das Management einer besonderen Unterstützung bedürfe, um ein ausreichendes Maß an Rationalität zu sichern (zur ausführlichen Auseinandersetzung mit diesem Aspekt vgl. Weber/Schäffer 2014: 37 ff.). Abb. 39-2: Controlling als Schnittmenge von Manager und Controller (5) In umfassender Hinsicht wird die Rolle von Controlling im Controllerleitbild der IGC (International Group of Controlling) verdeutlicht (vgl. Abb. 39-3; Quelle Horváth 2011: 130). Abb. 39-3: Controller-Leitbild der International Group of Controlling Ergebnisverantwortlich als - Projektverantwortlicher - Produktverantwortlicher - Bereichsverantwortlicher sowie für - Strategische Erfolgspositionen Manager Controlling Controller Transparenzverantwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit - Informations-Service - Entscheidungs-Service - Koordinations-Service sowie als - Planungs- Moderator IGC- Controller-Leitbild Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung Originäre Aktionsfelder der Controller Derivative Aktionsfelder der Controller Controller als betriebswirtschaftlicher Berater des Managements Controller als Methoden- und Systemdienstleister Rollenverständnis der Controller: Planung Berichtswesen Steuerung/ Performance Measurement Gestaltung der Vorsysteme Organisation des Controller- Bereichs Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung946 39.2 Controlling-Instrumente im Überblick Vor dem Hintergrund der Funktionen, die das Controlling auszuüben in der Lage ist, stellt sich die Frage nach den instrumentalen Ansätzen. Controlling-Instrumente können – wie in Abb. 39-4 dargestellt – nach einer Reihe unterschiedlicher Kriterien differenziert werden. Abb. 39-4: Überblick über Controlling-Instrumente (1) Im Hinblick auf das Ausmaß der Koordination sind isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente zu unterscheiden. Entscheidendes Kriterium dafür, ob ein Instrument als Controlling-Instrument gewertet werden kann, ist dessen Fähigkeit, systembildende und/oder systemkoppelnde Koordinationswirkungen herbeizuführen. Es ist wichtig, zu erkennen, dass nicht jedes Managementinstrument per se als Controlling-Instrument klassifiziert werden darf. Erst wenn ein Instrument eine ausgeprägte Fähigkeit besitzt, Koordination herzustellen („Koordinations-Power“) und Steuerungswirkungen zu erzeugen, ist es zweckmäßig, dieses in den „Instrumentenkasten“ von Controlling aufzunehmen. Diese Präzisierung wendet sich dezidiert gegen gelegentlich vorzufindende Darstellungen von Controlling, die jedes nur denkbare Instrument (z. B. die SWOT-Analyse, die Portfolio-Analyse, das Konzept des Produktlebenszyklus oder die Investitionsplanung) quasi automatisch in den Rang eines Controlling-Instrumentes heben. So ist z. B. die Deckungsbeitragsrechnung per se noch kein Controlling- Instrument. Erst wenn es sich um ein umfassendes, vergleichendes und zur Zielorientierung der Aktivitäten beitragendes allgemeines Steuerungsinstrument handelt, gewinnt sie an Controlling-Relevanz. Zu unterscheiden sind Controlling-Instrumente, die lediglich partielle Koordinationsleistungen erbringen (isolierte Koordinationsinstrumente) und Instrumente, die auf eine übergreifende Koordination abstellen (übergreifende Koordinationsinstrumente). Abb. 39-5 gibt einen Überblick über diese Kategorie der instrumentalen Ansätze (vgl. Küpper et al. 2013: 47). Controlling-Instrumente nach Oberzielen: nach Funktionsbereichen: nach Objekten: nach Lebensphasen: Rentabilität Liquidität Wirtschaftlichkeit Aufwand Ertrag Gewinn Grenzkosten Grenzerlös Deckungsbeitrag Mittelherkunft Mittelverwendung Beschaffung Produktion Absatz, Marketing Forschung & Entwicklung Finanzen Personal Beteiligung Sparten Ausland Konzern Projekt Verwaltung Gründung Wachstum Konsolidierung Krise nach dem Ausmaß der Koordination: Isolierte Koordinationsinstrumente Übergreifende Koordinationsinstrumente Liquidität nach Planungsphasen: strategisch taktisch operativ Kapitel 39: Controlling 947 Abb. 39-5: Koordinationsinstrumente im Controlling Die isoliert eingesetzten Controlling-Instrumente beziehen sich jeweils auf ein einzelnes Führungsteilsystem (Systembildung) oder auf Verbindungen zwischen den Führungsteilsystemen (Systemkoppelung). Insofern sind zu unterscheiden: Systembildendes Controlling: Instrumente zur Koordination der jeweiligen Führungsteilsysteme „in sich“, also des Organisations-, Personalführungs-, Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems; Systemkoppelndes Controlling: Instrumente zur Koordination der Führungsteilsysteme untereinander, wobei insbesondere die Koordination zwischen Planung, Kontrolle und Informationssystem sowie zwischen dem Organisationssystem und allen anderen Systemen von besonderer Relevanz ist. Betrachtet man die Koordination innerhalb der einzelnen Teilsysteme der Führung, so ist festzustellen, dass nicht jedes Teilsystem gleichermaßen koordinierungsbedürftig ist. Ein besonders hoher Koordinationsbedarf wird v. a. dem Planungs- und Kontrollsystem sowie dem Informationsversorgungssystem beigemessen, während das Organisationssystem ohnehin auf die Koordinationsfunktion ausgerichtet ist. „Die Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme wird erst dann zu einer eigenständigen Problemstellung, wenn sich in ihnen verschiedene Bereiche oder Instrumente nebeneinander entwickelt haben, zwischen denen enge Beziehungen bestehen. Dies setzt einen schon weit fortgeschrittenen Entwicklungsstand voraus. … Deshalb betrifft dieser Aspekt nicht alle Führungsteilsysteme in gleichem Maße, auch wenn die Abstimmungsnotwendigkeit grundsätzlich für jedes Teilsystem vorliegt“ (Küpper et al. 2013: 43). Instrumente des Controlling im Hinblick auf das Ausmaß der Koordination Isolierte Koordinationsinstrumente ÜbergreifendeKoordinationsinstrumente Zentralistische Führungssysteme Organisationsinstrumente Personalführungsinstrumente Planungsinstrumente Kontrollinstrumente Informationsinstrumente Koordinationsorgane Aufgabenund Kompetenzverteilung Formale Kommunikationsstruktur Standardisierung bzw. Programmierung Führungsgrundsätze Zielvorgabe Anreizsysteme Schaffung gemeinsamer Wertvorstellungen Gemeinsame Erwartungsbildung Schaffung postiver sozioemotionaler Beziehungen Sukzessive Planabstimmung Simultane Planungs- Modelle Plan- Anpassung Informationsbedarfsanalyse Integrierte Systeme der Erfolgsrechnung Kosten- und Erlösrechnung Investitionsrechnung Berichtssysteme Budgetierungssysteme Kennzahlen- und Zielsysteme Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme Überwachungsinstrumente Abweichungsanalyse Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung948 Aus dem Tableau der organisatorischen Instrumente sind für das Controlling insbesondere die Aufgaben- und Kompetenzverteilung (Aufbauorganisation) und die Standardisierung bzw. Programmierung (Ablauforganisation) relevant. So gibt es bei der Festlegung der Aufgabenverteilung einen direkten Bezug zum Controlling: Je differenzierter und inhomogener die Aufgabenverteilung, desto höher ist der Koordinationsbedarf und umgekehrt. Ferner kann bei der Ablauforganisation versucht werden, durch eine Art Vor-Programmierung der Abläufe in Form von Richtlinien oder Verfahrensregeln einen hohen Koordinationseffekt erzeugen. Was die Personalführungsinstrumente anbelangt, sind die sog. „weichen Faktoren“, wie sie sich in der Unternehmenskultur niederschlagen (gemeinsame Wertvorstellungen, positive sozioemotionale Beziehungen), in ihrer Koordinationswirkung grundsätzlich hoch einzuschätzen. Insofern lassen sich gewisse Elemente und Effekte der Unternehmenskultur durchaus als Controlling-Instrumente interpretieren. Besondere Relevanz besitzen freilich die Führungsgrundsätze, Zielvorgaben und Anreizsysteme, die das Unternehmen praktiziert – vorausgesetzt, sie sind einer klaren Kodifizierung unterworfen. In diesem Lichte sind auch Führungsinstrumente wie Management by Objectives wegen ihrer koordinierenden Wirkung für das Controlling interessant. Die Koordinationswirkung von Management by Objectives (MbO) entfaltet sich aber nur dann, wenn das Unternehmen das MbO-Konzept systematisch zum Einsatz bringt, wie es z. B. bei Bertelsmann in Form der sog. „Zielsetzungs- und Beratungsgespräche“ seit langem der Fall ist. Die „Z+B-Gespräche“ gehören dort zu einer Gesprächsroutine in Form von Einzel- und Gruppengesprächen und stehen im größeren Zusammenhang eines umfassenden Konzepts der wirkungsvollen Gestaltung der Führungskultur. Schon vor einiger Zeit ist darauf hingewiesen worden, dass MbO zunehmend auch im Redaktionsmanagement Einzug hält: „Diese Führungstechnik kommt auch in Redaktionen inzwischen expliziter zum Tragen. So praktiziert die Hamburger Wochenzeitung DIE ZEIT sog. Jahresgespräche. Einmal im Jahr müssen Chefredakteur und Ressortleiter Rechenschaft über die eigene Arbeit ablegen und das Erreichte an den aktuellen Situationserfordernissen überprüfen. Darüber hinaus werden Ziele für das folgende Jahr vereinbart. ... Solche Zielvereinbarungen für journalistische Tätigkeiten beziehen sich heute in der Regel nicht mehr „nur“ auf die publizistische Performanz der jeweiligen Redaktion, sondern schließen inzwischen immer stärker auch ökonomische Ziele mit ein – Auflagenhöhe, Verkaufszahlen oder Einschaltquoten. Arbeitet eine Redaktion nach modernen Managementkonzepten, ohne die publizistische Priorität aus den Augen zu verlieren, muss dies auch nicht gleich als Indikator für den Verlust der Unabhängigkeit oder eine schleichende Kommerzialisierung interpretiert werden“ (Meckel 1999: 108). Im Hinblick auf die Planungsinstrumente ist festzustellen, dass hier die Möglichkeiten zur koordinierenden Einwirkung besonders hoch sind, gleichzeitig aber auch ein besonders hoher Koordinationsbedarf innerhalb des Planungssystems vorliegt. Gründe für diesen Tatbestand sind: Um ein wirkungsvolles Gesamtplanungssystem generieren zu können, ist eine Vielzahl von Teilplanungen erforderlich. Diese Teilplanungen sind in sachlicher Hinsicht stark partikularisiert. Zwischen den Teilplanungen bestehen in hohem Maße Interdependenzen. Alle Bereiche des Unternehmens sind von Planung betroffen und an ihr beteiligt. Es kommen unterschiedliche Planungsmethoden zur Anwendung. Operative, taktische und strategische Planung müssen abgestimmt werden. Kapitel 39: Controlling 949 Planungsfokussiertes Controlling versucht die komplexe Planungsaufgabe unterstützend „in den Griff zu bekommen“. Zentrale Herausforderung ist die Abstimmung aller Teilpläne sowie sicherzustellen, dass alle relevanten Planungen im Unternehmen auch tatsächlich vorgenommen werden. Der Zusammenhang zwischen Planung und Controlling zeigt sich in den folgenden Aspekten: Durchführung des Planungsprozesses: Permanente zeitliche und sachliche Koordination aller Planungsaktivitäten, Festlegung der terminlichen Abfolge der einzelnen Planungsstufen, Erarbeitung eines „Planungskalenders“; Motivation aller Unternehmensbereiche zur Planung; Beratung der planenden Verantwortungsbereiche (Kostenstellen); Evaluation und Konsolidierung aller Planungsaktivitäten; Entwicklung von Planungsverfahren: Festlegung der Planungsbereiche und der Planungsinhalte, Erstellung von Planungsrichtlinien; Empfehlung von Planungshilfen (Formularen); Entwicklung der grundsätzlichen Methodik der Planung, Erarbeitung eines Planungs-Handbuchs („Planning Guide“). Hauptaufgabe des Kontrollsystems ist es, Vergleiche zwischen einem vorgegebenen Soll und dem eingetretenen Ist herzustellen. Bei Abweichungen müssen deren Ursachen in Form von Abweichungsanalysen ermittelt werden. Direkt Controllingrelevant sind die Konsequenzen, die aus diesen Abweichungsanalysen gezogen werden, wie sie in Form des Änderungsmanagements in Erscheinung treten. Zwei prinzipielle Möglichkeiten bestehen, um auf Abweichungen zu reagieren: Änderung der Sollgröße (Planänderung); Einleitung von gegensteuernden Maßnahmen. Nachfolgende Abb. 39-6 zeigt die Methodik von kontrollorientiertem Controlling auf. Abb. 39-6: Kontrollorientiertes Controlling-Konzept Wertschöpfungsprozess Pläne Soll-Vorgaben (Ziele) „Messlatte“ Ist-Werte Erfassung Prognose Status- Berichte Kontrolle (Soll-Ist-) Vergleich Gegensteuernde Maßnahmen Abweichungsanalyse Plan- änderung Änderungsmanagement Leistungssystem Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung950 Im Hinblick auf das Informationsversorgungssystem kommt der Kosten- und Erlösrechnung und den Systemen der Erfolgsrechnung eine herausragende Rolle als Controlling-Instrument zu. Allerdings ist auch hier zu betonen, dass die „Produkte“ des Informationsversorgungssystems erst dann Controlling-Relevanz erlangen, wenn sie gezielt zur Koordination des Managementhandelns eingesetzt werden. „Die zentrale Aufgabe des Controlling in Bezug auf dieses Rechnungssystem liegt in seiner Ausrichtung auf die anderen Führungsteilsysteme. Deshalb stellt die Kosten- und Erlösrechnung kein unmittelbares Koordinationsinstrument dar. Vielmehr können ihre Verfahren und Informationen für Koordinationsinstrumente genutzt werden, und ihre Struktur ist so zu gestalten, dass eine möglichst gute Koordination der Führung erreichbar wird. Sie hat daher den Charakter eines unterstützenden (Hilfs-) Instruments für das Controlling. In entsprechender Weise können die anderen Systeme der Unternehmensrechnung wie insbesondere die Investition-, Finanz- und die Bilanzrechnung bzw. einzelne ihrer Verfahren zur Koordination von Führungsaufgaben herangezogen werden“ (Küpper et al. 2013: 50). Aus der Controlling-Perspektive bedeutet dies, dass an das erzeugte Informationsangebot gewisse Anforderungen gestellt werden müssen, damit sie für die koordinierende Funktion des Controlling geeignet sind: Die Informationen müssen entscheidungsorientiert aufbereitet werden, die Rechenwerke müssen integrierbar sein (etwa zur Verknüpfung von Erfolgs-, Finanz-, Investitions- und Kostenrechnung), die Informationen müssen geeignet sein, Übersicht herzustellen (z. B. in Form von Kennzahlenoder Berichts- bzw. Reportingsystemen). Die „Hohe Schule“ des Controlling zeigt sich in den Koordinationskonzepten, die auf die ganzheitliche, übergreifende Koordination des Managementsystems abzielen. Zu unterscheiden sind vier übergreifende Koordinationsinstrumente (vgl. Küpper et al. 2013: 50 ff.): Zentralistische Führungssysteme; Budgetierungssysteme; Kennzahlen- und Zielsysteme; Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme. Diese Instrumente werden unter 39.3 ff. gesondert beleuchtet. (2) Die Unterscheidung der Controlling-Instrumente nach Zielen rückt die Sachund Formalziele des Unternehmens in den Mittelpunkt. Controlling ist dann – in der Perspektive der Formalziele – dazu da, den Unternehmens-, Betriebs- und finanziellen Erfolg im Wege der Koordination zu steuern und absichern zu helfen. Wie bei der Erläuterung der Zielausrichtungsfunktion von Controlling erwähnt, können die Controlling-Instrumente auf Inputgrößen, Outputgrößen und/oder Output-/Input-Relationen ausgerichtet werden. (3) Eine weitere Unterscheidung der Controlling-Instrumente bezieht sich auf die Planungsphasen bzw. die Reichweite des Steuerungskonzept. Zu unterscheiden ist hierbei das operative vom strategischen Controlling. Abb. 39-7 demonstriert die zeitliche Reichweite der beiden Controlling-Ansätze (in Anlehnung an Ebert/Koinecke/Peemöller 1995: 23): Im Sinne der Koordinations- und Servicefunktion von Controlling kommt dem operativen Controlling die Aufgabe zu, die kurzfristige, unmittelbare Steuerung der Prozesse mit Informationen, Analysen, Kennzahlen etc. zu unterstützen und für eine Abstimmung aller eingesetzten Management-Instrumente zu sorgen. Kapitel 39: Controlling 951 Abb. 39-7: Operatives und strategisches Controlling im Kontext Operatives Controlling liefert also Hinweise, wann und in welcher Form ein steuernder Eingriff in den Betriebsablauf notwendig ist, bei einem privaten Wirtschaftsunternehmen also v. a. dann, wenn die Erreichung des Gewinnziels – als Vorsteuergröße für die Substanz- und Kapitalerhaltung – gefährdet erscheint. Hauptinstrument des operativen Controlling ist die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und die Entwicklung von Vorschlägen zur Erreichung der kurz- und mittelfristigen Ziele. Der Aufgabenkatalog des operativen Controlling stellt sich wie folgt dar (vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller 1995: 20): „Service im Sinne der aktuellen Information der Führungsverantwortlichen sowie Planungs- und Entscheidungshilfe. Organisierte, rationalisierte und entlastende Informationsbeschaffung auf der Basis eines praxisgerechten, d. h. richtig dosierten Systems der Unternehmensplanung (Gesamt-Unternehmen und betriebliche Teilbereiche). Mitwirkung bei den Planungen, insbesondere den Abteilungen/Begründungen von Gesamt- und operativen Teilzielen. Dabei Zurverfügungstellung von in- und externen Daten sowie Aufzeigen von Auswirkungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen. Rechnerische Prognosen und Simulationen zwecks Überprüfung von Zielen und Maßnahmen in Kenntnis rechnerisch abgesicherter Alternativen. Kontinuierliche Soll-/Ist-Vergleiche, vorrangig im quantitativen Bereich. Monatliche Ergebnisdarstellung („Action report“) für das Gesamt-Unternehmen sowie die betrieblichen Teilbereiche im Sinne (a) der Soll-Ist-Darstellung vorrangig auf Basis von Kennzahlen und ihrer Kommentierung; (b) der Abweichungs-Begründungen; (c) der Präsentation von Maßnahme- bzw. ggf. auch von Ziel-Revisions-Vorschlägen; (d) unter Einschluss der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Unternehmens-Bereichen (Kosten, Erlöse, Kapazitätsauslastungen, Personaleinsatz). Durchführung von Sonderprojekten zwecks Kostensenkungen, Erlösverbesserungen, Effizienzsteigerungen, Investitionen.“ Gegenwart Vergangenheit Zukunft Finanzbuchhaltung kurzfristig mittelfristig langfristig Operatives Controlling Strategisches Controlling Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung952 Strategisches Controlling ist diejenige „Kraft“ im Managementsystem, die dafür sorgen soll, dass eine wirkungsvolle Koordination der Führungsteilsysteme mit dem Fokus auf die langfristigen Erfolgs- und Entwicklungspotenziale erfolgt. Der Fokus liegt auf der Herstellung von Rahmenbedingungen für den innovationsbezogenen Informationsaustausch und auf der Rolle eines Koordinationspromotors im Hinblick auf die Existenzsicherung des Unternehmens (vgl. Sjurts 1995: 354 f.). (4) Bei der Differenzierung der Controlling-Instrumente nach Funktionsbereichen entstehen Controlling-Felder, die sich zum einen nach dem betrieblichen Leistungs- bzw. Wertschöpfungsprozess, d. h. nach dem betrieblichen Kernprozess, zum anderen nach den Service- bzw. Unterstützungsfunktionen unterscheiden. Controlling im Kernprozess bedeutet: Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-Controlling, Finanz-Controlling, Prozess- Controlling (Horváth 2011); Input-Controlling, Output-Controlling, Controlling der Input-Output-Relation (Köcher 2002, Gläser 2003); Controlling der Ressourcen, Prozesse, Leistungen (Geisler 2001). Controlling-Funktionen, die stärker in den Serviceprozessen anzusiedeln sind, können unter anderem die folgenden Bereiche sein: F&E-Controlling; Personal-Controlling; Investitionscontrolling, Anlagen-Controlling; Projekt-Controlling; Qualitätscontrolling; Risiko-Controlling. (5) Im Hinblick auf die Controlling-Instrumente nach Objekten sind die Aktivitäten auf Sparten oder Projekte ausgerichtet, ein Ansatz, der insbesondere im Konzern und bei Unternehmen, die in ausgeprägter Form Center-Konzepte betreiben, von hoher Relevanz ist. Controlling wird dabei umso bedeutsamer, je dezentraler die Unternehmens- und Organisationsstrukturen angelegt sind. Dezentralisierung wirft die Frage auf, wie das Controlling innerhalb der Struktur positioniert werden soll. So kann Controlling dominierend von der Zentrale betrieben werden oder stark auf dezentrale Geschäfte und Prozesse ausgerichtet sein (vgl. Picot/Böhme 1999). Koordinierungsaktivitäten der Zentrale sind z. B. Konzernstandards, strategische Steuerung oder Coaching (vgl. ebd. 47). Das dezentrale Controlling stellt demgegenüber besondere zusätzliche Anforderungen wie die Bereitstellung strategischer Daten auf der Ebene dezentraler Geschäfte oder das „Drill-down“ des wertorientierten Rechnungswesens (vgl. ebd. 75). (6) Weniger beachtet sind bislang die Controlling-Instrumente nach Lebensphasen, da sie vorrangig auf Sondersituationen ausgerichtet sind. Zu unterscheiden sind hier das Controlling im Kontext des Gründungsprozesses, Controlling von Wachstumsstrategien, Konsolidierungscontrolling sowie Krisen-Controlling. Kapitel 39: Controlling 953 Fallbeispiel Leistungs-Controlling: WDR-Programm-Controlling Private werbefinanzierte Fernsehunternehmen steuern den Programmbetrieb vorrangig nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten und verfolgen ein Steuerungsmodell, das sich an Deckungsbeiträgen von Sendungen orientiert (vgl. Geisler 2001, Köcher 2002, Becker/Geisler 2006). Das Controlling der Leistungen ist daher eng mit den Formalzielen verzahnt. Im Gegensatz dazu hat eine öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalt einen Programmauftrag zu erfüllen und sollte ihr Controlling stärker auf die zu erbringenden Leistungen und speziell auf eine hohe Programmqualität ausrichten. Ein Beispiel eines solchen Konzepts bietet das Programm-Controlling des WDR, wie es schon vor längerer Zeit eingeführt wurde (vgl. hierzu und im folgenden Tebert 2000): „Im Programmcontrolling WDR Fernsehen wird die Qualität des Programms seit drei Jahren systematisch untersucht. Der Quote kommt im Controlling eine wichtige, aber keine vorrangige Bedeutung zu. Denn der Erfolg eines öffentlich-rechtlichen Fernsehprogramms kann – schon allein aufgrund des Programmauftrags – nicht nur über einen hohen Marktanteil oder eine hohe Reichweite bestimmt werden“ (S. 85). „Das Programmcontrolling versteht sich in diesem Prozess der Optimierung nicht als Kontrolle, sondern als Dienstleistung für Redaktionen, Programmbereichsleiter sowie für die Programmplanung und -strategie. Es dient der Objektivierung und Transparenz von Diskussionen und Entscheidungen“ (ebd.). Inzwischen wird das Programmcontrolling „als Dienstleistung geschätzt und genutzt. Anfängliche Widerstände und Skepsis gegenüber dem Verfahren konnten weitgehend abgebaut werden“ (S. 93). „Das Programmcontrolling basiert auf einem 3-Säulen-Modell aus Akzeptanz, Kosten und Qualität. Akzeptanz und Kosten sind relativ leicht bestimmbare quantitative Faktoren, Qualität ist deutlich schwerer zu bestimmen“ (S. 85). (1) Akzeptanz: „Akzeptanz misst den quantitativen Zuschauererfolg als Marktanteil und Reichweite in Nordrhein-Westfalen und bundesweit bei Zuschauern insgesamt (ab 3 Jahre) sowie bei Zielgruppen. Die Daten werden von der GfK Fernsehforschung ermittelt und von der WDR-Medienforschung aufbereitet“ (ebd.). (2) Kosten: „Unter dem Kostenaspekt werden im Programmcontrolling WDR Fernsehen die Gesamtkosten pro Jahr und die Kosten je Sendeminute (im Jahresdurchschnitt) erfasst. Derzeit können nur die direkten Kosten je Sendeminute berücksichtigt werden, nicht die indirekten Kosten, das heißt die Kosten, die durch die Inanspruchnahme von Leistungen innerhalb des WDR entstehen. Nach Einführung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung können innerbetriebliche Leistungen über marktorientierte Budgetpreise abgerechnet und zusammen mit den direkten Kosten den einzelnen Sendungen zugerechnet werden“ (S. 86). (3) Qualität: „Im WDR-Modell bestimmt sich Programmqualität über eine Vielzahl von Einzelkriterien, die von Genre zu Genre, aber auch von Sendung zu Sendung unterschiedlich sein können, nicht nur in ihrer Formulierung, sondern auch in Anzahl und Gewichtung. Es wird kein Standardkatalog verwendet, der für alle Sendungen gilt“ (S. 86). Als übergeordnete Qualitätskriterien werden angesehen (vgl. S. 87): Verständlichkeit, Informationswert, Unterhaltungswert, Glaubwürdigkeit, Servicewert (Nutzwert), Vielfalt, Relevanz, Rechtmäßigkeit, Dramaturgie, Besonderheit/Uniqueness, Professionalität im Sinne von handwerklich-ästhetischer Umsetzung (Qualität von Kameraführung, Bildschnitt, Ton, Regie), Erfüllung des Programmauftrags, Beitrag zum Profil des Programms (z. B. WDR als Landessender für NRW), Resonanz (Preise, Auszeichnungen, Pressankündigungen und -kritiken), Repertoirefähigkeit (Wiederholbarkeit). Über die Ergebnisse (Monitoring) der Sendungen findet ein intensiver Dialog mit den Redaktion statt mit dem Ziel der kontinuierlichen Selbstoptimierung: „Ist das Monitoring abgeschlossen, erhalten die Redaktionen einen Bericht zu ihrem Sendeplatz, in dem festgehalten wird, ob und inwieweit die Ziele aus dem Zielvereinbarungskatalog erfüllt sind. Es geht dabei nicht nur um die Qualitätsziele, sondern auch um Akzeptanz- und Kostenziele. Außerdem werden sie zu einem Gespräch eingeladen, das wieder in der Konstellation des Zielvereinbarungsgesprächs stattfindet. In diesem Gespräch werden die Ergebnisse des Programmcontrollings diskutiert. Sind Ziele nicht erreicht, werden mögliche Ursachen und Konsequenzen diskutiert. (S. 88). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung954 39.3 Budgetierung In der Praxis des Controlling nimmt die Budgetierung einen zentralen Platz ein. Der Grund ist, dass Budgetierungssysteme als besonders geeignet angesehen werden, um eine umfassende Koordination und Steuerung der Unternehmung zu unterstützen. Die Budgetierung gilt insofern ein herausragendes Controlling-Instrument im Sinne der übergreifenden Koordination. Tragender Grundsatz der Budgetierung ist das Verursachungsprinzip, nach dem die Verantwortung über Budgets, also über die Finanzmittel zur Abdeckung von Kosten, denjenigen organisatorischen Einheiten zugewiesen wird, die als Kostenverursacher zu gelten haben. Nachfolgend werden die Begriffe Budget, Budgetierung und Budgetierungssystem beschrieben. (1) Der Begriff Budget sollte nicht – wie es oft geschieht – mit dem Begriff „Plan“ bzw. „Wirtschaftsplan“ gleichgesetzt werden. Nur bei Vorliegen bestimmter Attribute – v. a. dem Attribut der Zuweisung von Verfügungsgewalt über Finanzmittel an Entscheidungsträger – wird aus einem Plan ein Budget. Ein Budget kann insofern definiert werden als „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ (Horváth 2011: 202). Ein Budget kann je nach dem gewählten Unterscheidungsmerkmal höchst unterschiedlich definiert sein, wobei es nicht unbedingt – wohl wird dies aber die Regel sein – eine Wertdimension aufweisen muss. Die folgenden Formen von Budgets können unterschieden werden (vgl. Abb. 39-8; Quelle: in Anlehnung an Horváth 2011: 204). Abb. 39-8: Formen von Budgets nach unterschiedlichen Merkmalen Formen von Budgets Merkmal Entscheidungseinheit Horizontale Differenzierung nach Funktionen, Prozessen, Produkten, Regionen, Projekten Vertikale Differenzierung nach Ebenen der Unternehmenshierarchie Geltungsdauer Monatsbudget Quartalsbudget Jahresbudget Mehrjahresbudget Wertdimension Ausgabenbudget Kostenbudget Deckungsbeitragsbudget Umsatzbudget Verbindlichkeitsgrad „Etat“ = Budget mit Vorgabe einer Absolut starren Oberbzw. Untergrenze Budget mit Vorgabe einer Orientierungsgröße Kapitel 39: Controlling 955 (2) Der Begriff der Budgetierung kennzeichnet das Arbeiten mit Budgets, wobei die ganze Variationsbreite für die Bestimmung eines Budgets ausgeschöpft werden kann, die weit über das „Standardbudget“, den jährlichen Wirtschaftsplan, hinausreicht. „In der Praxis werden unter Budgets manchmal ausschließlich die eher kurzfristig und mit einem starken Verbindlichkeitsgrad ausgestatteten formalzielorientierten Pläne verstanden (‚Jahresbudget’). Wir wollen diese Einschränkung nicht mitvollziehen …“ (Horváth 2011: 204). Das entscheidende Kriterium der Budgetierung ist die Delegation von Verfügungsgewalt über Ressourcen an nachgelagerte Organisationseinheiten (z. B. Redaktionen, Produktionsabteilungen). Budgets definieren insofern den Handlungsrahmen, den die jeweilige Einheit in einem genau abgegrenzten Zeitraum besitzt und innerhalb dessen sich die Entscheidungen und Handlungen bewegen müssen. In der Regel bezieht sich die Budgetierung auf Finanzressourcen und auf einen kurzfristigen Planungszeitraum. Budgetierung kann ferner als der Prozess verstanden werden, der von der Erstellung des Budgets, der Bewirtschaftung der Mittel bis zu Abweichungsanalysen reicht. „Unter Budgetierung wollen wir den gesamten Budgetierungsprozess verstehen, d. h. insbesondere Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie Abweichungsanalyse“ (Camillus 1984, zit. nach Horváth 2011: 205). Die Steuerungsfunktion der Budgetierung ist umso effektiver, je mehr die im Budget definierten Größen von den Handlungen des betreffenden Bereichs abhängen (Beeinflussbarkeit), je höher ihr Zielbeitrag ist (Zielausmaß) und je weniger externe Bedingungen zur flexiblen Handhabung des Budgets zwingen (Flexibilität). Die Budgetierung wird vorrangig als Instrument operativer Wirtschaftlichkeitssteuerung eingesetzt. (3) Unter einem Budgetierungssystem versteht man ein übergreifendes und ganzheitliches Konzept, das die organisatorischen Handlungseinheiten eines Unternehmens zu einem koordinierten, gesamtzielorientierten Handeln veranlassen soll. „Das Budgetierungssystem ist jenes Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems, dem die formalzielorientierte Planung und Kontrolle zugeordnet werden kann“ (Horváth 2011: 205 f.). Hinsichtlich der Subsysteme des Budgetierungssystems sei zu differenzieren in die funktionale Sicht: Budgets (Budgetsystem), Budgetierungsaktivitäten; institutionelle Sicht: Budgetierungsorgane, Budgetierungsprozess; instrumentale Sicht: „ideelle“ und „reale“ Budgetierungsinstrumente. Damit ein Budgetierungssystem seine volle Steuerungswirkung erreichen kann, müssen einige Gestaltungsempfehlungen befolgt werden, die auf das Verhalten der Beteiligten abzielen (vgl. Horváth 2011: 215 ff.): Budgets müssen sich auf klare Verantwortlichkeiten beziehen. Budgetvorgaben müssen messbar sein. Budgetvorgaben müssen seitens der Budgetverantwortlichen beeinflussbar sein. Budgetvorgaben müssen herausfordernd, aber erreichbar sein. Budgetvorgaben müssen einen Handlungsspielraum („budgetary slack“) enthalten. Budgetverantwortliche sind am Budgetierungsprozess zu beteiligen. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung956 Zum Thema Budgetary Slack oder „Budget-Schlacken“: „In diesen Zusammenhang gehört das Phänomen des „Organizational Slack“ oder „Budgetary Slack“ ... Es bezeichnet den Tatbestand, dass Vorgaben unter dem vom Aufgabenträger selbst für realisierbar gehaltenen und ggf. akzeptierbaren Wert liegen. Dies bedeutet vielfach, dass ihm mehr Ressourcen zur Verfügung stehen, als zur Durchführung seiner Aufgaben notwendig wären. Slacks lassen sich durch eine überhöhte Schätzung des Ressourcenbedarfs oder einer Unterschätzung realisierbarer Leistungen erzielen und insbesondere bei guter wirtschaftlicher Lage durchsetzen. … Derartige „Reserven“ führen zu verminderter Wirtschaftlichkeit und schleichender Ineffizienz. Andererseits können sie auch positive Verhaltenswirkungen auslösen, indem sie stabilisierend wirken, weil man beispielsweise auf Störungen rasch reagieren kann. Ferner ermöglichen sie die Erfüllung von Individualzielen, die durch formale Anreize zu wenig befriedigt werden, und beeinflussen die Motivation damit positiv. Zusätzlich kann der mit ihnen geschaffene Spielraum innovatives Handeln fördern“ (Küpper et al. 2013: 348). (4) Das Instrument der Budgetierung ist allseits sehr verbreitet, gleichzeitig aber nicht ohne Kritik geblieben. Die folgenden Vorwürfe werden der Budgetierung gegenüber erhoben (vgl. Weber/Schäffer 2014: 298): Die Budgetierung sei zu zeitaufwändig, zu inflexibel, zu wenig mit den strategischen Zielen verknüpft, zu stark auf rein finanzielle Steuerungsgrößen fokussiert, zu wenig an den Erfordernissen eines dynamischen Marktes orientiert und oft der Auslöser völlig unergiebiger „Budget-Spiele“. Diese Vorwürfe sind nicht von der Hand zu weisen und haben zu Vorschlägen geführt, die von der Reform des klassischen Budgetierungssystems – „Better Budgeting“ – bis zur völligen Abkehr von Budgets und von der Budgetierung – „Beyond Budgeting“ – reichen. Nach Horváth (2011: 219 f.) will Better Budgeting „das bestehende Budgetierungssystem durch die Fokussierung der Planungsinhalte (funktionaler Aspekt) und durch die Verkürzung des Budgetierungsprozesses (institutionaler Aspekt) optimieren. Der funktionale Aspekt umschließt insbesondere: Konzentration auf erfolgskritische Prozesse und damit Reduzierung der erforderlichen Budgets und finanziellen Vorgabegrößen, Vereinfachung des Budgetsystems durch weitgehenden Verzicht auf die taktische Planungsstufe, marktorientierte Ziele und Vorgaben anstelle von Budgetierung auf Basis der Fortschreibung, schnelle Vorschauinformationen anstatt detaillierter budgetbasierter Prognoserechnungen, Verlassen des Kalenderjahres und z. B. Übergang zur Meilensteinbudgetierung, Reduzierung von Frequenz und Anzahl der Budgetkontrollen und damit Fokussierung des Reporting. Hinsichtlich der organisatorischen Gestaltung soll der Budgetierungsprozess flexibilisiert und verkürzt werden, indem: die Top-down-Komponente der Aufbauorganisation gestärkt wird, um den Arbeits- und Zeitaufwand zu reduzieren, der Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozess vereinfacht wird, die operative Planung dezentralisiert wird.“ „Der Beyond Budgeting Ansatz verzichtet vollkommen auf Budgets. Traditionell von der Budgetierung übernommene Funktionen müssen daher durch andere Instrumente realisiert werden. Die Anwendung moderner Instrumente des Empowerment und des strategischen Managements, wie die Balanced Scorecard, vermeidet die Nachteile der Budgetierung und verwirklicht gleichzeitig einen effektiveren und effizienteren Steuerungsansatz. Dieser neue Steuerungsansatz unterstützt die Verknüpfung der operativen Planung mit der Unternehmensstrategie und fördert kontinuierliche Prozesse der Strategieentwicklung“ (ebd. 220). Mögliche Entwicklungen in diese Richtung stehen freilich erst am Anfang und dürften nur situationsabhängig als Leitlinie geeignet sein. Kapitel 39: Controlling 957 Budgetierung im öffentlich-rechtlichen Rundfunk Alle öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten wenden Budgetierungssysteme an, wobei deren Ausgestaltung im Einzelnen zum Teil erheblich differiert. Die Frage der Budgetierung wird umso brisanter, je mehr Kapazitäten zur Eigenproduktion ein Rundfunk-Unternehmen vorhält, wie dies insbesondere bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der ARD der Fall ist – im Gegensatz zu den privaten Veranstaltern, die das Outsourcing-Konzept nachhaltig betonen. Im öffentlich-rechtlichen Rundfunk erfolgte die Budgetierung zunächst in relativ „zahmer“ Weise, indem im Rahmen des Haushalts- bzw. Jahreswirtschaftsplanes nur die folgenden Aufwendungen den Redaktionen zur eigenverantwortlichen Bewirtschaftung übertragen worden waren: Honoraraufwendungen (d. h. Zahlungen an freie Mitarbeiter), Reisekosten und technischen Distributionskosten (Leitungskosten). Damit war ein vergleichsweise bescheidener Anteil von deutlich weniger als 30 Prozent der Gesamtaufwendungen der Budgetierung im Sinne der dezentralen Mittelbewirtschaftung unterworfen. Alle anderen Aufwendungen unterlagen der zentralen Bewirtschaftung. Ab 1998 waren bei ARD und ZDF im Zeichen der sog. „Neuen Steuerung“ intensive Bemühungen im Gang, die Budgetierung nachhaltig zu intensivieren. Ziel der Bemühungen war es, die zentrale Kostenartenverantwortung zu reduzieren und damit die dezentrale Kostenstellenverantwortung zu stärken. Der Anteil dezentral bewirtschafteter Budgets sollte stark erweitert werden mit dem Ziel, das Kostenbewusstsein zu erhöhen, die Aufgabenverantwortung besser mit der Mittelverantwortung in Einklang zu bringen und den Budgetverantwortlichen wirkungsvolle Planungs-, Steuerungs- und (Selbst-)Kontrollinstrumente zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig sollte das Konzept der Zielvereinbarungen als Führungsinstrument und die Einhaltung von Budgets als Maßstab für bedarfsgerechten Ressourceneinsatz eingeführt werden. Ferner sollten die internen Leistungsbeziehungen verstärkt auf der Basis von Marktpreisen verrechnet werden. Inzwischen haben die Rundfunkanstalten zahlreiche Reformen vollzogen. Bildhafter Ausdruck für die Dezentralisierung der (Kosten-)Verantwortung ist die Tatsache, dass eine Kostenstelle inzwischen als Cost-, Service- oder Profit-Center verstanden wird, wobei die entscheidende Rolle die redaktionellen Einheiten (als Cost-Center) spielen. Sämtliche internen Beziehungen werden als Auftragnehmer- Auftraggeber-Beziehung interpretiert, deren Transaktionen im Sinne marktwirtschaftlicher Professionalität abgewickelt werden. Service-Denken steht im Vordergrund. Aus inhaltlicher Sicht sind in die Budgetierung insbesondere die Anteiligen Betriebskosten sowie diverse andere Sachkosten einbezogen worden. Die „Anteiligen Betriebskosten“ sind die durch Leistungsaufschreibung der Kostenstellen ermittelten Kosten, die zusammen mit den unmittelbaren Direktkosten die Einzelkosten ergeben. Gemäß der Zuschlagskalkulation werden auf die Einzelkosten durch Umlage die sog. Produktions- und Programmgemeinkosten addiert mit dem Ergebnis der Herstellkosten. Auf diese wiederum erfolgt durch Umlage der Zuschlag der Verwaltungsgemeinkosten mit dem Resultat der Selbstkosten. Die Gesamtkosten errechnen sich schließlich durch die Addition der Ausstrahlungs- und Abspielkosten, die als Umlage nach Sendeminuten bemessen werden. Resultat der Budgetreformen ist eine Erweiterung der Reaktionsmöglichkeiten der Kostenstellen in ihrer Budgetsteuerung. So steigt durch die verstärkte dezentrale Budgetverantwortung die Zahl der gegenseitig deckungsfähigen Budgetpositionen an, woraus für die Bereichsverantwortlichen eine größere Flexibilität in der Ressourcensteuerung möglich wird. Aus Controlling-Sicht ist die Service-Funktion der Abteilungen „Programmwirtschaft“ in Fernsehen und Hörfunk besonders beachtenswert. Diese Organisationseinheit sorgt dafür, dass den Kostenstellenverantwortlichen laufende Informationen über ihr Ausgaben- und Obligo-Verhalten zugespielt werden. Diese Einrichtung ist überdies direkter Ansprechpartner im Budgeterstellungsprozess und Clearing- Stelle der Ressourcen-Anforderungen. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung958 39.4 Kennzahlen- und Zielsysteme Während das Controlling-Instrument der Budgetierung eine hohe Affinität zum Planungs- und Kontrollsystem aufweist, setzen Kennzahlen- und Zielsysteme vorrangig am Informationsversorgungssystem an. „Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. ... Kennzahlen dienen mit anderen Worten dazu, schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld zu berichten, für das prinzipiell eine Vielzahl relevanter Einzelinformationen vorliegt, deren Auswertung jedoch für bestimmte Informationsbedarfe zu zeitintensiv und aufwändig ist“ (Weber/Schäffer 2014: 173). Im Fokus des Managements privatwirtschaftlich organisierter Unternehmungen stehen üblicherweise die ökonomische Kennzahlen (vgl. Weber/Schäffer 2014: 174 ff.): Unternehmenserfolg: Umsatz-, Eigen-, Gesamtkapitalrentabilität, Return on Capital Employed (ROCE), Return on Investment (ROI); Betrieblicher Erfolg: EBIT, EBITA, EBITDA; Finanzieller Erfolg: Cash Flow; Wertorientierte Kennzahlen: Economic Value Added (EVA), Cash Flow Return on Investment (CFROI), Cash Value Added (CVA). (1) Die selektive Verwendung einzelner Kennzahlen hat erhebliche Schwächen, da ihnen nur eine begrenzte Aussagekraft zukommt. Erst eine sinnvolle Kombination aus einem Tableau von Kennzahlen schafft relevante Aussagen. Entscheidend für das Controlling ist daher die Verwendung von Kennzahlen innerhalb eines Kennzahlensystems, um nicht der Gefahr eines „Kennzahlen-Friedhofs“ zu erliegen. Ein wichtiges Kriterium für die Gestaltung von Kennzahlensystemen ist die Ausgewogenheit und Repräsentativität der Kennzahlen (vgl. Weber/Schäffer 2014: 193). „Kennzahlen werden häufig als Instrument des Controlling empfohlen und eingesetzt. Dabei besteht die Gefahr, eine solche Fülle von Kennzahlen zu ermitteln, dass ihre Vielfalt eine klare Analyse und/oder Steuerung eher verhindert. Dieses Problem verstärkt sich bei einer Verwendung als Indikatoren, wenn man keine genauen Vorstellungen über die Einflussgrößen und Zusammenhänge besitzt. Im Zweifel ermittelt man eher mehr Kennzahlen, um auf jeden Fall die relevanten einzubeziehen. Deren Herausfinden und Einschätzung bleibt dem Anwender überlassen. Dann kann es dazu kommen, dass jeder die Kennzahlen und die Interpretationen wählt, die seinen individuellen Zielen und Anschauungen am besten entsprechen“ (Küpper et al. 2013: 480). Weiterhin ist der Zusammenhang zu beachten, in dem die Kennzahlen zueinander stehen. Die folgenden Möglichkeiten bieten sich an (vgl. Weber/Schäffer 2014: 193): Mathematische Verknüpfung („Rechensystem“): Ein Musterbeispiel ist das Du- Pont System of Financial Control, das als „Stammvater“ aller Kennzahlensysteme gilt (vgl. Weber/Schäffer 2014: 194 sowie Abb. 39-9); Sachlogische Verknüpfung („Ordnungssystem“) als Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Musterbeispiel: Balanced Scorecard als komprimiertes strategisches Kennzahlensystem (vgl. ebd. 197 ff.). Reine Klassifizierung: Musterbeispiel ist das im Rahmen des Qualitätsmanagements entstandene EFQM-System (vgl. ebd. 202 ff.). Kapitel 39: Controlling 959 Abb. 39-9: DuPont System of Financial Control (2) Die besondere Eigenschaft eines Systems an Kennzahlen besteht darin, dass eine Verkürzung der Information, eine Reduktion auf Zahlen und eine Verengung der relevanten Realität stattfindet und hingenommen werden muss, dass dafür aber eine Fokussierung auf Wesentliches möglich wird. Dies führt sofort zur Frage, in welche Richtung die Aufmerksamkeit des Nutzers eines Kennzahlen-Systems gelenkt werden soll. Gerade bei Medienunternehmen ist es wichtig, nicht nur auf ökonomische Tatbestände zu fokussieren, sondern breiter, im Sinne ihrer gesellschaftlichen und politischen Bedeutung, anzusetzen. Ein umfassendes Bild der wesentlichen Bereiche zu zeichnen und nicht nur partiell und lückenhaft spezielle Teilaspekte abzubilden, erscheint als eine echte Herausforderung. Ein besonderer Vorteil von Kennzahlensystemen liegt des Weiteren in der Möglichkeit, sie für Betriebsvergleiche („Benchmarking“) zu verwenden (vgl. Schwertzel 1997). Das Instrument des Benchmarking lässt sich wie folgt differenzieren (vgl. Ossadnik 2009: 321 ff.): Internes Benchmarking: Hier werden Vergleichsprozesse innerhalb des Unternehmens angestellt. Ziel ist es, innerbetriebliche „best practices“ zu identifizieren und auf andere Unternehmensbereiche zu übertragen. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Angestrebt wird, eigene Leistungslücken und Leistungsdefizite zu erkennen, wie sie im Vergleich zum schärfsten Wettbewerber bestehen. Funktionales Benchmarking: Im Fokus steht der branchenübergreifende Vergleich relevanter Unternehmensfunktionen. Voraussetzung für alle Benchmarking-Konzepte ist die grundlegende Vergleichbarkeit der zu untersuchenden Tatbestände. Return on Investment (Rückfluss auf Investition) Turnover (Umschlaghäufigkeit) Earnings as a Percent of Sales (Umsatzrentabilität)x Sales (Umsatzerlöse) Total Investment (Gesamtvermögen): Earnings(Gewinne) : Sales (Umsatzerlöse) Current Assets (Umlaufvermögen) Permanent Investment (Anlagevermögen)+ Sales (Umsatzerlöse) Cost of Sales (Kosten des Umsatzes)- Inventories (Vorräte) Accounts receivable (Forderungen) Cash (Liquide Mittel) Mill Cost of Sales (Herstelltungskosten) Selling Expenses (Vertriebskosten) Freight and Delivery (Fracht/Auslieferung) Administrative Costs (Verwaltungskosten) Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung960 Kennzahlensystem im öffentlich-rechtlichen Rundfunk Kennzahlensysteme für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk folgen demselben Prinzip der Input- Output-Betrachtung. Allerdings gestaltet sich die Verifizierung der Output- bzw. Leistungsseite wegen des nur vage definierten Programm- und Funktionsauftrages schwierig. Zu unterscheiden sind: Kennzahlen der Input-Seite Kennzahlen der Output-Seite Output-Input-Relationen Kennzahlen der Input-Seite: Das Input-Controlling der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten unterscheidet sich methodisch gesehen nicht von dem der privaten Veranstalter. Gleichermaßen ist insbesondere die Kennzahl der Kosten, hier v. a. in Form von Minutenkosten bzw. Sendeminutenkosten, interessant. Die relevanten Informationen ergeben sich aus dem standardmäßigen Rechnungswesen mit seinen Elementen (1) Bilanzrechnung, (2) Kosten- und Leistungsrechnung, (3) Statistiken und (4) Finanzrechnung. Für das Input-Controlling ist die Kosten- und Leistungsrechnung relevant. Kennzahlen der Output-Seite: Die Leistung öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten ist interpretationsbedürftig und im Hinblick auf den Programmauftrag nur schwer zu operationalisieren. Vier Stufen sind zu differenzieren: (a) Basis aller Bemühungen bildet die Planung und Erfassung der quantitativen Programmleistung im Rahmen des sog. Leistungsplanes bzw. der Leistungserfassung. Im Zentrum steht eine detaillierte Sendezeitenplanung und -statistik, die den Programm-Output minutengenau nach den unterschiedlichsten Kriterien (Sendetypen, Eigen-, Co-, Kauf-, Auftragsproduktionen, Wiederholungen, interner Leistungsaustausch) abbildet. Die Rundfunkanstalten arbeiten laufend an Verbesserungen der Leistungsrechnung, u. a. im Hinblick auf Informationen zur Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen oder den Grad der Zufriedenheit beim Publikum. (b) Relevante Controlling-Informationen betreffen desweiteren die Rezeption durch das Publikum und decken sich, soweit der reale mengenmäßige Output angesprochen ist, mit dem Output-Controlling privater Rundfunkveranstalter. Hier finden die beiden Kenngrößen der Reichweite und des Marktanteils als Erfolgsgrößen für die Kontaktleistung Verwendung, einschließlich ihrer Differenzierung nach Zielgruppen, Sendungen etc. Auf Grund der Gebührenfinanzierung ist es allerdings nicht zweckmäßig, die Output-Seite monetär zu bewerten und etwa den Erlös von Sendungen ermitteln zu wollen. Der Anspruch der Ganzheitlichkeit der Finanzierung verbietet es, das Gebührenaufkommen auf einzelne Sendungen oder Sendestrecken herunter zu brechen. Selbst die Aufteilung auf Hörfunk und Fernsehen bereitet bei der ARD Zuordnungsschwierigkeiten. (c) Das Output-Controlling der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten muss nun noch in einen erweiterten Bezugsrahmen gestellt werden: Danach ist es auf Grund des Programm- und Funktionsauftrages notwendig, die Output-Seite in erheblich umfassenderer Weise zu berücksichtigen und die Wirkungen der Programmarbeit sowohl auf der Personenebene als auch auf der gesellschaftlichen und politischen Ebene zu berücksichtigen, wodurch sich völlig neue Kenn- und Steuerungsgrößen ergeben. Zu fragen ist dabei, wie sich z. B. die positiven Beiträge zur Hebung des Informations- und Bildungsstands des Publikums oder die Funktion der gesellschaftlichen Integration oder der Demokratiesicherung in überzeugender Weise über Indikatoren ausdrücken lassen. Hier wird seit Bestehen des öffentlich-rechtlichen Rundfunks eine nicht enden wollende, kontroverse Diskussion geführt. Zunehmend wird dabei auch die Qualitätsfrage aufgerufen. Output-Input-Relation: Angesichts der Schwierigkeiten, die Outputseite einfach und klar auszudrücken, kann es nicht verwundern, dass es für das Input-Output-Controlling keine in sich schlüssige Gesamtkonzeption gibt. Sehr wohl spielen auch die bei den privaten Rundfunkveranstaltern gebräuchlichen Kenngrößen wie z. B. das Kosten-Kontakt-Verhältnis eine Rolle. Aber wie gezeigt ist es schon nicht mehr zweckmäßig oder möglich, eine an Deckungsbeiträgen orientierte Erfolgsmessung zu praktizieren. Die Rundfunkanstalten haben sich daher in der Vergangenheit bemüht, eigenständige, aussagefähige Indikatorensysteme zu entwickeln, die auf die Belange des öffentlich-rechtlichen Rundfunks zugeschnitten sind. Kapitel 39: Controlling 961 Kennzahlen im Programm-Controlling privater TV-Sender Werbefinanzierte private TV-Veranstalter sind darauf angewiesen, Controlling-Instrumente zum Einsatz zu bringen, die ihnen die konsequente Verfolgung ihrer kommerziellen Ziele ermöglichen. Anknüpfungspunkt hierfür können unterschiedliche Perspektiven sein: (a) Input, (b) Output, (c) Output-Input- Relation. Hieraus ergeben sich die folgenden Kenngrößen: Als entscheidende Kennzahl („Spitzenkennzahl“) gilt der Deckungsbeitrag, der sich als Differenz zwischen Umsatzerlös (aus Werbeaktivitäten) und variablen Programm-Kosten (ersatzweise Einzelkosten) errechnet. Die Kennzahl des Deckungsbeitrags lässt sich herunterbrechen und in ein Kennzahlensystem transformieren, das die Kosten- und Werttreiber des betrieblichen Erfolgs sichtbar macht (vgl. nachfolgende Abbildung; Quelle: Köcher 2002: 214): Hier wird sichtbar, dass sowohl auf der Kosten- als auch auf der Erlösseite zahlreiche solcher „Treiber“ relevant sind. Entscheidende Bedeutung erlangen Kennzahlen, welche die Kosten und die Erlöse mit den hergestellten Kontakten (Brutto-Reichweite) in Beziehung setzen – zum einen sind dies die Tausend-Kontakt-Kosten, zum anderen die Tausend-Kontakt-Preise. Dies bedeutet gleichzeitig, dass der Output-Größe „Kontakt-Leistung“ – als Menge der vom Sender hergestellten Kontakte – eine zentrale Rolle zukommt (entsprechend visualisiert). Bedeutende Vertiefungen dieses Kennzahlensystems liefert die Differenzierung der Betrachtung z. B. nach Zielgruppen. Input Output mengenmäßig - real wertmäßig - monetär Kosten Minutenkosten Sendeminutenkosten Kosten-Kontakt-Relation Tausend-Kontakt-Kosten Deckungsbeitrag Kontakt-Leistung Kontakt-Menge Reichweite, Marktanteil (Umsatz-)Erlös (Produktivität) (realer Ressourcenverzehr) Ebene Output/Input Deckungsbeitrag Kontaktleistung Programm- Kosten Werbe- Erlöse Kennzahlen des Programmerfolgs Kennzahlen des Vermarktungserfolgs Kosten-/ Kontakt- Relationen Erlös-/ Kontakt- Relationen Werbezeitenauslastung Marktanteils- Minutenkosten Erzielter Tausend-Kontakt- Preis Einzelne Beiträge Genre Zeitschiene ... Zeitschiene Gesamtes Publikum Tausend- Kontakt- Kosten Zeitschiene Gesamtes Publikum... Provisionen/ Rabatte Genre ... .... ...Ziel-gruppe Zeitschiene ... Zielgruppe Zielgruppe Zielgruppe Kunde cKunde cKunde ZielgruppeZielgruppe ZielgruppeZielgruppeZielgruppe Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung962 Die relevanten Kennzahlen zerfallen also in die beiden Gruppen der Input- bzw. Kosten-Kennzahlen und der Kennzahlen auf der Output- bzw. Leistungs-Seite, dort insbesondere in die Kontakt- Kennzahlen. Bei den Kosten-Kennzahlen sind zwei Fragenkreise zu beachten: (a) Frage der Bezugsgröße: (b) Frage der Ermittlung der Kosten. Zu (a): Als Bezugsgrößen für die Ermittlung der Kosten bieten sich an: Einzelne Beiträge: Anknüpfungspunkt ist die formale Programmstruktur (Programmschema), woraus sich die einzelnen Sendungen und deren gegenseitige Abgrenzung definieren. Genre: Anknüpfungspunkt ist der Inhalt, nach dem sich Sendungen in unterschiedliche Typen unterscheiden lassen, z. B. Information, Bildung, TV-Spielfilm, Reportage etc. Zeitschiene: Als kleinste Zeiteinheit bietet sich die gesendete Minute an, die in der Praxis als „Währungseinheit“ allseits hoch geschätzt wird. Denkbar sind aber auch andere Standard- Bezugsgrößen wie Stunde, Tag, Woche, Monat oder Jahr. Zu (b): Zu unterscheiden ist zwischen einmaliger und mehrmaliger Ausstrahlung der Sendungen. Bei einmaliger Ausstrahlung werden die Programmkosten durch die Anschaffungs- und Herstellungskosten repräsentiert, während im Falle von Wiederholungen zusätzlich noch ein Abschreibungsfaktor zur leistungsbezogenen Verteilung der Kosten des Sendematerials zu berücksichtigen ist. Neben dieser Unterscheidung wird auch die Aufteilung nach fixen und variablen Kosten auf ein besonderes Interesse sto- ßen, um Aussagen über die Steuerbarkeit, Beeinflussbarkeit und die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten zu gewinnen. Leistungs-Kennzahlen setzen am Resultat des Wertschöpfungsprozesses an, d. h. am Vorgang der Erzeugung der Fernsehprodukte. Unter Leistung ist die Herstellung von Kontakten (bzw. genauer von Kontakt-Chancen) für die werbetreibende Wirtschaft als Zugangsmöglichkeit zu verstehen. Man spricht auch von „Kontakt-Leistung“, „Kontaktmenge“ oder „Kontaktleistungsmenge“. Über die durch den Sender hergestellten Kontakte besitzt die Werbewirtschaft einen kommunikativen Zugang zu den ins Auge gefassten Zielgruppen und erhöht ihre Chancen zur Absatzsteigerung ihrer Produkte. Der Fernsehsender muss dabei die angebotene Kontaktleistung innerhalb einer Kontakt-Erfolgsrechnung – möglichst weit gehend ausdifferenziert nach Zielpublika – erfassen, nachweisen und erläutern können. Nachfolgend sei die Methodik der Integration von Input- und Outputbetrachtung noch einmal anhand einer Grafik verdeutlicht (Quelle: Köcher 2002: 162). .... Integration von Input- und Outputbetrachtung Kosten- Kennzahlen Kontakt- Kennzahlen Kosten/Kontakt- Kennzahlen Input- Analyse Output- Analyse „Programmverzehr“ innerhalb der Programm-Kostenrechnung Zielgruppenkontakte als Ausbringung innerhalb der Kontakt-Erfolgsrechnung Einzelne Beiträge Input- Output- Analyse*Programmkosten Genre Zeitschiene Reichweite Sehbeteiligung Netto- Reichweite Tausend- Kontakt- Kosten Bezugsobjekt *als Relation aus Wert und Menge Personenebene Haushaltsebene .... .... Marktanteils- Minutenkosten Kapitel 39: Controlling 963 39.5 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme Der letzte Controlling-Ansatz im Sinne eines übergreifenden Koordinationsinstruments orientiert sich an der innerbetrieblichen Lieferungs- und Leistungsverflechtung. Voraussetzung dieses Ansatzes ist, dass das Unternehmen ausreichend groß ist, um funktional oder divisional in Bereiche mit eigener Entscheidungskompetenz gegliedert werden zu können. Er folgt dem Grundgedanken, den Wert auch der internen Transaktionen im Denken und Handeln aller Beteiligten bewusst zu machen und dadurch zu einer besseren Ressourcensteuerung zu kommen. Dadurch, so die Annahme, setzt man Impulse, dass die Entscheidungen – quasi automatisch wie in einem freien Markt – aufeinander abgestimmt und auf das Gesamtziel des Unternehmens ausgerichtet werden. Die Bereiche sollen ihre Entscheidungen wie selbständige Unternehmen treffen und sich ausschließlich an ihren Bereichserfolgen orientieren (vgl. Küpper et al. 2013: 515). Zur entscheidenden Steuerungsgröße werden damit die Verrechnungspreise, die als Lenkungspreise fungieren. „Der Bereichserfolg dezentraler Einheiten hängt maßgeblich von den Preisen ihrer Einsatz- und Ausbringungsgüter ab. Soweit sie diese von anderen Bereichen derselben Unternehmung beziehen bzw. an sie liefern, bieten deren Verrechnungspreise einen weiteren Ansatz zur Koordination. Bei derartigen Verrechnungspreisen handelt es sich um in der Unternehmung selbst festgelegte Werte für eingesetzte bzw. abgesetzte materielle und immaterielle Güter“ (Küpper et al. 2013: 515). Die besondere Leistung dieses Ansatzes liegt darin, dass die Bereichsleiter zwar ihre jeweils eigenen Bereichsziele verfolgen und definieren, dadurch aber gleichzeitig – quasi automatisch – das Unternehmensziel erfüllen. Der Ansatz erinnert an die Metapher der „unsichtbaren Hand“, wie sie Adam Smith für den Marktmechanismus 1776 in seinem grundlegenden Werk „Wealth of Nations“ formulierte. Aus methodischer Sicht stellt sich bei Verrechnungspreissystemen die Frage, welchen Bewertungsmaßstäben die Verrechnungspreise folgen sollen, damit sie eine maximale Koordinationswirkung entfalten können. Als Alternativen kommen Marktpreise oder Kosten infrage (vgl. ebd. 519 ff.): Für die marktorientierte Preisbestimmung spricht, dass sie kaum manipulierbar ist und insofern die Erfolgsermittlung unverfälscht sichtbar macht. Voraussetzung ist dabei freilich, dass die Herleitung der Marktpreise einer klaren Logik folgt. Kostenorientierte Verrechnungspreise können von Ist-, Normal- oder Plankosten ausgehen und Voll-, Grenz- oder Opportunitätskosten repräsentieren. Im Hinblick auf zukunftsgerichtete Entscheidungen ist der auf Plankosten und Vollkosten fokussierten Verrechnung der Vorzug zu geben. Die Bedeutung der Verrechnungspreise als Controlling-Instrument ist umso größer, je umfangreicher die innerbetriebliche Leistungsverflechtung ist. Das Controlling-Instrument der Verrechnungspreise lässt sich wie folgt nach unterschiedlichen Arten differenzieren (vgl. Ossadnik 2009: 247 ff.): Marktorientierte Verrechnungspreise; Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise; Kostenorientierte Verrechnungspreise: (a) vollkostenorientiert. (b) grenz- bzw. opportunitätskostenorientiert. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung964 Verrechnungspreise in der Fernsehproduktion von ARD/ZDF Die Möglichkeit, über Verrechnungspreise die Koordination dezentraler Einheiten vorzunehmen, ist auch bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten längst erkannt. Seit Jahren findet eine intensive Diskussion und auch kontroverse Auseinandersetzung über geeignete Konzepte statt. Einigkeit herrscht dahingehend, dass allseits die hohe koordinative Leistungsfähigkeit von Verrechnungspreisen erkannt und anerkannt akzeptiert wird und alle Anstalten sich bemühen, tragfähige Konzepte zu entwickeln. Festzustellen ist, dass bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten im Produktionsbereich unterschiedliche Steuerungskonzepte Anwendung finden, jedoch stets getragen von dem Ziel, einer effizienten Ressourcensteuerung möglichst nahe zu kommen. Die Anstalten haben sich in der neueren Vergangenheit intensiv und wissenschaftlich gestützt mit der Thematik befasst (vgl. v. a. Kops 2001, Sieben/Kops 2001, Frese 2003). Kernpunkt ist die Auseinandersetzung um zwei mögliche Steuerungsmodelle, die hinsichtlich ihrer Wirksamkeit kontrovers diskutiert werden (vgl. Susallek in Sieben/ Kops 2001: 355 ff.): Mengenorientierte Steuerung Wertorientierte Steuerung „Die mengenorientierte Steuerung folgt dem Grundgedanken, dem Zielkonflikt zwischen Sach- und Formalziel insofern zu begegnen, als getrennte Verantwortungsbereiche gebildet werden, die aufgrund ihrer Nutzenpräferenzen zwischen dem inhaltlichen (Programm) und wirtschaftlichen Aspekten (Produktion) der Programmrealisation durch einen Konsens (Vier-Augen-Prinzip) entscheiden. Die Präferenzen der Programmseite beziehen sich in erster Linie auf Inhalt und Form des zu produzierenden Programms, während die Produktionsseite schwerpunktmäßig die finanzielle, organisatorische und produktionstechnische, d. h. wirtschaftliche Abwicklung der Programmrealisation im Auge hat. Die laufende Koordination von Programm und Produktion bezieht sich im wesentlichen auf Programminhalte, Kosten sowie Kapazitätsverbrauch und Auslastung. Hauptindikator der Zielerreichung ist der Auslastungsgrad der Eigenkapazitäten und der Soll-/Ist-Vergleich zwischen geplanter und tatsächlicher Kapazitätsnutzung (Mengensteuerung) sowie die Einhaltung der Budgets (direkte Kosten) und Überwachung der anteiligen Betriebskosten“ (S. 356). „Als Wirkungsmechanismus der wertorientierten Steuerung dienen marktinduzierte Größen nach der These, dass Steuerungskräfte des Marktes zu einer optimalen Ressourcenallokation führen, da Marktteilnehmer bestrebt sind, ihren Nutzen zu maximieren. Hierbei wird das Ziel verfolgt, interne und externe Produktionsressourcen gleichwertig über Verrechnungspreise (Wertsteuerung) zu steuern, um auf Gesamtkostenbasis die Effizienz interner Produktionsprozesse und Organisationseinheiten aus denen externer Anbieter am Markt ableiten zu können. Organisatorische Voraussetzung dieses Modells ist eine sogenannte Centerorganisation, bei der Programmbereiche (Auftraggeber) Aufträge an Produktionsund Verwaltungsbereiche (Auftragnehmer), die als Service- oder Cost-Center organisiert sind, oder an externe Anbieter vergeben und diese aus ihrem Budget, bewertet zu Marktpreisen, bezahlen. Hierzu werden Budgets auf Gesamtkostenbasis geplant, aus denen sämtliche interne Ressourcen und externe Leistungen bezahlt werden müssen, d. h. die Bewirtschaftung der Kosten erfolgt aus einem Budget (Ein-Budget-Modell). Programmplanungsentscheidungen werden durch das Programm gefällt, wobei die Produktionsbereiche als Beratungsorgane fungieren. Die operativen Mengenkapazitäten werden in den Service-Centern der Produktion geplant. Hauptindikator der Zielerreichung ist zum einen die Ergebnisrechnung der Service-Center, für die der spezifische Erfolgsbeitrag aufgrund der erwirtschafteten Erlöse und zugerechneten Kosten ermittelt wird, woraus langfristig eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit dieser Produktionsbetriebe im Marktvergleich getroffen werden kann. Zum anderen ist die Einhaltung der Budgets auf Gesamtkostenbasis auf der Programmseite wesentlich. Die Marktorientierung dieses Steuerungsmodells erfordert die Institutionalisierung eines umfassenden Controllingsystems, da einerseits kontinuierlich verbindliche Marktpreise sowie die notwendige Kostenzuordnung im Rahmen einer innerbetrieblichen Kosten- und Leistungsrechnung ermittelt, andererseits alle Beteiligten mit den notwendigen Informationen versorgt werden müssen“ (S. 356 f.). Kapitel 39: Controlling 965 Fallbeispiel Producer Choice bei der BBC Die BBC Großbritanniens gilt als die älteste und weltweit angesehenste öffentlich-rechtliche Rundfunkeinrichtung. Dennoch steht sie seit jeher unter einem besonderen Druck, ihre Existenzberechtigung nachweisen zu müssen. Anschauliche Beispiele liefern die jeweiligen – mehrjährigen – Diskussionen beim Ablauf der jeweils zehnjährigen Laufzeit der Royal Charter, der rechtlichen Basis der Existenz der BBC (aktuell 2007 bis 2017). In diesem Kontext agierte die BBC insbesondere mit dem Zugeständnis von Versprechungen („Promises“), mit denen sie in der Öffentlichkeit punkten wollte. Vier Varianten der Promises artikulierte sie 1996 (vgl. Woldt 2002: 204 f.) (1) „Core Promises“: BBC schafft „value for money“, sie sichert einen hohen Programmstandard, sie arbeitet effizient, alle Angebote stehen universell zur Verfügung, sie sichert Accountability. (2) „Continuing Commitments“: Hier werden konkrete Mindeststandards als dauerhafte Verpflichtungen definiert (z.B. 80 % der Programmstunden werden in Großbritannien produziert. (3) „Objectives“: Beschreibung konkreter Ziele. (4) Konkrete „Promises“ (z.B. Angebot von Lernmaterialien für Schulen auf BBC Online. Vor diesem Hintergrund hat die BBC nach heftig geführten Diskussionen im Vorfeld der Royal Charter im Jahre 1996 das Modell des sog. „Producer Choice“ für die Steuerung der Produktionskapazitäten eingeführt. Dabei handelt es sich um ein Modell der wertorientierten Steuerung von Ressourcen. Producer Choice wird von Seiten der BBC wie folgt beschrieben (Carter 1999: 130): „Um eine effizientere Nutzung interner Ressourcen zu erzielen und sichtbar zu machen, wurde das Instrument des internen Marktes gewählt. Nach einem vorgegebenen Schlüssel werden Gelder den Programmbeauftragten direkt zugewiesen. Die Beauftragten weisen die Gelder auf der Basis spezieller Verträge wiederum interner und externer Programmherstellung zu. Die Producer können nun auf der Grundlage üblicher Entscheidungskriterien wie Qualität, Vertrautheit und Leistung frei zwischen internen und externen Ressourcen wählen. Die BBC wurde faktisch in zwei Gruppen geteilt – in „Käufer“, bestehend aus den Abteilungen für die Programmproduktion, und in „Verkäufer“, bestehend aus den Ressourcen- und Dienstleistungseinheiten. Von beiden Parteien forderte man Kostendeckung, und man ging davon aus, dass Ressourcen, die ihre Kosten über einen längeren Zeitraum hinweg nicht decken können, wegfallen werden. Kurzfristig konnten nicht genutzte Kapazitäten auch extern vermarktet werden.“ Die Ziele bei der Einführung von Producer Choice waren hochgesteckt (vgl. ebd.): Freisetzung von Mitteln für die Programmherstellung, mehr originelle Programme, reichhaltigere Mischung des Programmangebots mit mehr Fernsehspiel, Wissenschaft und anderen teuren Genres. „Einen weiteren positiven Effekt erwartete man dadurch, dass den Producern der BBC der Zugang zum externen Ressourcenmarkt eröffnet wurde. Dieser Markt existierte bereits und bediente kommerzielle Produzenten und die Werbeindustrie. Man erwartete, dass dieses erweiterte Angebot die Qualität erhöhen würde und/oder die Kosten für die Ressourcen, die für die Herstellung von BBC-Programmen verwendet werden, reduzieren würde.“ Laut Einschätzung der Verantwortlichen ist Producer Choice ein Erfolgsmodell (vgl. S. 135). Bezogen auf die Diskussion bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten Deutschlands verkörpert das Modell des Producer Choice das oben skizzierte Ein-Budget-Modell, dem z. B. das ZDF, der SWR oder der MDR explizit oder tendenziell folgen. Demgegenüber folgen z. B. der WDR und der NDR weiterhin der „guten alten“ mengenorientierten Steuerung, das mit den Etiketten „Vier-Augen-Prinzip“ (NDR) oder „Zwei-Budget-Prinzip“ (WDR) versehen ist (vgl. die Beiträge in Sieben/Kops 2001). Bei der Diskussion um das richtige Konzept tut sich auch die Wissenschaft schwer, so dass nicht automatisch von der Vorteilhaftigkeit der wertorientierten Steuerung ausgegangen werden darf. Angesprochen ist die Grundsatzfrage der Art der Steuerung eines Unternehmens, das sich zwischen Plan-, Markt- und Selbststeuerung bewegt. Jeder Ansatz hat seine eigenen Stärken und Schwächen, so dass ein situativer Ansatz geboten erscheint. Wichtig ist jedenfalls die folgende Erkenntnis: „Die Entwicklung und Implementierung von Organisations- und Steuerungssystemen gehört zu den Kernaufgaben jeder Leitung. Das gilt für die Leitung einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt genauso wie für das Top-Management einer Industrieunternehmung. Die Entscheidung, ob, Selbststeuerung, Plansteuerung oder Marktsteuerung die Leitlinien der Organisationsgestaltung bilden sollen, hat führungspolitischen Rang“ (Frese in Sieben/Kops 2001: 309). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung966 39.6 Design eines wirkungsvollen Controlling-Systems Angesichts der äußerst vielschichtigen Thematik ist abschließend die Frage zu stellen, wie Controlling wirkungsvoll zu betreiben ist. Es besteht immerhin die Gefahr, dass zwar viele Controlling-Instrumente zum Einsatz kommen, dass sich aber wegen des unsystematischen Charakters des Mitteleinsatzes die Wirkungen konterkarieren und ins Gegenteil umschlagen. Notwendig ist also ein Controlling-System, das diesen Namen verdient. Als Anstöße hierzu sollten die folgenden Gestaltungskriterien beachtet werden: Einfachheit: „Schlankes Controlling“; Wirksamkeit: „Behavioral Controlling“; Organisiertheit: Klare Controlling-Organisation; Technikunterstützung: Geeignetes technisches „Controlling-System“; Ganzheitlichkeit: Abkehr vom Einzelfall-Controlling und Hinwendung zur ganzheitlichen Steuerung. (1) Das Kriterium der Einfachheit des Controlling-Systems verlangt den Verzicht auf Unwesentliches und das Herausstellen der essentiellen Informationen. Tendenziell wird man „schlankes“ Controlling („Lean Controlling“) konzeptionell betonen. Vereinfachung ist nur zu erreichen, wenn die Bereitschaft besteht, Verzicht zu leisten und nicht alles zu machen, was möglich ist, was „nice to have“ ist. Ein Umdenken der Controller in diese Richtung wird nachhaltig von Weber gefordert (2004: 45 f.): „Verständnisprobleme wie Know-how-Probleme des Managers werden beseitigt oder verringert, indem die Zahl der Instrumente reduziert wird und Controller mehr Wert auf die Vermittlung des in den Instrumenten steckenden betriebswirtschaftlichen Know-hows legen. Das beseitigt zugleich instrumentenbezogene Kommunikationsprobleme zwischen Managern und ihren Mitarbeitern. Steuerungsprobleme, die auf gestiegene Komplexität und Dynamik zurückzuführen sind, werden durch Vereinfachung der Prozesse, stärkere Dezentralisierung, eine Trennung zwischen Routineund Projektsteuerung und ein striktes Abstellen der Berichts- und Steuerungssysteme auf die Kompetenz und Verantwortung der Manager berücksichtigt bzw. gelöst. Selbst geschaffene Gestaltungsprobleme der Berichts- und Steuerungssysteme, die sich in mangelnder Überschaubarkeit und Veränderungsresistenz zeigen, werden durch eine strikte Vereinfachung ebenso behoben, wie dadurch das Allokationsproblem der Controller gelöst wird: Sie haben dann wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Probleme.“ (2) Das Kriterium der Wirksamkeit von Controlling führt zu der Frage, wie die Controlling-Konzepte in die Unternehmenspraxis konkret umgesetzt werden können. Eine kritische Rolle spielt dabei das Verhalten der Beteiligten, das eng mit psychosozialen Aspekten wie Verständnis, Einstellung, Motivation und Anreizen verbunden ist. Der hier angesprochene Aspekt der Verhaltenswirkungen bzw. psychosozialen Aspekte weist auf das noch junge Feld des „Verhaltensorientierten Controlling“ hin (vgl. Weber/Hirsch/Linder/Zayer 2003). Hauptkritikpunkt an vielen herkömmlichen Modellen ist die Unterstellung, beim Management und Controlling seien stets rational handelnde Manager am Werk, die sämtliche psychologischen Bezüge ausblendeten: Kapitel 39: Controlling 967 „Zum einen müssen sich Praktiker und Wissenschaftler verstärkt kritisch fragen, ob die Hauptaufgabe des Controlling weiterhin nur als Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für rational handelnde Manager gesehen werden kann. Unserer Meinung nach wird es in Zukunft wesentlich darum gehen herauszufinden, welche Wirkungen von Informationen auf das Handeln von Menschen ausgehen und inwiefern die menschlichen Eigenschaften Entscheidungen und Handlungen beeinflussen können. Die menschliche Komplexität hat jetzt auch die Welt der Zahlen eingeholt“ (ebd. 50). Hoch geeignet zur Erklärung zahlreicher Problemfelder von Controlling (z. B. Ressortegoismus, Manipulation von Informationen, kurz- statt langfristiger Orientierung) sind auch die theoretischen Ansätze der Neuen Institutionenökonomik und hier insbesondere des Principal-Agent-Ansatzes, nach dem der Manager als Principal und der Controller als Agent interpretiert werden können (vgl. Küpper et al. 2013: 95 ff.). „Die Principal-Agent-Theorie ist darauf gerichtet, grundlegende Erkenntnisse über die Steuerung von Beauftragten herzuleiten. Sie werden i. d. R. nicht einfach als ausführende Untergebene, sondern als Entscheidungsträger mit einem eigenen Kompetenzbereich verstanden. Ferner spielen die Informationsverteilung und die Informationen über die Aktivitäten des Agent, die Ergebnisse seiner Entscheidungen sowie die Gestaltung von Anreiz- und Kontrollsystemen eine zentrale Rolle. Hiermit sind Komponenten der Planung und Kontrolle sowie des Informationssystems angesprochen. Principal- Agent-Modelle ermöglichen daher eine umfassende Analyse von Führungsproblemen und liefern Gesichtspunkte für die Gestaltung von Führungsinstrumenten. Da hierbei Verhaltenseigenschaften als grundlegende Prämissen sowie das Handeln von Principal und Agent im Zentrum stehen, sind sie auf die Erfassung von Verhaltensbeziehungen gerichtet. Diese werden primär unter dem Aspekt der Beeinflussbarkeit oder Steuerung des Agent durch den Principal analysiert“ (ebd. 112). (3) Nach dem Kriterium der Organisiertheit ist die Frage zu stellen, welche Controlling-Organisation bestmöglich für die Erfüllung dieser Funktion geeignet ist. Entsprechend der fünf Grundfragen des Organisationsmanagements (vgl. Kap. 35) ist über die nachfolgenden Aspekte zu befinden: Aufgabenteilung: Es ist eine offene Frage, ob die Controlling-Aufgabe besser in stark spezialisierter bzw. partikularisierter oder in kompakter Form durchgeführt wird. Schaut man in die Praxis von Medienunternehmen, zeigen sich alle Formen. Bei öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten dürfte am ehesten von einer „Controlling-Infrastruktur“ auszugehen sein (vgl. Gläser 1990: 338). Wichtig erscheint, die Funktion von Controlling klar von Managementfunktionen zu trennen. Koordination: Wirkungsvolles Controlling bei Medienunternehmen wird stark auf Selbstabstimmung setzen und nicht den zentralen externen „Kontroll-Controller“ favorisieren. Inwieweit eine Programmierung von Controlling-Routinen möglich ist, ist im Einzelfall zu prüfen. Leitungssystem: Bei der aufbauorganisatorischen Positionierung der Controlling- Funktion innerhalb der Unternehmenshierarchie steht man vor der Frage, ob eine hierarchische Steuerung der Controlling-Funktion (z. B. in einer Abteilung „Unternehmensplanung und Zentralcontrolling“) oder eine dezentrale Controlling- Struktur institutionalisiert werden soll (vgl. z. B. Sieben/Schwerzel 1997: 24). „In der TV-Branche kann der Institutionalisierungsgrad des Controlling als überdurchschnittlich hoch im Vergleich zu anderen Branchen bezeichnet werden. Auffällig ist, dass selbst sehr kleine Sender ausdrücklich die Stelle eines Controllers ausgewiesen hatten – wenn auch beispielsweise in Personalunion mit dem Finanzchef“ (Geisler 2001: 199 f.). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung968 Delegation: Empfehlenswert dürfte die Betonung des Delegationsprinzips sein mit der Zuweisung von Aufgaben an nachgelagerte Stellen. Formalismus: Im Hinblick auf das moderne Verständnis von Controlling sollte bürokratischer Formalismus vermieden werden. (4) Ein modernes Controlling-System wird mit Technikunterstützung arbeiten. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass der Begriff Controlling-„System“ nicht in verkürzender Weise als technisches „CS“ interpretiert und missverstanden werden darf. Gleichwohl sollten – umgekehrt – alle Möglichkeiten des technischen Supports ausgenutzt werden. Die Architektur eines technischen Controlling-Systems ist als eine Spezialaufgabe im Kontext von Informationsversorgungssystemen anzusehen. Wichtige Aspekte sind z. B. die Frage der Datenintegration (Vermeidung von Doppelbeschaffung und Doppelerfassung von Informationen, Harmonisierung von Controlling- und Basis-Daten) und die Installation von operativen anwenderorientierten Systemen (z. B. Groupware) (5) Controlling als punktuelles Konzept zu betreiben, ist nicht ausreichend. Nachhaltiger Erfolg wird sich nur einstellen, wenn das Management mit einem ganzheitlichen, holistischen Steuerungskonzept arbeitet. Sind die Controlling-Instrumente nur auf die Koordination einzelner Controlling-Felder (z. B. Planung oder Information) ausgerichtet, arbeiten sie mit einem eingeschränkten Blickwinkel. Nach diesem Anspruch können Controlling-Ansätze in drei Typen differenziert werden: Historisch-buchhalterische Controlling: Die Informationen haben dokumentarischen Charakter, sind vergangenheitsbezogen. Kriterien der Ordnungsmäßigkeit und quantitativen Genauigkeit sind vorherrschend. Das Controlling wird von den Mitarbeitern nicht als Service, sondern als Kontrolle wahrgenommen. Aktionsorientiertes Controlling mit Zukunftsbezug: Die Informationen haben den Charakter echter Entscheidungsunterstützung und sind zukunftsbezogen. Schnelligkeit geht vor Genauigkeit. Controlling wird als „Spürhund“ wahrgenommen, der auch Anlass für Sanktionen bietet. Systemorientiertes Controlling: Die Informationen sind zukunfts- und prozessorientiert und eingebettet in einen systematischen Zusammenhang. Ein systemorientierter, funktionsübergreifender Ansatz ist Kernpunkt des Selbstverständnisses des Controlling. Es besitzt einen stark unterstützenden Servicecharakter. Hilfestellung und Ideengenerierung anstelle von Kontrolle, Kritik und Sanktionen haben Vorfahrt. Das Controlling-Konzept eines Unternehmens muss insofern stets darauf hin überprüft werden, ob es diesem Anspruch an ein umfassende, ganzheitliche und systematische „Modellierung“ genügt. Kapitel 39: Controlling 969 Kernaussagen Das Controlling-System nimmt eine Schlüsselrolle bei der Steuerung eines Medienunternehmens ein. Controlling wird koordinationsorientiert verstanden und definiert als „Koordination des gesamten Führungssystems eines Unternehmens zur zielgerichteten Steuerung und Lenkung“. Controlling sorgt für Transparenz, das Management trägt die Entscheidungsverantwortung. Controlling-Instrumente lassen sich nach partiell ansetzenden und nach übergreifenden Instrumenten unterscheiden. Von besonderem Rang sind die übergreifenden Instrumente der Budgetierung, der Kennzahlensysteme und der Verrechnungspreissysteme. Ein Controlling-System kann nur ganzheitlich und systemorientiert wirkungsvoll gestaltet werden. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart. Ebert, G./Koinecke, J./Peemöller, V. (1995): Controlling, 5. Aufl., Landsberg/Lech. Franke, R./Kötzle, A. (Hrsg.)(1995): Controlling der Unternehmensbereiche, Frankfurt am Main. Hopfenbeck, W. (1998): Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 12., durchges. Aufl., Landsberg/Lech. Horváth, P. (2011): Controlling, 12., vollst. überarb. Aufl., München. Küpper, H.-U./Friedl, G./Hofmann, C./Hofmann, Y./Pedell, B. (2013): Controlling, 6., überarb. Aufl., Stuttgart. Ossadnik, W. (2009): Controlling, 4., vollst. überarb. u. erw. Aufl., München. Picot, A./Böhme, M. (1999): Controlling in dezentralen Unternehmensstrukturen, München. Pfläging, N. (2003): Beyond Budgeting, Better Budgeting, Planegg/München. Schierenbeck, H./Wöhle, C. B. 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Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung972 Decker, A./Eichsteller, H. (2009): Aufbau eines kundenbezogenen Kennzahlensystems bei Premiere, in: Nohr, H./Stillhammer, J./Vöhringer, A. (Hrsg.)(2009): Kundenorientierung in der Broadcast-Industrie, Berlin, S. 209-230. Deloitte (2008): Voll im Bild? Steuerung von Medienunternehmen im digitalen Zeitalter, Düsseldorf. Deloitte (2009): Finanziellen Spielraum aktiv nutzen: Zeitungs- und Zeitschriftenverlage in konvergierenden Medienmärkten, Düsseldorf. DPRG (2011): Positionspapier Kommunikations-Controlling, Berlin. Herausgeber: Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V. Frese, E. (2003): Die Leistungsfähigkeit marktorientierter Produktionssteuerungskonzepte in öffentlichrechtlichen Rundfunkanstalten, Köln. Gläser, M./Rombach, M./Schüler, M./Tritschler, E. H. (2006): Controlling-Konzepte im öffentlich-rechtlichen Rundfunk, Stuttgarter Beiträge zur Medienwirtschaft Nr. 17, Stuttgart. Hess, T. 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Welche vier Bausteine umfasst das “Four-Part-Model” der Corporate Social Responsibility? Inwiefern handelt ein Unternehmen gesellschaftlich verantwortlich, wenn es das Ziel der Erwirtschaftung von Gewinn verfolgt? Welche Elemente sollte ein unternehmensethisches Konzept umfassen? Inwiefern lässt sich begründen, dass Glaubwürdigkeit der zentrale Ansatzpunkt für ein unternehmensethisches Gesamtkonzept ist? Welche ethisch problematischen Beispiele lassen sich für das Fernsehen anführen? Warum stehen Medienunternehmen vor einer besonderen Herausforderung im Hinblick darauf, ihr Handeln vor der Gesellschaft verantworten zu müssen? Wodurch unterscheiden sich deskriptive Ethik und normative Ethik? Was heißt Verantwortung bzw. verantwortliches Handeln? Wie sieht das Spektrum der ethischen Grundsätze aus, nach denen man konkretes und praxisgeleitetes Handeln ausrichten kann? Was versteht man unter der „Goldenen Regel“? Was besagt das utilitaristische Prinzip? Welche Relevanz kommt der Folgenabschätzung für die ethische Beurteilung des Managementhandelns in Medienunternehmen zu? Was versteht man unter „Individualethik“? Was versteht man unter „journalistischer Ethik“? Gibt es einen originären Erkenntnisauftrag für Journalisten? Welche Beispiele kann man für die „Verrohung der journalistischen Sitten“ geben? Welche Rolle kommt der journalistischen Selbstverpflichtung zu? Was versteht man unter der „Ethik der Manager“? Wie lässt sich Konsumenten-Ethik bzw. Ethik des Rezipienten beschreiben? Ist ein Medienunternehmen moralisch verpflichtet, beim Aufbau von Medienkompetenz beim Zuschauer, Zuhörer, Leser oder User aktiv mitzuhelfen? Welche Bedeutung hat die Medienpädagogik für die Medienethik? Wie setzt die Bertelsmann SE & Co. KGaA Corporate Social Responsibility um? Warum ist es für ein international agierendes Medienunternehmen wichtig, einen „Global Code of Business Conduct“ zu erstellen?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung