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38. Integrierte Unternehmensführung in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 921 - 943

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_921

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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IX. Ganzheitliche Steuerung Kapitel 38 Integrierte Unternehmensführung 38.1 Leitbilder ..................................................................................................... 919 38.2 Spezifische Integrationskonzepte ................................................................. 924 38.3 Ganzheitliche Integrationskonzepte ............................................................. 934 Leitfragen Auf welche Leitbilder kann sich ein Konzept integrierter Unternehmensführung ausrichten? Was versteht man unter „Governance“? Welche „Governance-Strukturmuster“ unterscheidet man? Was versteht man unter einer „Institution“? Wie lässt sich „Komplexität“ beschreiben? Was versteht man im Management unter „Fitness“? Aus welchen Bausteinen besteht das „7-S-Modell nach McKinsey“? Was versteht man unter „Resilienz“? Was versteht man unter „Agilität“? Welcher Grundgedanke liegt der „Wertorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Wie ist der „Economic Value Added“ definiert? Welcher Grundgedanke liegt der „Marktorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Was versteht man unter dem „Kundenwert“? Welcher Grundgedanke liegt der „Ressourcenorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Welche modernen Kostenmanagement-Konzepte unterscheidet man? Welcher Grundgedanke liegt der „Politikorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Wie ist „Macht“ definiert? Welcher Grundgedanke liegt der „Gesellschaftsorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Was versteht man unter „Public Value“? Was versteht man unter „Ganzheitlichkeit“ und „Holismus“? Welches sind die Attribute einer ganzheitlichen Unternehmensführung im St. Galler Management- Modell? Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung918 Gegenstand Unternehmen stehen von der Herausforderung, nicht nur in den jeweiligen partialen Gestaltungskontexten überzeugende Lösungen zu finden, sondern die Unternehmensführung in ein integriertes Gesamtkonzept einzubetten. Ausgangspunkt dieser übergreifenden Managementfrage ist die Formulierung und Festlegung geeigneter Leitbilder. Infrage kommen diesbezüglich Ansätze, die sich auf eine „Good Governance“ beziehen, Ansätze mit Blick auf die Handhabung von Komplexität oder auf die langfristige Überlebensfähigkeit. Gerne werden in diesem Zusammenhang Parallelen zum menschlichen Verhalten gezogen, so dass es nicht verwundert, dass Begriffe wie „Fitness“ und neuerdings auch „Resilienz“ eine große Rolle spielen. „Fitness heißt Stärkung der Muskeln, der Beweglichkeit, schnelle Reaktionsfähigkeit auf das Umfeld, Abtrainieren des Fettgewebes und optimale Zusammenarbeit der Organe und Zellen. Sie zeigt sich darin, dass man eine gute Kondition erreicht und behält, sich in einer guten Verfassung befindet. Für die Fitness muss man etwas tun, sie kennzeichnet eine Geisteshaltung, sie ist Ausdruck von Dynamik, vitalem Veränderungswillen, Vorstellungskraft und Gefühlsintensität. ‚Wer rastet, der rostet’, dies ist die Erfahrung fast eines Jeden. Fitness kommt nicht von selbst, sie muss aktiviert, mobilisiert und entwickelt werden. Fitness hilft, die Dynamik des Lebens zu beherrschen, unvorhergesehene Ereignisse, herausfordernde Belastungen oder auch gefährliche Situationen zu bewältigen, vor allem aber im normalen Lebensablauf und sogar bei mancher Widrigkeit die gestellten Aufgaben und Probleme mit Leichtigkeit und Überlegenheit zu meistern. Sie ist mithin Vorsorge für belastende oder schwierige Herausforderungen sowie Aufbau und Erweiterung von Potenzialen körperlicher oder geistiger Art. Fitness bedeutet eine qualitative Verbesserung des Lebens. Auch Unternehmungen und andere Institutionen der Gesellschaft benötigen Fitness. Diese analoge Eigenschaft ist gefordert, weil auch sie vielfältiger Dynamik ausgesetzt sind und dabei ihre Funktionsfähigkeit bewahren möchten“ (Withauer 2000: V). „Resilienz ist die Fähigkeit eines Menschen, mit widrigen Umständen und Situationen umzugehen. Dabei sind es verschiedene Faktoren wie Optimismus, tragfähige Beziehungen oder auch Lösungsorientierung, die es dem Menschen ermöglichen, Krisen zu überwinden und gegebenenfalls sogar daran zu wachsen. … Optimismus, Akzeptanz, Lösungsorientierung, Zukunft gestalten, Beziehungen gestalten, Verantwortung übernehmen und Selbstregulation sind die sieben Grundhaltungen, auf denen das Konzept der individuellen Resilienz basiert“ (Borgert 2013: 9, 21 f.). Der individualpsychologisch geprägte Resilienz-Begriff hält inzwischen Einzug in das Management ganzer Unternehmen, von Bereichen oder im Projektmanagement. Dem Anspruch, ein Unternehmen ganzheitlich zu steuern, stellen sich in der Praxis zahlreiche Hindernisse entgegen. Das Problemfeld des Komplexitätsmanagements erscheint dabei als besonders herausfordernd: Das Management hat mit Komplexität zu kämpfen, wobei zum einen die Komplexität der Umwelt, zum anderen die Eigenkomplexität des Unternehmens Herausforderungen darstellen. Dies führt zur Problematik mangelhaft aufeinander abgestimmter Handlungen und zu hohem Koordinationsbedarf. Horváth (2011: 3) stellt heraus: „Die Führung einer Unternehmung hat sich mit zwei interdependenten Problembereichen auseinanderzusetzen, deren Komplexität in den letzten Jahrzehnten ständig und drastisch zugenommen hat.“ Dies seien zum einen die Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt: „ Die Umweltdynamik ist charakterisiert durch die Häufigkeit und Geschwindigkeit von Veränderungen einzelner Unternehmenssegmente, durch die Stärke dieser Veränderungen und durch die Regelmäßigkeit und Vorhersehbarkeit der Veränderungen“. Zum anderen gehe es um die Differenziertheit von Unternehmen: „Diese Differenziertheit als Antwort auf die Umweltdynamik und -komplexität manifestiert sich in der überstark arbeitsteiligen Organisationsstruktur und in deren Umweltbezügen, in dem diffusen Zielsystem der Unternehmung, aber auch in den Machtstrukturen, die das Unternehmungsgeschehen bestimmen.“ Die „Performance“ des Managements hängt entscheidend davon ab, wie es ihm gelingt, mit diesen Herausforderungen fertig zu werden. Völlig chancenlos wäre man, wenn man nicht verstehen würde, dass nur integrative, ganzheitliche Lösungsansätze die Unternehmensführung zum Erfolg zu führen in der Lage sind. Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 919 38.1 Leitbilder Medienmanagement im Sinne einer ganzheitlichen Steuerung erfordert die Ausrichtung auf geeignete Leitbilder, die dem Unternehmen als grundlegende Orientierungspunkte dienen können. Die folgenden Leitbild-Ansätze erscheinen zweckmäßig: Überzeugende Corporate Governance Zielorientiertes Komplexitätsmanagement Langfristige Überlebensfähigkeit (1) Das Management komplexer Systeme wird – ausgehend von der Soziologie und der Politikwissenschaft und angesichts einer zunehmenden Komplexität der zu lösenden Probleme und der verstärkten Interdependenz zwischen den Akteuren und Sektoren – zunehmend unter dem Thema von Governance thematisiert und analysiert. Governance meint die Art (den Modus) der Steuerung, Beherrschung und Überwachung von Systemen, also etwa die Frage, ob ein System „hart“ durch Anordnungen und Vorgaben oder eher „weich“ durch Überzeugung, Anreizsysteme oder Marktkoordination geführt werden soll, oder ob die Steuerung eines Systems vorrangig durch zentrale Kontrolle oder eher durch ein dezentrales Netzwerk aus verschiedenen Akteuren und Institutionen, die sich gegenseitig abstimmen, geschehen soll. Eine wörtliche deutsche Übersetzung von „governance“ ist schwierig, da der Begriff eine ganze Reihe von Tatbeständen umschreibt. Es sind dies: „Herrschaft“, „Gewalt“ (governance of), „Kontrolle“, „Regierungsgewalt“, „Regierungsform“, „verantwortungsvolle Regierungsführung“. Nach der „Speyerer Definition“ sollte Governance allerdings nicht auf Herrschaft im Sinne von Befehls- oder Staatsgewalt verengt werden, sondern als allgemeines Grundmuster für die Gestaltung von Lebensbereichen: „Governance will Lebensbereiche auf Werte und Ziele ausrichten und die mit ihnen befassten Personen und Gemeinschaften untereinander abstimmen. Governance ist somit ein eigenständiges typisches Handlungsfeld, gleichsam ein Meta-Lebensbereich“ (Reinermann/Lucke 2001: 2). Zu den theoretischen Grundlagen, der Herkunft und dem breiten empirischen Anwendungsfeld des Governance-Konzepts vgl. z. B. Benz/Lütz/Schimank/Simonis 2007). Grundsätzlich stehen zur Steuerung und Koordination von Systemen – idealtypisch – drei Steuerungsmodi („Governance-Strukturmuster“) zur Verfügung (vgl. z. B. Windeler/Sydow 2004: 10): Steuerungsmodus Markt: Der Markt als klassischer Koordinationsmechanismus kommt vorwiegend in den externen Beziehungen zum Einsatz, immer wieder aber auch bei der internen Ressourcenallokation von Wirtschaftsunternehmen. Steuerungsmodus Hierarchie: Bei der hierarchischen Koordination handelt es sich um den klassischen unternehmensinternen Mechanismus der Steuerung der Leistungserstellung. Steuerungsmodus Netzwerk: Hier erfolgt die Systemsteuerung durch Selbstkoordination und Kooperation zwischen den betroffenen Akteuren (Organisationen, Verbände, Non-Profit-Organisationen, Clans oder Individuen). Abb. 38-1 verdeutlicht anhand unterschiedlicher Kriterien die spezifischen Eigenheiten der einzelnen Ansätze (Quelle: Powell 1996: 221). Mit der Zeile „Mischformen“ Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung920 ist angedeutet, dass die reine Form nicht immer greift, sondern Querverbindungen zum Tragen kommen können. Abb. 38-1: Grundlegende Governance-Strukturmuster Zentrales Forschungsgebiet hinter der Governance-Thematik ist aus ökonomischer Sicht insbesondere die moderne „Neue Institutionenökonomik“ und hier speziell die Transaktionskostentheorie (vgl. z. B. Richter/Furubotn 2003). Unter „Institutionen“ werden dabei alle geschriebenen und ungeschriebenen Regeln bzw. Regelwerke zur Ordnung und Koordination von Interaktionen zwischen Individuen verstanden. Bezieht man Governance auf Unternehmen, so hat sich der Begriff Corporate Governance eingebürgert. Er kann als Oberbegriff für die Art der Steuerung eines Unternehmens dienen. Im Fokus stehen dabei die Regelungen (Institutionen), mit denen die Art der Führung und Überwachung festgelegt werden. Vorrangiges Ziel ist es, Missmanagement zu verhindern und das Vertrauen in die Führung des Unternehmens zu erhalten. Als konkrete Instrumente von Corporate Governance können z. B. Beurteilungskataloge für „gute Unternehmensführung“ dienen, die auf der Grundlage von zentralen Werten wie Klarheit, Offenheit und Transparenz aufgebaut sind. Corporate Governance wird in einem engeren Sinne mit dem Begriff „Unternehmensverfassung“ gleichgesetzt: „Corporate Governance bezeichnet in einer Kurzformel den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Regelungen zur Corporate Governance konstituieren damit zugleich auch die zentralen Rahmenbedingungen der Führungsorganisation. Dabei lässt sich der Gegenstand der Führungsorganisation nach dem hier zugrunde gelegten Verständnis in einer ersten Annäherung als Organisation des Topmanagements und seiner Beziehungen zu den anderen Unternehmensorganen einerseits (Spitzenorganisation) sowie zu den nachgelagerten Hierarchieebenen andererseits (Leitungsorganisation) umreißen“ (Werder 2008: 1). Markt Normative Basis Kommunikationswege Flexibilitätsgrad Vertrag Eigentumsrechte Preise Methoden der Konfliktbewältigung Hierarchie Netzwerk Arbeitsverhältnis komplementäre Stärken Routine Beziehungen Feilschen Gerichtsverfahren administrativer Befehl und Kontrolle Norm der Gegenseitigkeit, Fragen der Reputation hoch niedrig mittel Stärke der Verpflichtung zwischen den Parteien niedrig mittel bis hoch mittel bis hoch Atmosphäre oder Klima Genauigkeit und/oder Misstrauen formal, bürokratisch ‚open-ended‘ gegenseitige Vorteile Akteurpräferenzen oder Entscheidungen unabhängig abhängig interdependent Mischformen wiederholte Transaktionen; Verträge als hierarchische Dokumente informelle Organisationen; marktähnliche Eigenschaften wie Verrechnungspreise Statushierarchien; vielfältige Partner; formale Regeln Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 921 Dieser sehr auf die verfassungsrechtliche und -politische Perspektive verengten Begriffsdefinition soll nicht gefolgt werden. Corporate Governance im weiteren Sinne greift weit über den Verfassungskontext hinaus. Übereinstimmungen bestehen jedoch insofern, als die Unternehmensverfassung als ein interner Governance-Mechanismus verstanden werden kann, der die Machtverteilung zwischen den Unternehmensorganen bzw. Stakeholdern regelt. Ein wichtiges Ziel von Corporate Governance ist die Sicherstellung einer „guten“ Unternehmensverfassung. Daneben sind andere interne Governance- Mechnismen am Werk wie z. B. interne Märkte sowie die externen Governance-Mechanismen Markt und gesetzlich-regulative Faktoren. Zur Unternehmensverfassung im Einzelnen vgl. Kapitel 25. (2) Aus systemtheoretischer Sicht erscheint das Leitbild des zielorientierten Komplexitätsmanagements besonders geeignet, da es den Blick auf einen der wesentlichsten Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg lenkt. Komplexität – verstanden als die „Gesamtheit aller Merkmale eines Zustands oder Objekts im Sinne von Vielschichtigkeit“ (Adam 1998: 30) – ist eine zwangsläufige Folge moderner Wirtschaftsprozesse und -strukturen und stellt das Management bei ihrer Steuerungsaufgabe vor große Herausforderungen. Komplexität zielorientiert zu managen, wird insbesondere die sog. „Komplexitätstreiber“ in den Fokus rücken und davon ausgehen, dass sowohl exogene als auch endogene Treiber relevant sind. So wird mit Blick auf exogene Faktoren der Komplexitätsgrad eines Unternehmens umso höher sein, je komplexer sich der Markt und die relevante Unternehmensumwelt darstellen. Treibende Faktoren sind v. a. die Komplexität der Nachfrage, die Komplexität des Wettbewerbs und die Komplexität der technischen Voraussetzungen. Sie alle haben zur Folge, dass das Unternehmen mit zunehmender Kundenstruktur-, Programm- und Produktkomplexität zu kämpfen hat. Nachfragekomplexität entsteht durch Individualisierung, Fragmentierung der Märkte und dynamische Bedürfnisverschiebungen – Phänomene, die für viele Mediensegmente typisch sind. So suchen viele Medienunternehmen im Zeichen der Digitalisierung ihr Heil in einer verstärkten Diversifikation ihrer Produktportfolios und begeben sich in neue Geschäftsfelder, z. B. das TV-Unternehmen ProSieben- Sat.1 in den Videospiele-Bereich oder der Axel Springer-Verlag in den Bereich von E-Commerce. Eine zunehmende Wettbewerbsintensität und -dynamik ist mit der Verbreitung des Internet für den Medienbereich geradezu konstitutiv. Dabei steigt nicht nur der intramediale Wettbewerbsgrad (z. B. im TV-Markt), sondern durch den Einstieg branchenfremder Akteure (z. B. Telekom, Kabelgesellschaften, Google) auch der intermediale oder gar extramediale Wettbewerb. Die technische Komplexität der Medien wird durch neue Technologien, verkürzte Produktlebenszyklen, besonders aber durch das Zusammenwachsen bisher getrennter Technologien getrieben. So stehen crossmedial agierende Medienunternehmen in der digitalen Welt z. B. vor der Notwendigkeit, ihre Produkte auf unterschiedlichsten Ausspielwegen mit jeweils anderem technischen Kontext transportieren zu müssen (z. B. TV über Satellit, Kabel, terrestrisch, mobile und Internet). Die Folge sind nicht nur rein technische, sondern auch inhaltliche Konsequenzen, die ein hochdiversifiziertes Produktprogramm mit vielen Varianten zur Regel machen. Die technische Medienentwicklung führt ferner immer mehr zur Herausbildung von Systemprodukten, crossmedialen Produktwelten oder „Ökosystemen“. Zahlreiche Komplexitätstreiber dürften oft freilich auch „hausgemacht“ sein, etwa wenn die Organisationskomplexität zu hoch ist, hervorgerufen durch eine starke Fragmentierung der Prozessabläufe, Entscheidungskompetenzen, Gesamtverantwortung und Schnittstellendichte. Zu denken ist ferner an Komplexitätsprobleme im Produktionsbereich (z. B. Eigenproduktionsstrukturen, Wertschöpfungsprozesse, IT- Unterstützung) oder im Bereich der angestrebten Ziele (Zielkomplexität). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung922 (3) Als Leitbild für die ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens kann auch die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit dienen. In diesem Kontext können Begriffe wie Fitness, Flexibilität, Agilität und Resilienz als wichtige Erfolgsgaranten hervorgehoben werden. Der Fit-Gedanke spielt im strategischen Management eine wichtige Rolle. Anders als im herkömmlichen Sprachgebrauch wird Fitness dort als Anpassungsfähigkeit an die Anforderungen, die eine dynamische Umwelt an das Unternehmen stellt, definiert. Zum einen geht es um den „System-Umwelt-Fit“ als Abstimmung zwischen Unternehmung und Umwelt, zum anderen als „Intra-System-Fit“ mit der Abstimmung aller internen Systemelemente des Unternehmens. Der Gedanke des Intra-System-Fit fand in dem viel zitierten 7-S-Modell von McKinsey seinen praxisorientierten Ausdruck (vgl. Abb. 38-2): Abb. 38-2: 7-S-Modell nach McKinsey Das 7-S-Modell stellt sieben Faktoren heraus mit dem Anspruch, dass diese den Managementkontext in realistischer Form abbilden. Zwei Typen von Faktoren werden dabei unterschieden, zum einen die „harten Faktoren“ der Strategie, Struktur und der Systeme, die als entscheidende Erfolgsfaktoren gelten, das Unternehmen gegenüber anderen zu differenzieren. Sie dienen intern als Leitlinie für alle Entscheidungen. Zum anderen werden – ergänzend – mit Stil, Fertigkeiten, Mitarbeiterschaft und geteilten Werten vier „weiche Faktoren“ als relevant aufgerufen, die das interne Führungskonzept verkörpern und die harten Faktoren unterstützen sollen. Fitness im Sinne von Anpassungsfähigkeit steht im engen Zusammenhang mit dem Desideratum der Flexibilität. Dieses verlangt den konsequenten, strategisch fundierten „Blick nach vorne“ und die Bereitschaft, die Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Planungskonzepte jederzeit auf den Prüfstand zu stellen. Ein Bezug ergibt sich auch zum Begriff Agilität. Agil ist ein Unternehmen dann, wenn es die Fähigkeit besitzt, auf wechselnde Anforderungen schnell zu reagieren. Der Begriff hat sich im Projektmanagement als Oberbegriff für spezifische Vorgehensmodelle bei der Software- Entwicklung (z. B. Scrum) durchgesetzt, steht aber auch für eine neue Denkweise, die im Gegensatz zum traditionellen, planungsorientierten Projektmanagement steht. Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 923 Flexibilität der Strukturen und Prozesse zu garantieren, dürfte eine besondere Herausforderung für jeden Unternehmen darstellen. Ein Beispiel für ein wenig bekanntes Flexibilisierungsinstrument der Organisationsstruktur ist das Konzept des „Organisational Slack“. Darunter wird der Umgang mit ökonomische Ineffizienzen verstanden, die jedoch nicht per se als negativ eingestuft werden, sondern die dazu beitragen können, dass ein System überhaupt erst steuerungsfähig wird. „Stehen einer Organisation in einer Planperiode mehr Ressourcen zur Verfügung als zur Zielerreichung erforderlich sind, spricht man von Organisational Slack (überschüssige Ressourcen), z. B. zu hohe Liquidität, zu hohe Läger, zu viele Mitarbeiter ... Slack muss jedoch unter Effizienzgesichtspunkten keineswegs negativ sein, sondern kann – ebenso wie Redundanzen und lose Koppelungen – eine wichtige Schutz- bzw. Pufferfunktion für die Organisation übernehmen“ (Staehle 1999: 446). Die Fähigkeit eines Unternehmens, in Sturmphasen ihrer Existenz langfristig zu überleben, hängt maßgeblich von ihrer grundlegenden Widerstandskraft ab und davon, Krisen unbeschadet zu überstehen. Diese Eigenschaft kann man auch mit dem Begriff Resilienz belegen, ein Begriff, der aus der Individualpsychologie stammt, aber zunehmend auf Organisationen angewandt wird. Im Kontext der Psychologie wird Resilienz als die Fähigkeit verstanden, mit belastenden Lebenssituationen erfolgreich umzugehen, sich auch bei schweren Schicksalsschlägen „nicht unterkriegen zu lassen“ und nicht daran zu zerbrechen. Resilienz bezeichnet die psychische Widerstandsfähigkeit, besonders von Kindern und Jugendlichen gegenüber biologischen, psychologischen und psychosozialen Entwicklungsrisiken. Verwandte Begriffe sind Stressresistenz und psychische Robustheit. Allgemein gesprochen beschreibt Resilienz „die Leistungsfähigkeit eines Systems, Störungen zu verarbeiten und sich in Phasen der Veränderung neu zu organisieren. Dabei bleiben die wesentlichen Strukturen und Funktionen erhalten“ (Borgert 2013: 5). Unternehmens-Resilienz ist „die Fähigkeit von Unternehmen, auf externe Risiken und widrige strukturelle Unternehmensbedingungen mithilfe von Managementstrategien und Governanceprozeduren erfolgreich zu reagieren“ (Bürkner 2010: 21). Die Resilienz eines Unternehmens lässt sich vorrangig anhand der folgenden Faktoren beschreiben (vgl. Bürkner 2012: 21): Kenntnis der Situation: Dieser Faktor beschreibt die Art und Weise, wie sie sich selbst und ihre Umgebung wahrnimmt. Stichworte: Fähigkeit zur Vorausschau; Antizipation, Identifikation und Folgeabschätzung von Krisen; Verständnis für deren auslösende Faktoren; Bewusstsein für die zur Verfügung stehenden internen und externen Ressourcen, Verständnis für die Erwartungen der Stakeholder. Management der grundlegenden Vulnerabilitäten: Hier geht es um das Erkennen von Risiken, die in einer Krisensituation einen stark negativen Impact haben können. Stichworte: Identifikation von Risikoträgern; kritische Ressourcen; Schlüsselpersonen; Beziehungen zu Schlüsselkunden; eigene Reputation. Adaptionsfähigkeit: Diese erlaubt es dem Unternehmen, sowohl im täglichen Geschäft als auch in Krisensituationen schnelle und adäquate Entscheidungen zu treffen. Stichworte: Führungs- und Entscheidungsstrukturen; Umgang mit Information und Wissen; Ausmaß an gelebter Flexibilität und Kreativität. Ein resilientes Unternehmen hat im Gegensatz zu einem nicht resilienten Unternehmen insofern drei wesentliche Vorteile: 1. Es hat ein besseres Bewusstsein von sich selbst, von den wichtigsten Stakeholdern und von der sie umgebenden Realität. 2. Es hat eine erhöhte Wahrnehmung der eigenen Hauptvulnerabilitäten. 3. Es besitzt die Fähigkeit, sich verändernden Situationen anzupassen, mit unvorhersehbaren Ereignissen konstruktiv umzugehen und innovative Problemlösungen zu entwickeln. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung924 38.2 Spezifische Integrationskonzepte Eine ganzheitliche integrierte Unternehmensführung gelingt nur, wenn dem Gesamtkonzept eine Reihe spezifischer Integrationsansätze unterstützend und flankierend zur Seite stehen. Als diesbezügliche Ansätze kommen v. a. infrage (vgl. Abb. 38-3): Wertorientierte Unternehmensführung Marktorientierte Unternehmensführung Ressourcenorientierte Unternehmensführung Politikorientierte Unternehmensführung Gesellschaftsorientierte Unternehmensführung Abb. 38-3: Ansatzpunkte für die spezifische Integration (1) Hintergrund der wertorientierten Unternehmensführung („Value Based Management“) ist die Vorstellung, dass sich das Management bei der Steuerung des Unternehmens auf die Interessen der Anteilseigner ausrichten soll. Man spricht daher auch von der „anteilseignerorientierten Unternehmensführung“ bzw. vom „Shareholder-Value-Konzept“. Für das Verständnis dieses Ansatzes ist es wichtig, den Begriff „Wert“ zum einen nach der Schaffung von Wert, zum anderen nach der Verteilung von Wert zu differenzieren. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt primär auf die Schaffung von Wert ab und nicht auf den Verteilungsaspekt. Sie versteht sich als ein Konzept, mit dem die volle Entfaltung der Potenziale des Unternehmens angeregt werden soll, ausgehend von der Annahme, dass die Ausrichtung der Aktivitäten auf die Shareholder dieses Ziel am besten erreichen kann. Die Verteilungsfrage ist dabei implizit durchaus auch angesprochen, und zwar in dem Sinne, dass die Optimierung von geschaffenem Wert gleichzeitig auch den Möglichkeitsraum zur wertmäßigen Bedienung der anderen Stakeholder erweitert. Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 925 Wertschaffung und Wertverteilung dürften also nicht gleichgesetzt werden: „Eine solche Gleichsetzung käme dem berühmten Diktum von Karl Marx über den Mehrwert gleich: ‚Von dem Augenblick an, wo er (d.h. der Arbeiter) in die Werkstätte des Kapitalisten tritt, gehörte der Gebrauchswert seiner Arbeit, also ihr Mehrwert, dem Kapitalisten‘. Nach marxistischer Überzeugung fällt der in einem Unternehmen geschaffene Mehrwert zwanghaft und in vollem Umfang dem Kapitalgeber des Unternehmens zu, also dem Kapitalisten. Mithin haben Arbeitnehmer keinerlei Nutzen von Versuchen, zusätzlichen Unternehmenswert zu schaffen. Mehr noch, solche Versuche laufen – offen oder verdeckt – den Interessen der Arbeitnehmer entgegen, wenn Wertsteigerung nur Synonym ist für Senkung des Beschäftigungsstands oder Steigerung der Arbeitsintensität. … Bei nüchterner Betrachtung dient Wertorientierung – als Leitziel unternehmerischer Tätigkeit – also den Interessen aller Beteiligten. Sie ist, wie Heinrich von Pierer formulierte, „der Maßstab, an dem Unternehmenserfolg zuallererst bemessen wird.“ … Im Prinzip besteht heute Einigkeit, dass über die Wahrnehmung berechtigter Aktionärsinteressen hinaus eine dauerhafte Wertsteigerung von Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten – Kapitalgeber, Beschäftigte, Staat und Gesellschaft – anzustreben ist“ (Coenenberg/Salfeld 2003: 4 f.). Ausgangspunkt der wertorientierten Unternehmensführung ist die konsequente Orientierung am Wertbeitrag nach Berücksichtigung der Kapitalkosten. Echter Wertzuwachs entsteht insofern erst dann, wenn sämtliche Kosten des eingesetzten Kapitals im Unternehmen – also sowohl die Fremdkapital- als auch die Eigenkapitalkosten – gedeckt sind. In Abweichung zur üblichen Gewinn- und Verlustrechnung wird Wertsteigerung nicht schon reklamiert, wenn ein bilanzmäßiger Jahresüberschuss („Gewinn“) ausgewiesen wird, sondern erst nach Abdeckung sämtlicher Kapitalkosten. Abb. 38-4 verdeutlicht den Zusammenhang. Abb. 38-4: Konzept der Messung von Wertsteigerung Zur Messung der Wertsteigerung sind verschiedene Verfahren gebräuchlich. Besonders bekannt sind die Konzepte des Economic Value Added und des Discounted Cash Flow. Der Economic Value Added (EVA, eine eingetragene Marke) stellt eine Kennzahl dar, die über die Veränderung des angelegten Kapitals Auskunft gibt. Der EVA bezeichnet die Differenz des Betriebsergebnisses nach Steuern vor Zinsen (NOPAT – „Net Operating Profit after Taxes“) und der Kosten für das zur Gewinnerzielung eingesetzten Kapitals, verstanden als das investierte Kapital multipliziert mit dem „gewogene Durchschnitt der Kapitalkosten“ (WACC – „Weighted Average Cost of Capital“). Der EVA ist also derjenige Teil des Gewinns, der nach Abzug der Kapitalkosten des eingesetzten Kapitals verbleibt. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung926 Fallbeispiel Sachverhalt: Ein Medienunternehmen („Print+Publishing AG“, kurz: PP) befindet sich in schwierigem Marktumfeld. Es weist nach einschneidenden Kostensenkungsmaßnahmen am Ende des Geschäftsjahres ein operatives Ergebnis von 220 Mio. Euro aus. Weitere Daten: Anlagevermögen 736 Mio. Euro, Umlaufvermögen 650 Mio. Euro. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 160 Mio. Euro, Steuerverbindlichkeiten und Steuerrückstellungen 225 Mio. Euro, Erhaltene Anzahlungen 1 Mio. Euro. Die operativen Zielsetzungen für das Geschäftsjahr waren: (1) Steigerung der Markenwerte durch Werbekampagnen mit einem Budget von 25 Mio. Euro. (2) Erhöhung der Investitionen zur Entwicklung innovativer Druckverfahren um 5 % gegenüber dem Vorjahr. (3) Investitionen zur Optimierung der Redaktionssysteme in Höhe von 1 Mio. Euro. (4) Investition in Höhe von 1 Mio. Euro zur Erforschung und Entwicklung eines elektronischen Papiers. Im laufenden Geschäftsjahr wurden alle Titel einer Markenbewertung unterzogen: Summe aller Markenwerte 2 Mrd. Euro. Abschreibungen auf die Markenwerte 20 Mio. Euro. Das Budget für die Redaktionssysteme von 1 Mio. Euro wurde bis zum Ende des Geschäftsjahres nicht abgerufen. Das Projekt zur Erforschung und Entwicklung eines elektronischen Papiers befindet sich noch in der Forschungsphase. ... Der für Steuerungszwecke definierte gewichtete Kapitalkostensatz, der Weighted Average Cost of Capital (WACC) – abgleitet aus den Verzinsungsansprüchen aller Kapitalgeber – beträgt 15,62 %. Bilanzierung nach IAS. Lösung: Der Vorstand der Print + Publishing AG hat zwar im angelaufenen Geschäftsjahr ein positives operatives Ergebnis von 225 Mio. Euro erwirtschaftet. Die Nettokapitalrendite in Höhe von 7,5 % liegt jedoch deutlich unter dem gewichteten Kapitalkostensatz in Höhe von 15,62 %, so dass der EVA im Ergebnis negativ ist. Der Wert der Kapitalanlage der Eigentümer ist im abgelaufenen Geschäftsjahr um 244 Mio. Euro gesunken. Hintergrund: Das Betriebsergebnis wird um jene Komponenten bereinigt, die unter ökonomischen Gesichtspunkten als wertschaffende Investitionen zu betrachten sind. Der Marketing-Aufwand in Höhe von 25 Mio. Euro für die Werbekampagne zur Erhöhung der Markenwerte wird dem Betriebsergebnis deshalb wieder hinzuaddiert. Die Abschreibungen auf die aktivierten Markenwerte (20 Mio. Euro) werden vom operativen Ergebnis abgezogen. Per Saldo hat sich das so modifizierte Betriebsergebnis um 5 Mio. Euro erhöht. Das durch diese Modifikationen ermittelte operative Ergebnis wird anschlie- ßend mit jenem Betrag verglichen, der sich aus der geforderten Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu Beginn der Periode ergibt. Das vorliegende Fallbeispiel ist eine gekürzte Wiedergabe von Schichold 2003. Der Autor ist Berater bei PriceWaterhouseCoopers. EVA - 244 Mio. Euro „Unterrendite“ - 8,12 % netto investiertes Vermögen 3.000 Mio. Euro Nettokapitalrendite 7,50 % WACC 15,62 % Investiertes Vermögen 3.386 Mio. Euro „zinsfreies“ Fremdkapital 386 Mio. Euro Operatives Ergebnis 225 Mio. Euro netto investiertes Vermögen 3.000 Mio. Euro Anlagevermögen 2.736 Mio. Euro Umlaufvermögen 650 Mio. Euro Verbindlichkeiten L&L 160 Mio. Euro erhaltene Anzahlungen 1 Mio. Euro Rückstellungen Verb. Steuern 225 Mio. Euro : + + + x Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 927 (2) Die (absatz-)marktorientierte Unternehmensführung geht davon aus, dass der Schlüssel für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens in der konsequenten Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden liegt. Ziel muss es danach sein, den Zielgruppen attraktive Produkte anzubieten, sie zum Kauf derselben zu veranlassen und sich damit im Wettbewerb durch „komparative Konkurrenzvorteile“ (Wagner 1998: 90) abzuheben. Alle Unternehmensaktivitäten und -funktionen müssen konsequent auf den Absatzmarkt ausgerichtet werden. Die Unternehmensführung steht unter dem Primat des Marketing – der „Market Based View“ dominiert. „Damit reicht das Marketing in seinem Anspruch und seinem Aufgabeninhalt weit über das Spektrum hinaus, das der Absatzfunktion in einer klassischen Funktionalorganisation zugeordnet wird. Marketing wird als ‚marktorientiertes Führungskonzept’ verstanden, das als ‚Leitkonzept des Management im Sinne eines gelebten Unternehmenswertes’ fungiert“ (Wagner 1998: 90). Als entscheidende Erfolgsfaktoren nennt das Konzept den Markenwert und den Kundenwert, die es in einem jeweils spezifischen Wertschöpfungsprozess konsequent anzusteuern gilt (vgl. Abb. 38-5). Abb. 38-5: Markenwert und Kundenwert „Um die Effektivität der Markenstrategie und die Effizienz des Markenmanagements beurteilen zu können (Markencontrolling), bietet sich der Markenwert als Erfolgsmaß an. Das strategische Markencontrolling benötigt einen Wert in ökonomischen Kategorien, letztlich am besten einen Gegenwartsgeldwert der Marke. Das operative Markencontrolling braucht einen Wert in Kategorien, die den Erfolg und Misserfolg ursächlich ausdrücken, ihn erklären, und das muss nicht unbedingt in Geldeinheiten ausgedrückt sein. Da der Geldwert einer Marke noch von diversen anderen Einflüssen abhängt (Konjunktur, Konkurrenz, Umfeld usw.), ist es für das Markencontrolling viel sinnvoller, auf die managementabhängigen Determinanten des Markenwerts abzustellen, also ihn in nichtmonetären Erfolgsmaßen auszudrücken, die auf andere Weise vergleichbar sind als in Geldwerten. Dafür kommen vor allem jene Einflussgrößen in Betracht, die das Kundenverhalten gegenüber der Marke beschreiben, insbesondere die Einstellungen, das Image, die Kenntnisse über und die Gefühle gegenüber der Marke aus Zielkundensicht“ (Trommsdorf 2005: 1855 f.). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung928 Fallbeispiel Pay-TV-Sender Das nachfolgende (historische) Fallbeispiel für den Pay-TV-Sender „Premiere“ (heute: Sky) illustriert die hohe Bedeutung des Kundenwertes in diesem medialen Kontext. Die Darstellung gibt einige Aspekte der größeren Fallstudie von Decker/Eichsteller 2008 wieder. Die bei Premiere angewandte Messgröße für den Kundenwert (CLTV / Customer Lifetime Value) basierte auf zwei Rechenkreisen, zum einen auf dem Deckungsbeitrag I, zum anderen auf der durchschnittlichen Vertragslaufzeit. Vergangenheitsperspektive: Der Deckungsbeitrag I versteht sich als Gegenüberstellung der kundenindividuellen Umsätze mit den variablen Kosten aus der Vergangenheitsperspektive. Als Betrachtungszeitraum wurden die letzten 12 Monate zugrunde gelegt. Die kundenindividuellen Umsätze ergeben sich aus den Programmpaketen, aus Pay-per-View, aus dem Vertrieb der Programmzeitschrift TV Digital sowie aus Receivermieten. Als Kosten gelten die Lizenzkosten für die Programmpakete, Kosten für aktives Marketing (Outbound), für Mahnungen etc. Nicht einbezogen werden die CPO (Cost per Order), also die in der Vergangenheit angefallenen Kosten für die Akquisition von Kunden, die als Fixkosten betrachtet werden. Zukunftsperspektive: Zur Errechnung des Kundenwertes wird der Deckungsbeitrag I mit der durchschnittlichen Vertragslaufzeit multipliziert, bei der es sich um die Berücksichtigung der Zukunftsperspektive handelt. Diese (statistisch ermittelte) Größe resultiert aus der Churnquote des jeweiligen Paketes unter Berücksichtigung des jeweiligen Zugangsmonats. Unter der „Churnquote“ versteht man die Abwanderungsquote, die eine gute Messgröße für die Kundenzufriedenheit darstellt. Im Kundenwert-Messkonzept von Premiere wurde die durchschnittliche Vertragslaufzeit vor dem Hintergrund einer Vielzahl statistischer Analysen sämtlicher historischer Kundendaten abgeschätzt. So konnte man feststellen, dass sich auf Basis des Pakets und des Zugangsmonats bestimmte wiederkehrende Muster identifizieren lassen, die eine Prognose über die noch zu erwartende Vertragsdauer erlaubten. Lediglich bei Kunden in der ersten Vertragslaufzeit (VLZ) war ein zusätzlicher Korrekturfaktor zu berücksichtigen, da diese Kunden eine etwas höhere Abwanderungswahrscheinlichkeit aufwiesen. Die Gesamtheit der aufsummierten Kundenwerte ergibt schließlich den sog. Customer Equity. Tiefergehende Einblicke sind bei der Differenzierung nach Neukunden und Bestandskunden möglich. So interessieren bei den Bestandskunden insbesondere die Struktur der Abonnenten, der ARPU (Average Revenue per User), Migrationsbewegungen, die Churnrate, die Zufriedenheit und der Kundenservice. Bei den Neukunden sind ebenfalls die Struktur und der ARPU von besonderem Interesse, ebenso die Zugangswege zum Abonnement, die Gewinnungskosten und die Zahl der Widerrufe. Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 929 (3) Der Ansatz der ressourcenorientierten Unternehmensführung lenkt den Blick auf die „Inside-Out-Perspektive“ bzw. den „Resource Based View“. „Ressourcen bzw. Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (Bea/Haas 2013: 30). Trotz dieser allseits anerkannten Bedeutung von Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens ist festzustellen, dass ihre Rolle als Leitgröße der Integration typischerweise unterschätzt wird. „Die Rolle des Marketing als Leitkonzept wurde ganz erheblich dadurch geprägt, daß in der Phase, in der die Notwendigkeit zu einer strategischen Orientierung der Unternehmensführung besonders intensiv diskutiert wurde, entscheidende Beiträge gerade aus der Marketingdisziplin kamen. … Die übrigen Märkte, mit denen die Unternehmung in direkten Austauschbeziehungen steht, also die Beschaffungsmärkte sowie der Kapital- und Arbeitsmarkt, werden bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien unter dem Primat des Marketing häufig erst nach der Fixierung der Absatzmarkt- bzw. Wettbewerbsstrategien berücksichtigt. Dies führt u. U. dazu, daß Ressourcenstrategien viel zu spät oder nur dann entwickelt werden, wenn in diesen Bereichen Engpässe sichtbar werden. Die Vernachlässigung proaktiver Strategien für Ressourcen und – damit verbunden – die oftmals fehlende Einbeziehung der Ressourcenlieferanten als Anspruchsgruppen gegenüber der Unternehmensführung stellte bisher eine offene Flanke des marktorientierten Führungskonzepts dar“ (Wagner 1998: 90). Von besonderem Interesse im Hinblick auf eine ressourcenorientierte Unternehmensführung sind das Personal- und das Kostenmanagement. Es ist offenkundig, gerade auch für Medienunternehmen, dass dem „menschlichen Faktor“ die Bedeutung einer Schlüsselressource zukommt. Betont man in der integrierten Unternehmensführung diesen Aspekt, gelangt man zur mitarbeiterorientierten Unternehmensführung. Die „Human Relations“ in den Vordergrund stellen, lässt sich damit begründen, dass Arbeitszufriedenheit, Motivation, Gruppenkohäsion und positive Beziehungen die Performance des Unternehmens einen nachhaltigen positiven Impact auslösen. In der praktischen Umsetzung dieses Ansatzes geht es um die Definition von Führungskonzepten, die möglichst ganzheitlich ausgelegt sein sollten und auf einer überzeugenden theoretischen Grundlage basieren müssen. „Ein Führungskonzept stellt ein (normatives) System von Handlungsempfehlungen für den Manager mit Personalverantwortung dar und zwar bezüglich seiner Personalführungsaufgaben“ (Staehle 1999: 839). Diesbezüglich haben die sog. Management-by-Konzepte besondere Beachtung gefunden. Die bekanntesten derartigen Modelle sind: Management by Objectives; Management by Delegation; Management by Exception. Das Konzept Management by Objectives (MbO) – auch Führung durch Zielvereinbarung genannt – ist eine Führungsform, die der individuellen Gestaltung und Verantwortung maximalen Spielraum gewährt. Wesentliche Merkmale von MbO sind Führung durch Zielvereinbarung, regelmäßige Überprüfung der Ziele und Zielanpassung, Beteiligung (Partizipation) der Mitarbeiter bei der Zielfindung und festlegung, Leistungskontrolle und -beurteilung anhand von Soll-Ist-Vergleichen. Als einziges der Management-by-Konzepte hat sich Management by Objectives auf breiter Linie durchgesetzt. Zur Anwendung von Management by Objectives im Redaktionsmanagement vgl. Klepsch in Diekmann/Ottinger/Teichert 1997: 73 ff. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung930 Beim Konzept Management by Delegation erfolgt Führung im Wege der Betonung der Aufgabenübertragung, d. h. der möglichst weitgehenden Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Der Vorgesetzte greift nur ein, wenn Probleme auftreten, die vom Mitarbeiter nicht zu lösen sind. Der Mitarbeiter übernimmt die Handlungsverantwortung, während die Führungsverantwortung beim Vorgesetzten verbleibt. Beim Management by Exception liegt der Schwerpunkt auf Kontrollaktivitäten. Die Führungstechnik geht davon aus, dass eine ganze Reihe von Vorgängen nicht als Führungsaufgaben zu interpretieren ist und daher an den Mitarbeiter zur selbständigen Erledigung delegiert werden können. Die Führungskraft wird nur im Ausnahmefall hinzugezogen und um Entscheidung gebeten. Wann ein solcher Ausnahmefall vorliegt, entscheidet der Mitarbeiter in Eigenverantwortung. Bei allen Management-by-Konzepten handelt es sich lediglich um allgemeine Führungsprinzipien, die einer weiteren ganzheitlichen, theoretisch fundierten Vertiefung bedürfen. Solche ganzheitlichen Konzepte finden sich kaum. In früheren Zeiten konnte das Harzburger Modell als ein solches Modell gelten, das allerdings stark formalistisch und auf den Kontext von Industrieunternehmen zugeschnitten war (vgl. die ausführliche Würdigung bei Hentze/Graf 2005: 292 ff.). Ein zweiter hochwirksamer Ansatz für die ressourcenorientierte Unternehmensführung ist integrativ gehandhabtes Kostenmanagement. Problematisch ist dabei, dass viele Unternehmen die Kosten- und Leistungsrechnung eher als ein passives, vergangenheitsorientiertes Dokumentationsinstrument verstehen und die Chancen außer Acht lassen, die ein aktives, strategisch ausgelegtes Kostenmanagement für die Unternehmenssteuerung eröffnet. Für ein Kostenmanagement in diesem eher strategischen Sinne bieten sich die verschiedene Ansätze an (vgl. Kremin-Buch 2004: 16 ff.): Fixkostenmanagement: Angesichts des typischerweise hohen Anteils der Fixkosten soll deren Transparenz erhöht werden. Ziel ist eine elastischere Gestaltung des Fixkostenblocks. Prozesskostenrechnung: Ziel ist es, die Wertschöpfungsprozesse als Betrachtungsebenen in den Mittelpunkt zu rücken. Entscheidender Ansatzpunkt ist die Identifikation prozessbezogener Kostentreiber („Cost Drivers“)im Rahmen der Kostenstellenrechnung. Dort werden die Teilprozesse analysiert, in welchem Zusammenhang sie zur erbrachten Leistung stehen, wobei leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Prozesse unterschieden werden. Für jeden Prozess, der durch die Leistungsmenge induziert ist, werden die Kostentreiber als Maßstab für die Kostenverursachung und Kostenkontrolle aufgerufen. Die Kostentreiber sind Grundlage für die Zurechnung auf die Kostenträger. In einer Studie zur Prozesskostenrechnung beim WDR ist zu lesen: „In der vorliegenden Arbeit konnte gezeigt werden, dass die von der implementierten Kostenrechnung des WDR bereitgestellten Kosteninformationen aufgrund der Teilkostenkonzeption keine adäquate Grundlage für strategische Entscheidungsprobleme bieten. Die Kostenrechnung ist deshalb so zu ergänzen, dass auch für strategische Entscheidungen die erforderlichen Kostendaten bereitstehen. Diese Aufgabe kann die traditionelle Vollkostenrechnung aufgrund der pauschalen Zuschlagsverrechnung jedoch nicht erfüllen. Die Prozesskostenrechnung hat sich der Problematik, die Gemeinkosten verursachungsgerecht mit in die Kostenstellen miteinzubeziehen, als erstes Kostenrechnungssystem gestellt und hat bei aller berechtigten Kritik die Kosten der Gemeinkostenbereiche in den Mittelpunkt der kostenrechnerischen Diskussion gelenkt“ (Kamps 1995: 80). Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 931 Target Costing: Dieses auch als „Market Driven Costing“ bezeichnete Konzept folgt der Frage: „Was darf ein Produkt kosten?“ und steht im Gegensatz zum herkömmlichen „Technology Driven Costing“, das danach fragt, was ein Produkt kosten wird. Target Costing vergleicht die Zielkosten (als die vom Markt „erlaubten“ Kosten) mit den sog. Drifting Costs (vgl. Kremin-Buch 2004: 106). Letztere stellen die Produktionsstandardkosten dar und sind diejenigen „Kosten, die das neue Produkt unter Beibehaltung bestehender Technologien und Prozesse (z. B. Konstruktions-, Entwicklungs- und Fertigungsverfahren) voraussichtlich verursachen wird“ (ebd. 108). In einer Studie zu TV-Produktionsunternehmen „konnte gezeigt werden, dass bezüglich der grundsätzlichen Konstruktion und der zugrunde liegenden Zielphilosophie des Target Costing prinzipiell keine wesentlichen Hindernisse zu erkennen sind, welche der Anwendbarkeit des Target Costing bei TV- Produktionsunternehmen entgegenstünden. Vielmehr erscheint eine Reihe von typischen Merkmalen der TV-Produktion, wie z. B. ein kurzer Produktlebenszyklus oder eine ausgeprägte Konkurrenzsituation, als sehr geeignete Voraussetzung für eine Implementierung des Target Costing Ansatzes“ (Usadel 2002: 55). Product Lifecycle Costing: Das Konzept beruht auf der Erkenntnis, dass ein Produkt über seinen Produktlebenszyklus hinweg einen Strom von Kosten und Erlösen erzeugt, der gewissen Gesetzmäßigkeiten folgt. So fällt im Stadium der Entwicklung und Konstruktion in der Regel nur ein vergleichsweise geringer Teil der Gesamtkosten an (z. B. 6 %), in dieser Phase wird aber der größte Teil der Kosten „festgeklopft“ (z. B. zu 70 %). „Das Product Lifecycle Costing führt zu einer periodenübergreifenden und damit wirklichkeitsnahen Abbildung der Ein- und Auszahlungen bzw. der Erlöse und Kosten. Damit werden Ergebnisverfälschungen vermieden, wie sie in der traditionellen Kostenrechnung durch folgendes Vorgehen entstehen: Verrechnung der Vor- und Nachleistungskosten zu Lasten der Perioden, in denen sie anfallen. Diese Verrechnungsmodalität hat zur Folge, dass die Vor- und Nachleistungskosten als Gemeinkostenbestandteile die Produkte belasten, die diese Kosten gar nicht ausgelöst haben“ (Kremin-Buch 2004: 165). Cost Benchmarking: Hierbei handelt es sich um einen Ableger des allgemeinen Konzepts des Benchmarking. Eine vergleichende Kostenanalyse herbeizuführen und sich mit den „Besten der Besten“ zu vergleichen, stößt oft auf erhebliche praktische Probleme. Insbesondere wird sich die Informationsbeschaffung als schwierig erweisen. Der beste Benchmarking-Partner ist oft nicht verfügbar, insbesondere dann, wenn es sich um eine wettbewerbsintensive Branche handelt. (4) Das Konzept der politikorientierten Unternehmensführung legt das Augenmerk auf die Kategorie von Macht und Interessen der am Unternehmen beteiligten Stakeholder. Integrationserfolge sollen über den Ausgleich von konfliktären Positionen und den Aufbau von Verständigungspotenzialen herbeigeführt werden. Es darf festgestellt werden, dass die Politik-Dimension („polity“) in der theoretischen Bearbeitung der Thematik der Unternehmensführung eher ein Schattendasein fristet. „Machttheoretische Betrachtungen haben in der betriebswirtschaftlichen Organisations-, Managementund Unternehmensführungslehre immer ein gewisses Schattendasein geführt. Dies ist insofern äußerst verwunder- und bedauerlich, als das Phänomen „Macht“ im Kontext von Unternehmen allgegenwärtig ist, Zu erklären ist die zurückhaltende Zuwendung der Betriebswirtschaftslehre wohl auch damit, dass Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung932 diese Disziplin lange Zeit von der Idee der Entwicklung werturteilsfreier Aussagensysteme beherrscht war, in denen es darum gehen sollte, sämtliche Gestaltungsfragen unter dem Aspekt vorgegebener Ziele einer rationalistischen Analyse zu unterziehen. Obwohl diese Erklärungsform ein hohes Maß an Relevanz haben dürfte, darf sie natürlich keineswegs als Rechtfertigung einer Ausblendung von Machtaspekten bei der Betrachtung von Organisations-, Management- und Unternehmensführungsphänomenen verstanden werden. Ganz im Gegenteil: Die in diese Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre fallenden Entscheidungen sind noch viel stärker als zahlreiche der in anderen Teilbereichen angesiedelten durch Machtphänomene geprägt“ (Wolf 2013: 265). Das Phänomen Macht und deren Integrationspotenziale lässt sich mit den folgenden Aspekten beschreiben (vgl. Wolf 2013: 269 ff.; teilw. wörtliche Übernahmen): Macht ist im Zusammenleben von Menschen allgegenwärtig. Und dies umso mehr, je mehr Entscheidungs- und Verhaltensspielräume gegeben sind. Macht existiert auch dann, wenn sie nicht bemerkt wird. Macht hat viel mit der Person des Machtausübenden zu tun (personenzentrierte Sichtweise). „Macht“ bzw. „Mächtigkeit“ gehört zu einer Person wie ihr Alter oder ihre Körpergröße. Macht ist die Potenz, etwas in Bewegung zu setzen. Das Machtphänomen trägt einen relationalen Aspekt in sich. Danach ist Macht nicht nur eine Eigenschaft einer bestimmten Person, sondern mehr der Inhalt bzw. das Ergebnis einer Beziehung zwischen mindestens zwei Personen. Macht ist daher immer in Relation zu einer anderen Person zu definieren. Struktureller Aspekt der Macht. Macht ist immer abhängig vom strukturellen Umfeld, in dem die Interaktionspartner agieren. Macht ist also nicht nur eine Beziehung zwischen Personen, sondern auch ein Produkt des im sozialen Kontext bestehenden institutionellen Rahmens. Macht ist in sozialen Kontexten relativ stabil. Daraus resultiert eine gewisse Trägheit von Machtverschiebungen. Im Zeitablauf neigen Machtverhältnisse dazu, sich zu bestätigen als sich aufzulösen. Der Mächtige profitiert vom Machtphänomen mehr als der Machtabhängige. Mitglieder mächtiger Gruppen sind meist zufrieden. Allerdings gibt es Ausnahmen: Macht kann auch als Last und Bürde empfunden werden. Macht ist nichts Negatives bzw. Amoralisches. Eine gesunde Machtausübung erscheint für das Funktionieren von Unternehmen unabdingbar. Klammert man rein physische Gewalt aus, sind vor diesem Hintergrund fünf sog. „Machtbasen“ zu unterscheiden (vgl. Wolf 2013: 276 ff.): Belohnungs- und Bestrafungsmöglichkeiten. Stichworte: Ressourcen, Geld, Beförderung, Statussymbole, Privilegien. Macht durch Legitimation. Stichworte: Vereinbarungen, Dienstordnung, Unternehmensgrundsätze, Gesetze, verinnerlichte Wertvorstellungen. Macht durch Attraktivität, Identifikation. Stichworte: Vorbild, Modell, Identifikationsfigur. Macht durch Sachkenntnis. Stichworte: Wissensvorsprung, Expertenmacht. Macht durch Information. Stichworte: wichtige Informationen, situative Informationsvorteile. Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 933 (5) Die Leitbegriffe des Konzepts einer gesellschaftsorientierten Unternehmensführung sind gesellschaftliche Verantwortung und „Public Value“, die viel mit „Corporate Identity“ zu tun haben. Als zentrale Merkmale gesellschaftsorientierter Unternehmensführung werden genannt: die Akzeptanz der Gültigkeit eines breiten Spektrums von Interessengruppen, die Wahrnehmung von nachhaltiger gesellschaftlicher und sozialer Verantwortung, eine langfristig verpflichtete Entwicklungshaltung und die Orientierung an Verletzbarkeitsrisiken (vgl. Bleicher 2001: 175). Public Value: Ein Unternehmen ist Teil eines umfassenden, politischen, ökonomischen, sozialen und kulturellen Systems und kann es sich daher nicht erlauben, mit einem verengten Blickwinkel nur auf die Pflichten gegenüber den Marktpartnern (Kunden, Lieferanten), die eigenen Mitarbeiter und die Shareholder zu blicken. Es muss auch seine Pflichten gegenüber der Gesellschaft erkennen. Es hat die moralische Pflicht, vor der Gesellschaft Rechenschaft abzulegen. Noch weitergehend kann man fordern, dass jedes Unternehmen neben dem wohlverstandenen Eigeninteresse und Erfolg auch einen Wert für die Gesellschaft erzeugen muss, einen sog. Public Value. Corporate Social Responsiveness: Jedes Management befindet sich in moralischen Schranken und muss die Belange der Gesellschaft berücksichtigen. Ein Steuerungskonzept ist nur dann wirklich überzeugend und ganzheitlich, wenn es auch diesen Aspekt berücksichtigt. Nur wenn sich das Management vor der Gesellschaft verantwortet und verantwortbar ist, handelt es sich um eine „gute“ Steuerung. Zu einem Konzept der ganzheitlichen Steuerung gehört also auch die Beachtung des Aspektes der gesellschaftlichen Verantwortung, wie es z. B. im St. Galler Management-Konzept festgeschrieben ist. Schrankenloses Handeln ist ethisch verwerflich. Gefordert ist der Blick auf die sog. Corporate Social Responsiveness, das heißt die Fähigkeit eines Unternehmens, die Ansprüche derjenigen Personenkreise zu akzeptieren, die vom Handeln des Unternehmens mittelbar oder unmittelbar betroffen sind. Verantwortliches Handeln in diesem Sinne ist ethisches Handeln. Corporate Identity: Das zentrale Fundament für alle Aktivitäten einer gesellschaftlich orientierten Unternehmensführung ist ein daraus abgeleitetes Selbstverständnis, das sich im Unternehmen in einer überzeugenden und gelebten Corporate Identity manifestieren muss. „Corporate Identity hat die Gesamtfunktion, die Repräsentanz der Tatbestände, Zustände und Eigenschaften des betreffenden Unternehmens im Bewusstsein, sowohl intern als auch extern zu verstärken oder zu verändern“ (Birkigt/Stadler/Funk 1998: 78). „Corporate Identity ist [...] die Summe aller Aktivitäten, mit denen sich das Unternehmen/die Organisation vor Mitarbeitern, den Zielgruppen und der Öffentlichkeit präsentiert [und damit eine] strategische und konzeptionelle Verbindung aller Aktivitäten nach innen und außen“ (Regenthal 2009: 77). „Corporate Identity ist Ausdruck der Unternehmenspersönlichkeit. In ihr spiegelt sich das Selbstverständnis des Unternehmenswider. Zentrale Elemente der Corporate Identity sind Verhalten, Design, Kommunikation und Leistung. Um ein einheitliches Bild der Unternehmenspersönlichkeit zu erhalten, müssen alle [relevanten] Handlungsfelder aufeinander abgestimmt werden. Nach innen und außen, formal und inhaltlich“ (Heller 1998: 18). Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung934 38.3 Ganzheitliche Integrationskonzepte (1) Ein umfassendes, ganzheitlich integrierendes Steuerungssystem stellt zweifellos die „hohe Schule“ des Managements dar. Die Ganzheitlichkeit als Leitidee aufzurufen, folgt dabei dem Gedanken des Holismus und steht in diametralem Gegensatz zu reduktionistischen Ansätzen. Steinle 2005: 20: „Der Begriff „Ganzheitlichkeit“ kann mit Bezugnahme auf den Denkansatz und die Vorgehensweise des „Holismus“ einer Erläuterung und Abgrenzung zugeführt werden … Holismus bezeichnet eine „figurzentrierte“ Wahrnehmung und Analyse von Ganzheiten unter Akzentuierung ihrer (äußeren und inneren) Gestalt. Der Holismus – als ganzheitliche Betrachtungsweise … – ist als Antipode des Elementarismus bzw. Reduktionismus mit seiner streng analytisch-zergliedernden Vorgehensweise anzusehen. Die folgenden Leitideen können dem Holismus zugeschrieben werden: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Das Ganze geht chronologisch aus dessen Teilen hervor Das Ganze wirkt auf dessen Teile zurück Ganzheiten können analytisch nicht (vollständig) erklärt werden.“ (2) Als Integrationskonzepte, die den Namen „ganzheitlich“ verdienen, waren in Kapitel 1 bereits zwei Grundkonzepte vorgestellt worden: zum einen die sog. „Klassische Schule des Managements“, zum anderen systemtheoretisch geprägte Konzeptionen wie das St. Galler Management-Modell. Im Kontext der klassischen Schule des Managements mit den Hauptvertretern Taylor (Scientific Management), Max Weber (Bürokratiemodell) und Fayol (Administrationstheorie) wird Management funktional interpretiert und als Handlungskonzept verstanden, das der Steuerung und Sicherstellung des organisatorischen Leistungsprozesses dient. Bei der Identifikation der Managementfunktionen hat der „klassische Fünferkanon“ nach Koontz/O'Donnell (1955) große Akzeptanz erfahren: Planung (planning) Organisation (organizing) Personaleinsatz (staffing) Führung (directing) Kontrolle (controlling) Eine ähnliche Differenzierung hatte schon Gulick im Jahre 1937 auf der Grundlage des administrativen Managementansatzes vorgenommen und als Funktionskatalog den sog. „POSDCORB“ zur Diskussion gestellt. Dessen Bausteine sind: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordination, Reporting und Budgeting (vgl. Staehle 1999: 27). Für gewöhnlich werden die einzelnen Managementfunktionen nicht als einfache Auflistung verschiedener Einzelaufgaben begriffen, sondern vielmehr im Sinne einer logischen Abfolge zueinander in Beziehung gesetzt. Damit folgt man der Vorstellung, der Managementprozess sei ein linear und sukzessiv ablaufender Vorgang von der Planung über die Durchführung zur Kontrolle. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Vorstellung (vgl. Abb. 38-6, Quelle: www.daswirtschaftslexikon.de, in Anlehnung an Mackenzie 1969). Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 935 Abb. 38-6: Managementfunktionen im klassischen Modell Die zentrale Rolle im klassischen Managementmodell fällt der Planung zu. Sie besitzt das Primat unter allen Funktionen („primacy of planning“) und ist die entscheidende Plattform für die Integration. Alle anderen Managementfunktionen haben einen nachgeordneten Charakter und erfahren ihre Ausrichtung und Legitimation unmittelbar aus der Planung. Management ist im Verständnis der klassischen Schule daher ein plandeterminierter und prozessual interpretierter Vorgang. (3) Als Beispiel für eine systemtheoretisch geprägte Konzeption war in Kapitel 2 das St. Galler Management-Modell vorgestellt und eingeführt worden. Es versteht sich als ein Konzept, das den Aspekt der Ganzheitlichkeit maximal nach vorne schiebt. In einer vielbeachteten Grundsatzstudie hat der Gründer der St. Galler Schule, Hans Ulrich, eine „Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln“ vorgelegt (gemeinsam mit Gilbert J. B. Probst). Ausgangspunkt sind sieben Bausteine, mit denen ein Unternehmen aus systemtheoretischer Sicht beschrieben wird (vgl. Ulrich/Probst 1995: 25 ff.): Baustein 1: Das Ganze und seine Teile; Baustein 2: Vernetztheit; Baustein 3: Das System und seine Welt; Baustein 4: Komplexität; Baustein 5: Ordnung; Baustein 6: Lenkung; Baustein 7: Entwicklung. Teil C - IX. Ganzheitliche Steuerung936 Die systemtheoretische Perspektive zeichnet das Bild von Unternehmen als hochkomplexe, dynamische Systeme, die in eine Umwelt mit denselben Eigenschaften eingegliedert sind und zudem ein Eigenverhalten aufweisen. Die Frage, wie Unternehmen vor diesem Hintergrund überhaupt erfolgreich geführt werden können, beantworten Ulrich und Probst, indem sie eine Reihe wesentlicher Aspekte für eine ganzheitliche Unternehmensführung hervorheben (vgl. ebd.: 265 ff.): Unternehmensführung als Komplexitätsbewältigung „Die Beeinflussung eines dynamischen Systems durch Lenkungseingriffe kann entweder komplexitätserhöhend oder komplexitätsreduzierend wirken. Im ersten Fall wird die Zahl und Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten vergrößert, im zweiten Fall vermindert. … In einem gegebenen Zeitpunkt können je nach Zustand der eigenen Unternehmung und Entwicklungen in ihrer Umwelt komplexitätserhöhende oder -vermindernde Maßnahmen notwendig sein. Allgemein kann gesagt werden, dass der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Umwelt nicht mit einer Reduktion der unternehmungseigenen Komplexität entsprochen werden kann“ (ebd.: 265, 270). Unternehmensführung als Gestalten, Lenken und Entwickeln eines sozialen Systems „Gestalten, Lenken und Entwickeln sind Funktionen, die in der Unternehmung erfüllt werden müssen, wenn diese als zweckgerichtete Institution einer dynamischen Umwelt lebensfähig sein soll. Da Unternehmungen nicht evolutionär entstandene Ökosysteme sind, sondern menschlichen Absichten und Zielen dienen sollen, müssen diese Funktionen auch bewusst von Menschen konzipiert und wahrgenommen werden. Es sind also Funktionen der Unternehmensführung, auf deren Erfüllung die Tätigkeiten der Führungskräfte ausgerichtet sein müssen“ (ebd.: 274 f.). Unternehmensführung auf operativer, strategischer und normativer Ebene „Die zum Treffen von Entscheidungen auf operativer Ebene notwendigen Entscheidungskriterien ergeben sich weitgehend – wenn auch nicht vollständig – aus den zuvor getroffenen, übergeordneten strategischen Entscheidungen. Es stellt sich jedoch die Frage, nach welchen Kriterien eigentlich strategische Entscheide getroffen werden sollen. … Auf der normativen Führungsebene geht es also um die Bestimmung übergeordneter Werte, zu deren Verwirklichung die Unternehmung mit ihren eigenen Zielsetzungen und Aktivitäten beitragen soll. Man kann auch sagen, dass auf dieser Ebene die „Unternehmungsmoral“ festgelegt wird, die für ihr Verhalten wegleitend sein soll. Solche normativen Entscheidungen sind darauf gerichtet, das Unternehmungsverhalten zu begründen und zu legitimieren, aber natürlich in erster Linie, das tatsächliche Entscheiden und Handeln der Unternehmungsangehörigen auf die die festgelegten Normen auszurichten“ (ebd.: 279). Unternehmensführung als Management der Umweltbeziehungen „In unserer Gesellschaft haben sich drei grundlegende Lenkungssysteme entwickelt, die aber miteinander verknüpft sind. Die auf die Lenkung des Verhaltens aller Gesellschaftsmitglieder gerichteten Systeme können wir als das Moralsystem, Wirtschaftssystem und Politiksystem bezeichnen. … In diesem gesellschaftlichen Zusammenhang betrachtet wird die Unternehmung nicht nur durch das eigene, gewissermaßen interne Lenkungssystem, sondern auch durch diese übergeordneten gesellschaftlichen Lenkungssysteme gelenkt. Man kann auch sagen, dass die Freiheit der Selbstlenkung der Unternehmung durch das Bestehen übergeordneter gesellschaftlicher Lenkungssysteme eingeschränkt wird, was in bezug auf alle drei erwähnten gesellschaftlichen Systeme gilt. … Diese Überlegungen führen zur Konsequenz, dass die Unternehmensführung auf allen drei gesellschaftlichen Lenkungsebenen eine aktive Außenpolitik betreiben muss. Die Unternehmungen sind von Wirtschaftssubjekten zu gesellschaftlichen Institutionen von öffentlichem Interesse geworden, deren Verhalten in zunehmendem Maße aus der Sicht nicht nur des wirtschaftlichen, sondern auch des politischen und moralischen Systems der Gesellschaft beurteilt wird“ (ebd.: 284 ff.). Kapitel 38: Integrierte Unternehmensführung 937 Unternehmensführung als System von Problemlösungsprozessen „Die einzelnen Vorgänge und Prozesse müssen also gedanklich zu einem ganzheitlichen, dynamischen Führungssystem integriert werden. Diese Integration ist in drei Dimensionen notwendig: einer hierarchischen, einer sachbezogenen und einer zeitlichen Dimension. Mit hierarchischer Integration bezeichnen wir die Verknüpfung von Führungsprozessen verschiedener hierarchischer Ordnung miteinander. … Diese sachliche Integration verbindet und koordiniert Problemlösungsprozesse in verschiedenen, größeren oder kleineren Sachbereichen der Unternehmung, wobei wichtig ist, dass dies prospektiv erfolgt und nicht durch nachträgliche Korrekturmaßnahmen. … Auf die Notwendigkeit einer zeitlichen Integration haben wir ebenfalls schon des öfteren hingewiesen. Die einzelnen Problemlösungsprozesse müssen als Abläufe in der Zeit gesehen und gestaltet werden“ (ebd.: 293 f.). Abschließend sei – der überragenden Bedeutung wegen – noch einmal betont, dass ein Konzept der integrierten Unternehmensführung im Kern stets mit der zentralen Frage konfrontiert ist, wie mit Komplexität umgegangen werden kann. Integrierte Unternehmensführung kann daher – aus der Meta-Sicht – als Methode der Komplexitätsbewältigung verstanden werden, aus der sich alle Managementaktivitäten ableiten. Kernaussagen Die integrierte Unternehmensführung benötigt Leitbilder. Infrage kommen überzeugende Corporate Governance, zielorientiertes Komplexitätsmanagement und langfristige Überlebensfähigkeit. Spezifische Integrationskonzepte können auf unterschiedliche Spezialaspekte fokussieren, z. B. auf die Wertsteigerung des Unternehmens (wertorientierte Unternehmensführung) oder auf die Marktbearbeitung (marktorientierte Unternehmensführung). Zahlreiche Ansätze sind denkbar. Ganzheitliche Integrationskonzepte lassen sich zum einen nach den klassischen, reduktionistischen Konzepten unterscheiden (Klassische Schule des Managements), zum anderen nach systemtheoretisch geprägten, ganzheitlichen Konzepten (z. B. St. Galler Management-Modell). Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Adam, D. 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(2011): Viefalt – Identität – Wertschöpfung: Public Value privater regionaler TV- Veranstalter, Stuttgart. Schichold, Bernd (2003): Wertorientierte Unternehmensführung in Verlagen, in: Brösel, G./Keuper, F. (2003): Medienmanagement. Aufgaben und Lösungen, München, Wien, S. 311-326. Der Autor ist Berater bei PriceWaterhouseCoopers. Kapitel 39 Controlling 39.1 Controlling als Instrument ganzheitlicher Steuerung .................................. 941 39.2 Controlling-Instrumente im Überblick ......................................................... 946 39.3 Budgetierung ................................................................................................ 954 39.4 Kennzahlen- und Zielsysteme .................................................................... 958 39.5 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme ................................................. 963 39.6 Design eines wirkungsvollen Controlling-Systems .................................... 966 Leitfragen Was versteht man unter „Controlling“? Welche unterschiedlichen Vorstellungen lassen sich mit dem Begriff Controlling verbinden? Vor welchen Problemen steht typischerweise das Management, bei denen Controlling eine wirkungsvolle Hilfe sein kann? Welche Funktionen übt Controlling im Managementsystem aus? Inwiefern steht die Koordinationsfunktion von Controlling im Fokus? Was versteht man unter der „systembildenden Funktion“ von Controlling? Was versteht man unter der „systemkoppelnden Funktion“ von Controlling? Was bedeutet Input-, Output- und Output-Input-Controlling? Was versteht man unter „Outcome“? Was besagt das „IGC-Controller-Leitbild“? Nach welchen Kriterien lassen sich Controlling-Instrumente unterscheiden? Welche isolierten Koordinationsinstrumente unterscheidet man? Welche vier übergreifenden Koordinationsinstrumente unterscheidet man? Inwiefern lassen sich aus dem Planungssystem Controlling-Instrumente ableiten? Wie ist Controlling im Hinblick auf das Kontrollsystem positioniert? Inwiefern lassen sich aus dem Informationsversorgungssystem Controlling-Instrumente ableiten? Inwiefern lassen sich aus dem Organisationssystem Controlling-Instrumente ableiten? Inwiefern lassen sich aus dem Personalführungssystem Controlling-Instrumente ableiten? Welche Beziehungen bestehen zwischen dem Informationssystem und dem Controlling? Wodurch unterscheiden sich operatives und strategisches Controlling? Wie sieht das Leistungs-Controlling einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt aus? Durch welche Merkmale ist das Controlling-Instrument Budgetierung gekennzeichnet? Was versteht man unter dem Begriff „Better Budgeting“? Was versteht man unter dem Begriff „Beyond Budgeting“? Welche Rolle spielt „Budgetary Slack“ für die Effektivität eines Controllingsystems? Welche Attribute zeichnet ein Kennzahlen- und Zielsystem aus? Was versteht man unter „Benchmarking“? Was versteht man unter der „Balanced Scorecard“? Welcher Systematik folgt das Programm-Controlling privater TV-Sender? Welches sind die Attribute von Verrechnungs- und Lenkungspreissystemen? Wie sieht ein Konzept des „Lean Controlling“ aus?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung