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36. Personalmanagement in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 849 - 887

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_849

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 36 Personalmanagement 36.1 Personal im Medienbereich – Ein Überblick ............................................. 847 36.2 Management des Personaleinsatzes ............................................................ 851 36.3 Personalführung ........................................................................................... 867 Leitfragen Welche Besonderheiten weist das Management der „Humanressourcen“ bei Medienunternehmen auf? Welches Trends bestimmen die Entwicklung neuer Berufsbilder in der Medienbranche? Welche neuen Berufsbilder sind im Bereich der „Content Creation“ in den letzten Jahren entstanden? Wie wirkt sich die Digitalisierung auf den Bereich der „Content Transformation“ aus? Inwiefern kann von einem „Trend zur Entspezialisierung“ der journalistischen Tätigkeiten sprechen? Vor welchen besonderen Aufgaben und Anforderungen stehen Journalisten? In welche Teilbereiche unterteilt man die Aufgabe des Personaleinsatzmanagements? Welche Hindernisse stellen sich dem Ansatz entgegen, den Personalbedarf aus der zu erbringenden Leistung (Output) abzuleiten? Was versteht man unter einem „Stellenplan“? Welche Typen von freien Mitarbeitern unterscheidet man? Welche Relevanz hat § 12a Tarifvertragsgesetz für das Personalmanagement von Medienunternehmen? Was versteht man im Kontext der Beschäftigung freier Mitarbeiter unter „Prognose“? Welche Quellen können bei der Personalbeschaffung genutzt werden? Inwiefern bereitet die Beschaffung kreativer Ressourcen besondere Schwierigkeiten? Welche Formen der Personalfreisetzung sind zu unterscheiden? Durch welche Faktoren ist die Personaleinsatzplanung bei einer Filmproduktion gekennzeichnet? Welche arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sind für Medienunternehmen besonders relevant? Welche Bedeutung haben Manteltarifverträge für Medienunternehmen? Wie ist „Scheinselbständigkeit“ definiert? Welche Bestandteile sollte ein Arbeitsvertrag aufweisen? Aus welchen Gründen sollte eine sog. „Potenzialbeurteilung“ die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters ergänzen? Was ist ein „Honorarrahmen“? Welche Ansätze der Personalentwicklung unterscheidet man? Aus welchen Komponenten besteht das „handlungstheoretische Führungsmodell von Neuberger“? Welche fünf zentralen Führungstheorien unterscheidet man? Welche Relevanz hat „Charisma“ in der Personalführung? Welche verhaltenstheoretischen Ansätze kann man unterscheiden? Was versteht man unter „Attributionstheorien“? Welche Aussagen treffen die „Interaktionstheorien“? Was besagen die „situationstheoretischen Ansätze“? Was unterscheidet im Kontext der Motivationstheorie die „Inhaltstheorien“ von den „Formal- oder Prozesstheorien“? Welche Anforderungen sind an ein ganzheitliches Personalmanagement-Konzept zu stellen? Teil C - VIII. Operatives Management846 Gegenstand In den Aufwandsstrukturen von Medienunternehmen nehmen die Personalaufwendungen eine prominente Rolle ein. Bei öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten mit einer hohen Eigenproduktionsquote und einem sehr differenzierten Leistungsprogramm in Fernsehen und Hörfunk beträgt der Personalaufwand für festangestellte Mitarbeiter (Personalaufwand i. e. S.) und für freie Mitarbeiter (Urheber-, Leistungs- und Herstellervergütungen, kurz als „Honorare“ bezeichnet) zusammengenommen in der Regel mehr als 50 Prozent. Private Fernsehsender liegen wegen ihres kommerziell getriebenen schmaleren Programm-„Korridors“ und des relativ höheren Anteils an gekaufter Programmware logischerweise deutlich darunter. ProSiebenSat.1 wies 2012 ca. 2.900 feste Stellen aus mit einem Personalaufwand von 267 Mio. Euro, was gemessen am Umsatzerlös von 2.356 Mio. Euro ca. 11 Prozent ausmacht; die Investitionen in den Kauf vorgefertigter Programme („Erwerb von Programmrechten“) nehmen dort mit 843,3 Mio. Euro die zentrale Position ein. Unabhängig davon, welchen Betrachtungswinkel man anlegt und welches Mediensegment man anschaut, steht fest, dass die Nutzung des menschlichen Faktors für Medienunternehmen von zentraler Relevanz ist. Das Personal ist ein entscheidender und damit zugleich kritischer Erfolgsfaktor des Managements eines Medienunternehmens. Vor allem ist es die zentrale Schlüsselressource. Der Hauptgrund hierfür ist, dass Medienprodukte in entscheidender Weise vom Content geprägt werden, wie er in den Köpfen von Menschen erzeugt und von Menschen umgesetzt wird. Kreativität, Engagement und Begeisterung der Mitarbeiter von Medienunternehmen sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Dem Management der Ressource Personal muss also besondere Beachtung geschenkt werden. „Die Personalfunktion der Unternehmensführung umfasst alle mitarbeiterbezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben (Personalmanagement) sowie die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele (Personalführung). …. Das Personalmanagement umfasst alle im Zusammenhang mit den Mitarbeitern eines Unternehmens anfallenden Planungs-, Steuerungsund Kontrollaufgaben“ (Dillerup/Stoi 2013: 586). Eine besondere Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Personalführung (oft verkürzt als „Führung“ bezeichnet), worunter die zielorientierte Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen – v. a. von Mitarbeitern durch Vorgesetzte – zu verstehen ist, aber auch die Beeinflussung der Interaktion in und zwischen Gruppen. Zweck der Personalführung ist es, die Leistungspotenziale der Mitarbeiter auszuschöpfen – unter Berücksichtigung ihres Wohls und ihrer Gesundheit sowie ein gedeihliches Zusammenarbeiten im Kontext des Unternehmens sicherzustellen. Ziel ist es, eine „gesunde“ Führungsbeziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu erzeugen, die auf gemeinsamen Werten beruht und möglichst keinen Belastungen ausgesetzt ist. Dass dies keine leichte Managementaufgabe ist, zeigen die Klagen aus der Praxis, wo Motivationsdefizite, innere Kündigung, fehlende Teamfähigkeit, mangelnder Gemeinsinn, ungelöste Konflikte oder unzulängliche Kommunikation immer wieder als Probleme genannt werden. Diese Klagen gelten auch für Medienunternehmen, was eine Äußerung für den Redaktionsbereich illustrieren mag: „Als zentrale Schwierigkeiten redaktioneller Führung scheinen Motivationsdefizite, fehlende Teamfähigkeit (auch des Chefs oder der Chefin) und eine mangelhafte Informations- und Kommunikationspolitik in der Redaktion im Vordergrund zu stehen“ (Meckel 1999: 94). Für das Personalmanagement von Medienunternehmen ergibt sich die schwierige Frage, inwiefern die Erkenntnisse der Personalführung generell auf Medienunternehmen und speziell auf die Content schaffenden Bereiche wie die Redaktionen übertragbar sind. Kompliziert ist insbesondere auch die arbeitsrechtliche Seite. Nachfolgendes Zitat beleuchtet dies treffend: „Unter welchen rechtlichen Konditionen wird heute Information und Wissen gesellschaftlich produziert und verarbeitet? Neben der Technik, der Ökonomie ist das Arbeits- und Tarifrecht gefordert. Die komplexen Fragen der Nutzung, des Eigentums, der Verwertung von Information sind Teil einer höchst kontroversen Geschichte“ (Olenhusen 2008: 28). Kapitel 36: Personalmanagement 847 36.1 Personal im Medienbereich – Ein Überblick In Kapitel 7 ist dargelegt, dass der Mediensektor als hochgradig personalintensiv zu bezeichnen ist. Noch deutlicher gilt diese Aussage für den TIME-Sektor insgesamt, in dem ca. 1,5 Mio. Beschäftige tätig sind. (1) Betrachtet man die Betätigungsfelder in der Medienbranche näher, so zeigt sich eine große Vielfalt möglicher Funktionen bzw. Berufsbilder, die sich anhand der medialen Wertschöpfungskette zuordnen lassen (vgl. Abb. 36-1). Dabei lassen sich für die Stufen 1 bis 4 verstärkt redaktionelle, also inhaltlich-gestalterische Funktionen ausmachen, während Produktion und Technik insbesondere den Stufen 3 und 5 zuzuordnen sind. Beginnend mit Stufe 4 treten Marketingfunktionen in den Vordergrund, während die Administration durchgängig eine Rolle spielt. Abb. 36-1: Personal-Clusters im Medienbereich Mit einem etwas anderen Akzent lassen sich die Humanressourcen von Medienunternehmen anhand der „Nähe zum kreativen Kern“ anordnen, woraus sich ein Kontinuum zwischen „Content Creators“ und „Content Transformers“ ableiten lässt (vgl. Schirmer 2013: 20): Content Creators sind alle Mitarbeiter, die an der Erstellung des kreativen Medienprodukts beteiligt sind (z. B. Journalisten, Verleger, Produzenten, Lektoren). Content Transformers sind alle diejenigen, die für die Verwertung und die wirtschaftlichen Prozesse zuständig sind (z. B. Marketing- und Salesmanager, Personalverantwortliche, Controller. Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Stufe 6 Stufe 7 Initiierung Beschaffung Herstellung Packaging Verviel-fältigung Distribution Nutzung Entscheider in Verlagen, Rundfunk- Unternehmen (privat, öffentlichrechtlich), Wirtschaftsunternehmen, öffentlichen Institutionen Selbständige Produzenten Konzeption: Autoren, Grafiker, Kreative Produktion: Stab (Staff) Darsteller (Cast) Zulieferer, Dienstleister Agenturen: Nachrichten, Bild, Ton, Pressedienste Buchhändler, Zeitungs- und Zeitschriftenhändler Betreiber von Terrestrik, Kabelnetzen, Satelliten Internet-Provider Mobilfunk- Anbieter Filmverleiher, Videotheken Beschaffungsexperten bei Verlagen und Rundfunkunternehmen Archivbetreiber Datenbankanbieter Programmhändler Akquisition von Werbung Druckereien, Papierhersteller Vervielfältigung von Bild- und Tonträgern Kopierwerke Technische Abteilungen oder Dienstleister zum Betrieb von Sendern Redaktionsbetriebe von Verlagen und Rundfunkunternehmen Programmplanungsabteilungen Marketing- Abteilungen, Markt- und Meinungsforschung Consulting Konsumenten- Beratung Wirtschaftsunternehmen Nutzung für interne Zwecke: Mitarbeiter- Kommunikation Nutzung für externe Zwecke: Marketing Redaktion Produktion und Technik Marketing Administration Teil C - VIII. Operatives Management848 (2) In neuerer Zeit haben sich im Bereich der Content Creation einschneidende Ver- änderungen vollzogen. Haupttrends sind (vgl. Mast 2012: 484 ff.): Zunahme der Medienkonkurrenz: Die Vervielfältigung und Ausdifferenzierung der Angebote hat ständig zugenommen, während das Zeit- und Finanzbudget der Rezipienten bestenfalls nur ein schwaches Wachstum verzeichnet. Die Journalisten stehen in der Folge unter erheblichem Druck, da sie mehr denn je marktorientiert arbeiten müssen. Sie sind gezwungen, sich als Dienstleister des Publikums zu definieren und ihr Tun konsequent auf Markt- und Zielgruppenorientierung auszurichten. Marketing wird zu einer Kernkompetenz von Journalisten. Digitalisierung und Vernetzung der Technik: Moderne Technologien haben die Arbeits- und Organisationsabläufe in den Redaktionen dramatisch verändert. Wichtigster Trend ist die Verlagerung von Tätigkeiten aus dem Produktionsprozess an den Arbeitsplatz des Redakteurs. „Er kann die Zeitungsseiten fertigstellen und druckfertig gestalten. Als Hörfunkredakteur bearbeitet er seinen Beitrag am digitalen Schnittplatz, die Arbeit des Cutters entfällt. Gleiches gilt für den Setzer, den die Einführung der Computer in den Zeitungen überflüssig machte. Alte Berufe wurden beseitigt und neue sind entstanden (z. B. Info-Grafiker). Technische Aufgaben wie der digitale Schnitt im Hörfunk gehören für Journalisten heutzutage längst zur täglichen Arbeit. Die Redaktions- und Ressortorganisation muss sich diesen veränderten Anforderungen anpassen, z. B. indem Abstimmungsprozesse neu definiert und zentrale Steuerungseinheiten wie Newsdesks etabliert werden“ (ebd. 485). Unternehmenspolitische Entscheidungen in den Medien: Verlage und Sender unternehmen große Anstrengungen, kluge strategische und operative Antworten auf die Digitalisierung zu geben. So betonen sie die Crossmedialität und lassen die Redaktionen Inhalte für mehrere Verbreitungskanäle (z. B. gedruckte Zeitung, Internet, mobile Dienste) produzieren. In diesem Zusammenhang legen sie Redaktionen zusammen und verändern die internen Redaktionsstrukturen – insbesondere dahingehend, dass die bisherigen starren Ressortgrenzen aufgebrochen werden und ressortübergreifende Arbeitsmodelle Einzug halten (z. B. Zusammenführung der Mantelressorts mehrerer Zeitungen in einem gemeinsamen Content Desk). „So haben seit 2009 die drei großen Ruhrgebietszeitungen „Westdeutsche Allgemeine Zeitung“ (WAZ), „Neue Rhein-/Neue Ruhrzeitung“ (NRZ) und „Westfälische Rundschau“ (WR) einen gemeinsamen Content Desk und werden damit von einer einzigen Mantelredaktion produziert. Anstelle der klassischen Ressorts arbeiten also thematisch eingeteilte Newsdesks … Ähnlich verhält es sich bei den vier Wirtschaftstiteln von Gruner + Jahr „Financial Times Deutschland“ (FTD), „Capital“, „Impulse“ und „Börse Online“, die ebenfalls im Jahr 2009 redaktionell zusammengefasst wurden. Und auch der Springer-Verlag zieht mit seiner WELT-Gruppe bei der Entwicklung mit. Einen Schritt weiter ging die DuMont-Verlagsgruppe mit der Gründung einer DuMont-Redaktionsgemeinschaft GmbH. Seit 2010 verfasst das 25-köpfige externe Journalistenteam die vier Titel „Berliner Zeitung“, „Frankfurter Rundschau“, „Kölner Stadt-Anzeiger“ und „Mitteldeutsche Zeitung“ mit Artikeln für die Ressorts Politik, Wirtschaft und Gesellschaft“ (ebd. 487). Alle diese Trends sorgen dafür, dass sich die Anforderungen an die Journalisten massiv verändert haben. Man setzt nun voraus, „dass die Journalisten über Qualifikationen verfügen, die mit dem traditionellen Berufsbild nicht mehr allzu viel gemein haben: Managementqualitäten, Teamfähigkeit, vernetztes Denken. Der klassische Einzelkämpfer verliert im Journalismus an Bedeutung“ (ebd. 487). Kapitel 36: Personalmanagement 849 Die Veränderung der Berufsbilder im Bereich der Content Creation kann – gesamthaft betrachtet – als Trend zur Generalisierung bezeichnet werden, der das traditionelle Konzept der Spezialisierung zunehmend aufweicht und ergänzt. Spiegelbildlich kann man auch von einem „Trend zur Entspezialisierung“ sprechen (vgl. Mast 2012: 288). Es ist bemerkenswert, dass dieser Trend vor allem bei den klassischen Universalmedien der Zeitungen, im Hörfunk und im Fernsehen zu verzeichnen ist, nicht jedoch im gleichen Umfang bei Online-Medien. Dort „arbeiten Online-Journalisten (derzeit noch) mit einer stärkeren thematischen Spezialisierung als Journalisten in den traditionellen Medien“ (Mast 2012: 488). „Der seit langer Zeit zu beobachtende Trend zur inhaltlichen Spezialisierung im Journalismus wird bei Universalmedien durch eine weitere Funktion ergänzt: Journalisten müssen ihr Spezialwissen in das Gesamtprodukt einbringen, indem sie es auch für andere Sparten fruchtbar machen. Auch in Zukunft wird – vor allem im sogenannten Qualitätsjournalismus – ein hohes Maß an Fachkompetenz unabdingbar sein. Der Feuilleton-Redakteur, der nur Ballettkritiken schreibt, ist für die meisten Medien untragbar geworden. Sie wollen den Allround-Journalisten mit Fachwissen, der weiß, wie er seine Zielgruppe ansprechen kann. Es wird also immer mehr darauf ankommen, auch einem Publikum außerhalb des eigenen Fachressorts Detailwissen und Fachkenntnisse nahe zu bringen. Vermittlungskompetenz und die exakte Kenntnis von Zielgruppen werden dementsprechend wichtiger“ (ebd.). (3) Gravierende und nachhaltige Veränderungen der Arbeitsabläufe vollziehen sich im Kontext der Digitalisierung auch im Bereich der Content Transformation. So ist z. B. der Entspezialisierungstrend nicht nur im Kreativbereich zu beobachten, sondern wird auch im Produktionsbereich zu einem konstituierenden Prinzip, wie das Beispiel des sog. „Online Content Managers“ zeigt. Der Content Manager ist für die inhaltliche Konzeption, Weiterentwicklung und die Produktion redaktioneller Beiträge für Online-Dienstleistungen verantwortlich. Er koordiniert die Redaktionsteams und sorgt für die Abstimmung der Bereiche Screen-Design, Marketing, PR, Vertrieb und Programmierung. In seinen Verantwortungsbereich fällt auch die Akquisition redaktioneller Kooperationspartner. Der Content Manager verantwortet alle Projekte und Termine, sorgt für die Qualitätssicherung, beobachtet den Markt und spürt neue Trends auf. Alle Bereiche der Umsetzung eines kreativen Konzepts sind betroffen und verlangen von den Beteiligten ein neues Rollenverständnis und neue Fähigkeiten. Auch entstehen völlig neue Berufsbilder, die die traditionellen ergänzen oder sogar ablösen. Die Digitalisierung eröffnet Professionalisierungspotenziale auf allen Ebenen. Die veränderte personale Kompetenz im technisch-produktionellen Bereich und damit die Herausbildung neuer Berufsbilder sei an einigen Beispielen aus der Filmbranche illustriert: „Die Einführung und Nutzung neuer Technologien erfordert Zusatzqualifikationen bei den beteiligten Berufsgruppen. So nimmt z. B. der Post Production Supervisor (PPS) verstärkt eine zentrale Position ein. Er wird bei grö- ßeren, internationalen Produktionen besetzt und ist das Bindeglied zwischen Produktion und Postproduktionsdienstleister. Seine Aufgabe besteht darin, technische Workflows zu planen und zu überwachen sowie alle visuellen Effekte mit Regie, VFX, Kamera und Produktion abzustimmen. In der Postproduktionsphase wird er somit aufgrund seines spezifischen Fachwissens den klassischen Produktionsleiter zusehends ablösen. Ein Digital Image Technician (DIT) ist spezialisiert auf Kenntnisse über Postproduction-Tools, über Kameraeinstellungen und deren Auswirkungen auf die Ausbelichtung sowie auf elektrotechnisches Fachwissen. Dies muss er anwenden können, wenn er Look, Kosten, Abläufe und Equipment für einen Film mit dem Kameramann, Post Production Supervisor, Montage und Regie abstimmt“ (Keil/Milke 2009: 459). Teil C - VIII. Operatives Management850 Der Journalist: Aufgaben und Anforderungen Journalisten haben eine „Schlüsselfunktion im Netzwerk der gesellschaftlichen Kommunikation“ (Mast 2012: 478). Im Sinne der Theorie des Agenda Setting entscheiden sie, darüber, welche Themen auf die „Tagesordnung“ der öffentlichen Aufmerksamkeit gesetzt werden. Aus einer unübersehbaren Flut von Informationen aus unzähligen Quellen erstellen sie Informationen und mediale Produkte in gefilterter, konzentrierter und geprüfter Form und sorgen für Orientierung. Ihre Arbeit in den Medien und für die Medien (Zeitungen, Zeitschriften, Hörfunk, Fernsehen, Internet) ist von höchster gesellschaftlicher und politischer Bedeutung. Journalisten im Dienste interessengeleiteter Publikation von Unternehmen betreiben Public Relations und haben aber auch hier einem hohen Anspruch gerecht zu werden. Wird die journalistische Rolle fehlinterpretiert, sind Schäden unvermeidbar. Die folgenden journalistischen Berufsfelder lassen sich unterscheiden (vgl. Mast 2012: 474): Medien: z. B. Zeitungs-, Zeitschriften-, Hörfunk- Fernseh- und Online-Journalismus Funktionen: z. B. Informations-, Unterhaltungs-, Ratgeberjournalismus, Datenjournalismus Arbeitsposition: z. B. Volontär, Redakteur, Ressortleiter, Chef vom Dienst, Editor, Abteilungsleiter Berufsaufgabe: z. B. Reporter, Berichterstatter, Umbruchredakteur, Community Manager, Redaktionsleiter, Nachrichten-, Bildjournalist, Moderator. Im Hinblick auf die Art der Tätigkeiten können die folgenden Segmente unterschieden werden, wobei sowohl Spezialisten als auch Generalisten am Werk sind (vgl. ebd. 473 ff.): Recherchieren, Dokumentieren: Journalisten erschließen Material aus Archiven, Datenbanken, aus dem Internet, in persönlichen Gesprächen. Ihre Veröffentlichungen werden wiederauffindbar dokumentiert und archiviert. Auswählen, Redigieren: Sie haben ferner die (Routine-)Aufgabe der Selektion relevanter Nachrichten und der Bearbeitung fremder Beiträge oder Zulieferungen. Formulieren: Journalisten konzipieren, schreiben und verfassen eigene Beiträge und benötigen daher die Fähigkeit, mediengerecht zu formulieren. Kommentieren, Bewerten: Bei allem Bemühen um Objektivität ist klar, dass jedes journalistische Handeln subjektiv geprägt ist. Die deutlichste Form der Subjektivität zeigt sich in Kommentaren, Leitartikeln, Glossen oder Kritiken. PR-Experten können ebenfalls als subjektiv agierende Journalisten bezeichnet werden. Moderieren: Journalisten nehmen – seitdem sich die Kommentarfunktion bei Online-Ausgaben und Blogs durchgesetzt hat – zunehmend auch eine Moderatoren-Rolle ein. Die Spannbreite reicht von reinen Moderationsjournalisten (ausschließlich Pflege von Kommentaren und Blogs) bis hin zu Journalisten, die das Feedback zu ihrem eigenen Artikel bearbeiten. „Auch hier geht die Entwicklung in Richtung Outsourcing. So haben einige Publikationen bereits ihre Kommentare eingestellt bzw. auf externe Plattformen (z. B. Facebook) ausgelagert. Der Koordinations- und Moderationsaufwand sei sonst nicht mehr tragbar gewesen“ (ebd. 475). Bearbeiten, Präsentieren: Journalisten müssen fähig sein, die von ihnen generierten Inhalte in gestalterischer und dramaturgischer Hinsicht zielgruppengerecht aufzubereiten und zu präsentieren. Planen und Organisieren: Hier geht es um die Erarbeitung von marktgerechten Redaktionskonzepten, um die Themenplanung und die Planung der Programm- und Sendestrecken. Ziel ist die Abgrenzung von der Konkurrenz. Management: Gefordert ist vom Journalisten zunehmend Verständnis und Verantwortung für die Arbeitsteilung und Zusammenarbeit in den Redaktionen, für Mitarbeiterführung einschließlich des Aufbau und der Betreuung eines Stammes von freien Mitarbeitern. Entscheidend für die Arbeit von Journalisten ist ihre Professionalität: „Sie brauchen gute Kenntnisse über Möglichkeiten und Grenzen der journalistischen Bearbeitung, und sie arbeiten in Medienunternehmen, die um ihre Zukunft auf den Märkten kämpfen und Ziel und Vorgaben für die redaktionelle Arbeit aufstellen. Daher sind intensive Kenntnisse über die speziellen Möglichkeiten der Zeitungen, Zeitschriften, des Hörfunks und Fernsehens sowie der Online-Medien gefordert, um die Stärken des jeweiligen Mediums richtig einzuschätzen und bewusst zu gestalten“ (ebd. 476). Kapitel 36: Personalmanagement 851 36.2 Management des Personaleinsatzes Beim Personalmanagement unterscheidet man zweckmäßigerweise die konkreten operativen Arbeitsfelder und Fragen der Personalführung. Als operative Arbeitsfelder sind die folgenden Themen relevant (in Anlehnung an Dillerup/Stoi 2013: 597 ff.): Personalbedarfsbestimmung; Personalbeschaffung; Personalfreisetzung; Personaleinsatzplanung; Personalbeurteilung; Personalentlohnung; Personalentwicklung; Unterstützungsfunktionen: Personalcontrolling, Personalverwaltung. (1) Am Beginn des Personalmanagementprozesses steht die Bestimmung des Personalbedarfs (vgl. z. B. Scholz 2000: 251; Jung 2011: 113 ff.). Dieser manifestiert sich örtlich (nach Einsatzorten), zeitlich (notwendige Dauer des Personaleinsatzes), qualitativ (benötigte Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter) und quantitativ (Anzahl der benötigten Mitarbeiter). Mit dem Personalbedarf wird die Kapazität definiert, die für das Leistungsprogramm des Medienunternehmens zur Verfügung stehen muss, um die erforderliche Arbeit bewältigen zu können. Ziel muss es sein, für die Bemessung des Personalbedarfs objektivierbare Messgrößen zu finden, die allseits anerkannt sind. Einflussfaktoren des Personalbedarfs sind: Output-Faktoren: Höhe, Struktur und Entwicklung des Leistungsprogramms; Prozess-Faktoren: v. a. technische Ausstattung, Arbeitszeitregelungen; Input-Faktoren: z. B. Fluktuation. Es ist wünschenswert, den Personalbedarf möglichst exakt zu ermitteln. Hierzu bieten sich zahlreiche Ansätze an (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 698 ff.). Bei Medienunternehmen ist dies allerdings grundsätzlich deutlich schwieriger als etwa im Kontext von Industrieprozessen, wo sich die für das Leistungsprogramm erforderliche Arbeitszeit aus der Multiplikation der Anzahl der Arbeitsvorgänge mit den erforderlichen Bearbeitungszeiten pro Arbeitsvorgang mit hoher mathematischer Genauigkeit errechnen lässt. Bei den Medien kann eine logisch aus dem Leistungsprogramm abgeleitete Kapazitätsrechnung am ehesten noch für den Druckbereich entwickelt werden. Ein illustratives Beispiel bietet der Arbeitsvorgang der Bogenmontage: „Der Arbeitsvorgang der Bogenmontage gliedert sich in die Arbeitsschritte Rüsten und Ausführen. Das Rüsten beinhaltet das Öffnen der Dateien und das Aufrufen des Ausschießschemas. Das Ausschießschema ist die Vorlage, nach der die Bogen montiert werden. Die Rüstzeit fällt bei jedem Auftrag einmal an. Die Ausführung wird weitgehend von den Rechenvorgängen des Rechners bzw. des Netzwerks bestimmt und läuft weitgehend automatisiert ab. Wie bereits ... erläutert, wird hier die Zeitwert- oder Verrechnungssatzkalkulation angewandt. Hierbei wird die benötigte Arbeitsdauer mit dem in der Platzkostenrechnung ermittelten Verrechnungssatz (Minutensatz) multipliziert. Rüsten: 7 Minuten. Ausführen: Die Ausführungszeit für die Bogenmontage ist abhängig von den später herzustellenden Druckplattenformaten“ (Beste/Hahn/ Wolf 2006: 88; Literaturnachweis in Kapitel 20). Teil C - VIII. Operatives Management852 Im Bereich Rundfunk, bei Agenturen oder im Kreativbereich von Verlagen stellt sich die Frage der Bedarfsermittlung deutlich schwieriger dar, da der Bedarf nicht mehr logisch und direkt aus Output- bzw. Leistungsmerkmalen ableitbar ist. Für diesen Fall eignen sich weder Kapazitätsrechnungen noch statistische oder Schätzverfahren, geeignet sind vielmehr organisatorische Verfahren der Bedarfsermittlung. Hierbei erfolgt die Bedarfsermittlung auf der Grundlage der im Organisationsschema festgelegten Personalstruktur, wie sie sich im Stellenplan ausdrückt. Als Personalbedarf gelten die unbesetzten Stellen im Stellenplan, weshalb diese Methode auch als Stellenplan- bzw. Arbeitsplatzmethode bezeichnet wird, die im Rahmen der organisatorischen Verfahren Anwendung findet (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 599). „Die Bedarfsermittlung erfolgt nicht aufgrund leistungsbezogener Merkmale, sondern auf Basis organisatorischer Gesichtspunkte wie z. B. gesetzlicher Bestimmungen oder der Organisationsstruktur. Die Methoden werden vor allem dann eingesetzt, wenn die zu besetzenden Stellen weitgehend unabhängig von der quantitativen Arbeitsleistung sind. … Bei der weit verbreiteten Stellenplanmethode/Arbeitsplatzmethode erfolgt die Bedarfsermittlung aufgrund des Stellenplans. Dort sind alle Stellen ausgewiesen, unabhängig davon, ob sie besetzt sind oder nicht“ (ebd.). Bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist der jährliche Stellenplan Bestandteil der Jahreswirtschaftsplanung und im Wirtschafts- bzw. Haushaltsplan explizit ausgewiesen. Er gliedert sich entsprechend der spezifischen Organisationsstruktur und nach den Vergütungsgruppen des Tarifvertrages. Dokumentiert ist das für das Planjahr vorgesehene Planstellen-Soll (vgl. Abb. 36-2: Beispiel Stellenplan des Südwestrundfunks für das Haushaltsjahr 2006). Abb. 36-2: Stellenplan des Südwestrundfunks (2006) Bei der Ermittlung des Personalbedarfs spielt für die Medienunternehmen die Frage eine wichtige Rolle, ob die Mitarbeiter als Festangestellte oder in freier Mitarbeit beschäftigt werden sollen (vgl. zu diesem Thema insbesondere Olenhusen 2008). Freie Mitarbeit bedeutet faktisch ein Outsourcing von Personalressourcen und die nur fallweise bzw. projektorientierte Beschäftigung. Für die freie Mitarbeit sprechen viele gute Gründe – so etwa bei Rundfunkanstalten, dass viele verschiedene Formate zu bedienen sind, dass praktisch das gesamte Leistungsprogramm in Form von Projekten 14 134,0 13 224,0 12 427,0 11 359,0 10 248,0 9 262,0 8 380,0 7 502,5 6 638,5 5 66,5 4 70,0 3 6,0 2 4,5 1 8,0 AT 44,0 Orch. 242,0 Chor 34,0 Südwestrundfunk (SWR) Stellen Haushalt 2006 gesamt: 3.650,0 Stellen Gliederung nach Direktionsbereichen: Intendanz, Justitiariat, Landessenderdirektion Rheinland-Pfalz, Landessenderdirektion Baden-Württemberg Hörfunkdirektion, Fernsehdirektion, Direktion Technik und Produktion, Verwaltungsdirektion Gliederung nach Standorten Kapitel 36: Personalmanagement 853 erstellt wird, dass der Bedarf an auftragsbezogener Mitarbeit besonders hoch ist oder dass wegen des Wochenend- und Nachtbetriebs der Bedarf an Springerfunktionen im Redaktionsalltag besonders hoch ist. Daher ist es verständlich, dass alle Medienunternehmen sorgfältig prüfen, inwieweit es notwendig ist, Stellen in Festanstellung auszuweisen oder ob nicht vielmehr die freie Mitarbeit zu bevorzugen ist. Vor diesem Hintergrund ist es typisch, dass die Medienunternehmen ein zweigleisiges Personalkonzept in der folgenden Weise verfolgen: Alle dauerhaft anfallenden Aufgaben werden prinzipiell von einem Kern von Festangestellten in unbefristeter Beschäftigung erledigt, wobei es selbst dort nicht unüblich ist, für Teile des Kreises der Festangestellten eine zeitliche Befristung der Arbeitsverträge vorzusehen, etwa beim Berufseinstieg. Für die Gestaltung einzelner Programmbeiträge oder für projektbezogene Aufgaben werden freie Mitarbeiter herangezogen. Bei freien Mitarbeitern sind drei Typen zu unterscheiden, wobei sich insbesondere Rundfunk- und Filmunternehmen in sehr ausgedehntem Maße auf freie Mitarbeit stützen. Der gesamte Bereich der Filmproduktion wird praktisch vollständig mit eigens für das jeweilige Filmprojekt engagierten Personen bestritten. Freie Mitarbeit gilt als eine sog. „atypische Beschäftigung“ (vgl. hierzu z. B. Schirmer 2013: 42 ff.). Die drei Typen sind: „Normale“ freie Mitarbeiter: Dies sind Einzelpersonen, die ihre Arbeitsleistung gegen ein im Voraus abgesprochenes Honorar zur Verfügung stellen. Möglich – aber nicht sehr häufig – ist auch eine Zusammenarbeit mit einem Sender oder Verlag in Form einer GbR, Partnerschaft oder GmbH. Die Regel ist die freie Mitarbeit als Einzelperson, da nur dann die Tarifverträge greifen, über die ein freier Mitarbeiter tarifvertragliche Ansprüche besitzt wie z. B. die Zahlung der Künstlersozialabgabe durch den Auftraggeber an die Künstlersozialkasse (KSK). Hintergrund ist die Künstlersozialversicherung, nach der selbständige Künstler und Publizisten in der gesetzlichen Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung pflichtversichert sind und Beiträge zu zahlen haben. Zu diesen Beiträgen leistet die Künstlersozialkasse einen Zuschuss von 50 %, der wiederum zu 40 % vom Staat und zu 60 % durch die Unternehmen und Einrichtungen finanziert wird, welche die künstlerische oder publizistische Leistung verwerten. Feste freie Mitarbeiter („arbeitnehmerähnliche Freie“, „Feste Freie“): Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die einen Sonderstatus nach § 12a Tarifvertragsgesetz genießen und als besonders schutzbedürftig gelten, weil sie von einem einzigen Arbeitgeber wirtschaftlich abhängig sind. Kriterium ist, dass mindestens ein Drittel ihres Einkommens aus der Geschäftsverbindung des freien Mitarbeiters mit dem Medienunternehmen stammt. Für diesen Personenkreis werden eigene Tarifverträge abgeschlossen. Das Tarifvertragsgesetz (TVG) regelt die Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien – Arbeitgeber und Gewerkschaften – und enthält Rechtsnormen, die den Inhalt, den Abschluss und die Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen betreffen. § 12a TVG Personen definiert „arbeitnehmerähnliche Personen“ als solche, die „wirtschaftlich abhängig und vergleichbar einem Arbeitnehmer sozial schutzbedürftig sind“. Teil C - VIII. Operatives Management854 Freie Mitarbeit im Rundfunk – ein brisantes Thema „Freie Mitarbeit in Medienunternehmen beschreibt eine zeit-, projekt- und/oder eine produktbezogene Tätigkeit, bei der sowohl die zu erbringende Aufgabe als auch die Vergütung, der Zeitraum und Umfang vorab vertraglich fixiert werden. … Somit gehören freie Mitarbeiter nicht zum festen Mitarbeiterstamm des Unternehmens, keinesfalls ist damit aber eine hinreichende Bedingung für das Vorliegen einer selbständigen Tätigkeit gegeben. … Ein freier Mitarbeiter kann demnach sowohl als Selbständiger als auch als abhängig Beschäftigter im Unternehmen tätig werden“ (Schirmer 2013: 42). Um die Brisanz der Thematik der freien Mitarbeit zu illustrieren, insbesondere den Interessengegensatz zwischen einem Rundfunksender und dem freiem Mitarbeiter, sei (als ein historisches Beispiel) in Auszügen ein Statement der norddeutschen Landesverbände des Deutschen Journalistenverbandes (DJV) wiedergegeben, in der die Praxis des Norddeutschen Rundfunks – zu betonen: aus Sicht der freien Mitarbeiter! – gebrandmarkt wird (Quelle: DJV-Nordspitze, 01/2007, Seite 8 f.): „Die Freiheit, frei für den NDR zu arbeiten, endet nach 15 Jahren. Maximal. Dann beginnt die Freiheit, sich wieder auf dem freien Arbeitsmarkt zu tummeln, auf der Suche nach einem anderen (medialen) Arbeitgeber. Und warum ist das so? Weil der NDR die Freiheit haben will – und laut Intendant haben muss – Journalistinnen und Journalisten ohne Festanstellungsrisiko für kurze oder längere Vertragszeiten zu beschäftigen. Oder eben wieder in die Freiheit des Marktes zu entlassen. Seit Monaten brodelt es in nahezu allen Programmen und Redaktionen. In den nächsten drei bis fünf Jahren enden für an die 100 Kolleginnen und Kollegen die schönen Jahre beim Norddeutschen Rundfunk. Nicht, weil sie ihre Leistungen nicht mehr erbringen, nicht, weil sie schlechter, langweiliger, unseriöser oder unmotivierter arbeiten als bisher. Sondern weil ihre Zeit abläuft. 15, 12, 10 Jahre als Freie im Rahmenvertrag gearbeitet – und tschüß. Begründung: Das Festanstellungsrisiko. Mehr als 800 Rahmenverträglerinnen und Rahmenverträgler beschäftigt der Sender in den vier norddeutschen Bundesländern, für Hörfunk, Fernsehen und Internet. Programmgestaltend, on und off air, vor und hinter der Kamera. Viele prominente Namen und Gesichter gehören dazu. Solange sie für den NDR tätig sind, dürfen sie unlimitiert arbeiten, dabei dürfen sie, ja sie sollen sogar laut Tarifvereinbarung auch außerhalb des Senders weitere Auftraggeber haben. Genau hier allerdings beißt sich die Katze in den Schwanz: Egal wie offensiv die Leitung des Hauses darauf dringt, dass sich die Freien nicht abhängig vom NDR machen, gibt es in vielen Bereichen von den Abteilungsleitern doch eine ganz andere Botschaft: Entweder Du bist ständig für die Redaktion verfügbar – oder Du bist draußen. Wer zu häufig Aufträge wegen anderer Verpflichtungen ablehnt, wird nicht mehr gefragt, so einfach ist das. Wo und wie also soll sich ein Freier/eine Freie mehrere Standbeine schaffen? Es stimmt, die Freien im NDR (im öffentlich-rechtlichen Rundfunk insgesamt) leben auf einer Insel der Seligen: Die Verdienstmöglichkeiten sind gut, teils hervorragend, die sozialen Leistungen des Arbeitgebers lobenswert, der Arbeitsdruck hoch, zugleich aber der Kreativität wenig Grenzen gesetzt. Wer als Zeitungs-Freie/r arbeitet, kann von all dem nur träumen. Doch die Befristung dämpft bei den NDR- Freien die Begeisterung. Zum Beispiel, wenn publik wird, dass ein 57-jähriger Kollege, zwölf Jahre im Rahmenvertrag, die letzten drei Jahre bis zur maximalen Frist von 15 Jahren nicht mehr zugesagt bekommt. Oder wenn Zahlen durch die Redaktion schwirren, wonach im nächsten Jahr an die 80 Kolleginnen und Kollegen gehen müssen. Dazu gehören dann zum Beispiel der Fernsehmoderator eines Landesprogramms, oder die Kollegin aus der Radio-Morningshow, der bekannte Veranstaltungstipps- Macher, der kreativste Kopf der Kulturredaktion, die hervorragende Nachrichtenfrau ... und so weiter. ‚Wir wollen uns doch gar nicht einklagen’, betonen die Freien, die sich mittlerweile mit Aktionen und Info-Veranstaltungen gemeinsam für ihre Zukunft einsetzen. Oder: ‚Ich würde sogar einen Vertrag unterschreiben, dass ich mich nie, niemals einklage.’ Nützt alles nix. Der NDR bleibt da hart. Und hält sich damit, jedenfalls nach Ansicht der DJV-Landesverbände aus Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen und Schleswig-Holstein, nicht an den Tarifvertrag über befristete Programm- Mitarbeit. Da steht nämlich nirgendwo, dass jemand maximal 15 Jahre beschäftigt werden darf. Diese nur in einer Dienstanweisung festgeschriebene Frist ist nach Ansicht der Gewerkschaft willkürlich gesetzt. Es gibt, so heißt es in einer Resolution des DJV-Verbandstages, ‚weder redaktionelle noch arbeitsrechtliche Gründe, die Beschäftigung freier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeitlich zu beschränken.’“ Kapitel 36: Personalmanagement 855 Ein „fester Freier“ genießt tarifvertragliche Ansprüche wie bezahlten Urlaub, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Versorgungszusagen, Kündigungsschutz oder Lohnfortzahlung im Krankheitsfall. Insbesondere für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten mit ihrem sehr hohen Anteil an freien Mitarbeitern, aber auch für jedes andere Medienunternehmen, stellt das Management der freien Mitarbeit eine Herausforderung dar. Bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen kann der freie Mitarbeiter versuchen, sich vor dem Arbeitsgericht auf Festanstellung einzuklagen, ein Tatbestand, der die Sender zu äußerster Wachsamkeit veranlasst. So haben sie ein ausgeklügeltes sog. „Prognose“-System entwickelt, das dafür sorgt, dass der freie Mitarbeiter nur innerhalb eines bestimmten Umfangs beschäftigt wird, um die Festanstellungsklage von vornherein aussichtslos zu machen. Wer bei einer Rundfunkanstalt als freier Mitarbeiter arbeitet, darf danach in der Regel nur an einer im Voraus festgelegten („prognostizierten“) Höchstzahl von Arbeitstagen im Monat tätig sein, häufig zwischen sechs und acht Tagen. Dieses Limit wird im Sender-Jargon als „Prognose“ bezeichnet. Die Prognose beugt in wirksamer Form möglichen Festanstellungsklagen vor: wer lediglich z. B. acht Tage pro Monat Einsatzzeit hat, kann sich vor dem Arbeitsgericht keine Vollzeitstelle, sondern eine Festanstellung in Höhe von maximal acht Tagen (bei einem Gehalt von 8/22 des Tarifgehalts) erstreiten, eine Perspektive, die für die meisten Freien unbefriedigend und unattraktiv ist. Einige „feste Freie“ arbeiten dennoch nachhaltig über der in der Prognose festgelegten Grenze. Diese Verträge werden als „aufgeschlossen“ bezeichnet. Der Grund ist einfach: diese Personen sind zumeist in sehr exponierter Funktion tätig, z. B. als bekannter Moderator, und die Einkünfte, die als freier Mitarbeiter erzielt werden, u. U. auch angereichert durch diverse Nebenaktivitäten (z. B. bei Events oder für Wirtschaftsunternehmen), sind so hoch, dass eine Festanstellungsklage von den Sendern nicht ernsthaft befürchtet werden muss. Fremdkräfte: Dies sind Personen, die über Zeitarbeitsunternehmen beschäftigt werden oder die über Werk- und Dienstverträge spezielle Aufgaben erledigen. Deren Verträge unterliegen einer zeitlichen Befristung. (2) Bei der Personalbeschaffung geht es darum, für die definierten Stellen geeignete Mitarbeiter zu finden. Hierbei können zwei Quellen genutzt werden (vgl. Dillerup/ Stoi 2013: 607 ff.): Interne Personalbeschaffung; Personalbeschaffung über externe Quellen. Bei der internen Personalbeschaffung geht es um die Neustrukturierung und Umverteilung des bestehenden Personals. Zum einen gibt es Möglichkeiten, den Personalbedarf zu decken, ohne Personalbewegungen vornehmen zu müssen. Zu denken ist an Mehrarbeit/Überstunden, Arbeitszeitverlängerung, Urlaubsverschiebung. Zum anderen können Methoden der internen Personalbeschaffung gewählt werden, bei denen Personalbewegungen erfolgen. Diese betreffen die Versetzung, innerbetriebliche Stellenausschreibung, Umschulung, Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträge, Übernahme von Auszubildenden nach Abschluss der Ausbildung. Die interne Stellenbesetzung ist ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung, mit dem Aufstiegschancen und Motivationsquellen für einzelne Mitarbeiter aufgezeigt werden können. Die externe Personalbeschaffung kann viele unterschiedliche Wege nutzen. Zur Verfügung stehen die folgenden Beschaffungskonzepte: Arbeitsvermittlung, Stellen- Teil C - VIII. Operatives Management856 anzeigen, College-Recruiting, Anwerbung durch eigene Mitarbeiter, Initiativbewerbungen, Bewerberkartei, Auswertung von Stellengesuchen, Personalleasing, Fremdarbeitnehmer (vgl. ebd. 608 f.). Als besonders kritischer Punkt der Personalbeschaffung gilt die Methodik der Personalrekrutierung. In der Praxis wird darüber geklagt, dass bei der Personalrekrutierung nicht selten zu ungenau gearbeitet würde. So dürfe es nicht sein: „Es ist immer wieder festzustellen, das bei technischen Investitionen eine Vielzahl sorgfältiger Prüfungen und Beratungen stattfindet, während bei einer Personaleinstellung – eine Investition, die oftmals künftige Personalausgaben in Millionenhöhe verursacht – oft nur sehr oberflächliche und fragwürdige Bewertungen vorgenommen werden“ (Odenthal in Diekmann/Ottinger/ Teichert 1997: 121). Die folgenden Instrumente der Personalauswahl stehen zur Verfügung: Analyse der Bewerbungsunterlagen; Personalfragebogen; Persönliches Vorstellungs- und Auswahlgespräch; Tests; Arbeitsproben und Übungen; Assessment-Center. „Ein Vorstellungsgespräch kann deshalb durchaus 60 Minuten und länger dauern, sollte in offener, aber ungestörter Atmosphäre geführt und auf seiten der Führungskraft anhand eines Frageleitfadens grob vorstrukturiert werden. Dass selbst diese geringfügigen Vorgaben oft immer noch ignoriert werden, rächt sich später. Wer gleich zu Beginn die Chance auf intensive und facettenreiche Begutachtung eines möglichen neuen Mitarbeiters vertut, der muss später womöglich sogar langfristig mit Menschen zusammenarbeiten, die vom Qualifikations- oder Persönlichkeitsprofil nicht zum Leistungsprogramm und zu sozialen Konstellation in der Redaktion passen. Im schlimmsten Falle muss sich das redaktionelle Management dann mit Leistungsdefiziten der Mitarbeiter, sozialen Spannungen in der Redaktion oder sogar mit arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzungen herumschlagen“ (Meckel 1999: 102). Die Medien- und TIME-Branche steht bei der Beschaffung geeigneter Personalressourcen in vielfacher Weise vor besonderen Problemen. Ein Musterbeispiel sind die Schwierigkeiten, vor denen die TV-Sender und Filmemacher stehen, wenn sie bei ihren Programmkonzepten stark auf Kreativität und Innovation setzen wollen. Ein Statement hierzu des bekannten Filmemachers Dieter Wedel: „Zunehmend mehr Menschen haben doch die Nase voll, und zwar gestrichen voll, von den Game Shows, der verordneten Fröhlichkeit, dem verlogenen Serienschrott, dem sinnentleerten Zeittotschlagen und verlangen nach einem anderen Angebot, nach mehr Glaubwürdigkeit, nach Geschichten, die mit ihnen und ihrer Wirklichkeit zu tun haben. Das Problem ist, ... dass diese Geschichten eben nicht fließbandmäßig herzustellen sind wie die anderen. Man muss sich damit abfinden, dass die Kreativitätsressourcen ebenso begrenzt sind wie die Erdölvorkommen. Mehr gibt es halt nicht. Und ganz sicher hat die Vermehrung von Programmen nicht automatisch eine Vermehrung von Kreativität bewirkt“ (Wedel 1999: 125 f.). Dass die Knappheit kreativer Ressourcen zu einem echten Engpassfaktor werden kann, belegt eine qualifizierte und ahnungsvolle Äußerung eines hochrangigen ARD-Vertreters in der Anfangszeit des privaten Rundfunks in Deutschland: „Menschlichen Leistungen im kreativen, journalistischen, wissenschaftlichen und künstlerischen Bereich sind bestimmte Spezifika eigen und unterscheiden sie damit von kontinuierlichen und weitgehend gleichbleibenden Tätigkeiten im handwerklichen, technischen und bürokratischen Fertigungsbereich. Für die zur Erstellung von Rundfunkleistungen erforderlichen Dienstleistungen ist es unter anderem charakteristisch, dass sie nicht beliebig verfügbar und reproduzierbar sind und damit für die Rundfunkanstalten im ökonomischen Sinn zu echten Engpassfaktoren werden. So sind qualifizierte Ideenangebote von Autoren, Komponisten, Regisseuren oder künst- Kapitel 36: Personalmanagement 857 lerisch-darstellenden Leistungen durchaus als knappe Ressource anzusehen, die weder örtlich noch zeitlich beliebig vermehrt werden können. Eine Konsequenz daraus ist unter anderem, dass solchen Engpassfaktoren im ökonomischen Sinn auch entsprechende ‚Knappheitsrenten’ gewährt werden müssen. Welche Bedeutung dem Tatbestand knapper menschlicher Arbeitsleistungen, vor allem im kreativen und darstellerisch-künstlerischen Bereich zukommt, ist bereits heute erkennbar und wird sich auf die künftige Konkurrenz zwischen öffentlich-rechtlichen und privaten Programmträgern auswirken: Bei veränderten Wettbewerbsverhältnissen im Medienbereich wird ein Wettlauf um begrenzte Personalressourcen im Non-Print-Bereich einsetzen. Das gelegentlich und meist ohne Detailkenntnis hochgespielte Phänomen der ‚Stargage’ im Rundfunk wird sich in Zukunft in einer neuen Form zeigen“ (Fünfgeld 1983: 64). (3) Die Personalfreisetzung bedeutet den Abbau von Personalressourcen. Ziel ist der Abbau von Personalüberdeckung, deren Ursachen sein können: Konjunkturelle und saisonale Schwankungen; Strukturelle Veränderungen: Bedarfsverschiebungen, technologischer Wandel; Betriebliche Gründe: Betriebsstilllegung, Standortverlagerung, Reorganisation, Rationalisierung. Die Maßnahmen der Personalfreisetzung können in die folgenden Formen unterschieden werden (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 615): Interne Freisetzung: Hierbei erfolgt kein direkter Personalabbau, sondern lediglich eine Neustrukturierung des eingesetzten Personals. Möglich ist zum einen die zeitliche Freisetzung von Personal durch eine allgemeine Arbeitszeitverkürzung, durch Kurzarbeit, durch Arbeitszeitflexibilisierung, durch Überstundenabbau oder Urlaubsplanung. Des Weiteren kann durch Versetzung eine örtliche Personalfreisetzung erfolgen. Schließlich ist es möglich, durch Personalentwicklung die Mitarbeiterqualifikation zu ändern (Fortbildung, Umschulung) und dadurch den Mitarbeiter in eine andere Stelle zu versetzen. Externe Freisetzung: (a) ohne Kündigung („weicher Personalabbau“): Möglich ist der Einstellungsstopp bzw. Einstellungsbeschränkungen, die Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, der Einsatz von Aufhebungsverträgen oder Altersteilzeit und Frühpensionierung; (b) mit Kündigung („harter Personalabbau“): Bei der ordentlichen Kündigung erfolgt die Entlassung unter Beachtung der gesetzlichen, tarifvertraglichen und betrieblichen Kündigungsfristen. Als Kündigungsgründe kommen infrage: mangelnde Leistungsfähigkeit, Pflichtverletzungen, Störungen des Betriebsablaufs sowie die betriebsbedingte Kündigung (Änderung des Personalbedarfs). Bei der außerordentlichen Kündigung muss ein schwerwiegender Grund vorliegen. Die Entlassung erfolgt fristlos oder mit einer Auslauffrist. Im Zeichen von Krisen verfolgen personalintensive Unternehmen wie die Medienunternehmen Konzepte, ihren festangestellten Personalstamm nachhaltig abzubauen und verstärkt auf Outsourcing zu setzen. Den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten wird diese Strategie von außen (u. a. durch die KEF) aufgezwungen. Ein solches Vorgehen ist nahe liegend und verständlich, kann aber zu unerwünschten Konsequenzen führen, wenn das betreffende Medienunternehmen (Verlag, Rundfunkunternehmen) dadurch auf lange Sicht Kernkompetenzen verlieren sollte. Teil C - VIII. Operatives Management858 (4) Die Personaleinsatzplanung sorgt für die anforderungs- und eignungsgerechte Zuordnung der Mitarbeiter auf die definierten Stellen mit dem Ziel der Sicherstellung der Betriebsbereitschaft. Das Personaleinsatz-Management muss die folgenden Aspekte einer Regelung und Steuerung zuführen (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 616 ff.): Arbeitsaufnahme: Hier geht es um die Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Möglich sind zwei Herangehensweisen: (a) Anwendung eines systematischen Einarbeitungsprogramms; (b) schrittweises Einlernen während der Tätigkeit („on the job“). Arbeitsinhalt: Zu entscheiden ist über den Umfang und den Inhalt an Arbeit, wie er einer Stelle zugewiesen werden soll. Zwei polare Möglichkeiten sind gegeben: (a) knapp gehaltener Inhalt; (b) weit gefasster Inhalt. Ziel ist die Herstellung der Vereinbarkeit der Arbeitserfordernisse und der geforderten Qualifikationen mit den physischen und psychischen Bedürfnissen des Mitarbeiters. Arbeitsort: Entschieden werden muss der Ort, an dem die Mitarbeiter die Arbeit verrichten. Möglich ist der Arbeitsort (a) innerhalb des Unternehmens; (b) außerhalb des Unternehmens. Ein bedeutendes Thema ist die menschengerechte Gestaltung der Arbeitsplätze. Arbeitszeit: Dabei geht es um den Zeitraum, in dem ein Arbeitnehmer seine Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Als Konzepte zur Gestaltung der Arbeitszeit kommen infrage: (a) Traditionelle Formen: Mehrarbeit, Kurzarbeit, Schichtarbeit; (b) Flexible Formen: Teilzeitarbeit, Gleitende Arbeitszeit, Jahresarbeitszeit, kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit. Im Medienbereich – insbesondere bei Film und Fernsehen – steht die projekt- und teamorientierte Leistungserstellung im Fokus und sorgt für besondere Verhältnisse. Dabei sind zwei Formen der Zusammenarbeit zu unterscheiden, z. B. bei einer Filmproduktion (vgl. Oelsnitz/Busch 2009: 487 f.): Team mit variabler Beziehungsstruktur: Das variable Filmteam dominiert in der Production-Phase, wo für jede einzelne Filmproduktion ein eigenes Team aus Stab und Darstellern (Cast) zusammengestellt wird, das sich in dieser Form kein zweites Mal wiederfindet. Auch die Einsatzzeiten variieren von Projekt zu Projekt, obgleich von gewissen typischen Relationen ausgegangen werden kann. Team mit fester Beziehungsstruktur: In der Pre- und Post-Production-Phase ist typischerweise ein „stabiler Gürtel“ am Werk, der für Planung, Aufbereitung und Vermarktung des Films zuständig ist. Hier dominieren oft dauerhafte persönliche Bindungen. Mit welchen Schwierigkeiten sich die Filmemacher „herumschlagen“ müssen, beleuchtet das nachfolgende Statement von Dieter Wedel: „Die Schauspieler, deren Gagen angesichts des explosionsartig vergrößerten Produktionsvolumens gewaltig gestiegen sind, hetzen von Drehtag zu Drehtag, häufig ohne ausreichende Vorbereitung. Den Text haben sie nur angelernt. Manchmal lohnt es auch gar nicht, ihn auswendig zu lernen. Manchmal ist er so miserabel, dass kostbare Produktionszeit am Drehort vergeudet wird, um ihn sprechbar zu machen. In der Regel erzählen sie den Text vage nach. Sie merken gar nicht, dass es diesmal gelohnt hätte, ihn zu studieren. Denn um wirklich eine Szene richtig zu spielen, muss ein Schauspieler den Text nicht auswendig kennen. Er muss ihn inwendig kennen“ (Wedel 1999: 125 f.). Kapitel 36: Personalmanagement 859 Personaleinsatz in der Filmproduktion „Film ist Teamarbeit, und zur Produktion von Spiel- oder Fernsehfilmprojekten ist Teamarbeit wird eine Vielzahl von Mitarbeitern benötigt. Sie arbeiten in unterschiedlichen Departments und innerhalb verschiedener Phasen der Filmproduktion. Die Beschäftigungszeiträume aller Mitarbeiter, mit Ausnahme der Festangestellten der Produktionsfirma, sind beschränkt und die entsprechenden Fachkräfte müssen rechtzeitig für den entsprechenden Zeitraum engagiert werden. Sobald Produktionsbeginn und Drehzeit feststehen, beginnt die Zusammenstellung des Stabes und, sofern noch nicht geschehen, der Besetzung“ (Dress 2001: 272). Die nachfolgende Übersicht zeigt Anzahl des benötigten Personals und dessen zeitliche Disposition, wobei die Phasen des Filmprojekts in die Vorproduktion, die Dreharbeiten und in die Nachbearbeitung (Schnitt) unterschieden werden (vgl. Dress 1991: 179 f.). Personal / Stab Vorproduktion NachbearbeitungDreharbeiten Regisseur Regie-Assistent Kameramann Kamera-Assistent Material-Assistent 2. Kamera 2. Kamera-Assistent Ton Cutter Cutter-Assistent Cutter-Assistent Standfotograf Script Trick Architekt Ausstatter Kunstmaler Requisiteur Inland Requisiteur Inland Requisiteur Ausland Requisitenhilfe Kostümbildner Kostümbildner Assistent Garderobier Maske Maske Assistent ----------------------- 4 ----------------------- 0,5 0,5 0,5 ----------------------- ----------------------- 1 2 1 2 1,5 1,5 1 ------ pauschal ------- 7 ------ pauschal ------- 7 7 0,5 0,5 7 3 4 7 ------ pauschal ------- 7 1 ------ pauschal ------- 3 4 4 3 3 7 3 7 7 ------------------------ ------------------------ 0,5 10 10 10 ------------------------ 1 ------------------------ Regiestab Ausstattungsstab Oberbeleuchter Beleuchter Beleuchter Drehbühne Inland Drehbühne Ausland Baubühne Baubühnenhilfe Fahrer Geräuschemacher Geräuschemacher Assistent Pyrotechniker Hilfskräfte Produktionsleiter Produktionsleiter-Assistent Aufnahmeleiter Inland Aufnahmeleiter Ausland Aufnahmeleiter Ausland Produktionssekretariat Filmgeschäftsführung 1 1 1 3 2 3 2 6 6 4 3 1 6 ----------------------- 7 7 7 4 4 7 7 7 1 7 7 7 4 3 3 7 ------ pauschal ------- 1 1 1 1 1 1 0,5 2 ------------------------ Sonstiger Stab Produktionsstab Teil C - VIII. Operatives Management860 Für Medienunternehmen, z. B. in der Filmproduktion, muss bei der Planung des Personaleinsatzes besonders auf die arbeitsrechtlichen Regelungen geachtet werden. Deren Einhaltung ist sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer verpflichtend. Eine Übersicht über besonders relevante Regelungen vermittelt Abb. 36-3. 36-3: Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen für Medienunternehmen Arbeitsrechtliche Regelungen sind immer dann relevant, wenn Arbeitsverhältnisse begründet werden. Sie dienen v. a. dem Schutz der Arbeitnehmer und lenken die Rechtsbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern in geordnete Bahnen. Das Arbeitsrecht greift also nur für Arbeitnehmer, so dass der Feststellung der sog. Arbeitnehmereigenschaft eine konstituierende Bedeutung zukommt. „Das Arbeitsrecht ist ein Sonderrecht für Arbeitnehmer. Dies sind Personen, die fremdbestimmte, weisungsgebundene und unselbständige Arbeit leisten. Die Schutzvorschriften des Arbeitsrechts finden teilweise ebenfalls Anwendung auf arbeitnehmerähnliche Personen und die sogenannten ‚Scheinselbständigen’. Keine Anwendung findet das Arbeitsrecht auf ‚echte’ Selbständige, hier ist auf das normale Werk- oder Dienstvertragsrecht des BGB zurückzugreifen“ (Homann 2001: 213). Maßgeblich für das Vorliegen der Arbeitnehmereigenschaft sind die folgenden vier Kriterien, von denen mindestens zwei vorliegen müssen (vgl. Jacobshagen 2002: 213 f.). Nach diesen Kriterien liegt ein Arbeitnehmerverhältnis dann vor, wenn im wesentlichen nur für einen Auftraggeber gearbeitet wird, wenn nicht unternehmerisch am Markt aufgetreten wird, wenn keine eigenen Angestellten beschäftigt werden, wenn typische Arbeitnehmerleistungen erbracht werden. Konsequenz der Arbeitnehmereigenschaft ist auf der einen Seite das Greifen sämtlicher Schutzbestimmungen von Arbeitnehmern, andererseits die den Arbeitnehmern auferlegten Pflichten, insbesondere die Sozialversicherungspflicht. Arbeitsrecht Kollektives Arbeitsrecht: Grundlagen, v. a.: Betriebsverfassungsgesetz Mitbestimmungsgesetz Kündigungsschutzgesetz Tarifvertragsgesetz Berufsbildungsgesetz Arbeitszeitgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Mutterschutzgesetz Arbeitssicherungsgesetz Bundesurlaubsgesetz Relevantes Basisrecht Grundgesetz, Urheberrechtsgesetz, Bürgerliches Gesetzbuch Kollektives Arbeitsrecht: Branchen- und unternehmensbezogenes Arbeitsrecht Tarifverträge - Manteltarifverträge - Rahmentarifverträge - Vergütungstarifverträge - Flächentarifverträge Betriebsvereinbarungen Dienstvereinbarungen Individuelles Arbeitsrecht Einzel-Arbeitsverträge Kapitel 36: Personalmanagement 861 „Arbeitnehmerähnliche Personen“ sind nach dem Tarifvertragsgesetz (TVG) solche Mitarbeiter, die zwar persönlich wie Selbständige auftreten, die aber dennoch wirtschaftlich vom Arbeitgeber abhängig sind. „Dies trifft z. B. auf bestimmte Künstler zu, die zwar nur gelegentlich Aufträge annehmen (etwa auf Abruf bereit stehen), aber im Ergebnis doch von der regelmäßigen Auftragsvergabe wirtschaftlich abhängig sind“ (Homann 2001: 214). Eine kritische Frage ist betrifft die sog. „Scheinselbständigkeit“ im Kontext von freien Mitarbeitern und Subunternehmen. Bei Scheinselbständigkeit wird eine Geschäftsbeziehung begründet, bei dem eine erwerbstätige Person als selbstständiger Unternehmer auftritt, obwohl faktisch ein Arbeitsverhältnis besteht (Arbeitgeber und Arbeitnehmer). Die Verschleierung des – bewusst nicht so deklarierten – Arbeitsverhältnisses hat zum Ziel, Abgaben, Einschränkungen und Formalia zu vermeiden, die den Beteiligten vom Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht und vom Steuerrecht auferlegt werden. Sie stellt Schwarzarbeit dar. Scheinselbständigkeit liegt vor, wenn die folgenden Kriterien zutreffen (ebd.): „(a) Der Mitwirkende beschäftigt mit Ausnahme von Familienangehörigen keine Arbeitnehmer; (b) er arbeitet nur für einen Auftraggeber; (c) er ist weisungsgebunden und in die Arbeitsorganisation des Auftraggebers eingebunden; (d) er tritt nicht unternehmerisch am Markt auf.“ Das kollektive Arbeitsrecht wird zweckmäßigerweise in das kollektive Grundlagenrecht und in das branchen- und unternehmensbezogene Arbeitsrecht differenziert. Das Grundlagenrecht umfasst alle Gesetze, die – wiederum auf der Grundlage von Grundgesetz, Urheberrecht und BGB – die Rechte (und auch Pflichten) der Arbeitnehmer kodifizieren. Eine besondere Rolle spielen dabei die Mitbestimmungsgesetze sowie Schutzgesetze im Hinblick auf Arbeitszeit, Jugendarbeit und Mutterschaft. Von besonderer Bedeutung sind Tarifverträge. Hierbei handelt es sich um Verträge in Schriftform, der zwischen den sog. Tarifvertragsparteien abgeschlossen werden. Die „Normalform“ eines Tarifvertrages ist die Regelung der Arbeitsbedingungen innerhalb einer ganzen Branche, z. B. der Druckindustrie. Für diesen Fall gilt der Tarifvertrag für alle Arbeitnehmer und Arbeitgeber der entsprechenden Branche (beim Flächentarifvertrag auf ein regional begrenztes Gebiet bezogen). Einzelvertragliche Abweichungen dürfen nur vorgenommen werden, wenn diese den Arbeitnehmer besser stellen (sog. Günstigkeitsprinzip). Bezieht sich der Tarifvertrag auf ein Unternehmen, liegt ein Firmentarifvertrag vor (z. B. für VW). Als Tarifvertragsparteien stehen sich Verbände gegenüber, für die Arbeitgeber der betreffende Arbeitgeberverband, für die Arbeitnehmer die entsprechende Gewerkschaft. Der Tarifvertrag ist nur dann auf ein Arbeitsverhältnis anwendbar, wenn der Betrieb in den Bereich des Tarifvertrags fällt (sog. Tarifbindung). Das individuelle Arbeitsrecht hat den einzelnen Arbeitsvertrag zum Gegenstand. Dabei handelt es sich um einen privatrechtlichen Vertrag, durch den sich der Arbeitnehmer zu Leistung von Arbeit nach den Weisungen des Arbeitgebers verpflichtet. Im Gegenzug verpflichtet sich der Arbeitgeber zur Zahlung der vereinbarten Vergütung. Ein Arbeitsvertrag sollte klar und unmissverständlich abgefasst sein und grundsätzlich die folgenden Vertragsbedingungen enthalten: Vertragspartner, Tätigkeitsbezeichnung und vereinbarte Tätigkeit, Vertragsdauer, Probezeit, Dienstort, Arbeitszeit, Vergütung, betriebliche Sozialleistungen, Urlaub, Ausübung einer Nebentätigkeit, allgemeine Bestimmungen, Beendigung des Arbeitsverhältnisses, Abschlussfristen, Gerichtsstand, Geltung von Gesetzen und Tarifverträgen. Teil C - VIII. Operatives Management862 Beispiel: Arbeitsrecht in der Filmproduktion In der Situation, wenn der Produzent die inhaltlich-gestalterischen Mitarbeiter (Regisseur, Darsteller, Kamerateam etc.) und die produktionstechnisch-administrativen Mitarbeiter (Produktionsstab, Requisiteure, Fahrer etc.) konkret vertraglich verpflichten will, ist die genaue Kenntnis des einschlägigen Arbeitsrechts geboten. Einige Aspekte seien nachfolgend herausgegriffen und erläutert: Arbeitnehmereigenschaft: Hier ist es für Außenstehende überraschend, dass nahezu alle Mitarbeiter an einem Film als Angestellte gelten, unabhängig davon, wie sie selbst ihre Titulierung vornehmen (z. B. als „freier Mitarbeiter“, „selbständig Verpflichteter“). Der Grund hierfür ist, dass in der Regel die genannten Maßgeblichkeitskriterien erfüllt sind. Als Folge fallen alle Regisseure, Schauspieler, Kameraleute, Tonmeister, Beleuchter, Maskenbildner, Produktionsleiter etc. unter den Schutz der Arbeitsgesetze, müssen aber auch Sozialabgaben bezahlen und eine Lohnsteuerkarte vorlegen (vgl. Jacobshagen 2002: 213). Abhängig Beschäftigte in der Filmwirtschaft werden als „Filmschaffende“ bezeichnet. „Maßgebliches Kriterium der Arbeitnehmereigenschaft ist der „Grad der persönlichen Abhängigkeit“, in der sich der zur Dienstleistung Verpflichtete befindet … Daraus ergibt sich, dass die Arbeitnehmereigenschaft insbesondere dann zu bejahen ist, wenn eine zeitliche, örtliche Weisungsgebundenheit des zur Dienstleistung Verpflichteten gegeben ist … Die persönliche Abhängigkeit ist dadurch gekennzeichnet, dass dem Filmschaffenden im Detail vorgeschrieben wird, wann und wo er seine Arbeit erledigen muss“ (Kitzberger 2009: 182). Weitere Kriterien sind (vgl. ebd.): Eingliederung in die Betriebsorganisation (wenn gegeben: Arbeitnehmer), Beschreibung des Vertragsgegenstands (wenn detailliert: Freie Mitarbeit), unternehmerisches Risiko (wenn eigenes Kapital eingesetzt: Freie Mitarbeit). Manteltarifvertrag (MTV): Für die Filmproduktion existiert der „Manteltarifvertrag für Film- und Fernsehschaffende in der Bundesrepublik Deutschland (MTV FF)“. Abrufbar ist dieser Tarifvertrag sowie alle weiteren Tarifverträge für die Bereiche „Rundfunk, Film, AV-Produktion und Neue Medien“ auf der Website der Gewerkschaft ver.di unter: http://www.connexx-av.de/tarifvertraege.php3. Vertragschließende Parteien sind (1) auf Seiten der Arbeitgeber der Bundesverband Deutscher Fernsehproduzenten e. V., die Arbeitsgemeinschaft Neuer Deutscher Spielfilmproduzenten e. V. und der Verband Deutscher Spielfilmproduzenten e. V., (2) auf Seiten der Arbeitnehmer ver.di Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft, Bundesvorstand – Fachbereich Medien, Kunst und Industrie. Geltungsbereich ist in räumlicher Hinsicht das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland, in sachlicher Hinsicht die nicht öffentlich-rechtlich organisierten Betriebe zur Herstellung von Filmen, in persönlicher Hinsicht alle Film- und Fernsehschaffenden (Angestellte und gewerbliche Arbeitnehmer). Wichtiger Bestandteil des MTV ist die Gagentabelle für die im Einzelnen präzise benannten Film- und Fernsehschaffenden. Dort wird die Mindestgage für eine Woche festgeschrieben, z. B. (ab 01.01.2008) für Regie-Assistenz 1.130 Euro, für Kameramann/-frau 2.440 Euro oder für die Szenenbild-Assistenz 940 Euro. Verträge mit Filmschaffenden: Im Hinblick auf das individuelle Arbeitsrecht ist eine Vielzahl von Einzelverträgen abzuschließen (vgl. z. B. Dress 2002, Homann 2001: 213 ff.). Dabei müssen die gegenseitigen Rechte und Pflichten bis in die letzten Details geregelt werden, um möglichst Streitigkeiten aus dem Weg zu gehen. Wichtige Vertragswerke sind (vgl. im Einzelnen auch die Beschreibungen bei Jacobshagen 2002: 213 ff.): Drehbuchentwicklungsvertrag (vgl. ein Muster bei Dress 2001: 22 ff.) Anstellungsvertrag für Filmschaffende (vgl. Muster ebd. 277 ff.) Regievertrag (vgl. Muster ebd. 286 ff.) Drehbuchentwicklungsvertrag (vgl. ein Muster bei Dress 2001: 22 ff.) Festzustellen ist, dass die vertragliche Gestaltung als äußerst diffizil, herausfordernd und problembeladen zu bezeichnen ist, geht es doch um einzelfallbezogene Aufgabenstellungen, die sich nicht vollständig standardisieren lassen. Ein abschließendes Beispiel für die urheberrechtliche Problematik mag diesen Sachverhalt beleuchten: „Der Vertrag mit dem Regisseur weist einige Probleme auf, die selbst in der Praxis ignoriert werden. Auch wenn der Cutter und der Kameramann Miturheber des Films sind, begreifen sie sich mehr als handwerklich orientierte Berufe, während die Regisseure sich ihrer Stellung als Künstler bewusst sind. Die Vertragsverhandlungen spiegeln diesen Umstand wider. Kaum ein Kameramann fragt nach größerer künstlerischer Freiheit“ (Jacobshagen 2002: 224). Kapitel 36: Personalmanagement 863 (5) Bei der Personalbeurteilung gilt es, die Leistung und das Potenzial eines Mitarbeiters richtig einzuschätzen, um ihn bestmöglich einsetzen zu können, ihn leistungsund verhaltensgerecht zu entlohnen und ihn gezielt weiterzuentwickeln. In einer ersten Annäherung an die Thematik können die beiden Bereiche der Leistungs- und Potenzialbeurteilung unterschieden werden (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 622). Bei der Leistungsbeurteilung wird die „Performance“ des Mitarbeiters vergangenheitsorientiert bzw. im Rückblick erfasst und bewertet. Grundlage der Beurteilung ist dabei zum einen (aus der Prozessperspektive) das Leistungsverhalten des Mitarbeiters, zum anderen (aus der Outputperspektive) das Leistungsergebnis im Hinblick auf dessen Beitrag zur Zielerreichung. Ein rationales Verfahren der Leistungsbeurteilung muss die folgenden Aspekte berücksichtigen: Festlegung aussagekräftiger Beurteilungskriterien (quantitativ, qualitativ), Einzel- vs. Teambeurteilung, Häufigkeit der Beurteilung, Kompetenz zur Durchführung der Beurteilung (Vorgesetzter, Kollegen, Untergebene, Selbstbeurteilung). Bei der Potenzialbeurteilung geht es um die Einschätzung der zukünftigen Performance des Mitarbeiters, wobei insbesondere geprüft wird, inwieweit er sich zur Erfüllung höherwertiger Aufgaben eignet. Die Potenzialbeurteilung ist Grundlage für die Personalentwicklung und für Auswahlentscheidungen (z. B. Beförderung, Versetzung oder Entlassung). Es ist darauf hinzuweisen, dass es sich bei der Personalbeurteilung um einen sehr sensiblen Bereich handelt, bei dem es leicht zu Fehlern kommen kann. Die Gefahr einer fehlerhaften Beurteilung ist gegeben, wenn z. B. die Beurteilungskriterien nicht zwingend mit der Beurteilungsqualität zusammenhängen oder Beurteilungsfehler durch mangelnde Kenntnis bei den Beurteilenden passieren (vgl. Scholz 2011: 310 f.). Im Hinblick auf die Stellung im Arbeitsprozess sind drei Ansätze der Beurteilung zu unterscheiden (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 751 ff.): Eigenschaftsorientierter Ansatz: Im Mittelpunkt steht die Persönlichkeit des Mitarbeiters. Geprüft wird, ob die für die Stellenanforderung als relevant erachteten Eigenschaften wie Kreativität, Loyalität, Intelligenz vorhanden sind. Tätigkeitsorientierter Ansatz: Hierbei wird die Art und Weise des Vollzugs der Tätigkeit durch den Mitarbeiter beurteilt. Im Fokus steht das konkret beobachtbare Arbeits- und Sozialverhalten. Ergebnisorientierter Ansatz: Die Beurteilung des Mitarbeiters erfolgt danach, wie er tatsächlich und konkret die vorab festgelegten Ziele (z. B. im Kontext von Management by Objectives bzw. des Konzepts der Zielvereinbarung) erreicht hat. Der eigenschaftsorientierte Ansatz hat den Nachteil, subjektiver Einschätzung Tür und Tor zu öffnen, so dass die beiden anderen Ansätze zu bevorzugen sind. Verwiesen sei in diesem Zusammenhang auf die Kommunikationskultur bei Bertelsmann, die ein gutes Fallbeispiel für ein umfassendes Konzept der Leistungsbeurteilung darstellt (vgl. Kapitel 27 – Unternehmenskultur). Wichtig ist dort die Möglichkeit für jeden einzelnen Mitarbeiter, sich in den unterschiedlichen Gesprächen direkt einzubringen. Dabei wird versucht, im Sinne einer „360-Grad- Beurteilung“ das Verhalten des „Humankapitals“ von allen Seiten zu beleuchten. Es ist verständlich, dass manche eine solche ganzheitliche und umfassende Konzeption auch kritisch im Sinne von „engmaschiger Überwachung“ bewerten. Teil C - VIII. Operatives Management864 (6) Die Personalentlohnung stellt die Gegenleistung für die Arbeitsleistung des Mitarbeiters dar und kann in materieller oder in immaterieller Form erfolgen. Die Entlohnung ist der zentrale Anreiz für den Mitarbeiter, seine Leistung zu erbringen und diese dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Theoretischer Hintergrund dieser Sichtweise ist die Anreiz-Beitrags-Theorie, die Organisationen als extrem offene Systeme betrachtet, in die neue Teilnehmer jederzeit eintreten und alte Teilnehmer jederzeit austreten können (vgl. Staehle 1999: 431). Im Hinblick auf die materiellen Anreize lassen sich die folgenden Formen unterscheiden (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 628 ff.): Arbeitsentgelt; Betriebliche Sozialleistungen; Zuwendungen; Mitarbeiterbeteiligung. Was das Arbeitsentgelt betrifft, so steht das Personalmanagement vor der Aufgabe, eine über alle Mitarbeiter hinweg gesehen gerechtes Entlohnungssystem zu schaffen. Ziel ist es, entsprechend der Schwierigkeit der Arbeit anforderungsgerecht zu entlohnen, Leistungsgerechtigkeit entsprechend dem Arbeitsergebnis des Mitarbeiters walten zu lassen, Aspekte der sozialen Gerechtigkeit einfließen zu lassen, den Qualifikationen des Mitarbeiters angemessen Rechnung zu tragen sowie das Verhalten des Mitarbeiters zu würdigen. Es ist offenkundig, dass es sich hierbei um eine äußerst schwierige Aufgabe handelt, die sofort zu Auseinandersetzungen und Motivationsproblemen führt, wenn keine klare und überzeugende Konzeption vorliegt. Was die Entgeltformen anbelangt, so sind der Zeitlohn, der Akkordlohn und der Prämienlohn zu unterscheiden. Beim Zeitlohn erfolgt die Entlohnung nach dem Umfang der Arbeitszeit, unabhängig von der erbrachten Leistung. Beim Akkordlohn ist die Entlohnung eng an die erbrachte Leistung gekoppelt. Beim Prämienlohn erfolgt die Entlohnung in Form eines leistungsunabhängigen Grundlohns sowie einer leistungsabhängigen Prämie. Wegen der direkten Beziehung zwischen Entlohnung und der erbrachten Leistung werden Akkord- und Prämienlohn auch unter dem Begriff Leistungslohn zusammengefasst. Da bei Medienunternehmen in weiten Teilen die Leistung nicht unmittelbar bzw. nur schwer quantifizierbar ist und nicht in einen unmittelbaren Bezug zur erbrachten Arbeitsleistung gestellt werden kann, bietet sich der Zeitlohn als standardmäßige Entlohnungsform an. Bei festangestellten Mitarbeitern ist dies die monatliche Gehaltszahlung, die oft auch bei freien Mitarbeitern vorherrscht. Auch im Bereich projektorientierter Leistungserstellung wie im Filmgeschäft dominiert der Zeitlohn. Bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten findet die Entlohnung der freien Mitarbeiter über den sog. Honorarrahmen statt, der als Tarifvertrag zwischen den Sendern und den Gewerkschaften ver.di und dem Deutschen Journalistenverband vorliegt. Der Honorarrahmen ist ein Tarifvertrag über Mindestvergütungen und legt fest, welche von freien Mitarbeitern erbrachten Leistungen in welcher Höhe mindestens vergütet werden sollen. Zumeist werden diese Mindestvergütungen als Regelvergütungen gehandhabt. Um die Methodik eines Honorarrahmens zu verdeutlichen, seien einige Honorarsätze aus dem Honorarrahmen für das WDR-Fernsehen-Redaktion gezeigt (Stand: 01.07.2013; Quelle: http://verdi-wdr.de; vgl. auch www.freienseiten.de): Kapitel 36: Personalmanagement 865 Honorar Mindestvergütung Sendefertiges Manuskript bis 60 Minuten 6.339, 42 Euro Bearbeitung von Filmberichten bis 60 Minuten 300,66 Euro Filmregie bis 60 Minuten 8.723,94 Euro Redaktionelle Mitarbeit pro Tag 187,23 Euro Moderation Sendedauer über 30 Minuten 692,79 Euro Magazinbeiträge über 4 Min., hoher Schwierigkeitsgrad 1.787,48 Euro Im Kontext der Honorierung freier Mitarbeiter spielt in der Praxis die Frage von Ausfallhonoraren eine nicht unwichtige Rolle. Einen Einblick in die Problematik von Ausfallhonoraren bietet nachfolgender Text (Quelle: Schauen 2012: WDR-Dschungelbuch, Kapitel Rechte und Pflichten): „Wenn der Sender es verantwortet: Wenn die Moderatorin am Moderieren, die Reporterin am Berichten oder die Kamerafrau am Drehen gehindert ist und die Ursache irgendwo in der Verantwortungssphäre des WDR liegt, dann muss die Vergütung trotzdem bezahlt werden, und zwar in voller Höhe, allerdings abzüglich dessen, was die Betroffene innerhalb der Vertragszeit mit anderen Beschäftigungen verdient. … Wenn Dritte die Verantwortung haben: Wenn die Freie selbst ohne jedes eigene Zutun verhindert ist, hat sie weiter Anspruch auf Bezahlung, wenn auch nicht für die ganze Zeit. Sollte der Vertrag für sie bis zu einer Woche laufen, bekommt die Betroffene zwei Tage lang die vereinbarte Vergütung, bei längeren Verträgen fünf Tage lang. Der WDR kann in Fällen von Verhinderung der Freien verlangen, dass die Tätigkeit später nachgeholt wird – gegen Bezahlung natürlich. Bezahlung, obwohl das Werk nicht fertig wird (Ausfallhonorar):Manchmal wird das Werk einer Freien nicht fertig, oder der WDR will es nicht nutzen, weil es ihm nicht vertragsgemäß erscheint. In zwei Fällen hat die Freie Mitarbeiterin dabei dennoch Anspruch auf Bezahlung: Die Freie Mitarbeiterin kann einen Bericht nicht fertigstellen aus Gründen, die sie nicht zu vertreten hat. (Beispiel: Der Protagonist für ein Radioporträt stirbt, bevor das wichtigste Interview mit ihm stattfinden konnte.) Der WDR nimmt das Werk nicht ab, und die Freie lehnt Änderungen daran ab. Die Mitarbeiterin ist dann aber verpflichtet, bisherige Fassungen dem Sender zu übergeben, damit die WDR-Leute daraus eine ihnen genehme Fassung herstellen können. In diesen beiden Fällen hat die Freie Anspruch auf eine „angemessene" Vergütung.“ Die Schwächen des Zeitlohns liegen in der Abkoppelung von der zu erbringenden Leistung. Die Folgen sind: unzureichende Motivations- und Anreizmechanismen, fehlende Entwicklungschancen in einem anreizarmen Umfeld, Leistung und Leistungsbereitschaft werden zu wenig systematisch geplant, gefördert, beurteilt und honoriert. Um diese Schwächen abzumildern, wird er oft um eine Leistungszulage ergänzt. So ist der Befund eines Consulters für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk nicht überraschend: „Betrachtet man die Vergütungsstrukturen der Anstalten, so zeigt sich, dass diese insgesamt starr angelegt sind. Die Festlegung von Vergütungen erfolgt häufig nach Kriterien wie Betriebszugehörigkeit und Lebensalter, Hierarchiestufe oder Titel – allesamt Kriterien, die kaum einen direkten Bezug zum Leistungsverhalten und zum Leistungsergebnis des Mitarbeiters aufweisen. Im Ergebnis führt dies zu einer undifferenzierten Gehaltspolitik. Unter dem Strich lässt sich, auch unabhängig von der Anzahl der Planstellen und der absoluten Höhe des Personalkostenbudgets, damit eine ineffiziente Verteilung des Personalkostenbudgets konstatieren. Die gehaltlichen Entwicklungschancen sind vom einzelnen Mitarbeiter nur bedingt durch seine Leistung beeinflussbar und insgesamt stark begrenzt, da es zumeist keinen leistungs- und erfolgsabhängigen variablen Vergütungsanteil gibt“ (Stöpfgeshoff 1998: 5). Eine große Rolle als Anreizinstrument spielen auch betriebliche Sozialleistungen. Sie ergänzen die gesetzlichen und tariflichen Sozialleistungen auf freiwilliger Basis und können als Betriebsrente, Bildungsangebote, Sonderzahlungen für Arbeitskleidung oder als Essensgeld auftreten. Sonderzuwendungen sind ein weiteres Instrument. Die Mitarbeiterbeteiligung kann als Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung umgesetzt werden, eine Methode, die Bertelsmann mit Erfolg betreibt. Teil C - VIII. Operatives Management866 (7) Mit dem Begriff Personalentwicklung werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die der Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter dienen mit dem Ziel der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 601 mit weiteren Nachweisen). Ausbildung ist die berufsvorbereitende, Fortbildung die berufsbegleitende, Weiterbildung die berufsverändernde Personalentwicklung. Insbesondere bei der Personalentwicklung durch die berufliche Weiterqualifizierung der Mitarbeiter wird im Medienbereich angesichts fundamentaler Änderungen der Arbeitsbedingungen und des Umfelds ein hoher Bedarf konstatiert. Aus Sicht des Unternehmens ist es das vorrangige Ziel, einen qualifizierten Mitarbeiterstamm zu sichern und befriedigende Arbeitsbedingungen mit hoher Zufriedenheit zu erzeugen. Sechs typische Ansätze der Personalentwicklung können unterschieden werden, wobei jeder Ansatz eine Fülle von Umsetzungsmöglichkeiten bietet (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 604 ff.; Klimecki/Gmür 1998: 212): Personalentwicklung „into the job“: Hier geht es um die Vorbereitung auf künftige berufliche Aufgaben. Methoden: Berufsausbildung, Traineeausbildung/-programme, Anlernausbildung, Assistentenprogramme, Journalistenschulen, Volontariat, Praktika. Personalentwicklung „on the job“: Praktische Kenntnisse und Erfahrungen am Arbeitsplatz stehen im Vordergrund. Methoden: Systematische Unterweisung bzw. Einarbeitung am Arbeitsplatz, Lernpartnerschaft (Coaching, Beratung), Qualifikationsförderung durch Job Enlargement (Arbeitserweiterung), Job Enrichment (Arbeitsbereicherung), Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel), gelenkte Erfahrungsvermittlung. Personalentwicklung „near the job“: Dies sind alle Maßnahmen, die im engen räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz stehen. Maßnahmen: Stellvertretung, Assistenz, Projektarbeit, Quality Circle, Lernstatt, E-Learning. Personalentwicklung „off the job“: Unter diesem Punkt werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die nicht am Arbeitsplatz durchgeführt werden wie Konferenzen (auch Redaktionskonferenzen), Workshops, Arbeitstreffen, Fachseminare, Planspiele, Karriereplanung, Erfahrungsaustauschgruppen, Studium an Hochschulen. Personalentwicklung „out of the job“: Angesprochen sind alle Maßnahmen zur Vorbereitung des Austritts von Mitarbeitern (Ruhestandsvorbereitung, Outplacement (Unterstützung gekündigter Mitarbeiter bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz). Personalentwicklung „along the job“: Gemeint ist die Gestaltung der zukünftigen beruflichen Laufbahn des Mitarbeiters durch Beratungs- und Fördergespräche, Mentoring, Karriere- und Nachfolgeplanung. Als eine entscheidende kritische Frage stellt sich im Kontext der Personalentwicklung die Möglichkeit der Messung der Arbeitsleistung. Hier objektivierbare Anhaltspunkte zu definieren, ist eine Herausforderung – man denke nur an die Frage, wie z. B. eine „kreative Arbeitsleistung“ messbar gemacht werden könnte. Kapitel 36: Personalmanagement 867 36.3 Personalführung (1) Fragen der Personalführung sind nicht selten von ideologischen Begründungen geprägt (vgl. Neuberger 2002: Kap. 2). Hierunter fallen Auflistungen von Manager- Typen, Menschenbilder, „Führungsmythen“ („Der Beste setzt sich durch“; „Wir sitzen alle in einem Boot“), Archetypen (Der Führer als (Gott-)Vater, Held oder Geist/ Begeisterter – Visionär, Magier, Erleuchteter) oder Metaphern („Führung ist Krieg“, „Tierisch führen“). Will man sich bei der Personalführung von einem theoretischen Hintergrund leiten lassen, benötigt man Vorstellungen über Wirkungszusammenhänge und Modellvorstellungen. Als wissenschaftlich-theoretischer Ausgangspunkt bietet sich das nachfolgend in Abb. 36-4 dargestellte „handlungstheoretische Modell“ an (vgl. Neuberger 2002: 46). Abb. 36-4: Komponenten eines handlungstheoretischen Führungsverständnisses nach Neuberger Nach dieser Modellvorstellung besteht Führung stets aus mehreren Komponenten, die in einem engen Zusammenhang stehen und zwangsläufig zu einer multiperspektivischen Konzeption von Führung raten. Die Komponenten lassen sich im Einzelnen wie folgt beschreiben (vgl. Neuberger 2002: 34 ff.): Akteur A: Die Führungsperson kann zum einen rein als Person gesehen werden (dafür steht das umkreiste „A“), zum anderen in ihrer Rolle als Führungskraft (symbolisiert mit dem Quadrat). Es ist unmittelbar einleuchtend, dass eine Reduktion der Führungsfrage auf die Führungsperson einen viel zu engen Blick bedeutet. „Definitionen, die sich mit Aussagen über Führungseigenschaften zufrieden geben, und im Extremfall eine mystische Verklärung der Führenden betreiben, beschränken sich ausschließlich auf diese eine Komponente. Die exklusive Fokussierung auf die (Eigenschaften der) Führungsperson bezahlt den Preis der völligen Ausklammerung von Geführten, Situation und /oder Führungshandeln. … Wenn A für eine Person A ‚als solche, rein für sich’ steht, wird abstrahiert von allem Wissen über organisationale Stellung, Vorgeschichte, Statussymbole usw. Erst dieses Absehen von allen anderen Bedingungen gibt die Möglichkeit, Führungseigenschaften zu identifizieren. Unterstellt wird dabei, dass diese Eigenschaften als unverlierbare und unverlernbare Persönlichkeitsausstattung vor der Zuweisung oder Übernahme von Führungsaufgaben oder -positionen existieren, ja der Grund dafür waren. Nur wenn man diese Unabhängigkeitsannahme macht, kann man den Aufwand zur Identifikation von Führungspotential (z. B. in Assessment Centers) rechtfertigen“ (ebd. 35). Z A CB D E Vorgesetzte(r) Führungskraft Geführte Führungserfolg Folgen Führungssubstitute Teil C - VIII. Operatives Management868 „Zwischen Kreis und Quadrat, zwischen Person und Rolle, kann es erhebliche Spannungen geben, weil das Selbstbild einer Person (die Erwartungen, die sie an sich und das Wissen, das sie von sich hat) und die Forderungen, die von anderen an sie gerichtet werden, keineswegs nahtlos übereinstimmen müssen“ (ebd. 36). Dyade A-B: Führung kann nur im Kontext von zwischenmenschlichen Beziehungen definiert werden. Es ist also stets zumindest eine zweite Person im Spiel. Die Beziehung zwischen den Personen geschieht nicht „von Person zu Person“, sondern von „Rolle zu Rolle“ im Kontext der organisational definierten Führungsbeziehung. Humanistische Ansätze der Führungsforschung stehen hier vor einem Dilemma, da sie die andere Person nicht von der Rolle her definieren, sondern als (Mit-)Mensch behandelt sehen wollen (vgl. ebd. 37). Von der Dyade zur Gruppe: In der Regel hat die Führungskraft mehrere direkte Unterstellte, sieht sich einer Gruppe gegenüber oder ist in sie integriert, was zu unterschiedlichen Beziehungsformen („Konstellationen“) führt: Konstellation a): Die Führungskraft pflegt dyadische Beziehungen („von A zu B“, „von A zu C“ usw.) als hierarchisch Höhergestellter. Konstellation b): Die Führungskraft ist in die Gruppe ohne eine hierarchische Höherstellung integriert. Konstellation c): Die Führungskraft steht der „Gruppe als Ganzer“ gegenüber. Konstellation d): Die Gruppe handelt als Ganzheit. Hintergrund dieser Vorstellung sind „holistische Begriffe wie Teamgeist, Gruppendynamik, Kohäsion, Klima, Regel- oder Normensystem, Kultur etc.“ (ebd. 38). Dieser Sachverhalt wird durch den Rahmen symbolisiert. Konstellation e) und f): Hierbei ist gekennzeichnet, dass die Führungskraft innerhalb der Organisation in ein Gefüge eingebunden ist und selbst einen Vorgesetzten hat. Die einfache Zwei-Ebenen-Relation wird durch die Berücksichtigung weiterer Führungsebenen und/oder weiterer Akteure oder Instanzen um zusätzliche Ebenen erweitert. Dies kann ein Vorgesetzter sein (Z) oder z. B. im Projektmanagement das externe Controlling, die Projektleitung oder ein Koordinationsgremium. A B A CB D E A CB D E a) A C D B Eb) c) A C D EB d) A CB D E e) f) CB D E Z A Controlling Projektleitung Kapitel 36: Personalmanagement 869 Die apersonale Perspektive: Der Kontext wird noch einmal wesentlich erweitert, wenn man zusätzlich apersonale Aspekte berücksichtigt (vgl. ebd. 39 ff.). Mit diesen apersonalen Aspekten sind die Beteiligten sozusagen in einen Rahmen eingeschlossen, wie er nachfolgend visualisiert wird: „Weil gleichzeitig an verschiedenen Orten an verschiedenen Projekten oder Aufgaben gearbeitet wird, muss für eine apersonale Koordination gesorgt sein, die geregeltes (!) Handeln erlaubt und dabei nicht voraussetzt, dass man sich bei jeder Entscheidung der Zustimmung oder Gehorsamkeit der Beteiligten versichert. Die Funktion von Befehl, Diskussion, Verhandlung, Konsens wird übernommen durch Regeln, Normen, Verfahren, Systeme usw., die nicht zur Disposition stehen und gerade deshalb das individuelle Disponieren erst erlaubt“ (ebd. 39 f.). Führungsaktivitäten: Die bislang dargestellten Konstellationen beziehen sich sämtlich auf eine strukturalistische Perspektive in der Art von Organigrammen. Die Führungsaktivitäten – symbolisiert durch Pfeile – blieben ausgeklammert. Diese sind jedoch von zentraler Bedeutung, da sie die Essenz der Personalführung, nämlich das konkrete „Führen“, beschreiben. Nicht jedes Handeln ist Führungshandeln. Menschen motivieren, manipulieren, orientieren, beeinflussen, lenken usw. geschieht auch unter gleichgestellten Personen. Führungshandeln entsteht erst, wenn eine Person legitimerweise (durch Wahl, Ernennung oder informell) das Recht und die Pflicht hat, von anderen Gehorsam zu verlangen (vgl. ebd. 41 f.). Führungserfolg: Von Führungskräften wird verlangt, dass sie die von ihnen Geführten zum erfolgreichen Handeln veranlassen. Hierzu erhalten sie einen Führungsanspruch, dem sie gerecht werden müssen. „Führung ist die Einwirkung auf Geführte, damit diese etwas tun: eine Aufgabe ausführen, ein Produkt erstellen, ein Ziel erreichen“ (ebd. 43). Regelmäßig als schwierig erweist es sich, den Anteil der Führung am Erfolg zu bestimmen: „Gerade weil es so schwer ist, den Verursachungsanteil von Führung herauszurechnen, geben sich manche Definitionen mit übereinstimmender Attribution zufrieden: Ohne manifeste Veränderungen abzuwarten und zu messen, wird jemandem das Attribut ‚FührerIn’ verliehen, wenn er/sie die Reputation von Großartigkeit, Charisma, Durchsetzungsstärke etc. hat“ (ebd. 44). Führungssubstitute: Diese sind zu beachten, da Führung als Systemfunktion auch ohne die persönliche Einflussnahme durch die Führungskraft geschieht. Führung wird dann quasi durch andere Steuerungsmechanismen ersetzt („substituiert“). „Es wäre für ein soziales System außerordentlich riskant, sich auf eine Steuerungsgröße, und noch dazu eine personale, zu verlassen; man machte sich abhängig von deren Verfügbarkeit, Launen, Leistungsschwankungen, subjektiven Eigenheiten usw. Wichtige Systemfunktionen sind deshalb immer mehrfach abgesichert, sodass z. B. personale bzw. interaktionale Führung gesichert, ergänzt, kompensiert oder in Schach gehalten wird durch strukturelle Steuerung (z. B. über Verfahren, Regeln, Institutionen, Werte, materielle Umweltgestaltung usw.). Es gibt also in jedem Fall eine Fülle von Führungssubstituten“ (ebd. 327 ff.). A CB D E Z Teil C - VIII. Operatives Management870 (2) Vor dem konzeptionellen Hintergrund des Neuberger-Modells ist es möglich, die verschiedenen Führungstheorien einzuordnen. Üblicherweise werden fünf Führungstheorien unterschieden (zu den Theorieansätzen vgl. Dillerup/Stoi 2013: 644 f.): Eigenschaftstheorien: Führungserfolg hängt von persönlichen Eigenschaften der Führungskraft ab, z. B. dessen Charisma. Blickwinkel im Neuberger-Modell: A. Verhaltenstheorien: These: Das Verhalten von Führungskräften ist Ursache für Führungserfolg. Blickwinkel: A in Richtung B, C, D, E Attributionstheorien: Wichtigster Einflussfaktor ist die Wahrnehmung der Führungsleistung durch die Geführten. Blickwinkel: B, C, D, E. Interaktionstheorien: Der Führungserfolg hängt von der Interaktion (wechselseitigen Beeinflussung) zwischen Vorgesetztem und Geführten ab. Blickwinkel: A in Verbindung mit B, C, D, E. Situationstheorien: Führungserfolg hängt ab von der Gesamtsituation. Alles ist relevant – wie Aufgabenstellung, Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter oder externe Einflüsse. Blickwinkel: Gesamtsystem. (3) Bei Eigenschaftstheorien werden der persönliche Karriere- und der organisationale Leistungserfolg auf die Eigenschaften der Führungsperson(en) zurückgeführt. „Der eigenschaftstheoretische Ansatz konzentriert sich allein auf Persönlichkeitsdispositionen der Führungskräfte und berücksichtigt weder situative Bedingungen noch die Aktualisierung der Eigenschaften im Verhalten (Führungsstil). Die Kausalrichtung ist einseitig und unvermittelt: Wer bestimmte Eigenschaften hat, wird erfolgreich sein“ (Neuberger 2002: 51). Ausfluss der Theorie sind Kataloge von Eigenschaften einer gute Führungskraft, z. B. Stogdill’s Handbook (vgl. Abb. 36-5; Quelle: Neuberger 2002: 233). Abb. 36-5: Stogdill’s Handbook der Persönlichkeitsmerkmale 1. Alter 2. Körpergröße und -gewicht 3. Gesundheitszustand, Fitness, Energie, Vitalität, Stehvermögen, Stressresistenz 4. Aussehen, physische Attraktivität, ästhetisches Erscheinungsbild (incl. Gestaltung von Kleidung: Geschmack, Stilsicherheit) 5. Redegewandtheit, Ausdrucksfähigkeit, angenehme Stimme, Redehäufigkeit 6. Intelligenz 7. Bildungsniveau; Schulleistungen, Noten 8. Fachkenntnisse, technische und administrative Fähigkeiten, Wissen 9. Urteilskraft, Entscheidungsfreude, Wachheit 10. Gespür, Intuition, Einsicht, Sensibilität 11. Originalität, Kreativität, Unabhängigkeit 12. Anpassungsfähigkeit, Konformität 13. Introversion/Extraversion 14. Dominanz, Aufstiegsstreben 15. Initiative, Ehrgeiz, Fleiß, Hartnäckigkeit 16. Verantwortungsbereitschaft 17. ‚Persönlichkeit‘: Charakterstärke, Integrität, Moral, Festhalten an Überzeugungen 18. Selbstvertrauen, Selbstsicherheit; Aggressivität, Eingebildetheit, Unbescheidenheit 19. (keine) Launenhaftigkeit, Optimismus, Humor 20. Emotionale Stabilität, Reizbarkeit, Neurotizismus 21. Sozioökonomischer Status (Lebensstandard und Bildung im Elternhaus) 22. Kontakthäufigkeit (vs. Einzelgängertum), Mobilität 23. Aktivität, Umtriebigkeit, Abenteuerlust, Wagemut 24. Sozialkompetenz, Freundlichkeit, Diplomatie 25. Beliebtheit, Ansehen, Prestige 26. Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit Persönlichkeitsmerkmale, die Führer/Führerinnen kennzeichnen sollen Kapitel 36: Personalmanagement 871 Die Führungskraft im Redaktionsmanagement: Eigenschaftstheorie Vor dem Hintergrund der Eigenschaftstheorien fragt man im Redaktionsmanagement nach den Eigenschaften, die ein Journalist mitbringen muss: „Zunächst, vor aller Begabung: Es gibt ein paar Grundeigenschaften, die einer mitbringen sollte, der Journalist werden will – vor allem gute Nerven, Arbeitsdisziplin und ein Quantum Selbstvertrauen. Der Zeitdruck ist groß und allgegenwärtig, selbst in Monatszeitschriften, wenn der Redaktionsschluss naht; und in der Tageszeitung sind die letzten Minuten vor dem Abschluss oft die reine Nervenmühle. ... Die Langsamen, die Mimosen und die Schüchternen also sollten den Beruf wohl nicht ergreifen“ (Schneider/Raue 1998: 17). In der Leitungsfunktion eines Chefredakteurs sei gefordert, „Psychologe zu sein, Dompteur zu sein, Engelsgeduld zu haben, jemand mit Glasfiber-Nerven zu sein, jemand zu sein, der wenig Schlaf braucht, Fußballtrainer zu sein, Dirigent zu sein, Mittelstürmer zu sein, wenn’s sein muss, Tormann zu sein laut Frau Noelle-Neumann, Klaviervirtuose zu sein“ (Sperl in: Maseberg/Reiter/Teichert 1996: 43 f.). Beklagt wird in diesem Zusammenhang gelegentlich die Diskrepanz zwischen journalistischer Fähigkeit und Führungserfahrung: „In der Regel qualifizieren sich leitende Redakteure, Ressortleiter und Chefredakteure nämlich durch fachliche Kompetenz, also durch ihre journalistischen Fähigkeiten, für eine Führungsposition in der Redaktion. In dieser Position müssen sie dann auf einem ganz anderen Feld Kompetenz beweisen – dem der Mitarbeiterführung“ (Meckel 1999: 93). Zur Rolle der Eigenschaftstheorien im Kontext von Journalismus ist ferner zu lesen: „Die Interpretation von Personalführung hat eine variantenreiche Entwicklung hinter sich, die zum Teil interessante Parallelen zwischen Management und Journalismus aufzeigt. So gingen die frühen, auf Sozial-Darwinismus und individualistische Persönlichkeitstheorien gestützten Ansätze der Personalführung von der Eigenschaftstheorie aus. ... Führungskompetenz leitete sich danach vor allem aus bestimmten Eigenschaften ab, die ein Manager hatte (oder nicht hatte) und die ihn sozusagen a priori zur Führungskraft qualifizierten. Im Journalismus finden wir ähnliche Entwicklungen. Auch dort war lange Zeit von der individuellen Befähigung die Rede („Begabungsthese“), die den Beruf des Journalisten im Grunde als nicht erlernbar qualifizierte ... Dies hat sich – im Management wie im Journalismus – durch vornehmlich in den USA angeregte Professionalisierungsdebatten geändert“ (ebd. 103). Ein interessantes Beispiel findet sich in einem Internet-Karriere-Portal, wo als berufsspezifische Eigenschaften eines Journalisten die folgenden Merkmale herausgestellt werden: Sprachlicher Ausdruck in Wort und Schrift, analytisches Denken, Neugier, Fähigkeit, Informationen in die richtigen Worte zu fassen, Fachwissen (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Kommunikations- und Medienwissenschaften), Fremdsprachen, Führungseigenschaften Selbstbewusstsein, Belastbarkeit, Einsatzfreude, Menschenkenntnis, Organisationsgabe, Dispositionsvermögen, kaufmännische Fähigkeiten Ein weiterer kleiner Einblick in eigenschaftstheoretisch begründete Anforderungen bietet eine Aussage zum Berufs- und Selbstverständnis von Journalisten: „Wichtige Berufsverständnisse sind: Objektiver Berichterstatter Kritiker und Kontrolleur, Anwalt der Schwachen, investigativer Journalist, Ratgeber und Berater, Unterhalter und Entertainer oder Erzieher und Pädagoge sowie neuerdings Community Manager“ (Mast 2012: 495). Und zu den Aussichten: „Der Zukunftsjournalist wird zudem ein Allrounder, der parallel für Print, Web und Mobile arbeitet. Er wird zum digitalen Player, ist in sozialen Netzwerken aktiv … und er bloggt beruflich und privat“ (ebd. 510). Teil C - VIII. Operatives Management872 (4) Im Kontext der Verhaltenstheorien wird als der wichtigste Einflussfaktor der Führungsstil, der von der Führungskraft gepflegt wird, angesehen. Ursache für den Führungserfolg ist bei diesem Theorieansatz also das von der Führungskraft konkret den Geführten gegenüber an den Tag gelegte Verhalten. Große Bekanntheit hat in diesem Zusammenhang das „Führungsstil-Kontinuum“ von Tannenbaum/Schmidt (1958) erlangt (vgl. Abb. 36-6; Quelle: Staehle 1999: 337). Abb. 36-6: Tannenbaum-Schmidt-Modell: Führungsstilkontinuum Tannenbaum/Schmidt selbst relativieren den Erklärungsgehalt ihres Konzepts und weisen darauf hin, dass kein Führungsstil per se zu bevorzugen ist, sondern dass die Auswahl des richtigen Führungsstils situationsabhängig beurteilt werden muss. Bei Medienunternehmen dürfte in vielen Organisationsbereichen ein kooperativer Führungsstil vorherrschen. Autoritäre oder patriarchalische Führung, eine Personalführung „von oben nach unten“ dürfte insbesondere bei kreativ arbeitenden Menschen als völlig unangemessen gebrandmarkt werden. „Wenn das Redaktionsziel ist, die populärste Talkshow am Nachmittag im Fernsehen zu machen, dann hat der Redaktionsleiter die Aufgabe, seine Mitarbeiter so zu motivieren und sie so zu organisieren, dass genau dies als Ergebnis dabei herauskommt. Die vielleicht wichtigste Grundvoraussetzung zum Führen ist, dass derjenige, der führen soll, auch führen will. Führung erfordert immer den Willen, etwas bewegen zu wollen. Wer Streitigkeiten und anderen unangenehmen Situationen grundsätzlich gerne aus dem Weg geht oder nicht damit leben kann, dass auch mal jemand auf ihn sauer ist, der wird sich schwer tun, auf dem Weg nach oben und wahrscheinlich scheitern. Es jedem Recht machen zu wollen, ist ein anerkennenswertes Ziel, aber in der Praxis in vielen Fällen nicht zu erreichen. Genauso ungeeignet ist der Vorgesetztentypus, der den absoluten Herrscher der Redaktion spielt und die ihm anvertrauten Redakteure autoritär und rücksichtslos zur Arbeit treibt“ (Weichler 2003: 119 f.). Kooperativer FührungsstilAutoritärer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe patriarchalischautoritär beratend konsultativ partizipativ delegativ Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Vorgesetzter Entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter Entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter Informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Die Gruppe Entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen Kapitel 36: Personalmanagement 873 Ein weiteres sehr bekanntes, verhaltenstheoretisch fundiertes Konzept liegt mit dem Verhaltensgitters nach Blake/Mouton vor. In diesem sog. „Managerial-Grid-Konzept“ wird das Verhalten der Führungskraft anhand der Kategorien Mitarbeiterorientierung („concern for people“) und Aufgabenorientierung („concern for production“) beschrieben (vgl. Abb. 36-7; Quelle: in Anlehnung an Staehle 1999: 840). Abb. 36-7: Blake-Mouton-Modell: Führungsstile im Verhaltensgitter Mit dem Verhaltensgitter wird ein breites Spektrum möglicher Ausprägungen des Führungsverhaltens abgebildet. Kritisch zu diesem Konzept wird angemerkt, dass es völlig die situative Orientierung ausgeblendet und insofern einer Art „theorieloser Beliebigkeit“ unterliegt. Hinzu kommt, dass als anzustrebendes Optimum stets der 9,9- Führungsstil vorgestellt werde. „Das Grid-Modell ist ein eingängig gestyltes Designer-Modell, das insbesondere im Trainingsbereich große Resonanz gefunden hat. Es ist eine extrem offene Konzeption, die für diejenigen, die sich darauf festgelegt haben, eine gemeinsame Sprache bietet, mit der eine Verständigung über die betriebliche Wirklichkeit ermöglicht wird und eine konsensuelle Weltsicht geschaffen wird. Der Ansatz ist so offen und unbestimmt, dass er nicht widerlegt, aber jederzeit durch Variationen und Erweiterungen scheinbar aktualisiert werden kann, sodass der Eindruck ständiger erfahrungsgestützter Verbesserung entsteht. ... Der Grid-Ansatz ist ideologisch auf den Idealstil 9,9 festgelegt und bietet im umfangreichen Grid- Organisationsentwicklungs-Programm zahlreiche Module, die dazu eingesetzt werden können, die defizitären anderen Ausprägungen in Richtung auf 9,9 zu überwinden. ... Das Modell ist von einer jener unverbindlichen Gefälligkeit, die auf einem Massenmarkt offenbar gut ankommt. Jede Führungskraft kann sich und die anderen im Unternehmen leicht im Schema positionieren, und weiß, wohin die Entwicklung ‚eigentlich’ gehen sollte“ (Neuberger 2002: 513 ff.). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 niedrig Aufgabenorientierung hoch 9 8 7 6 5 4 3 2 1 niedrig hoch M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng 1,9-Führungsverhalten „Glacéhandschuh-Management“ Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufrieden stellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo 9,9-Führungsverhalten „Team-Management“ Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter; Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung 5,5-Führungsverhalten „Organisationsmanagement“ Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral 1,1-Führungsverhalten „Überlebensmanagement“ Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten 9,1-Führungsverhalten „Befehls-Gehorsam-Management“ Grundlage des Betriebserfolgs ist die Einrichtung von Arbeitsbedingungen, die die Wirkung persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt. Teil C - VIII. Operatives Management874 (5) Bei den Attributionstheorien wird unterstellt, dass die Wahrnehmung der Führungshandlung durch die Geführten von besonderer Bedeutung ist. Haupteinflussfaktor für den Führungserfolg sei in den Erwartungen der Geführten, die der Führungsperson gegenüber gehegt werden, zu suchen. Die große Bedeutung, die in diesem Theoriekonzept den Erwartungen beigemessen wird, zeigt nachfolgender Textauszug: „Erhält beispielsweise eine Abteilung einen neuen Vorgesetzten, dann beobachten die Mitarbeiter dessen Verhalten. Diese Beobachtungen werden mit den eigenen Erwartungen verglichen, wobei auch die Meinung Dritter berücksichtigt wird. Auf dieser Basis beurteilen die Mitarbeiter die Führungsqualitäten des Vorgesetzten. Dies führt zur Akzeptanz oder zur Ablehnung der neuen Führungskraft, die durch die Mitarbeiter verdeckt oder offen zum Ausdruck gebracht wird“ (Dillerup/ Stoi 2013: 644). Die Attributionstheorie gilt als eines der meist beachteten Gebiete der Sozialpsychologie und hat in den letzten Jahren zahlreiche Modelle und Theorieansätze hervorgebracht (zur Übersicht vgl. Neuberger 2002: 545 ff.). „Die Attributionstheorie konzentriert sich auf die Wirklichkeits-(Re-)Konstruktion der Beteiligten; Führung gilt nicht als objektiver Sachverhalt, sondern als phänomenales Konstrukt, das geeignet ist, eine komplexe und instabile Realität zu ordnen. Insofern machen diese Ansätze wahr mit der These, dass wirklich ist, was als wirklich erkannt und gedeutet wird. FührerIn und Geführte wirken nicht wie unabhängige Massen aufeinander ein und stoßen sich gegenseitig mechanisch zu einem gemeinsamen Ziel hin; es interessierten vielmehr die Besonderheiten der Zuschreibung von Kausalität bei der Verursachung von Verhaltensweisen und Ergebnissen“ (Neuberger 2002: 565). Nachfolgend seien einige diesbezügliche Äußerungen aus der journalistischen Praxis wiedergegeben (freilich mit einer teilweise feuilletonistischen Anmutung): „Es ist einfacher, einen Sack Flöhe zu hüten, als einen Haufen kreativer Einzelkämpfer in einer Redaktion zusammenzubringen und zu gemeinsamer Höchstleistung zu führen – so oder ähnlich plakativ lässt sich das Problem beschreiben, das Personalführung in Medienbetrieben, vor allem auf der journalistischen Seite, noch heute überaus schwierig macht“ (Meckel 1999: 93). „Zudem sind Journalisten gewohnt, eigenverantwortlich zu arbeiten. Viele empfinden sich als angestellte „Freiberufler“, deren spezielle Fähigkeit darin besteht, sensibel mit einer Vielzahl von Themen umgehen zu können. Häufig wird die Einbindung in eine Redaktion und Organisation als lästiges „Muss“ erlebt. So ist der Weg vom „Freiberufler“ mit hoher Eigenverantwortlichkeit hin zum Individualisten nicht weit. Auch die beruflich erforderliche Eigenschaft, skeptisch zu sein, fördert nicht unbedingt den Teamgeist. Kurz: Sensibilität, Skepsis, Individualismus und der ständige Druck, schnell zu reagieren, machen die Mitarbeiterführung zu einer besonderen Aufgabe“ (Klepsch in: Diekmann/Ottinger/Eichert 1997: 73). „So haben wir es in allen Redaktionen bekanntlich mit Journalisten zu tun. Und schon damit fangen die Schwierigkeiten an: Gute Journalisten sind sensibel. Also reagieren sie empfindlich und oft überempfindlich auf alles, was ihr Chef tut oder nicht tut. Journalisten sind extrovertiert und gesprächig. Also kann in aller Regel nichts vertraulich bleiben. Journalisten sind neugierig. Also durchschauen sie im Nu alles, was ihre Chefs vorhaben. Journalisten sind skeptisch. Also machen ihre Chefs per definitionem so ziemlich alles falsch. Journalisten misstrauen den Autoritäten aller Art, also erst recht den Autoritäten im eigenen Hause. Journalisten sind Individualisten. Also ist es mit dem Teamgeist nicht immer zum besten bestellt. Natürlich ist das eine Aufzählung von Klischeebildern. Doch ein Stück weit erkennen sich wohl alle Journalisten in diesen Bildern. In einer Redaktion haben Chefs wahrlich keine leichte Aufgabe“ (Weck in Maseberg/Reiter/Teichert 1996: 15). Kapitel 36: Personalmanagement 875 (6) Bei den Interaktionstheorien wird angenommen, dass der Führungserfolg als das unmittelbare Resultat der wechselseitigen Beeinflussung zwischen Vorgesetzten und Geführten entsteht. Führung wird als ein interaktiver Prozess verstanden, der durch das Zusammenwirken der folgenden Faktoren bestimmt ist: Persönlichkeitsmerkmale der Beteiligten; Objektiven Bedingungen der Situation; Subjektive Wahrnehmung durch die Beteiligten. Führung als ein Wechselwirkungsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann es mit sich bringen, dass Führung sogar „von unten“ erfolgen kann. „Durch rationale Argumente, freundlichen bzw. aggressives Verhalten oder durch Einschalten übergeordneter Instanzen kann sogar „Führung von unten“ oder „Führung durch Gleichgestellte“ erfolgen“ (Dillerup/Stoi 2013: 645). Als der entscheidende Ansatzpunkt der Führung wird damit die Kommunikation angenommen. Diese kann in unterschiedlichen Formen ablaufen: Für Medienunternehmen mit hohem Kommunikationsbedarf in den Workflows z. B. spielt die „Netzstruktur“ der Kommunikation und weniger die „Sternstruktur“ eine herausragende Rolle. Abb. 36-8 zeigt das Beispiel von Kommunikationsstrukturen in der Redaktion; Quelle: Meckel 1999: 119). Abb. 36-8: Kommunikation in der Redaktion „Generell sollte die redaktionelle Kommunikation also auf einer variierend zu aktivierenden Netzstruktur und nicht auf einer Sternstruktur beruhen. Ist die Kommunikation sternförmig organisiert, spricht jeder einzelne mit dem Chef, aber zwischen den Mitarbeitern findet nur wenig Informationsaustausch statt, ebenso wenig wie in der gesamten Gruppe Probleme gemeinsam besprochen werden. Diese Kommunikationsstruktur ist ein Indikator für eine eher dirigistische und autoritäre Führungskonzeption“ (Meckel 1999: 120). Chefredakteur Redaktionsleiter Redakteur Redakteur Redakteur Redakteur Redakteur Sternstruktur Netzstruktur Teil C - VIII. Operatives Management876 Die Führungskraft im Redaktionsmanagement: Interaktionstheorie Führung in der Redaktion vor dem Hintergrund der Interaktionstheorie wird sich stark auf das konzentrieren, was als „kommunikative Führung“ bezeichnet wird. Eine gelingende, effektive und konstruktiv im zwischenmenschlichen Kontext wirkende Kommunikation wird bei der Interaktionstheorie (logischerweise) als der zentrale Dreh- und Angelpunkt aller Führungshandlungen zu gelten haben. „Unter welcher Flagge sie auch immer segeln mag, die zentrale Aussage heißt: Mitarbeiterführung erfolgt im wesentlichen über Kommunikation. Für Medienunternehmen gilt dies sogar in besonderem Maße, weil Informations- und Wissenstransparenz Grundbedingungen für Informations- und Wissensverarbeitung sind. ... Wenn das Kommunikationsklima einer Redaktion nicht stimmt, können auch die ausgereiftesten Managementkonzepte nicht greifen, denn sie müssen in ihren Inhalten und in ihrer Umsetzung den Mitarbeitern zunächst einmal kommunikativ vermittelt werden“ (Meckel 1999: 114). „Die zweite Führungsvoraussetzung ist der Wille zur Kommunikation. Zahlreiche Probleme in Redaktionen fußen auf einer unzureichenden Informations- und Kommunikationspolitik. Dabei es so simpel: Menschen, die schlecht informiert sind, vor allem, wenn es noch um Angelegenheiten geht, die sie umsetzen müssen, ärgern sich und neigen zu Fehleinschätzungen. Mitunter liegt die Ursache für den mangelhaften Informationsfluss nicht einmal am höchsten Vorgesetzten, dem Chefredakteur, sondern an seinen Abteilungschefs, den Ressortleitern. Diese werden von ihrem Chef dezidiert in anstehende Aufgaben mit einbezogen, geben aber dieses Detailwissen oft nur ungern an ihre Ressort-Mitarbeiter weiter“ (Weichler 2003: 119 f.). Erhellend ist in diesem Zusammenhang auch die Beschreibung der Funktion eines Chefredakteurs (Blickwinkel im Neuberger-Modell: A zwischen Z und Geführten B bis E), die sich durch die „Sandwich-Position“ zwischen Vorgesetzten und Geführten auszeichnet. Diese Sandwich-Rolle von A wird sehr plastisch am Beispiel der „Achsenfunktion“ eines Chefredakteurs beschrieben (Kiessler in: Maseberg/Reiter/Teichert 1996: 58 f.): „Lassen Sie mich meine Gedanken über die Achsenfunktion der Chefredaktion so zusammenfassen: Die Chefredaktion sollte sich niemals als Speerspitze des Verlages gegenüber der Redaktion begreifen. Sie hat in ihrer Leitungsfunktion zwar die Verantwortung zu tragen – nicht zuletzt für den wirtschaftlichen Erfolg des Produktes Zeitung. Aber nur, wenn sie sich als Vermittler zwischen Verlag und Redaktion versteht, schafft sie die notwendige Vertrauensbasis, die für das redaktionelle Klima unerlässlich ist. Der Chefredakteur ist für die Zeitung verantwortlich. Der Herausgeber oder Verleger sollte nicht in die Redaktion hineinregieren, schon gar nicht am Chefredakteur vorbei. Sonst hat die Redaktion zwei Chefredakteure. Der Chefredakteur zeichnet für die Linie der Zeitung verantwortlich. Diese Linie sollte eine gewisse Bandbreite auch kontroverser Meinungen in der Redaktion zu berücksichtigen suchen. Ein offener Diskurs ist wünschenswert und unerlässlich. Lob als Steuerungs- und Motivationsinstrument ist in der täglichen Redaktionsarbeit allemal erfolgversprechender als das Anbrüllen und Niedermachen von Mitarbeitern. Nicht das knochenhart Autoritäre, das sozial verträgliche Durchsetzungsvermögen ist relevant und beflügelt die innere Motivation. Der Chefredakteur muss jederzeit ansprechbar sein. Mögliche Konflikte sind im Vorfeld leichter zu entschärfen als nach Tagen oder gar Wochen aufgestauten Ärgers. Der Chefredakteur sollte soviel delegieren wie möglich und den einzelnen Ressorts in ihrer Ergebnis-Verantwortlichkeit Raum für freie Gestaltung lassen. Aber es muss auch ein System der Kontrolle und Rückmeldung geben. Die Achse geht somit quer durch die Redaktion. Der Chefredakteur soll die Team-Entscheidung suchen (quality management). Am Ende der Diskussion muss er jedoch sagen, was gemacht wird. Über Widerstand aus der Redaktion sollte sich der Chefredakteur nicht ärgern. Den Stein der Weisen muss auch er nicht gefunden haben. Zumindest nicht in jedem Fall oder jeden Tag. Denn die Chefredaktion sitzt mitten in der Redaktion und nicht auf einer Wolke.“ Kapitel 36: Personalmanagement 877 (7) Die situative Führungstheorie, kurz: Situationstheorie – auch Kontingenztheorie genannt – geht davon aus, dass der anzuwendende Führungsstil je nach Art der Situation – z. B. Aufgabenstellung, Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter, unternehmensbezogene Faktoren (Krisensituation, Fusion, Expansion etc.) – variiert werden muss. Es wird also kein bestimmter Führungsstil quasi automatisch als der richtige angenommen, um Führungserfolg zu erzielen. Abb. 36-9 visualisiert diesen Ansatz (Quelle: Neuberger 2002: 52). Abb. 36-9: Situative Führungstheorie Als entscheidend für richtiges Führungsverhalten wird also die jeweilige Situation hervorgehoben, die es ganzheitlich zu würdigen gilt. In den Modellen werden zumeist als Dimensionen der Aufgabenorientierung und der Mitarbeiterorientierung zugrunde gelegt. Besonders bekannt sind in diesem Kontext die folgenden drei Modelle geworden (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 648 ff.): Situative Reifegrad-Theorie von Hersey/Blanchard 3-D-Theorie von Reddin Kontingenzmodell von Fiedler Das Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey/Blanchard geht davon aus, dass je nach dem Reifegrad der Mitarbeiter ein unterschiedlicher Führungsstil angewandt werden muss. Wie Abb. 36-10 zeigt, gilt die Regel: Je geringer die Reife des Mitarbeiters, desto direktiver bzw. aufgabenbezogener muss die Führung sein. Erhöht sich die Reife, kann stärker auf die soziale, beziehungsorientierte Führung umgeschwenkt werden. Erst bei sehr hoher Reife kann ein delegativer Führungsstil erfolgreich angewandt werden. Die 3-D-Theorie von Reddin versteht sich als ein dreidimensionales Modell, das zusätzlich den Faktor der Führungseffektivität berücksichtigt. Als Führungsstile stehen der Verfahrens-, Beziehungs-, Aufgaben- und Integrationsstil zur Verfügung, die situationsabhängig gewählt werden. Beim Kontingenzmodell von Fiedler wird davon ausgegangen, dass der Einfluss des Führers auf die Leistung der Gruppe einerseits von dessen Verhalten, andererseits von der jeweiligen Situation abhängt. Das Modell ist vielbeachtet, gilt jedoch als wissenschaftlich kaum haltbar. Situation 1 Situations-Typ Führungsstil A Führungsstil-Typ Erfolg Situation 2 Führungsstil B Situation 3 Führungsstil C Situation 4 Führungsstil D Teil C - VIII. Operatives Management878 Abb. 36-10: Hersey-Blanchard-Modell: Abhängigkeit des Führungsstils vom Reifegrad des Mitarbeiters Die Differenzierung der Führungsstile nach der Situation bzw. der Konstellation ist geeignet vermag auch für Medienunternehmen plausible Anhaltspunkte zur Personalführung zu vermitteln. „Ist ein Redakteur z. B. Spezialist für Recherche und erbringt in diesem Bereich jeweils Höchstleistungen, so bedarf es bei ihm in diesem Zusammenhang höchstens eines beziehungsorientierten Führungsangebotes, nicht aber einer direktiven, also aufgabenbezogenen Führung. Derselbe Mitarbeiter kann aber Schwächen in anderen Bereichen aufweisen, wie z. B. dem Schreiben und Texten. Hier gilt es dann, klare (aufgabenorientierte) Vorgaben zu machen und ihre Umsetzung zu kontrollieren“ (Meckel 1999: 106). Es ist zu bemerken, dass autoritäre Führung in einer bestimmten Situation durchaus angebracht sein kann. Typischerweise ist in Krisensituationen die Effektivität autoritärer Steuerung der Beteiligten eher erfolgreich als partizipativer Führungsstil. Bei Verlagen oder Sendern ist z. B. auch an die „Sandwich-Funktion“ eines Redaktionsleiters zu denken, die in vielen Situationen zu einer klaren Positionierung zwingt. „Autoritäres Führungsverhalten kann durchaus situationsgerecht sein. Der Wunsch, geliebt und anerkannt zu werden, kann für den Redaktionsleiter zur Falle werden, wenn die persönliche Akzeptanz und damit auch die Möglichkeit des Dialogs vom Mitarbeiter ausgeschlossen werden. ... Wer hat noch nicht erlebt, dass Urlaubsregelungen, Dienstpläne, Aufgabenverteilungen, Investitionsentscheidungen, Umstrukturierungen usw. nicht auch im Einzelfall persönlich übelgenommen wurden und anschließende Diskussionen wenig fruchtbringend waren? Wer strategische Ziele seines Senders oder Verlages umsetzen muss, wird auf Dauer von solchen Situationen nicht verschont bleiben. Transparentmanagement, also die Aussage ‚Die da oben wollen, dass Du da unten etwas tust; ich halte ja auch nichts davon, aber mach mal!’ ist perspektivisch sicher keine Dauerlösung. Führungskräfte sollten sowohl ihre Persönlichkeitsmacht als auch ihre Positionsmacht nach unten, vor allem aber auch nach oben im hierarchischen Sinn, einsetzen“ (Faltermaier in Diekmann/Ottinger/Teichert 1997: 85 f.). Partizipativer Führungsstil Integrierender Führungsstil Delegierender Führungsstil Autoritärer Führungsstil M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng Aufgabenorientierung niedrig hoch niedrig hoch Reifegrad des/der Mitarbeiter(s) M4 M3 M2 M1 hoch mittel niedrig S4 S1 S3 S2 Kapitel 36: Personalmanagement 879 (8) Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Basistheorien lassen sich nunmehr zahlreiche, zumeist als zentral herausgestellte Ansätze der Personalführung zuordnen. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Motivationstheorien. Sie werden zumeist in den Vordergrund gestellt, der Vorstellung von Führung als verhaltenslenkendes Konzept folgend. Üblicherweise werden dann gängige Motivationstheorien vorgestellt, ausgewählt etwa aus einer ganzen Liste verschiedener Theorie-Ansätze (vgl. z. B. Eisenführ 2000: 47 ff., Schmalen 2002: 270 ff.): Maslow’sche Bedürfnispyramide; Zweifaktorentheorie nach Herzberg; McGregors Theorie X und Theorie Y; Alderfers ERG-Theorie; Drei-Bedürfnisse-Theorie nach McClelland; Zielsetzungstheorie nach Locke; Theorie des sozialen Vergleichs nach Adams; Erwartungs-Valenz-Theorie; Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon; Instrumentalitätstheorie von Vroom und Porter/Lawler. Nicht selten erfolgt eine Reduzierung auf die ersten drei der genannten Ansätze (Maslow, Herzberg, McGregor). Allen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie versuchen, allgemein akzeptierte Theorien vor allem aus dem Bereich der Psychologie und Soziologie auf den konkreten Sonderfall der Führung zu beziehen (vgl. Neuberger 2002: 533). Den psychologischen Hintergrund macht die folgende Definition deutlich: „Mit ‚Motivation’ ist die Gesamtheit der intrapsychischen Beweggründe gemeint, die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von Handlungen bestimmen. Es geht also immer um eine Entscheidung (Wahl, Selektion): das Individuum kann nicht nicht handeln, aber es kann sich für oder gegen bestimmte Handlungsmöglichkeiten entscheiden und seine Wahl dann mit mehr oder weniger hoher Intensität, Konsequenz, Unbeirrbarkeit etc. realisieren“ (ebd.). Zur Erklärung der Motivation können unterschiedliche theoretische Ansätze herangezogen werden (vgl. ebd. 533 ff.): Inhaltstheorien; Formal- oder Prozesstheorien. Bei den Inhaltstheorien wird das Phänomen der Motivation als Reflex auf inhaltlich bestimmte Bedürfnisse, Triebe und Motive erklärt, die meist in Form von Katalogen dargestellt werden und deren Nichtbefriedigung einen Mangelzustand hervorrufen wie Hunger, Schlaf, Durst, Sexualität oder Sicherheit. Direkt ausgelöst wird hieraus ein Suchverhalten, das dann beendet ist, wenn das Bedürfnis befriedigt ist. „Als populärste Inhaltstheorie kann die Maslowsche Bedürfnishierarchie angesehen werden, die fünf aufeinander aufbauende Bedürfnisklassen unterscheidet: Existenz/Überleben, Sicherheit, Zugehörigkeit/Kontakt, Ich-Motive (wie Anerkennung, Geltung, Statusstreben) und Selbstverwirklichung. Zentrale These ist, dass die nächsthöhere Bedürfnisklasse erst aktiviert wird, wenn alle darunterliegenden befriedigt sind“ (ebd. 534). Teil C - VIII. Operatives Management880 Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien legen sich die Formal- oder Prozesstheorien nicht auf Inhalte im Sinne von Trieben, Motiven oder Bedürfnissen fest, sondern beschreiben in formaler Weise den Prozess der Auswahl zwischen alternativen Möglichkeiten des Handelns. Als prominenter Ansatz dieser Theoriegruppe gilt die VIE- Theorie, die „Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie“, bzw. kurz auch Erwartungs-Valenz-Theorie oder EV-Theorie genannt. Abb. 36-11 zeigt das VIE-Modell in seiner Grundstruktur (Quelle: Neuberger 2002: 535). Abb. 36-11: Grundstruktur von VIE-Theorien Zur Erläuterung des VIE-Modells: „Jede Handlung aus einem Set der ins Auge gefassten Möglichkeiten wird (siehe Schema) mit bestimmten Ergebnissen in Verbindung gebracht, normalerweise einem Satz von konkreten Leistungszielen, die für die betreffende Position vorgegeben und/oder von der Person explizit artikuliert wurden (z. B. fehlerfreie Aufgabenerledigung, positiver Eindruck bei dem Vorgesetzten ...). Um die Beliebigkeit uferloser ‚Ergebnis’-Auflistungen einzudämmen, wird die Person dazu angehalten, die für sie oder für ihre Person wichtigsten/verbindlichen ‚Handlungsergebnisse“ anzugeben. Gemäß der Logik des Modells muss für jede wählbare Handlungsalternative bestimmt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit ( = Erwartung) sie geeignet ist, die angestrebten oder vorgegebenen ‚Ergebnisse’ zu realisieren. ... Wirklich wichtig ist aber nicht, ob bestimmte ‚Ergebnisse“ erreicht werden, sondern was diese Ergebnisse wert sind (ihre Valenz, ihr Nutzen). Die Valenz jedes Ergebnisses wird durch das Produkt aus ‚Instrumentalität’ und ‚Valenz der Ziele’ ausgedrückt. ... Aus der Abbildung geht hervor, dass die Valenz der Ergebnisse durch die ‚(Letzt)Ziele’ bestimmt ist. ... Für die Führungstheorie liegt die Pointe darin, dass die skizzierten Überlegungen nicht auf die Führungskraft selbst angewandt werden, sondern dass diese sich in die Entscheidungsrechnung ihrer Unterstellten einfühlen oder hineindenken soll“ (Neuberger 2002: 535 ff.). Kernaussagen Das Personalmanagement von Medienunternehmen unterscheidet sich methodisch nicht von demjenigen anderer Unternehmen. Alle Konzepte sind prinzipiell gleichermaßen anwendbar. Die Arbeitsabläufe von Medienunternehmen sind in besonderer Weise häufig durch Aktualität, Zeitdruck, Projektcharakter der Aufgabenerfüllung und eine besondere Kultur geprägt. In allen Bereichen des Personalmanagements von Medienunternehmen zeigen sich zahlreiche spezielle Herausforderungen, z. B. freie Mitarbeiter bei der Personaleinsatzplanung oder arbeitsrechtliche Regelungen aufgrund von projektorientierter Arbeit. Die Personalführung lässt sich – will man methodisch höheren Ansprüchen standhalten – nur vor einem vertieften theoretischen Hintergrund konzipieren. Valenz1 Valenz2 Ergebnisse Ziele/WerteHandlungsmotivation Erwartung Instrumentalität Kapitel 36: Personalmanagement 881 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bunz, A. (2005): Das Führungsverständnis der deutschen Spitzenmanager, Frankfurt a. M. Dillerup, R./Stoi, R. (2013): Unternehmensführung, 4., komplett überarb. u. erw. Aufl., München. Domsch, M. 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Kapitel 37 Projektmanagement 37.1 Besonderheiten von Medienprojekten ......................................................... 885 37.2 Project Governance ..................................................................................... 887 37.3 Phasenmodell des Projektmanagements ..................................................... 891 37.4 Rolle und Bedeutung der Projektleitung .................................................... 908 Leitfragen Was unterscheidet ein Projekt von einer Routineaufgabe? Was versteht man unter der „Virtualisierung“ von Projektarbeit? Welche Besonderheiten weisen Medienprojekte auf? Wo spielen im Medienbereich Projektaufgaben eine besondere Rolle? Inwiefern kann der Spielfilm „Titanic“ als großes Medienprojekt bezeichnet werden? Was versteht man unter „Project Governance“? Welche Vorgehensmodelle unterscheidet man? Welche sechs Phasen kennzeichnet das Management eines Projekts? Unter welchen Bedingungen kann das „Wasserfall-Modell“ nicht angewandt werden? Auf welche Art und Weise können Projekte zustande kommen? Was ist mit dem Begriff der „Problemanalyse“ gemeint? Wodurch unterscheiden sich Sach- und Formalziele? Wie lassen sich Ziele operationalisieren? Wie kann man die Wirtschaftlichkeit eines Projekts definieren? Welche Prüfungen sind bei der Evaluierung einer Projekt-Idee durchzuführen? Welche Aspekte sind bei der Festlegung des Projekt-Rahmens zu beachten? Welche kritischen Erfolgsfaktoren sind beim Projekt-Start zu beachten? Wie lässt sich die Struktur der Projekt-Beteiligten darstellen? Welche Probleme stellen sich bei der Vertragsgestaltung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer? Welche Bausteine sollte ein effektives Briefing aufweisen? Was ist ein „Letter of Intent“? Welche Regeln sollten für eine gedeihliche Teamzusammenarbeit beachtet werden? Was ist der „Basisplan“ des Projekts? Was ist ein „Projektstrukturplan“? Was versteht man unter den Begriffen „Balken-„ bzw. „Gantt-Diagramm“ und „Netzplan“? Was ist der „Kritische Pfad“? Was versteht man unter einem „Pflichtenheft“? Welche Rolle spielt das Projekt-Controlling? Wie sollte ein Projekt abgeschlossen werden? Wie ist der Begriff „Rolle“ definiert? Was versteht man unter dem „Rollen-Set“ eines Projektleiters? Was versteht man unter dem „Status“ eines Projektleiters? Welches Kompetenzprofil sollte ein Projektleiter mitbringen? Wie lassen sich die Spezifika das Projektmanagement eines Filmprojekts beschreiben, insbesondere im Hinblick auf den künstlerischen und organisatorischen Bereich?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung