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37. Projektmanagement in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 887 - 921

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_887

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 37 Projektmanagement 37.1 Besonderheiten von Medienprojekten ......................................................... 885 37.2 Project Governance ..................................................................................... 887 37.3 Phasenmodell des Projektmanagements ..................................................... 891 37.4 Rolle und Bedeutung der Projektleitung .................................................... 908 Leitfragen Was unterscheidet ein Projekt von einer Routineaufgabe? Was versteht man unter der „Virtualisierung“ von Projektarbeit? Welche Besonderheiten weisen Medienprojekte auf? Wo spielen im Medienbereich Projektaufgaben eine besondere Rolle? Inwiefern kann der Spielfilm „Titanic“ als großes Medienprojekt bezeichnet werden? Was versteht man unter „Project Governance“? Welche Vorgehensmodelle unterscheidet man? Welche sechs Phasen kennzeichnet das Management eines Projekts? Unter welchen Bedingungen kann das „Wasserfall-Modell“ nicht angewandt werden? Auf welche Art und Weise können Projekte zustande kommen? Was ist mit dem Begriff der „Problemanalyse“ gemeint? Wodurch unterscheiden sich Sach- und Formalziele? Wie lassen sich Ziele operationalisieren? Wie kann man die Wirtschaftlichkeit eines Projekts definieren? Welche Prüfungen sind bei der Evaluierung einer Projekt-Idee durchzuführen? Welche Aspekte sind bei der Festlegung des Projekt-Rahmens zu beachten? Welche kritischen Erfolgsfaktoren sind beim Projekt-Start zu beachten? Wie lässt sich die Struktur der Projekt-Beteiligten darstellen? Welche Probleme stellen sich bei der Vertragsgestaltung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer? Welche Bausteine sollte ein effektives Briefing aufweisen? Was ist ein „Letter of Intent“? Welche Regeln sollten für eine gedeihliche Teamzusammenarbeit beachtet werden? Was ist der „Basisplan“ des Projekts? Was ist ein „Projektstrukturplan“? Was versteht man unter den Begriffen „Balken-„ bzw. „Gantt-Diagramm“ und „Netzplan“? Was ist der „Kritische Pfad“? Was versteht man unter einem „Pflichtenheft“? Welche Rolle spielt das Projekt-Controlling? Wie sollte ein Projekt abgeschlossen werden? Wie ist der Begriff „Rolle“ definiert? Was versteht man unter dem „Rollen-Set“ eines Projektleiters? Was versteht man unter dem „Status“ eines Projektleiters? Welches Kompetenzprofil sollte ein Projektleiter mitbringen? Wie lassen sich die Spezifika das Projektmanagement eines Filmprojekts beschreiben, insbesondere im Hinblick auf den künstlerischen und organisatorischen Bereich? Teil C - VIII. Operatives Management884 Gegenstand Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“ (Definition nach DIN 69901 „Projektmanagement, Begriffe“ in der Version vom August 1987). Das Kriterium der „Einmaligkeit der Bedingungen“ weist darauf hin, dass ein Projekt sorgfältig von einer Routineaufgabe zu unterscheiden ist, jedes Projekt mithin einen klar definierten Beginn und ein ebenso klar definiertes Ende haben muss. Es gibt kein „Dauerprojekt“. Um ein Projekt zu starten, muss ein formeller, schriftlich formulierter Projektauftrag bzw. Vertrag vorliegen, der von einem Auftraggeber und von einem Auftragnehmer akzeptiert ist. Beide, der Auftraggeber und der Auftragnehmer, sollen nicht nur institutionell, sondern stets auch als Personen in Erscheinung treten. Da es sich bei einem Projekt um eine nicht alltägliche Aufgabenstellung handelt, ist es überdies notwendig, eine eigens auf die Projektaufgabe zugeschnittene Organisation zu schaffen. Grundlage aller Projektaktivitäten sind operativ formulierte Ziele, anhand derer nach Projekt-Ende der Erfolg beurteilt werden kann. Anhand des Beispiels der „Titanic“, eines großen US-Kino-Spielfilms aus dem Jahr 1997, seien diese Kriterien näher beleuchtet: Das Kriterium der Einmaligkeit ist in augenfälliger Weise gegeben, unmittelbar einsichtig im Vergleich zu Spielfilmen mit anderem Stoffhintergrund, aber auch im Hinblick auf die zahlreichen anderen Titanic-Verfilmungen, von denen jede einzelne den Stoff völlig unterschiedlich aufbereitet hatte. Insofern ist der Film eine Einzelfertigung bzw. ein Unikat, und dies auch innerhalb desselben Genres. Auftraggeber waren Twentieth Century Fox und Paramount Pictures, Auftragnehmer die Lightstorm Entertainment Production mit James Cameron und Jon Landau. Drehbuch und Regie bestritt ebenfalls James Cameron. Das Sachziel der „Titanic“ war von Anfang an die Schaffung eines Film-Dramas im Weltformat („Blockbuster“) mit hohem finanziellen Rückfluss („Pay Back“). Das Einspielergebnis liegt inzwischen bei mehr als einer Milliarde Dollar. Vorgegeben waren als Formalziele ein Gesamtbudget von mehr als 200 Mio. Dollar, ein klares Zeitlimit mit einem genauen Timing der Kino-Einführungskampagne sowie ein hohes Qualitätslevel („großer hochqualitativer Kino-Spielfilm im Weltformat“ – der Film errang 11 Oscars). Schließlich hatte das Projekt eine eigene Organisation mit einem großen projektbezogenen Team für Konzeption, Strategie, Produktion und Vermarktung, das sich je nach Projektphase unterschiedlich zusammensetzte. Unter Projektmanagement wird nach der o. g. Norm die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“ verstanden. Es ist ein Gesamtkonzept und ein Instrumentarium, mit dem es gelingt, außergewöhnliche und komplexe Vorhaben in den Griff zu bekommen und professionell zum Erfolg zu führen. Als wichtigste Einzelaufgaben, die es zu erarbeiten gilt, sind zu unterscheiden: Mitwirkung bei der Zieldefinition; Konzeptentwicklung: Idee, Exposé, Treatment, Pflichtenheft, Spezifikationen, Feinkonzept; Planung: Terminplanung, Kostenplanung, Qualitätsplanung, Risikoplanung; Controlling: ganzheitliche Projekt-Koordination, Überwachung (Monitoring) von Terminen, Kosten und Qualität, Maßnahmen zur Gegensteuerung, Änderungsmanagement, Risikomanagement; Laufende Abstimmung mit dem Auftraggeber und externen Dienstleistern; Abnahme von Meilensteinergebnissen. Neuere Ansätze verstehen das Projektmanagement als eine Führungskonzeption, die im Sinne des Gedankens des „Strategischen Fit“ (vgl. Kap. 28) unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden muss (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2011: 5). Kapitel 37: Projektmanagement 885 37.1 Besonderheiten von Medienprojekten (1) Medienprojekte weisen gegenüber Projekten aus anderen Branchen, z. B. der Industrie, eine Reihe von Besonderheiten auf, die spezielle Herausforderungen für das Projektmanagement mit sich bringen. Innerhalb des Mediensektors gibt es wiederum große Unterschiede, denkt man an Print-, TV-, Internet-Projekte oder Events. Druckprojekte sind stark von materiell-logistischen Prozessen geprägt, die bei den elektronischen Medien – als immaterielle Produkte – völlig in den Hintergrund treten. Diese zeigen die medienökonomisch bekannten Erscheinungen wie den Öffentlichen-Gut-Charakter (Nicht-Rivalität im Konsum, Versagen des Ausschlussprinzips), hohe First Copy Costs, sinkende Grenzkosten gegen Null gehend. Hauptmerkmal von Medienprojekten – zu denken ist etwa an Film- und Multimedia- Produktionen – ist die kreative Entwicklung von Content. Dies stellt insofern eine Herausforderung dar, als solche Projekte nur durch ein beträchtliches Maß an Freiraum für die Beteiligten „gestemmt“ werden können. Hinzu kommt ein hoher Grad an Interdisziplinarität und insbesondere auch eine (teilweise extrem) hohe Komplexität in der Aufgabenstellung. Letzteres erfordert professionelles Komplexitätsmanagement, das sich am „Grundsatz der erforderlichen Vielfalt“ nach Ashby (vgl. Beck 1996: 151 f.) orientieren muss: Je komplexer die Projektaufgabe ist, desto komplexer muss auch die erforderliche Organisationsstruktur für dieses Projekt sein. Grund ist, dass vielfältige Einflüsse nur dann verarbeitet werden können, wenn entsprechend vielfältige Handlungsmuster zur Verfügung stehen. Das heißt: Vielfalt kann einzig durch Vielfalt bewältigt werden. Die Konsequenz dieses Grundsatzes lautet: Je komplexer eine Projektaufgabe ist, desto heterogener muss die Projektgruppe sein und desto mehr muss sie ein verkleinertes Abbild der Projektaufgabe sein. Vor diesem Hintergrund kann es nicht verwundern, dass z. B. die Herstellung eines Spielfilms oder die Fernsehsendung „Wetten dass ...?“ nur von einer sehr komplizierten Team-Konfiguration bewältigt werden kann. Und es kann nicht verwundern, dass im Fernsehen (insbesondere bei den privaten Anbietern) alle Potenziale genutzt werden, um geeignete Sendeformen wie z. B. TV-Serien oder Doku-Soaps in Form von industrialisierten Produktionsprozessen fließbandähnlich herzustellen. (2) Bei Medienprojekten steht man nicht selten vor der Situation, dass sich die Konzeptions- und Produktionsbedingungen als wenig stabil und nur schwer planbar erweisen und oft ein hohes Maß an Improvisation erforderlich ist. Man denke etwa an die Unwägbarkeiten in der Produktionsphase eines Filmprojekts, wie sie beim Dreh im Außenbereich gegeben sind, oder an die Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer Spielesoftware. Der Bedarf an flexibler Planung, Steuerung und Controlling ist daher bei Medienprojekten tendenziell besonders hoch. Eindrucksvoll ist in diesem Zusammenhang z. B. das Versicherungswesen, das sich bei Filmproduktionen herausgebildet hat: „Viele Versicherungsunternehmen bieten sogenannte „gebündelte Film-Versicherungen“ an. Das bedeutet, dass man für alle Eventualitäten eine einzige Versicherung abschließt. Die gebündelte Film-Versicherung deckt die speziellen Risiken einer Filmproduktion … und umfasst in der Regel: 1. Personenausfall, 2. Ausfall nach Sachschäden (Sachausfall), 3. Schäden an Bild-, Tonoder Datenträger (Negativ- oder Filmmaterialversicherung), 4. Requisiten- und Ausstattungsschäden, 5. Geräteversicherung (Filmapparateversicherung), 6. Kassenversicherung, 7. Produktionshaftpflicht“ (Schmidt-Matthiesen/Clevé 2010: 259). Teil C - VIII. Operatives Management886 (3) Hinzu kommt ein tendenziell hohes Maß an Virtualisierung der Projektarbeit. Ein virtuelles Team ist gegeben, wenn die Teammitglieder permanent oder phasenweise nicht an einem, sondern an verteilten Standorten arbeiten und zusammenwirken, ein Tatbestand, der bei Medienprojekten häufig gegeben ist, z. B. im Agenturbereich, beim Film, in Radio und TV, insbesondere aber bei Multimedia-Projekten. Gerade hier ist es häufig so, dass externe Dienstleister (z. B. Grafiker, Designer), die nicht am gleichen Ort agieren, die Projektarbeit maßgeblich mitbestimmen. Vor diesem Hintergrund stellen sich die folgenden Fragen: Wie kann man die kommunikative Verbindung und den Transfer von explizitem, aber auch von implizitem Wissen zwischen den Teammitgliedern erhalten? Wie lässt sich maximale Effizienz und Kooperation sicherstellen? Was muss man tun, um die virtuelle Gruppe zu einem tatsächlichen Team „zusammenzuschweißen“? Wie kann man die Teamkultur positiv beeinflussen? (4) Über die genannten Aspekte hinaus ist festzustellen, dass Medienprojekte grundsätzlich ein besonders hohes Erfolgsrisiko in sich tragen. Der Hauptgrund liegt in der Schwierigkeit der Definition von Erfolgsgrößen und deren Messbarkeit. Welche Antworten z. B. auf die folgenden Fragen gegeben werden, ist in aller Regel eine gro- ße theoretische und empirische Herausforderung: Nach welchen Kriterien will man den Erfolg einer Werbekampagne für den neuen „VW Tuareg“ messen? Ist „Monitor“ eine erfolgreiche Sendung für die ARD? Wie erfolgreich ist der sonntägliche „Tatort“? War der PR-Film anlässlich des Jubiläums von Siemens erfolgreich? Wie lässt sich ausdrücken, ob der Erfolg der Einführung eines Intranets bei einem großen Dienstleistungsunternehmen erfolgreich war? War das letztjährige „New Pop Festival“ von SWR 3 erfolgreich? (5) Zu ergänzen ist die Erkenntnis der Medienökonomie, dass Qualität nicht immer ein verlässlicher Garant für den Markterfolg ist, dass Erfolgsfaktoren überhaupt nur schwer dingfest gemacht werden können. Als Erfolgsfaktoren können bei einem Kino-Spielfilm die Verpflichtung von Stars oder die Location gelten. Vieles bleibt jedoch ungewiss und der Effekt ist schwer kalkulierbar. Als Folge ist – verallgemeinernd – festzustellen, dass bei Medienprojekten das Risiko des Scheiterns relativ hoch ist , und es kann nicht verwundern, dass z. B. die Sicherung der Finanzierung eines Kinofilms stets eine extreme Herausforderung darstellt, die oft nur über massive Subventionierungen oder sonstige Sicherungsnetze gelingt. (6) Vor dem Hintergrund solcher Besonderheiten von Medienprojekten stellt sich die Frage nach der geeigneten Steuerungsmethode. Es ist zu erwarten, dass Vorgehenskonzepte, die z. B. im Industriebereich oder in Dienstleistungsbranchen erfolgreich angewandt werden können, sich nicht automatisch auch für Medienprojekte eignen. Die Frage nach dem geeigneten Vorgehensmodell steht im Kontext der sog. „Project Governance“, die wegen ihrer Schlüsselbedeutung vertieft betrachtet werden soll. Kapitel 37: Projektmanagement 887 37.2 Project Governance (1) Der Begriff Governance meint die Art und Weise, wie ein System gesteuert wird (abgeleitet von „to govern“: regieren, lenken). Ein System kann sein: der Staat (Governance als „Gesellschaftssteuerung“), eine Organisation („Corporate Governance“), ein Projekt („Project Governance“) oder die eigene Lebensführung („Personal Governance“). Governance adressiert also die Mechanismen der Steuerung, Lenkung und Koordination. Es geht um den Modus, wie in einem bestimmten Kontext die Handlungen von Akteuren („Stakeholder“) integrativ zusammengeführt werden sollen (zum Begriff vgl. die Einführung in Benz/Lütz/Schimank/Simonis 2007). Im Kontext von Projektmanagement bezieht sich Project Governance auf das Zusammenspiel von Auftraggeber und Auftragnehmer als die entscheidenden Stakeholder. Es wird von der These ausgegangen, dass das Steuerungskonzept, also die Art und Weise, wie das Projekt geführt wird, ein besonders wichtiger kritischer Erfolgsfaktor („critical success factor“) ist. Abb. 37-1 wirft ein Licht auf das Spannungsfeld, in dem sich Auftraggeber und Auftragnehmer während des Projektgeschehens bewegen: Im Briefing erfolgt die Präzisierung der Projektgrundlagen und der Zielvorstellungen. Auf der Grundlage des Zielsystems setzt der Auftragnehmer den Projektleistungsprozess in Gang („Leistungssystem“), den er durch Führungskonzepte wirkungsvoll steuern muss („Managementsystem“). Die Performance des Projekts steht und fällt mit der Performance des Auftragnehmers als Realisator der Projektleistung bzw. des Projektprodukts. Abb. 37-1: Projektmanagement-Referenzmodell Teil C - VIII. Operatives Management888 (2) Kern des Projekt-Leistungssystems ist das Vorgehensmodell. Die Frage nach dem Typus des Vorgehensmodells ist für die Beurteilung der Project Governance als besonders kritisch zu bezeichnen. Grundsätzlich können die folgenden Vorgehensmodelle unterschieden werden (vgl. Bunse/Knethen 2008: 3 ff.): Sequenzielles Vorgehensmodell Prototypisches Vorgehensmodell Wiederholendes Vorgehensmodell Wiederverwendungsorientiertes Vorgehensmodell Bei den sequenziellen Modellen (auch als „Phasenmodell“, „Wasserfallmodell“, „Life Cycle-Modell“ bezeichnet), wird angenommen, dass die Arbeitsschritte in einer linearen Abfolge erfolgen. Rücksprünge oder Iterationen von einer Phase in frühere Phasen sind ausgeschlossen. Nachfolgende Abb. 37-2 zeigt das Konzept. Abb. 37-2: Sequenzielles Vorgehensmodell Nahe an der Denkfigur sequenzieller Modelle bewegen sich die prototypischen Vorgehensmodelle (auch „Schleifenmodelle“ genannt). Hierbei werden zwar immer noch die Phasen in linearer Abfolge geplant, zu bestimmten Zeitpunkten der Entwicklung eines Systems werden jedoch kontrollierte Rückschritte und die Wiederholung vorangegangener Phasen vorgesehen. Abb. 37-3 verdeutlicht das Konzept (Quelle: Bunse/Knethen 2008: 8 ff.). Der zu einem bestimmten Zeitpunkt gefertigte Prototyp dient als vereinfachtes Modell oder Version und hat den Vorteil, dass schon frühzeitig ein lauffähiges – freilich noch nicht einsatzfähiges – System vorliegt, anhand dessen man Erfahrungen sammeln und Schlüsse für den weiteren Entwicklungsprozess ziehen kann. Dies erhöht die Mitarbeitermotivation, erleichtert die Abstimmung mit dem Auftraggeber hilft, latentes Misstrauen des Managements gegenüber dem Projekt abzubauen. Sinnvoll sind prototypische Vorgehensmodelle immer dann, wenn die Anforderungen des Auftraggebers unklar sind oder funktionale Zusammenhänge des Produktes nicht ex ante geklärt werden können. Als Sonderfall ist das Vorgehensmodell des „Rapid Prototyping“ zu sehen, bei dem ein Wegwerf-Prototyp zum Einsatz kommt, der nur zur Abstimmung mit dem Kunden verwendet wird. Kapitel 37: Projektmanagement 889 Abb. 37-3: Prototypisches Vorgehensmodell Der Typus der wiederholenden Vorgehensmodelle (auch inkrementelle, evolutionäre, rekursive, iterative Vorgehensmodelle) sieht vor, dass einzelne Phasen wiederholt durchlaufen werden. Besonders bekannt geworden ist in diesem Zusammenhang das evolutionäre „Spiralmodell“ von Boehm (vgl. Abb. 37-4, Quelle: Bunse/Knethen 2008: 13). Abb. 37-4: Spiralmodell nach Boehm Teil C - VIII. Operatives Management890 Bei wiederverwendungsorientierte Vorgehensmodellen werden gezielt die Erfahrungen und Ergebnisse vorangegangener Entwicklungen und Projekte genutzt. Bereits erarbeitete Module und Muster werden in einer „Bibliothek“ vorgehalten und projektgerecht zum erneuten Einsatz gebracht. Wiederverwendungsorientierte Vorgehensmodelle lassen sich wie folgt visualisieren (vgl. Abb. 37-5; Quelle: Bunse/Knethen 2008: 16): Abb. 37-5: Wiederverwendungsorientiertes Vorgehensmodell Die wiederholenden und wiederverwendungsorientierten Vorgehensmodelle werden auch mit dem Begriff „Agiles Projektmanagement“ in Verbindung gebracht. Besonders im IT-Bereich findet dieser Konzept Anwendung – man spricht auch von „Agiler Softwareentwicklung“. Agilität meint den gewollten Einsatz von Flinkheit und Beweglichkeit, um den Entwicklungsprozess flexibler und schlanker zu machen. Vor allem wird die reine Entwurfsphase so kurz wie möglich gehalten. Anders als bei den klassischen Vorgehensmodellen rückt man konsequent die zu erreichenden Ziele, die technischen Probleme, aber auch den sozialen Kontext (teaminterne Kooperation, Kundenwünsche, Kundenzufriedenheit usw.) in den Fokus. Agiles Projektmanagement versteht sich als konträres Konzept zu den traditionellen Prozessmodellen, die oft als zu schwerfällig und bürokratisch wahrgenommen werden. Im Kontext des weiten Feldes der Medienprojekte ist zu kritisieren, dass die Frage nach dem Vorgehensmodell häufig nicht aufgeworfen wird, da den Beteiligten im Grunde nur das – dem menschlichen Denken offensichtlich nächstliegende – „Wasserfallmodell“ in den Sinn kommt, die einfachste Form eines sequenziellen Vorgehensmodells. Dass auch andere Konzepte dem Projekt zugrunde gelegt werden könnten, bleibt oft unreflektiert. Kapitel 37: Projektmanagement 891 37.3 Phasenmodell des Projektmanagements Einen Film, eine CD-ROM, einen Web-Auftritt oder ein anderes Medienprodukt herzustellen, ist also eine komplexe Angelegenheit und es ist nicht einfach, den Überblick zu behalten. Um auf Erfolgskurs zu bleiben, muss man den Ablauf straff organisieren, die richtigen Leute in einem Team vereinigen, den Kosten- und Zeitrahmen einhalten und ständig auf Qualität achten. Das Rezept, um den Herausforderungen gerecht zu werden, heißt „Projektmanagement“. Darunter wird ein Instrumentarium verstanden, mit dem es gelingt, außergewöhnliche und komplexe Vorhaben in den Griff zu bekommen. Gutes Projektmanagement beginnt damit, dass man den Ablauf des Projekts übersichtlich strukturiert. Nachfolgend soll der Übersicht halber ein Phasenmodell zugrunde gelegt werden – wissend, dass auch andere Vorgehensmodelle zur Strukturierung des Projektablaufs denkbar wären. Vor dem Hintergrund eines solchen „Wasserfallmodells“ können sechs typische Phasen unterschieden werden (vgl. Abb. 37-6). Abb. 37-6: Phasenmodell des Projektmanagements Diese Darstellung folgt der Denkfigur des sog. „Wasserfall-Modells“, nach dem ein Projekt in klar voneinander unterscheidbare Phasen aufgeteilt werden kann. Eine solche Denkfigur ist hilfreich, stößt aber nicht selten an Grenzen. So ist z. B. bei Multimedia-, IT- und Software-Projekten das Arbeiten in Phasen die Ausnahme. Dort wird vielmehr eher prototyporientiert vorgegangen, indem ein erster Produkt-Entwurf erzeugt wird, der weiterentwickelt wird. Projekt- Entstehung Projekt-Auslöser Phase 1 Projekt-Idee Auswahl Projekt-Realisator Entscheidung zur Weiterverfolgung der Projekt-Idee Projekt- Definition Problemanalyse Phase 2 Schluss-Meeting: Projekt-Ende Projekt- Start Phase 3 Projekt- Planung Phase 4 Projekt- Durchführung Phase 5 Projekt- Abschluss Phase 6 Klärung der Projekt-Ziele Evaluierung der Projekt-Idee Festlegung des Projekt-Rahmens: Rahmenheft Feststellung der Ausgangslage Zusammenspiel Auftraggeber und Auftragnehmer Organisatorische Vorkehrungen Effektives Informationsmanagement Opt. Zusammenarbeit im Team Kick-Off-Meeting: Vorgehenskonzept Anforderungen d. Auftraggebers: Lastenheft Produkt-Planung Planung der Projekt-Abwicklung: Basisplan Kostenplanung und Budget Dokumentation d. Projekt-Planung: Pflichtenheft Pre-Production- Meeting: Pflichtenheft Projekt- Steuerung Abschluss im Hinblick auf den Auftraggeber Administrativer Abschluss Abschluss- Analyse Projekt- Controlling Abnahme des fertigen Produkts Teil C - VIII. Operatives Management892 (1) Die Projekt-Entstehung startet stets mit einem Auslöser. Dies kann sowohl ein externer als auch ein interner Auftraggeber sein. Abb. 37-7 zeigt die beiden voneinander zu unterscheidenden Projekttypen. Auslöser für ein externes Projekt kann sein, dass ein Auftraggeber von außen an das Unternehmen herantritt und einen Auftrag erteilt. Das ist z. B. der Fall, wenn das betrachtete Medienunternehmen eine Filmproduktionsgesellschaft ist (z. B. Bavaria oder Studio Hamburg) und das ZDF oder RTL einen Auftrag zu einem Fernsehfilm vergibt. Beispiele: Das Radioprogramm SWR 3 veranstaltet ein „New Pop Festival“ und sucht nach einer Event-Agentur, die das Projektmanagement von A bis Z übernimmt. RTL beabsichtigt unter Einsatz eines sehr großen Budgets die Sturmflut-Katastrophe in Hamburg im Jahr 1962 zu verfilmen und als großes TV-Event im Fernsehen zu zeigen; hierzu sucht RTL eine geeignete Produktionsfirma, die dieses Großprojekt stemmen kann. Abb. 37-7: Auslöser bei externen und internen Medienprojekten Weit verbreitet ist auch, dass ein Auftraggeber einen Projektauftrag über eine Ausschreibung vergibt. In diesem Fall muss ein Angebot vorgelegt werden, über das der Auftraggeber befindet und es entweder ablehnt oder annimmt. Diese Art der Auftragsvergabe ist typisch für den Bereich von Werbe- und Kommunikationsmaßnahmen. Bei großen Werbekampagnen findet sogar ein sog. „Pitch“ statt, bei dem Agenturen um die Gunst eines zumeist großen Auftraggebers (z. B. BMW, Telekom oder Unilever) werben. Mit dem Begriff „Pitch“ wird die Wettbewerbspräsentation einer (Werbe-)Agentur im Kampf um einen Auftrag („Etat“) bezeichnet. Bei internen Projekten kommt der Auslöser für ein Projekt aus den eigenen Reihen. Dabei wird das Projekt – analog zu externen Projekten – entweder durch die Vergabe eines Auftrages an einen Projektleiter bzw. eine Projektgruppe ausgelöst oder eine Einzelperson oder eine Abteilung bemüht sich um den Auftrag, ein Projekt durchführen zu dürfen. Auftraggeber sind häufig die Geschäftsführung oder entscheidungsbefugte nachgeordnete Bereiche des Unternehmens. Internes Projekt Externes Projekt Externer Auftraggeber, Kunde Interner Auftraggeber Geschäftsleitung, Abteilung, Redaktion Medienunternehmen Wertschöpfungsprozess Kapitel 37: Projektmanagement 893 Ein Beispiel für ein internes Projekt ist ein sog. „TV-Event“, bei dem ein großer eigener Film (z. B. bei ARD und ZDF: „Napoleon“, „Die Vertreibung“ oder „Stauffenberg“) thematisch in Form eines „Gro- ßen Abends“ mit Dokumentationen, Interviews und Talk Shows aufbereitet wird. Solche großen TV- Events werden veranstaltet, um sich in der großen Vielfalt der TV-Programme hervorzuheben und der Konkurrenz Zuschauer abzujagen, oft aber auch deshalb, um sein Image als „wichtiger Sender“ aufzupolieren. Zu denken ist auch an große Sport-Ereignisse wie die Übertragung von Olympischen Spielen oder einer Fußball-Weltmeisterschaft. Zentraler Ausgangspunkt eines Projekts ist die Idee, die mit diesem Projekt verfolgt werden soll. Jedes Projekt lebt von der Projekt-Idee, die eine Antwort auf die Frage gibt, welches Problem damit gelöst werden kann oder welchen Vorteil das Unternehmen damit für sich erzeugen kann. Manchmal ist es die mehr zufällige Anregung eines Einzelnen, die den Vorgang ins Rollen bringt, oft entsteht die Projekt-Idee als Folge eines systematischen Innovationsprozesses (z. B. in der Abteilung „Forschung und Entwicklung“). Die Entscheidung, wer das Projekt durchführen soll, also die Entscheidung über den Projekt-Realisator, ist oft bereits in der Entstehungsphase des Projekts ein Thema. So stellt sich bei einem komplizierten, innovativen Filmprojekt beispielsweise die Frage, welcher Produzent überhaupt fähig ist, das Projekt umzusetzen, eine Frage, die insbesondere bei Projekten mit hohem technischen Einsatz in der Produktion und in der Nachbearbeitung (Special Effects) bedeutsam ist. Bei vielen solchen Projekten spielen bewährte und erfolgreiche Geschäftsbeziehungen der Vergangenheit bei der Auswahl des Projekt-Realisators eine große Rolle. (2) In der zweiten Phase geht es um die Projekt-Definition. Hierbei soll das Problem, das sich bei einem Auftraggeber stellt, präzise benannt werden. Als „Problem“ wird alles das bezeichnet, was eine negative Abweichung zwischen einem gewünschten Soll-Zustand und einem Ist-Zustand darstellt. Dieses Problem gilt es zu erkennen, zu erfassen und zu bewerten. Damit wird klar, was das Ergebnis des Projekts sein soll. Beispiele: (a) Eine regionale Tageszeitung erkennt, dass die Bindung seiner Leser an das Blatt zu bröckeln beginnt. Zur Verbesserung der Leser-Blatt-Bindung beschließt der Verlag, ein großes Event zu veranstalten. (b) Ein regionaler Fernsehsender (z. B. Rhein-Neckar-Fernsehen RNF) fragt sich, ob er zum Hochhalten der Einschaltquote und des Marktanteils eine große Sonderaktion mit der Veranstaltung und Übertragung eines Live-Konzerts starten sollte. (c) Ein mittelständischer Handwerksbetrieb erkennt, dass die potenzielle Kundschaft zunehmend die Produkt- und Unternehmensinformationen im Internet sucht, wo er selbst nicht optimal vertreten ist. Um Einbrüche in der Auftragsgewinnung zu vermeiden, wird immer klarer, dass man einen völlig neuen, auf jüngere Zielgruppen mit urbanem Lebensstil zugeschnittenen Internet-Auftritt benötigt. Die Grundlage für alle Arbeiten im Projekt bilden die Projektziele. Sie können als das Herzstück des Projektmanagements gelten. Ziele unterscheidet man nach dem Sachziel und den Formalzielen (vgl. Abb. 37-8). Beim Sachziel geht es darum, den eigentlichen Projektzweck zu definieren. Es geht z. B. um die folgenden Fragen: Was soll mit dem Internet-Auftritt, dem Spielfilm, dem TV-Werbespot, dem Fachbuchprojekt oder mit dem Computerspiel erreicht werden? Das Ziel ist immer, bei einer Gruppe von Menschen eine gewollte Wirkung herbeizuführen. Teil C - VIII. Operatives Management894 Unter Sachziel ist also das Ergebnis zu verstehen, das der Auftraggeber des Projekts bei seiner Zielgruppe erreichen will. Beispiele sind: Verbesserung des angeschlagenen Images des eigenen Unternehmens in der Öffentlichkeit, Bekanntmachung eines bestimmten Produkts bei bisherigen Nichtkäufern oder hoher Lernerfolg bei den Mitarbeitern einer Abteilung, die eine neue Software einsetzt. Abb. 37-8: Sachziel und Formalziele im Projekt Formalziele definieren die Form, in der das Sachziel erreicht werden soll: Das Projekt soll zu einem bestimmten Termin abgeschlossen sein, es soll einen vorgegebenen Kostenrahmen nicht überschreiten und einem definierten Qualitätsanspruch genügen. Da zwischen diesen drei Teilzielen ein Konflikt besteht, spricht man in diesem Zusammenhang vom „Magischen Dreieck des Projektmanagements“. Konflikte zwischen den Formalzielen sind vielfältiger Natur, was am Beispiel eines Hausbaus erkennbar wird: Will man z. B. ein Haus schon zwei Monate früher fertig stellen, fallen normalerweise Überstunden und Wochenendarbeit an, was zu höheren Kosten führt. Soll eine sehr hohe Qualität angestrebt werden (Kupferdachrinnen, offener Kamin, Verwendung edler Hölzer), kommt es zu höheren Kosten. Schließlich kann das Ziel, den Bau des Hauses stark zu beschleunigen, zu unpräzisem Arbeiten, zu Schlamperei und zu Nachlässigkeit, also zu Qualitätsverlusten führen. Ziele müssen konkret definiert bzw. operationalisiert werden. Nur dann erfüllen sie die Funktion einer „Messlatte“ für den Erfolg. Hierzu gibt es verschiedene „Formeln“, z. B. die „DARMAZ-Regel. Sie besagt: Ziele müssen deutlich, anspruchsvoll, realistisch, messbar, akzeptiert und zeitbezogen sein. Ähnlich die „IAT-Formel“: Inhalt: Was soll genau erreicht werden? Ausmaß: Wie genau und mit wie viel Kraft soll das Ziel erreicht werden? Termin: Bis wann muss das Ziel erreicht werden? Ein Beispiel für eine falsche Zieldefinition: „Die Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden.“ Richtig muss es heißen: „Die Anwendergruppe hat in einer Zufriedenheitsumfrage das Programm mit mindestens der Note „gut“ bewertet.“ Je komplexer ein Projekt ist, desto wichtiger wird es, eine Evaluierung der Projekt- Idee vorzunehmen und bereits im Vorfeld zum einen zu überprüfen, ob das Projekt überhaupt durchführbar bzw. machbar ist, zum anderen, ob es wirtschaftlich vernünftig ist, das Projekt zu starten. Auftraggeber Projekt- Produkt Ziele = gewollte Wirkungen Hauptwirkung Fernwirkungen Nebenwirkungen Sachziel Kanal Medium Zielgruppe Formalziele Qualität Termin Kosten Kapitel 37: Projektmanagement 895 Fallbeispiel Sachziel eines Werbekampagne-Projekts Mit der Formulierung von Werbezielen wird das Sachziel eines Werbeprojektes dargestellt. Werbeziele sind dazu da, die Wirkungen zu verdeutlichen, die man mit der Werbekampagne erreichen will. Da es sich bei Werbung um eine kommunikationspolitische Maßnahme handelt, ist die Hauptwirkung stets ein kommunikatives Ziel. Als Neben- oder Fernwirkungen werden ökonomische Ziele wie Absatzerhöhung oder Markterschließung verfolgt. Werbeziele dienen also in erster Linie der Behebung kommunikativer Werbedefizite. Taugliche Werbeziele abzuleiten, kann sich prinzipiell an den folgenden drei Kategorien orientieren (vgl. Steffenhagen, zit. nach Bruhn 2005: 343): Entstehung von Werbekontakten bzw. Kontaktchancen zwischen Adressaten der Mediawerbung und eingesetztem Werbemittel bzw. -träger. Entstehung von Werbewirkungen bei den erreichten Zielpersonen als ursächliche Reaktion auf die gesetzten werblichen Reize. Beitrag zu übergeordneten Konsequenzen, wie z. B. die Erreichung absatzpolitischer Zielsetzungen in Form von monetären Erfolgsgrößen. Was die Werbekontakte anbelangt, so liefert die Media-Praxis zahlreiche Ansatzpunkte zur Messung: Gross Rating Points, OTS-Werte, Nettoreichweiten, Bruttoreichweiten, Durchschnittskontakte u. a. m. (vgl. Bruhn 2005: 343). Bei den Werbewirkungen spielen drei psychologische Zielkategorien eine tragende Rolle, deren Erreichung den Einsatz jeweils unterschiedlicher Instrumente verlangt (vgl. ebd. 344 ff.): Kognitiv-orientierte Ziele: Aufmerksamkeit, Wahrnehmung (Awareness); Kenntnis von Marken etc. (Bekanntheit); Verbesserung des Informationsstands (Wissen); Erinnerung an Markennamen, Slogans etc.; Kenntnis von Vorteilen, Einkaufsstätten etc. Affektiv-orientierte Ziele: Interesse an Produkten; Einstellung zu Marken etc.; Image; Positionierung; emotionales Erleben; Glaubwürdigkeit; Vertrauensbildung etc. Konativ-orientierte Ziele: Aktives Informationsverhalten der Konsumenten; Kaufabsichten; Probierkäufe; Kundenbindung, Weiterempfehlung; Wiederverkaufsförderung. Werbeziele müssen konkreten Anforderungen standhalten, insbesondere müssen sie vollständig und präzise formuliert sein. Ein diesbezügliches Beispiel für die Formulierung solcher konkreter Anforderungen stellt sich z. B. wie folgt dar (vgl. Steffenhagen, zit. nach Bruhn 2005: 342): Angabe der Zielart bzw. Zielvariable: Was ist zu erreichen? Beispiel: Steigerung des aktiven Bekanntheitsgrades ... Angabe des angestrebten Ausmaßes einer Zielart bzw. Zielvariable: Wie viel ist bei der Zielart bzw. -variable zu erreichen? Beispiel: ... um 20 Prozent ... Angabe des Zeitbezugs der angestrebten Zielerreichung: Wann ist das Ziel zu erreichen? Beispiel: ... innerhalb der nächsten sechs Monate ... Angabe des Objektbezugs der angestrebten Zielerreichung: Bei welcher Marke, Produktart, Einkaufsstätte o. ä. ist das Ziel zu erreichen? Beispiel: ... bei der Marke XY ... Angabe der Zielgruppe: Bei wem ist das Ziel zu erreichen? Beispiel: ... bei Personen mit einem Jahreseinkommen von über 50.000 Euro. Werbliches Handeln Übergeordnete Konsequenzen Werbekontakte als Konsequenzen Werbewirkungen als Konsequenzen Ansatzpunkte zur Ableitung von Werbezielen Teil C - VIII. Operatives Management896 Bei der Prüfung der Machbarkeit spielen drei Aspekte eine besondere Rolle: Technische Machbarkeit: So kann es z. B. sein, dass ein innovatives Filmprojekt so hohe Anforderungen an die Technik und die Gestaltung stellt, dass es (noch) nicht realisierbar ist. Zu denken ist auch an die Entwicklung neuer IT-Anwendungen, wo man zur Prüfung der technischen Umsetzbarkeit oft mit Prototypen arbeitet, um die Funktionalität eines Systems und die realisierbaren technischen Lösungen auszuloten. Wirtschaftliche Machbarkeit: Kern der Prüfung ist die Frage, ob das vom Auftraggeber ins Auge gefasste Budget ausreicht oder ob die Gefahr besteht, dass der Kostenrahmen völlig „aus dem Ruder läuft“. Bei Kino-Spielfilmen ist die Prüfung der Wirtschaftlichkeit wichtig. Grund ist das sehr hohe Risiko eines Scheiterns am Markt. Beim deutschen Film kommt hinzu, dass man sich üblicherweise um Filmfördermittel bemüht, die eine äußerst penible Durchleuchtung der Kalkulation notwendig macht. Rechtliche Machbarkeit: Einem Projekt können sich hohe rechtliche Hürden entgegenstellen und dieses dadurch zum Scheitern bringen. Daher ist besonders sorgfältig zu prüfen, ob Gesetze oder zivilrechtliche Einschränkungen eine Gefährdung darstellen oder ob das Projekt durch rechtliche Hindernisse eventuell unverhältnismäßig teuer würde. Insbesondere bei Events spielt der rechtliche Aspekt eine große Rolle. Zu denken ist auch an Drehgenehmigungen, die man in manchen Staaten manchmal nur schwer oder nur bei Überwindung hoher bürokratischer Hürden erlangen kann. Eine Impression: „Für Dreharbeiten auf öffentlichen Straßen muss in Berlin eine Allgemeine Dreherlaubnis eingeholt werden, wenn bei den Aufnahmen mehrere Darsteller mitwirken, Gegenstände auf öffentlichem Straßenland aufgestellt werden bzw. Verkehrszeichen oder -einrichtungen erforderlich werden.“ Eng mit der Frage der Machbarkeit ist die Prüfung der Wirtschaftlichkeit verbunden. Es geht darum, die vom Projekt erwarteten Nutzen den erwarteten Kosten gegenüberstellen und vergleichend zu bewerten. Dabei kann es vorkommen, dass ein Projekt aus wirtschaftlichen Gründen verändert oder gestrichen wird, obwohl die Machbarkeit prinzipiell gegeben ist. Nach der Evaluierung von Projekt-Ideen kann der Rahmen festgelegt werden, innerhalb dessen sich das Projekt abspielen soll. Der Rahmen beschreibt in groben Zügen die folgenden Bereiche: Inhalt; Gestaltung; Didaktisches Konzept; Produktion; Technik; Wirtschaft. Es ist zweckmäßig, diesen Rahmen schriftlich zu fixieren, da er für alle weiteren Präzisierungen der Projektbedingungen maßgeblich ist. Bei großen Projekten bezeichnet man das Dokument, das den Projektrahmen festschreibt, auch als „Rahmenheft“. Kapitel 37: Projektmanagement 897 Alle genannten Vorarbeiten sind dazu da, zu überprüfen, ob ein Projektantrag „das Zeug dazu hat“, tatsächlich in ein Projekt überführt zu werden. Verläuft die Prüfung zur Zufriedenheit, sind die Voraussetzungen dafür geschaffen, zur Start-Freigabe zu schreiten. Sichtbarer Ausdruck des Starts ist die Erteilung eines Auftrages, der die offizielle Freigabe des Projekts darstellt. Dieser Projektauftrag ist die Legitimationsbasis für die weiteren Entwicklungs- und Umsetzungsarbeiten im Projekt. (3) Zum Zeitpunkt des Projekt-Starts ist es zunächst wichtig, sich die Voraussetzungen und die Ausgangposition bewusst zu machen, in der man sich befindet. Betroffen sind drei Fragestellungen: Welche Personen sind die „Hauptdarsteller“ des Projekts, mithin also die wichtigsten Akteure? Welche Personen sind darüber hinaus relevant für das Gelingen des Projekts als besonders wichtig anzusehen? Dies ist die Frage nach den Projekt-Stakeholder und dem Stakeholder-Management. Welche Faktoren spielen für das Gelingen des Projekts eine besondere Rolle? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren? Abb. 37-9 gibt einen Überblick über typische Projekt-Akteure, die nach den Sphären des Auftraggebers und Auftragnehmers differenziert werden sollten. Abb. 37-9: Übersicht über die Beteiligten am Projekt Wenn das Projekt konkret gestartet wird, ist es zweckmäßig, sich schon im Vorfeld mit besonders kritischen Einfluss- und Erfolgsfaktoren vertraut zu machen. Dies sind zumeist eher „Misserfolgsfaktoren“, die es zu vermeiden gilt. Solche „Fallstricke“ können den Beteiligten im weiteren Projektablauf schwer zu schaffen machen. Auftraggeber Projekt-Produkt Kanal Zielgruppe Briefing Auftragnehmer Projekt-Team Agentur Kreativ, Media Sphäre des Auftraggebers Sphäre des Auftragnehmers Produktionsunternehmen Externe Dienstleister Teil C - VIII. Operatives Management898 Dabei ist festzustellen, dass in Projekten immer wieder die gleichen typischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren eine Rolle spielen. Welche Faktoren besonders zum Erfolg eines Projektes beitragen, ist in zahlreichen Studien untersucht und verdeutlicht worden, wobei sich die folgende „Hitliste“ zur Sichterstellung des Projekterfolgs herauskristallisiert hat (vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2005: 93): 1. Zieldefinition 2. Kommunikation 3. Planung 4. Topmanagement 5. Controlling 6. Projektleiterbefugnisse 7. Know-how Projektteam 8. Motivation Projektteam 9. Know-how Projektleiter 10. Planungs- und Steuerungsinstrumente 11. Partizipation Das Zusammenspiel aller Akteure muss im Projektmanagement reibungslos funktionieren. Dabei kommt dem Auftraggeber – aus Sicht z. B. einer Agentur ist das der Kunde – eine Schlüsselrolle zu. Dieser vergibt den Auftrag, verfolgt damit ein Ziel und hat mehr oder weniger klare Vorstellungen davon, in welchem Rahmen das Projekt ablaufen soll. Damit der Auftraggeber seine Ziele erreichen kann, steht ihm die Agentur als Helfer und Realisator des Projekts zur Seite. Sie arbeitet eine Konzeption aus, gibt Empfehlungen, macht Vorschläge und sorgt für die Effektivität der Aktion. Neben der Auswahl der Medien wird sie auch die Produktion z. B. des Films oder des Online-Lernprogramms veranlassen und überwachen. Es ist von größter Wichtigkeit für die erfolgreiche Projektabwicklung, dass das Zusammenspiel zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer gut funktioniert. Eine besondere Rolle spielen dabei das Briefing und die Vertragsgestaltung. Ein Briefing beinhaltet Informationen über alle erforderlichen Sachverhalte, die ein Kreativer benötigt, um ein Auftrag ausführen zu können. Es beschreibt die Aufgabenstellung und enthält Informationen über Ziele, Vorstellungen, Zielgruppen, Konkurrenz und Besonderheiten. Eine umfassende und pragmatische Definition für das Briefing lautet (vgl. Back/Beuttler 2003: S. 10): „Im Briefing beschreibt der Auftraggeber eine kommunikative Aufgabe, die der Dienstleister im Rahmen eines festgelegten kreativen Spielraums bis zu einem gesetzten Termin lösen soll. Um ihm dies zu ermöglichen, formuliert das Briefing so präzise wie möglich die Ziele, die erreicht werden sollen, definiert den kreativen Spielraum und liefert in hoch verdichteter, gut strukturierter Form alle zum Verständnis der Aufgabe nötigen Informationen über Produkt, Markt, übergeordnete wirtschaftliche und kommunikative Strategien und Ziele sowie über das Unternehmen. Soweit noch nicht im Vorfeld erfolgt, muss das Briefing Rollen, Kompetenzen und Befugnisse klären. Es sollte deshalb auch die Erwartungen und das Selbstverständnis des Auftraggebers enthalten. Das Briefing als Startpunkt einer Kooperation darf sich dabei nicht auf eine Einwegkommunikation beschränken, sondern muss kooperative Formen und Feedbackstrukturen umfassen.“ Abb. 37-10 gibt einen Überblick in Form einer Checkliste bzw. eines „Denkzettels“, welche Faktoren bei der Gestaltung eines effektiven Briefings bei Medienprojekten zu beachten sind. Kapitel 37: Projektmanagement 899 Abb. 37-10: Bausteine eines effektiven Briefings Die gute Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hängt neben dem Briefing auch von klaren Verträgen ab. Analog zum Briefing kann man auch die Vertragsgestaltung als einen Prozess auffassen, weil sich die Entwicklung der Vertragswerke üblicherweise über einen längeren Zeitraum hinzieht. Denkt man z. B. an ein großes Kinospielfilm-Projekt, wird schnell klar, dass hier unter Umständen viel juristische Kleinarbeit notwendig ist, damit alle Beteiligten zu ihrem Recht kommen und Zweifelsfragen geklärt werden können. Das beginnt mit der Frage, welchen gesellschaftsrechtlichen Rahmen der Filmproduzent wählt, in dem die Produktion verwirklicht wird. Bevorzugt wird hier zumeist die GmbH oder die GmbH & Co. KG, um die Haftung auf das eingesetzte Kapital zu beschränken. Sodann ist ein umfangreicher „Vertragssatz“ notwendig, um die Kinofilmproduktion rechtlich abzusichern (vgl. Clevé 2004, S. 159 ff.): Zur besseren Verständigung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist ein vierstufiger Prozess der Vertragsgestaltung empfehlenswert (vgl. Abb. 37-11). Ein großes Problem bei der Vertragsgestaltung ist, dass man zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer schon in der frühen Entstehungsphase des Projekts eine Vereinbarung benötigt, damit auf keiner Seite die Bereitschaft erlahmt, weitere Zeit und Ressourcen in das Projekt zu investieren. Allerdings hat man zu diesem Zeitpunkt noch keine genauen Vorstellungen, was alles gemacht werden soll und welche Konsequenzen im Hinblick auf Kosten und Zeit auf einen zukommen. Um dieses Problem zu lösen, empfiehlt es sich, schon ganz früh in der Projekt-Entstehung einen sog. „Letter of Intent“ abzuschließen. Ein solcher Letter of Intent hat rechtswirksamen Charakter und übt daher auf beide Seiten eine Bindungswirkung aus. Der allgemeine Rahmen BRIEFING ... alle wichtigen Projekt-Grundlagen präzisieren! Was ist das Thema, der Gegenstand des Projekts? Wie ist die Ausgangssituation? Welches Problem gilt es zu lösen? Welche Hintergrundinformationen sind wichtig? Der Ziel-Rahmen Für welche Zielgruppe wird das Projekt durchgeführt? Welche Ziele sollen verfolgt werden? Der kreative Rahmen Welcher Inhalt soll vermittelt werden? Welche Länge soll der Inhalt haben? Gibt es Vorgaben im Hinblick auf Darsteller, Regisseur etc.? In welcher Form soll der Inhalt vermittelt werden? Wie soll der Stil der Botschaft sein? Welches Image soll vermittelt werden? Welcher Art soll die Sprache sein? Welcher Gesamteindruck wird gewünscht? Welche Gestaltungsgrundlagen gibt es? Wie ist das Produkt positioniert? Welche Leitlinien für die Gesamt- Positionierung des Produkts gibt es? Der finanzielle Rahmen Welcher Budgetrahmen darf nicht überschritten werden? Der Zeitrahmen Welcher Fertigstellungstermin ist vorgesehen? Welche Meilensteine sollen gelten? Der Produktionsrahmen Welche Randbedingungen für die Produktion werden gesetzt? Will man Fachberater hinzu ziehen? Liegen verwertbare Materialien wie Archivbilder oder Modelle vor? Welche organisatorischen Hilfen kann der Auftraggeber anbieten? Gibt es Einschränkungen im Hinblick auf die Realisationsmöglichkeiten? Werden Vorgaben für die Art der Produktion und Technik gemacht? Gibt es Vorgaben für die Locations? Der personelle Rahmen Welche Personen sind auf der Seite des Auftraggebers verantwortlich? Gibt es Wünsche bezüglich des Projektteams (v. a. Projektleitung)? Der spezielle Rahmen Welche speziellen Rahmenbedingungen sollen eingehalten werden? Gibt es Geheimhaltungsvorschriften? Sind besondere Fragen der Nutzungsrechte zu beachten? Teil C - VIII. Operatives Management900 Ein „Letter of Intent“ ist eine rechtlich relevante Absichtserklärung, dass die Beteiligten weiter zusammenarbeiten wollen. Sollte die Zusammenarbeit dennoch vorzeitig enden, verpflichtet sich der Auftraggeber, die entstandenen Kosten in angemessener Weise abzugelten. Der ausgearbeitete Vertrag kann nach Vorliegen einer vorgeschalteten Absichtserklärung sodann „in aller Ruhe“ erarbeitet werden und wird spätestens in der Phase der konkreten Projekt-Planung – am besten unter Einschluss des sog. Pflichtenhefts – von den Vertragsparteien unterzeichnet. Bei Bedarf kann zusätzlich auch noch ein Rahmen- bzw. Vorvertrag dazwischen geschaltet werden. Abb. 37-11: Vierstufiger Prozess der Vertragsgestaltung Ist der Auftrag erteilt, sind organisatorische Vorkehrungen zu treffen. So ist v. a. vom Produzenten ein Team zusammenzustellen, das die professionelle Umsetzung der Aufgabe garantiert. Von besonderem Interesse sind dabei die folgenden Aspekte: Zusammensetzung des Teams, Größe des Teams und Aufgabenverteilung innerhalb des Teams. Wie das Team zusammengesetzt werden soll, ist eine schwierige Frage. Die Regel lautet: Es ist sicherzustellen, dass alle notwendigen Fachkompetenzen im Team vertreten sind. Häufig ist es so, dass die eine oder andere Kompetenz, die man für die Durchführung des Projekts benötigt, nur von außen erschlossen werden kann, indem man externe Experten engagiert. Für Filmprojekte ist es sogar typisch, dass praktisch das gesamte Produktionsteam sowie alle Darsteller auf dem freien Markt rekrutiert werden. Wichtig ist es, eine klare und übersichtliche Struktur zu schaffen, aus der klar hervorgeht, wer zum Team gehört und wer nicht. Bei Bedarf kann man zusätzlich in ein Kern- und ein Gesamt-Team unterscheiden (vgl. Abb. 37-12). Denkbar ist auch, für bestimmte Teilaufgaben spezielle Teams zu gründen, die dem Projekt fallweise („ad hoc“) zuarbeiten („Ad-Hoc-Teams“). Alles in allem kann sich eine recht vielfältige und differenzierte Projektorganisation ergeben, was bei sehr großen Projekten ohnehin der Fall ist. Der Rolle des Projektleiters kommt eine herausragende Bedeutung für den Erfolg des Projekts zu. Daher werden spezielle Aspekte der Projektleitung im nächsten Abschnitt gesondert dargestellt. Angebot Letter of Intent Rahmen- Vertrag Einzel- Vertrag Regelung der wesentlichen Aspekte der Zusammenarbeit wie Nutzungsrechte oder Rabatte bei exklusiver Auftragsvergabe. Vertragliche Regelung der Einzelheiten. Alle Details werden im Anhang festgelegt, vor allem mittels eines Pflichtenhefts. Absichtserklärung zur Zusammenarbeit. Verpflichtung des Auftraggebers, angefallene Aufwendungen zu erstatten, falls es nicht zum Auftrag kommt. Kapitel 37: Projektmanagement 901 Abb. 37-12: Rolle der Projektleitung in der Projektmanagement-Organisation Eng mit der guten Organisation ist die Frage der Informationsversorgung der Mitglieder des Projekt-Teams verbunden. In jedem Projekt fallen eine Unmenge an Informationen mit Daten, Plänen, Listen, Grafiken, Schriftverkehr usw. an, die leicht zu einer unübersichtlichen Informationslage führen können. Damit die Beteiligten des Projekts noch den Überblick behalten, ist es erforderlich, ein wirkungsvolles Informations- und Kommunikationssystem zu installieren. Dieses sollte den folgenden Anforderungen genügen: Informationen müssen immer aktuell sein. Informationsflut muss vermieden werden. Als Leitlinie gilt: „So wenig Informationen wie möglich, so viel wie nötig“. Man arbeitet mit Zusammenfassungen und Auszügen. Das Informationsmanagement beschränkt sich auf den Sonderfall im Sinne von „Management by Exception“. Berichte sind auf den aktuellen Zeitbereich zu beschränken. Informationen sind je nach Empfänger stufenweise zu verdichten. Informationen sind entscheidungsorientiert aufzubereiten. Die Aussagekraft der Informationen soll durch Visualisierung (z. B. durch Info- Grafiken) erhöht werden. Wichtige (Schlüssel-)Informationen sind herauszustellen. Die Darstellung der Informationen erfolgt knapp, komprimiert und übersichtlich. In sinnvoller Weise werden Formulare eingesetzt. Eine wichtiges Thema ist die Frage nach den Pflichten der Informationsbereitstellung und Informationsweiterleitung. Effektiv dürfte es sein, Informationen und Berichte sowohl als „Bringschuld“ der Projektleitung als auch als „Holschuld“ der Teammitglieder zu definieren. Weiterhin ist die Zusammenarbeit im Team von besonderer Relevanz für das Gelingen des Projekts. Die anstehende Projektaufgabe kann nur gelöst werden, wenn die Beteiligten zielorientiert und konstruktiv zusammen arbeiten. Projektleiter/in Kern-Team Gesamt-Team Externer Experte Ad-Hoc- Team Teil C - VIII. Operatives Management902 Ein Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam eine Aufgabe bewältigt. Die Betonung liegt auf „gemeinsam“, da nur bei koordiniertem und auf ein Ziel ausgerichtetem Handeln der notwendige „Teamgeist“ entstehen kann, der Projekterfolg garantiert. Bei unterschiedlichen Vorstellungen über Ziele, Wege und Methoden, kann die Gruppe nicht zu einem Team zusammen wachsen. Teamarbeit erfolgreich zu machen, fällt den beteiligten Personen nicht in den Schoß. Im Gegenteil: Nur wenn sie sich dafür einsetzen, stellt sich der Erfolg ein. Die Frage ist, wie man das am besten macht und wo man am zweckmäßigsten ansetzt. Eine Liste solcher Erfolgsfaktoren könnte z. B. wie folgt aussehen (vgl. Winkelhofer 1997, S. 433 f.): Bekenntnis zum Team: Die Team-Mitglieder verstehen sich nicht als Individuen, die unabhängig voneinander arbeiten, sondern als eine Einheit. Die persönlichen Ziele werden zugunsten der Team- bzw. Projektziele zurückgestellt. Vertrauen: Die Teammitglieder vertrauen einander. Jedes Mitglied vertraut darauf, dass die anderen ihre Verpflichtungen erfüllen, Freundschaften nicht missbrauchen, ihre Hilfe anbieten und akzeptieren sowie sich allgemein berechenbar und angemessen verhalten. Zielbewusstsein: Die Teammitglieder arbeiten zielgerichtet. Dem Team ist bekannt, wie es in die Gesamtstruktur des Unternehmens hineinpasst. Die Teammitglieder fühlen sich als Eigentümer ihrer Arbeiten und erfassen den Beitrag, den sie zum Projekt- und Unternehmenserfolg leisten. Wirkungsvolle Kommunikation: Die Teammitglieder kommunizieren durch Sprechen und Handeln wirkungsvoll. Die Kommunikation ist durch die Qualität und Menge der Interaktionen, die von den Teammitgliedern sowohl untereinander als auch mit Außenstehenden gepflegt werden, bestimmt. Die Interaktion kann auf der Gesprächsebene und auf der Handlungsebene stattfinden und umfasst im weiteren Sinn auch den Umgang mit Konflikten. Kooperationsverhalten: Die Teammitglieder entscheiden gemeinsam. Jeder im Team erfüllt seine Rolle. Es wird trotz aller Verschiedenheit partnerschaftlich miteinander umgegangen. Ebenso wird jeder Beitrag respektiert und im Team besprochen. Das Team entscheidet im Konsens. Leistungsorientierte Methodik: Die Teammitglieder verfolgen ihre Planung, Entscheidungsfindung und Qualitätsbewusstsein in systematischer Weise. Zur Methodik, die notwendig ist, um zum einem Zielbewusstsein zu gelangen, zählen Instrumente der Problemlösung, Planungsverfahren sowie die regelmäßigen Besprechungen mit Tagesordnung und schriftlicher Zusammenfassung. Zum Ende der Phase des Projekt-Starts sind die entscheidenden Vorarbeiten geleistet, um die Projektaufgabe mit hoher Professionalität anzugehen. Das Projekt kann nun konkret gestartet werden, was durch das Kick-Off-Meeting, das erste offizielle Zusammentreffen des Projektteams – evtl. ergänzt um Externe (z. B. eine Vertretung des Auftraggebers) – geschieht. Dieses Kick-Off-Meeting sollte sehr sorgfältig vorbereitet werden, gehen von ihm doch eine Reihe fundamentaler Signale aus, die den weiteren Prozessablauf maßgeblich bestimmen. (4) In der Phase der Projekt-Planung geht es um die konkrete operative Planung der Projektrealisation. Dazu gilt es, ausgehend von den Anforderungen des Auftraggebers die Planung des Produkts, der Abwicklung des Projekts und der Kosten vorzunehmen. Alle diesbezüglichen Arbeiten münden in eine umfassende Planungsdokumentation, für die sich in vielen Bereichen der Begriff des „Pflichtenhefts“ eingebürgert hat. Ausgangspunkt sind die Anforderungen des Auftraggebers, die im Lastenheft dokumentiert werden. Dieses Dokument wird vom Auftraggeber erstellt und umfasst die Zielsetzung, Aufgabenstellung und alle Eckdaten des Projekts. Es beschreibt den Ist- Zustand und erläutert den Soll-Zustand, wie er aus Sicht des Auftraggebers erreicht werden soll. Im Lastenheft sollen die Ziele klar definiert werden, es soll vollständig sein und als gute Grundlage für den Auftragnehmer und das Projekt-Team dienen, nach der alle konkreten weiteren Vorgehensschritte auszuarbeitet werden. Kapitel 37: Projektmanagement 903 Kernziel von Medienprojekten ist es, ein Produkt zu erstellen, das eine Lösung für eine Kommunikationsaufgabe darstellt. Besonders deutlich wird dies am Beispiel einer Werbekampagne, bei einem Imagefilm oder einem Medien-Event, aber etwa auch bei Kinofilmproduktionen, mit denen Investoren eine Kapitalisierung am Markt erzielen wollen. Der strategische Ausgangspunkt des Planungsprozesses ist daher die genaue Planung und Beschreibung des im Projekt herzustellenden Produkts. Dieses Produkt muss genau beschrieben und charakterisiert werden, um einen „Bauplan“ bzw. eine „Konstruktionszeichnung“ erstellen zu können, nach der die Realisierung des Projekts ablaufen kann. Generell wird dieser Bauplan als „Produktbeschreibung“ bzw. „Leistungsbeschreibung“ bezeichnet. Auch andere Begriffe sind gebräuchlich, so in der Filmproduktion der Begriff der „Stoffentwicklung“. Am Beginn der konkreten Planung der Projekt-Abwicklung – der Entwicklung des „Basisplans“ – steht der Projektstrukturplan, abgekürzt „PSP“. Er ist das zentrale Planwerk, auf dem alle weiteren Einzelplanungen basieren, weshalb er auch als „Plan der Pläne“ bezeichnet wird. Kern ist die Zerlegung der Gesamtaufgabe des Projekts in überschaubare Einzelaufgaben, die „Arbeitspakete“ genannt werden. Sie sind die kleinsten Einheiten im Projekt und entstehen auf der untersten Stufe des PSP. Auf der Grundlage der Arbeitspakete entwickelt man die Zeit- und Ressourcenplanung. Aufgrund der Komplexität der Zusammenhänge ist es notwendig, dass das gesamte Projekt-Team in die Projektstrukturplanung eingebunden wird und einen übersichtlichen Projektstrukturplan erarbeitet. Abb. 37-13 zeigt beispielhaft das Konzept eines PSP für eine audiovisuelle Produktion. Abb. 37-13: Beispiel eines Projektstrukturplans für eine AV-Produktion Sind die Arbeitspakete mit ihrer Zeitdauer festgelegt, werden sie in eine zeitliche Reihenfolge gebracht. Die Gliederung der Arbeitspakete nach ihrer zeitlichen Abfolge nennt man auch Projektablaufplan. Konzeption Pre-Production Production Post-Production Präsentation/ Distribution Briefing Idee Expose Drehort Genehmigungen Casting Budgetverwaltung Aufnahmen Layoutschnitt Bildbearbeitung Effekte Computergrafik/ Computer Animation Titel Feinschnitt Präsentation int. Kopien Präsentation Kunde Endabnahme Kopiermaster evtl. IT-Master DrehplanungTreatment Drehbuch Finanzierung Disposition Archivmaterial Urheberrechte Timecode Liste Sprachaufnahme Vertonung Verteilung Versand AV-Produktion Teil C - VIII. Operatives Management904 Bei der Gliederung des Projektablaufs überlegt man sich zu Beginn, welche Arbeitspakete fertig sein müssen, bevor das nächste Arbeitspaket beginnen kann – oder umgekehrt, welche Arbeitspakete gestartet werden können, wenn ein bestimmtes Arbeitspaket erledigt ist. Dabei wird man feststellen, dass manche Arbeitspakete parallel nebeneinander abgearbeitet werden können, während es bei anderen zwingend erforderlich ist, dass ein vorhergehendes Arbeitspaket („Vorgänger“) abgeschlossen ist. Bei der parallelen Bearbeitung von Arbeitspaketen entstehen sog. Pufferzeiten. Pufferzeiten können neben diesem quasi automatischen Effekt auch bewusst eingeplant werden, indem man den Zeitbedarf von Arbeitspaketen großzügiger als eigentlich erforderlich plant. Die Darstellung der Arbeitspakete in übersichtlichen Darstellungen führt zum Balkendiagramm und zum Netzplan. Das Balkendiagramm – auch Gantt-Diagramm – ist ein wirkungsvolles Instrument, um den zeitlichen Umfang der Arbeitspakete und deren logische Verknüpfung bildhaft und übersichtlich darzustellen. Das Balkendiagramm ist aus den verschiedensten Arbeitsgebieten bekannt, z. B. zur Darstellung von Dienstplänen, Einsatzplänen von Außendienstmitarbeitern oder Urlaubsplänen. Es folgt immer demselben Muster, nach dem die Arbeitspakete untereinander aufgelistet und deren zeitliche Länge horizontal als Balken sichtbar gemacht werden. In jedem Projektablauf gibt es den sog. kritischen Pfad, der deshalb als „kritisch“ bezeichnet wird, weil er all diejenigen Arbeitspakete markiert, die zeitlich gesehen als kritisch einzustufen sind. Eine Verzögerung bei diesen Arbeitspaketen führt unweigerlich zu einem Zeitverzug des ganzen Projekts. Ein solcher Zeitverzug ist in der Regel nicht hinnehmbar, steht doch bei einem Medienprojekt z. B. ein Messetermin oder der Start einer Werbekampagne zur Realisierung an. Ein weiteres zentrales Hilfsmittel für die wirkungsvolle Projektplanung ist der sog. Netzplan. Er ist die visuelle „Kehrseite“ der Balkendiagramm-Darstellung, bei dem die Arbeitspakete nicht als (liegende) Balken, sondern als Rechtecke dargestellt sind. Der Begriff „Netzplan“ leitet sich daraus ab, dass die Arbeitspakete durch Pfeile miteinander verknüpft („vernetzt“) werden und damit eine anschauliche Übersicht über den gesamten Projektablauf entsteht. Im nächsten Schritt der Planungen überprüft man jedes einzelne Arbeitspaket darauf hin, welche Ressourcen notwendig sind, um es termingerecht fertig zu stellen. Es gibt zwei Typen von Ressourcen: Personalressourcen, z. B. die geleisteten Arbeitsstunden des Programmierers oder des Projektleiters; Sachressourcen, z. B. Materialverbrauch, Nutzungszeit eines Videostudios. Jedes Arbeitspaket wird im Hinblick auf den notwendigen Ressourceneinsatz hinterfragt. Das Arbeitspaket „Prototyp erstellen“ erfordert z. B. den Einsatz von vier Personen, die drei Tage tätig sind und entsprechende Computereinrichtungen nutzen. Arbeitspakete spielen auch für die Kostenplanung eine wichtige Rolle. Wenn man den Bedarf an Ressourcen für das einzelne Arbeitspaket kennt, kann man diese mit Preisen versehen und den Ressourcenverbrauch bewerten. Man erhält dann die Kosten der Arbeitspakete („Arbeitspaketkosten“) – eine wichtige Information für die Ermittlung der Gesamtkosten des Projekts. Kapitel 37: Projektmanagement 905 Die Ergebnisse der Planungsphase werden in einem Dokument festgehalten, das als Pflichtenheft bezeichnet wird. Ein Pflichtenheft ist ein Dokument, in dem projektrelevante Aspekte festgehalten werden. Es kann als „Gebetsbuch“ für das Projekt bezeichnet werden. Damit Auftraggeber und Auftragnehmer genau wissen, was bei dem ins Auge gefassten Projekt auf sie zukommt, „schreiben sie ihre Pflichten in ein Heft“ und haben so eine klare Vorstellung über die Aufgaben, die zu erledigen sind. Das Pflichtenheft ist der sichtbare Ausdruck für die Basiskonzeption des Projekts. Es ist ein absolutes Schlüsseldokument und sollte bei keinem Medienprojekt fehlen. Es verankert alle wichtigen Grund-Entscheidungen und ist der „Grundriss“ für das Projekt. Ein Pflichtenheft sollte die folgenden Bestandteile haben: Ziele: Die Sach- und Formalziele sind sorgfältig auszuweisen. Inhalte: Festzulegen ist der Umfang der Anwendung (z. B. Länge des Films, Grö- ße des Lernprogramms), die Struktur der Inhalte (Welche Medienelemente – Text, Audio, Video, Animation, Grafik, Bild – sollen eingesetzt werden?), die Herkunft der Inhalte (Neuproduktion oder Archive), die Interaktionsstrukturen, die Interaktionselemente, und die Navigation (z. B. beim Film die Dramaturgie, bei Multimedia-Produktionen z. B. Schaltflächen, Platzierung auf dem Screen). Gestaltung: Festzulegen sind die Grundanforderungen an das Design, festgehalten im „Style Guide“, der das „Look and Feel“ – d. h. die gestalterischen Grundlinie der Anwendung – zum Ausdruck bringt. Produktion: Zu dokumentieren ist das anzuwendende Produktionsverfahren, das wiederum von den einzusetzenden Medien abhängig ist. Bei multimedialen Produktionen ist die Wahl der Programmiertools von besonderer Wichtigkeit. Technik: Festzulegen ist die technische Plattform, was v. a. die Nutzung betrifft (z. B. Frage der PC-Ausstattung, bei Film Kinoproduktion oder nur Fernsehen). Ökonomie: Aufzuführen ist das Budget und seine grobe Aufteilung auf die einzelnen Zwecke (z. B. beim Film die Budgets – also die für einen bestimmten Zweck bereit gestellten Mittel – für die Rechte, für Hauptdarsteller oder Effekte). Management: Zu zeigen ist eine grobe Vorstellung über den Projektverlauf (Entwurf Zeitplan, Meilensteine, wichtige Ecktermine). Ein Pflichtenheft muss nicht in jedem Fall bis in alle Details ausgearbeitet sein. Bei kleineren Projekten bietet sich eine einfache („schlanke“) Form des Pflichtenhefts an. Für sehr große Projekte wie z. B. die Entwicklung einer Software für den betrieblichen Einsatz benötigt man jedoch eine detailliert ausgearbeitete Pflichtenheft-Grundlage. Mit dem Endpunkt der Planungsphase ist ein wichtiger Meilenstein erreicht, da das Team nun die Vorbereitungs- und Planungsarbeiten so weit vorangetrieben hat, dass man in die Phase der Realisation und Umsetzung eintreten kann. Zu diesem Zeitpunkt wird das Team sinnvollerweise noch einmal „in sich gehen“ und sämtliche Aspekte des Projekts noch einmal „durchchecken“ und auf ihre Plausibilität hinterfragen. Um diesen Meilenstein auch äußerlich zur Geltung zu bringen, empfiehlt es sich, ein spezielles Meeting anzuberaumen, bei dem die Produktionsreife in aller Form von allen Beteiligten festgestellt wird. Dieses Meeting kann – einen Begriff aus der Filmproduktion adaptierend – als Pre Production Meeting bezeichnet werden. Teil C - VIII. Operatives Management906 (5) Die Phase der Projekt-Durchführung gelingt umso besser, je besser die planerischen Vorarbeiten waren: Ein Pflichtenheft ist vorhanden, es liegt eine ausgearbeitete inhaltliche Konzeption vor (vor allem das Drehbuch), die vorbereitenden Planwerke sind erarbeitet (vor allem der Zeitplan). In der Durchführungsphase des Projekts wird man besonders darauf achten, dass möglichst alles „nach Plan läuft“, dass also größere Abweichungen vom Plan vermieden werden. Plantreue ist zu gewährleisten. Um diese Plantreue sicher zu stellen, wird man in Phasen oder Etappen vorgehen, um den ganzen Projektprozess möglichst übersichtlich zu halten. Am Ende jeder Etappe ist ein sog. Meilenstein erreicht. Dieses plandeterminierte Vorgehen ist freilich nicht in jedem Falle gleichermaßen anwendbar, da die Zweckmäßigkeit des Vorgehens von der Art des Projekts mitbestimmt wird. So zeigt Abb. 37-14 exemplarisch, dass sich die Projektmerkmale stark unterscheiden können und unterschiedliche Herangehensweisen erforderlich machen können. Abb. 37-14: Ausprägungsgrade von Projektmerkmalen Eine bedeutende Rolle in der Realisationsphase spielt das Projekt-Controlling, worunter man die Koordination des gesamten Führungssystems eines Projekts unter dem Blickwinkel einer zielgerichteten Lenkung und Steuerung versteht. Projekt-Controlling sorgt dafür, dass die Steuerung des Projekts „aus einem Guss“ erfolgt, also durchdacht ist, aufeinander abgestimmt erfolgt und die richtige Dimensionierung aufweist. Im Fokus steht die Frage, wie man damit umgeht, wenn beim Soll-Ist-Vergleich Abweichungen der Ist-Werte von den Plan-Werten festzustellen sind. Haupt-Betätigungsfeld von Projekt-Controlling ist das Änderungsmanagement. Komplexität Grad der Ausprägung gering üblich hoch Neuartigkeit Umfang Schwierigkeitsgrad Bedeutung Risiko Anzahl der Beteiligten (Menschen, Arbeitsgruppen, Firmen etc.) Interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung Internationalität Projektmerkmale Kleinere Werbekampagne Großes innovatives Filmprojekt Kapitel 37: Projektmanagement 907 (6) Der Abschluss eines Projekts ist entgegen der landläufigen Meinung kein einfacher Schlusspunkt, sondern ein vergleichsweise komplizierter Prozess. Bei professioneller Vorgehensweise muss das Projekt in mehreren Einzelschritten systematisch „heruntergefahren“ werden, um sämtliche offenen administrativen und rechtlichen Punkte abzuarbeiten. Dabei ist zum einen der Abschluss gegenüber dem Auftraggeber (externer Abschluss), zum anderen der interne Abschluss zu vollziehen. Beim Abschluss gegenüber dem Auftraggeber bietet sich ein 10-Stufen-Konzept an: Stufe 1: Vor-Abnahme des fertigen Produkts durch den Auftraggeber; Stufe 2: Nachbesserungen, Überarbeitungen; Stufe 3: Lieferung aller fehlenden Unterlagen an den Auftraggeber; Stufe 4: Abschluss-Präsentation mit Abnahme des Produkts; Stufe 5: Abnahme des überarbeiteten Produkts; Stufe 6: Schriftliche Dokumentation von Abnahme und Übergabe; Stufe 7: Rückgabe aller relevanten Unterlagen (Datenträger etc.); Stufe 8: Übergabe der Projekt-Dokumentation (falls beauftragt); Stufe 9: Abschließendes Anschreiben; Stufe 10: Übermittlung der Schlussrechnung. Der interne Abschluss ist ebenso sorgfältig zu vollziehen, um eventuellen Nachprüfungen und Nachfragen standhalten zu können. Gefordert ist eine saubere Archivierung aller projektrelevanten Unterlagen. Zu unterscheiden sind zwei Phasen, zum einen die Phase der Sichtung der kompletten Unterlagen, zum anderen die Phase der finalen Ablage (vgl. Klose 1999: 168). Phase 1: Sichtung der kompletten Unterlagen (erfolgt sofort nach der Präsentation): Abschlussrechnung, Information an Rechnungsabteilung; Schließen des Projektkontos; Abschlussmeldung; Rückgabe von ausgeliehenen Unterlagen an den Auftraggeber und an Dritte (z. B. Verbände, Institute); Entsorgung nicht mehr benötigter Unterlagen (z. B. Zweitfassungen, Korrekturexemplaren); Vernichtung vertraulicher Unterlagen; Zentrale Archivierung von Arbeitsunterlagen (z. B. Berichte, Software); Aufräumen (z. B. Löschen, Umkopieren, Zusammenfassen) von Dateien auf Projektspeicherplätzen; Erarbeiten einer Projektdokumentation; Personalrückführungsplan. Phase 2: Abschließende Ablage (3 bis 6 Monate nach offiziellem Projektende): Kontrolle, inwieweit Phase 1 komplett durchgeführt wurde; Aussortieren von Unterlagen, die nicht mehr benötigt werden. Eine besondere Beachtung in der Finalphase des Projekts verdient die Erfahrungssicherung, die wegen der Aufwändigkeit und Zeitknappheit in der Regel sträflich vernachlässigt wird, sowie die Durchführung eines Schluss-Meetings, das genauso wie das Kick-Off-Meeting für den Projekt-Erfolg Relevanz besitzt. Festzustellen ist dabei auch die Entlastung der Projektleitung und des ganzen Projekt-Teams. Nicht zu unterschätzen ist sind emotionale Faktoren (Bea/Scheurer/Hesselmann 2011: 311): „Es ist eine systematische Vorgehensweise notwendig, die eine Analyse des gesamten Projektablaufes beinhaltet, um Erkenntnisse für zukünftige Projekte dieser Art zu gewinnen ( …), den Beteiligten sowohl einen inhaltlichen als auch einen emotionalen Abschluss des Projekts ermöglicht, den Mitarbeitern Wertschätzung für ihre Arbeit und ihre Erfahrungen vermittelt und somit positiv auf deren Motivation für die Arbeit in zukünftigen Projekten wirkt (…).“ Teil C - VIII. Operatives Management908 37.4 Rolle und Bedeutung der Projektleitung (1) Im Projektmanagement, gerade auch bei Medienprojekten, kommt der professionellen Projektleitung eine zentrale Rolle zu. In einer ungewöhnlich vielseitigen und komplexen Projektlandschaft, wie sie bei Medienprojekten regelmäßig anzutreffen ist, kann nur eine durchdachte Organisation und v. a. die sozial kompetente Handhabung des „menschlichen Faktors“ den Erfolg sichern. Die Aufgabe der Projektleitung besteht in der Planung, Steuerung und Integration aller zur Erreichung der Projektziele notwendigen Arbeiten. Sie ist für die Erfüllung des Projektauftrags und die Erreichung des Projektziels innerhalb des Teams und im Hinblick auf den Auftraggeber verantwortlich. Sie ist die Stelle, die mit den externen Stakeholdern, insbesondere dem Auftraggeber, Kontakt hält, das Projekt nach außen vertritt und für die Projektresultate gerade steht. Intern stellt die Projektleitung sicher, dass sich die Team-Performance auf hohem Niveau bewegt. Die Managementaufgaben verteilen sich in der Regel ungleich über die einzelnen Projektphasen (Vorbereitung, Initialisierung, Durchführung, Abschluss). In der Vorbereitungsphase stehen insbesondere die Aktivitäten der Zieldefinition und die inhaltlichen Abgrenzungen des Projekts im Vordergrund, in der Realisationsphase die Controllingaufgaben. Unter organisatorischen Gesichtspunkten ist die Frage zu beantworten, welche Position die Projektleitung einnehmen soll. Klar dürfte sein, dass es in jedem denkbaren Projekt sinnvoll ist, eine eindeutige Stelle oder eine Stellenstruktur zu schaffen, die für die Projektleitung verantwortlich sein soll. Eine Stelle ist das Ergebnis der horizontalen und vertikalen Differenzierung innerhalb einer Organisation und wird unabhängig vom (potenziellen) Stelleninhaber definiert. (2) Die Performance eines Projektteams lebt davon, dass die Projektleitung die ihr zugedachte spezifische Führungsrolle ausübt. Ein Projektleiter hat insofern unabhängig von seinen persönlichen Präferenzen innerhalb eines Projekts eine bestimmte Rolle zu spielen. Eine Rolle ist ein Instrument, mit dem das Verhalten eines Positionsinhabers konkret vorgeschrieben und standardisiert wird. In der Regel wird dabei nicht nur eine einzelne Rollendefinition zur Debatte stehen, sondern ein ganzes „Rollen-Set“ („Rollensatz“) als Zusammenfassung aller Positionen, die der Projektleiter hat. Unter einer „Rolle“ wird ein Bündel von Erwartungen an das Verhalten einer Person verstanden. Daraus folgt die Interpretation von deren Aufgaben, Rechten und Pflichten sowie der Spielräume und Begrenzungen des Handelns. Bezogen auf das Projektmanagement stellen Rollen die Summe der Verhaltenserwartungen dar, die vom Team oder von den externen Stakeholdern auf den Inhaber einer bestimmten Projekt-Position projiziert werden. Es ist notwendig, dass sich der Projektleiter mit „seiner Rolle“ identifiziert. Rollen werden definiert zum einen vom Management (z. B. mit dem Instrument Stellenbeschreibung), über die Erwartungen von Vorgesetzten, Kollegen oder Untergebenen sowie von der Wahrnehmung dieser Erwartungen durch den Positionsinhaber selbst, die ihrerseits wieder von dessen Bedürfnissen, Werten und Einstellungen abhängt. Abb. 37-15 zeigt das Spektrum eines Rollen-Sets für einen Projektleiter (Quelle: Keßler/Winkelhofer 2004: 134). Kapitel 37: Projektmanagement 909 Abb. 37-15: Spektrum des Projektleiter-Rollen-Sets Das formale Rollen-Set eines Projektleiters bezieht sich auf die Sach- und Beziehungsebene und kann wie folgt beschrieben werden: Erstellung Projektplanung, Überwachung der Realisation; Aufbau eines leistungsfähigen Teams; Personalführung (Motivation, Rollendefinition der Teammitglieder, Zielsetzung, Kommunikation, Lernprozesse generieren); Sicherstellung der Informationsflüsse und Dokumentation; Koordination aller Teamaktivitäten; Projekt-Vertretung nach innen und gegenüber den Stakeholdern. Neben formalen sind auch informelle Rollen wie der Fachpromotor (er treibt die inhaltlichen Ergebnisse des Projekts voran), der Machtpromotor/Sponsor (er sorgt dafür, dass das Projekt im Unternehmen Unterstützung und Ressourcen erhält) und der Prozesspromotor (er ist Bindeglied zwischen Fach- und Machtpromotor) zu beachten (vgl. Seibert 1998: 285). (3) Der Projektleiter muss – attributionstheoretisch argumentierend (vgl. Kap. 36) – über ausgeprägte Kompetenzen in sachlich-fachlicher Hinsicht verfügen, aber auch hinsichtlich der Menschenführung, um die Teammitglieder zu leistungsorientiertem und kooperativen Verhalten zu bewegen und auch zum Teil schwierigen zwischenmenschlichen Spannungen gewachsen zu sein. Alle Attribute zusammengenommen stellen seine sog. „Handlungskompetenz“ dar, die sich in die folgenden vier Teilbereiche subsumieren lässt: Fachkompetenz: Angesprochen sind Sach- und Fachwissen sowie Fertigkeiten, um konkrete Aufgaben zu bewältigen. Projektleiter- Rollen Funktionsorientierte R ollen Interaktionsorientierte Rollen Pe rs on en or ie nt ie rt e R ol le n Institutionsorientierte Rollen Arbeitgeber Interpreneur Kultureller Pragmatiker oder Purist Lernender Theoretiker Alleinentscheider Gruppenmitglied oder Moderator Mikropolitiker Techniker Planer Krisenbewältiger Vernetzer Organisator Innovator ControllerFührender Verantwortungsvoller Bürger Klient im Beratungsprozess EmotionsarbeiterWissensvermittler Schlichter Geführter Visionär Stratege Teil C - VIII. Operatives Management910 Individualkompetenz: Sie umfasst die Fähigkeit zur Selbstmotivation (intrinsische Motivation), Verantwortungsbereitschaft, Initiative, Belastbarkeit, Denkvermögen, unternehmerischer Antrieb, Loyalität. Methodenkompetenz: Gefragt ist die Fähigkeit, bei Problemstellungen adäquate Lösungsmethoden und -techniken zur Verfügung zu haben oder generieren zu können. Soziale Kompetenz: Hier geht es um die Fähigkeit, mit anderen Menschen kooperativ und kommunikativ zusammenzuarbeiten, seien es Kollegen, Vorgesetzte, Partner, Kunden. Es geht besonders auch um die Teamfähigkeit. Vor diesem begrifflichen Hintergrund kann das Kompetenzprofil eines Projektleiters im Medienbereich wie folgt definiert werden: Fachliches Know-how: Technisches Fachwissen, kaufmännische Kenntnisse, Organisationswissen, Projektmanagement-Erfahrung, Wirtschaftlichkeitsdenken, Organisationstalent, Verhandlungsgeschick. Persönliche Eigenschaften: Fähigkeit zur Menschenführung, Eigeninitiative, Entscheidungsfreudigkeit, Motivationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Durchsetzungskraft, Delegationsbereitschaft, Einfühlungsvermögen, Konsequenz, Kommunikationsfähigkeit, Verhandlungsgeschick, Fähigkeit zu ergebnisorientiertem Arbeiten und Handeln, Offenheit, Kreativität und Phantasie. Gefragt ist also eine Führungspersönlichkeit mit Background – Eigenschaften, die in der Regel eher ein generalistisch ausgelegter Systematiker, Praktiker, Vermittler und Organisator mitbringt als ein spezialisierter Fachvertreter. Besonders hervorzuheben ist auch die Bereitschaft zur Kooperation mit allen Projektbeteiligten. Dies wird z. B. beim Zusammenspiel mit dem Bereich des Controlling sichtbar, bei dem es zweckmäßig ist, nach dem Vier-Augen-Prinzip zu verfahren. Der Projektleiter braucht – je komplizierter das Projektgeschehen ist, umso mehr – den positiv-kritischen Partner und Ideengeber an seiner Seite. (4) Medienprojekte leben von Kreativaufgaben und zeichnen sich durch die Ansammlung von (zumeist ausgesprochen selbstbewussten) Fachexperten aus. Die Handlungsfähigkeit des Projektleiters hängt in dieser Konstellation nicht nur von seiner Rolle und von seiner Führungsleistung ab, sondern auch von seinem Status. Der Status entscheidet über die hierarchische Positionierung des Projektleiters im Team. Unter „Status“ wird verstanden, wie weit ein Mitglied von den Erwartungen der Gruppe abweichen kann, ohne Sanktionen von der Gruppe befürchten zu müssen. Dieses als „Idiosynkrasiekredit“ bezeichnete Phänomen ist ein Indikator für das Ausmaß des Zusammenhalts in der Gruppe (Gruppen-kohäsion). Je mehr Kredit der Projektleiter hat, desto höher ist sein Status. Allerdings wird mit zunehmendem Status die Zusammenarbeit im Team schwieriger. Bei kleineren Projekten ist es hilfreich, wenn die Teammitglieder gleichrangig sind und der Projektleiter die Rolle des Koordinators ausübt. Der Status gibt an, welche Wertschätzung die Mitglieder eines sozialen Systems einer bestehenden Position zuweisen (vgl. Staehle 1999: 271). Kapitel 37: Projektmanagement 911 Bei Medienprojekten müssen sich die Mitglieder und der Projektleiter in der Regel vorrangig durch ihr Expertentum und weniger durch eine starke Positionierung innerhalb der Unternehmenshierarchie ausweisen. Sie verlaufen – mit Mintzberg gesprochen – im Konfigurationskontext der „Adhocracy“ ab, bei dem die Experten des operativen Kerns und der Hilfsstäbe eine dominierende Rolle spielen (vgl. Bea/Göbel 2006: 327 f. sowie Kap. 35). Statusdifferenzierungen, z. B. durch Betonung von Statussymbolen, besitzen unter Umständen eine „identifikations- und solidaritätshemmende Wirkung“ (Staehle 1999: 272) und sollten im Vergleich zum Industriesektor daher nur behutsam eingesetzt werden. So überrascht es nicht, wenn die Empfehlung gegeben wird, dass sich der Projektleiter eines Medienprojekts in seinem Team am ehesten als „primus inter pares“ definieren sollte und Führung durch Befehl und Weisung eher nicht praktiziert. Führung im Team versteht er daher eher als eine Dienstleistungsfunktion zur Erstellung der Leistung, zur Problembewältigung und zum Teamerhalt. Führung ist für ihn ein Vorgang in und mit dem Team, das jederzeit partizipativ beteiligt ist. Wann immer möglich, wird sich das Team in Teilbereichen sogar selbst führen, der Projektleiter also nur noch eine koordinierende Rolle ausüben. Inwieweit – diesen Gedanken fortführend – ein Wechsel in der Projektführung stattfinden sollte (z. B. reihum im Sinne eines „rollierenden Führungssystems“) und dadurch die Führung vom ganzen Team wahrgenommen wird, ist eine Frage des Reifegrades des Teams. (5) Eine erweiterte Sicht der Dinge ergibt sich, wenn man den situativen Managementansatz in Betracht zieht. Nach diesem „Kontingenzansatz“ (vgl. Kap. 2) hängt die Frage der Projektleitung entscheidend von der Situation bzw. vom Kontext ab, in dem sich das Projekt bewegt. Befindet sich das Projekt beispielsweise in „ruhigem Fahrwasser“, sprich in einer vergleichsweise statischen Umwelt, können durchaus auch bürokratische Lösungen zum Erfolg führen, während in einer dynamischen Umwelt, im Extrem in einer Krisensituation, typischerweise unbürokratische Konzepte erforderlich sind. Der situative Managementansatz auf das Projektmanagement übertragen bringt es mit sich, dass sich die Rolle des Projektleiters nicht mehr eindeutig definieren lässt. Analog gilt die folgende Aussage aus der Organisationslehre: „Es ist bspw. zu erwarten, dass in dynamischen Umwelten (Situation) unbürokratische Strukturen mit geringer Spezialisierung, flacher Hierarchie, starker Entscheidungsdelegation und viel Selbstbestimmung (Struktur) erforderlich sind, um die in dynamischen Umwelten erforderliche Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Organisationsmitglieder (Verhalten) zu stärken (vgl. Kieser/Walgenbach [Organisation] 406 ff.). Dennoch sollten eigentlich Unternehmen, die in dynamischen Umwelten unbürokratisch strukturiert sind, regelmäßig erfolgreicher sein (Effizienz) als Unternehmen, die in vergleichbarer Situation eine mechanische Struktur gewählt haben. Die organische Struktur „passt“ zur dynamischen Umwelt besser; man spricht vom „Fit“.“ (Bea/Göbel 2010: 112). Die Organisation von Projektmanagement und hier speziell die Positionierung und Definition der Projektleitung kann also nicht losgelöst von der Situation und allgemeinverbindlich festgelegt werden. Allgemeine „Checklisten“, Handlungsanleitungen und „todsichere“ Konzepte sind mit Vorsicht zu genießen. Teil C - VIII. Operatives Management912 Projektleitung in der Fernsehproduktion Phasen der Filmherstellung Zur Illustration der Frage, wie die Projektleitung in komplexen Medienprojekten gehandhabt wird, soll exemplarisch die Herstellung eines Auftragsspielfilms (Kinofilm, TV-Film) im Hinblick auf die Projektmanagement-Implikationen und die Rolle der Projektleitung gezeigt werden. Ausgangspunkt ist die Logik des Wertschöpfungsprozesses als „universelles Raster“, das in die Phasen Stoffentwicklung, Projektentwicklung, Produktion und Verwertung unterschieden wird (vgl. Iljine/Keil 1997: 185 ff.). Vgl. hierzu auch Kapitel 12 und 16 des vorliegenden Handbuchs. Schlüsselrolle Produzent Die Schlüsselrolle im Management von Filmproduktionen hat der Produzent, wobei unter diesem Begriff eine Reihe unterschiedlicher Tätigkeiten verstanden wird (vgl. ebd. 118). Prinzipiell zu unterscheiden ist nach Fernseh- und Filmproduktionen: Bei Fernseh-Auftragsproduktionen erfolgt eine maximale Fremdbestimmung durch den Sender, der sich bis in die Details das Gestaltungsrecht vorbehält und Einfluss auf das Projekt nimmt. Bei Kinofilmproduktionen dominiert hingegen die unabhängige, freie Produktion mit anschlie- ßender Eigenbestimmung des Produzenten. Deutschland unterscheidet sich dabei von der USamerikanischen Filmwelt durch eine stark mittelständische, fragmentierte Film- und Fernsehlandschaft, in der sich Produzenten als unabhängige Akteure verstehen und nicht in dem Maße wie in den USA in das Korsett der Majors eingeschnürt sind. Auftragsproduktionen, seien es TV- oder Kinoproduktionen, die bei großen Produktionsunternehmen realisiert werden, erfordern grundsätzlich eine unternehmensinterne Lösung der Projektleitungsfrage. So hatte z. B. die Bavaria Film GmbH im Jahr 2007 die Produzenten Stephan Bechtle, Michael Hild, Ronald Müllfellner, Uschi Reich, Bea Schmidt, Oliver Schündler, Veith von Fürstenberg und Michael von Mossner unter Vertrag. Im Internet wurden sie wie folgt vorgestellt: „Die Gesamtverantwortung für jede Produktion liegt beim Produzenten. Die folgenden Seiten geben Aufschluss darüber, bei wem die Fäden für Serien, Filme und Mehrteiler der Bavaria Film zusammenlaufen und über welche beruflichen Wege die Produzenten zur Bavaria Film gelangten.“ Der Produzent ist der Projektverantwortliche und trägt bei einem Auftrag, z. B. von TV-Sendern vergeben, die Gesamtverantwortung für die Realisierung: „Die Gesamtverantwortung umfasst die künstlerische Gestaltung, die organisatorische Steuerung, die finanzielle Abwicklung und die umfassende Projektvermarktung der Film- und Fernsehproduktionen. Die Gesamtverantwortung wird projektbezogen von der Geschäftsführung an den Produzenten übertragen“ (Bavaria, zit. nach Iljine/Keil 1997: 127). Ein Produzent in diesem Sinne wird auch „Producer“ oder „Auftragsproduzent“ genannt. Er besitzt eine weitestgehende Handlungsvollmacht und ist mit umfassender Führungskompetenz ausgestattet. Der Produzent als zentrale Figur wird logischerweise im Projektverlauf vor ein ganzes Bündel vielschichtiger Verhaltens- und Rollenerwartungen gestellt sein, die vom Moderator, Experten, Psychologen, Konfliktlöser, Vermittler, Antreiber, Koordinator, Berater bis hin zum „Blitzableiter“ und „Sündenbock“ reicht. Sein Status ist kraft Positionierung unbestritten stark. Der Producer-Begriff ist in ähnlicher Weise auch bei Rundfunksendern gebräuchlich, wenn Redakteuren neben ihrer unmittelbaren Programmverantwortung zusätzlich auch Produktionsverantwortung übertragen wird. Dadurch entsteht eine Verbindung von Teilaufgaben der Produktion und der Redaktion, indem Redaktionen gleichzeitig die Verantwortung für Inhalt, Produktion sowie Etat und Kosten tragen. Ziel der engeren Verzahnung von Produktion und Redaktion ist der Abbau von Reibungen sowie Kostensenkungen (vgl. Blaes/Heussen 1997: 346 f.). Producer können aus eigener Entscheidung z. B. teure Programmideen, die ihr Budget stark belasten, durch billiger zu produzierende ausgleichen. Neben den Auftragsproduzenten spielen in der deutschen Praxis freie Produzenten eine große Rolle. Deren Einsatz variiert je nach Genre und Verwertungsbereich, z. B. Kinofilm, Low-Budget-Produktion, Koproduktion, Dokumentarfilm, TV-Produktion, Werbefilm, Wirtschaftsfilm, Multimedia oder Animationen (vgl. Iljine/Keil 1997: 129 ff.). Tendenziell werden freie Produzenten weniger im Fernsehen und Werbefilm eingesetzt, während Auftragsproduzenten im Kinofilm eher nachrangig sind. Kapitel 37: Projektmanagement 913 Die Brisanz der Arbeit des Produzenten liegt im Austarieren des Spannungsfelds zwischen künstlerischen und ökonomischen Ansprüchen. So muss er im kreativen Prozess der Stoffentwicklung die Spürnase für geeignete Stoffe haben, ebenso für Talente vor und hinter der Kamera. Auf der ökonomischen Seite benötigt er fundierte Kenntnisse der Produktionsprozesse, der Kosten- und Finanzierungsfragen, der rechtlichen Seite bis hin zur Filmförderung. Zu den Akteuren im Filmprojekt vgl. die nachfolgende Übersicht: Regie Der Regisseur (engl. „Director“) ist das kreative Zentrum des Filmprojekts. Er wird vom Produzenten engagiert. Der Bundesverband Regie definiert wie folgt (vgl. www.regieverband.de): „Regisseur oder Regisseurin sind bei der Entstehung eines Films von der Vorbereitung bis zum fertigen Werk die entscheidende künstlerisch-gestaltende Kraft. Sie sind nicht nachschaffende Interpreten eines vorbestehenden Werkes, sondern Gestalter einer originalen Schöpfung. Sie haben schon vor Beginn der Dreharbeiten eine konkrete Vorstellung vom fertigen Film und den verschiedenen Elementen, aus denen er sich zusammensetzt. Das gilt für alle Arten der Filmregie, gleichgültig in welchem Bereich (z. B. Kino, Fernsehen, Video), welcher Gattung (z. B. Film mit Spielhandlung, Dokumentation, Musikfilm, Videoclip, Trickfilm, Werbefilm) und welcher Länge.“ Im Hinblick auf die einzelnen Projektphasen hat der Regisseur unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen: In der Definitionsphase wirkt er an der Verständigung mit dem Produzenten über die beabsichtigte Wirkung des Films und über die erforderlichen Produktionsmittel mit. Bei der Stoffentwicklung nimmt er, evtl. in Kooperation mit dem Autor, die dramaturgische Bearbeitung der stofflichen Vorlage oder die Bearbeitung eines Originalstoffes vor. Er sorgt für die Einrichtung des Drehbuchs im Hinblick auf die ökonomischen Notwendigkeiten. Projektentwicklung: Er wählt die Darsteller und den künstlerisch-technische Stab (insbesondere Kamera, Szenenbild, Musik, Kostüm, Schnitt, Ton, Regieassistenz, Continuity) aus und wirkt an der Auswahl des technischen und organisatorischen Stabes mit. Ferner führt er die Gespräche zur Rollenkonzeption der Hauptdarsteller. Produzent Finanzielle Verantwortung Vermarktung, Verwertung Garant für Auftraggeber Regisseur Künstlerische Umsetzung Leiter beim Dreh vor Ort Nachbearbeitung Produktionsleiter Ausführende Organisation Vorbereitung/Durchführung Check Entwürfe Drehbuch Einhaltung des Budgets Folgen Drehbuchänderungen Organisatorischer Ablauf Zeitlicher Ablauf Drehbuchautor Aufnahmeleiter Leitender Organisator am Drehort Regieassistenz/Skript Schauspieler/Komparsen Kamera, Ton, Architektur, Bühnenbau, Kostüme, Maske, Requisite Schnitt Kopierwerk Künstlerischer Bereich Organisatorisch-finanzieller Bereich Teil C - VIII. Operatives Management914 Produktion: Er wirkt an der Festlegung des Drehplans mit, führt die Dreharbeiten durch (Proben, Dreh am Set) und entscheidet über die Bildkomposition im Verbund mit dem Kameramann. In Kooperation mit dem Cutter verantwortet er den Schnitt. Die Mitspracherechte und Einflussmöglichkeiten des Regisseurs sind also äußerst nachhaltig und seine Rolle im Kräftespiel der Beteiligten ist stark. Dies gibt immer wieder Anlass zu Auseinandersetzungen, wenn der Regisseur Kompetenzdefizite erkennen lassen sollte, insbesondere im sozialen Kontext. Dabei sind neben der Fachkompetenz besonders wichtig: im Spannungsfeld zum Produzenten Kooperationsbereitschaft, Flexibilität und Partnerschaft, im Spannungsverhältnis zu den Darstellern und zum Produktionsteam, Unaufgeregtheit, Gelassenheit auch in Stresssituationen, Umgänglichkeit, freundliche Bestimmtheit. Insofern dürfte Eitelkeit auch bei Regisseuren nicht unbedingt als Erfolgsfaktor gelten. Produktionsleitung In der Projektleitungsrolle wird der Produzent durch die Herstellungsleitung bzw. die Produktionsleitung unterstützt. Von Herstellungsleitung spricht man im Kontext großer Studios, wenn ein hierfür fest Angestellter das Controlling aller Film- und Fernsehprojekte sowie der produktionsübergreifende Belange verantwortet („Supervisor“ über mehrere Produktionen gleichzeitig). Der Produktionsleiter ist der operative Leiter einer Film- oder TV-Produktion und besitzt Handlungsvollmacht. Die Arbeit des Produktionsleiters beginnt mit der Vorausschätzung der Kosten eines Exposés oder Treatments und endet mit der Endabnahme des fertigen Produkts durch den Auftraggeber. Er ist somit der Cheforganisator, der die Produktion unter Einhaltung der Drehzeit und des Budgets in bestmöglicher Qualität abzuliefern hat. Er engagiert das gesamte Team, bereitet sämtliche Verträge vor und hat die Oberaufsicht über die Dreh- und Arbeitsabläufe. Er ist für das gesamte Team auch juristisch verantwortlich. In der Produktionsphase bringt er alle organisatorischen und finanziellen Belange der Dreharbeiten zum Abschluss. Inhaltlich hat die Produktionsleitung nur geringe Mitspracherechte. Dem Produktionsleiter unmittelbar beigestellt ist der Aufnahmeleiter, der jeden Drehtag nach Maßgabe des Drehplans organisiert (Disposition) und am Set die operative Projektsteuerung betreibt. Es ist offenkundig, dass sich der Produktionsleiter in einer u. U. ungemütlichen „Sandwich-Rolle“ befindet, ist er einerseits ja der verlängerte Arm des Produzenten, auf der anderen Seite aber der Partner des künstlerisch-technischen Produktionsteams. Seine herausragende Kompetenz sollte daher Kooperationsbereitschaft und die Fähigkeit sein, sich in die Vorstellungswelt der künstlerischen Seite mit all ihren Zwängen und Chancen einzufühlen und deren Freiraum zu akzeptieren. Gerade die Fähigkeit zur Empathie in die Situation der „Gegenseite“ macht den professionellen Produktionsleiter aus, eben nicht allein die fachliche Fähigkeit zur maximal-effizienten Steuerung der knappen Finanz- und Sachressourcen. Kernaussagen Das Management von Medienprojekten erweist sich wegen der bekannten Besonderheiten (Content- Produktion, Komplexität, Risiko) als herausfordernd. Projektmanagement ist das Mittel der Wahl, um dieser Herausforderung standzuhalten. Ein Medienprojekt nach den Regeln von Projektmanagement zu realisieren, erfolgt üblicherweise in Form eines Phasenmodells, das die Phasen Entstehung, Definition, Start, Planung, Durchführung und Abschluss des Projekts umfasst. Der Funktion des Projektleiters sollte besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, da diese für den Erfolg des Projekts von kritischer Bedeutung ist. Kapitel 37: Projektmanagement 915 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Zentrale Grundlagenwerke: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement / Gessler, M. (Hrsg.)(2009): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). 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Was versteht man unter „Governance“? Welche „Governance-Strukturmuster“ unterscheidet man? Was versteht man unter einer „Institution“? Wie lässt sich „Komplexität“ beschreiben? Was versteht man im Management unter „Fitness“? Aus welchen Bausteinen besteht das „7-S-Modell nach McKinsey“? Was versteht man unter „Resilienz“? Was versteht man unter „Agilität“? Welcher Grundgedanke liegt der „Wertorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Wie ist der „Economic Value Added“ definiert? Welcher Grundgedanke liegt der „Marktorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Was versteht man unter dem „Kundenwert“? Welcher Grundgedanke liegt der „Ressourcenorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Welche modernen Kostenmanagement-Konzepte unterscheidet man? Welcher Grundgedanke liegt der „Politikorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Wie ist „Macht“ definiert? Welcher Grundgedanke liegt der „Gesellschaftsorientierten Unternehmensführung“ zugrunde? Was versteht man unter „Public Value“? Was versteht man unter „Ganzheitlichkeit“ und „Holismus“? Welches sind die Attribute einer ganzheitlichen Unternehmensführung im St. Galler Management- Modell?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung