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35. Organisation in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 813 - 849

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_813

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 35 Organisation 35.1 Gestaltungsparameter der Organisation ..................................................... 811 35.2 Klassische Organisationsmodelle ................................................................ 817 35.3 Neuere Organisationsmodelle ..................................................................... 828 35.4 Zur Theorie optimaler Organisationsgestaltung .......................................... 839 Leitfragen Welche Aufgaben soll das Organisationsmanagement lösen? Welche zentralen Gestaltungsparameter unterscheidet man im Organisationsmanagement? Wodurch unterscheiden sich Aufbau- und Ablauforganisation? Nach welchen Kriterien kann eine Spezialisierung erfolgen? Welche Arten der Koordination sind möglich? Welche Bedeutung hat die „Selbstabstimmung“? Inwiefern übt die Unternehmenskultur Koordinationswirkungen aus? Welche Rolle spielt die Professionalisierung bei der Koordinationsaufgabe? Was besagt das „Mehrlinien-Leitungssystem“, dargestellt am Beispiel einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt? Was versteht man unter der „Leitungsspanne“? In welcher Form sollte Delegation vollzogen werden? Was unterscheidet die „formale“ von der „informalen Organisation“? Wodurch unterscheidet sich die „funktionale“ von der „divisionalen Organisation“? Welche unterschiedlichen Center-Konzepte unterscheidet man? Was besagt die „Process-Output-Matrix“? Welche Vor- und Nachteile hat die funktionale Organisation? Wodurch zeichnet sich das Organisationsmodell der Matrixorganisation aus? Welche Vor- und Nachteile hat die Matrixorganisation? Was ist mit „Sekundärorganisation“ gemeint? Welche Grundbausteine gibt es im „Konfigurationsmodell nach Mintzberg“? Was unterscheidet die „Expertokratie“ von der „Adhocratie“ im Mintzberg-Modell? Wie lässt sich im Modell von Mintzberg eine öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalt charakterisieren? Welche Leitbilder der Organisationsgestaltung haben große Bedeutung? Was versteht man unter der „Prozessorganisation“? Was versteht man unter der „modularen Organisation“? Welche Attribute zeichnen die „Teamorganisation“ aus? Nach welchen unterschiedlichen Ansätzen lässt sich Projektmanagement in der Organisationsstruktur eines Unternehmens verankern? Was bedeutet „Selbstorganisation“? Was versteht man unter einem „Unternehmensnetzwerk“? Was versteht man unter einem „virtuellen Unternehmen“? Was ist ein „Projektnetzwerk“? Nach welchen Kriterien entscheidet man über die Effektivität von Organisationen? Teil C - VIII. Operatives Management810 Gegenstand Das Phänomen Organisation entsteht aus der Notwendigkeit arbeitsteiliger Prozesse und Strukturen. Das Organisationssystem als Teil des Managementsystems sorgt dafür, dass trotz dieser Arbeitsteilungen die Koordination innerhalb des Unternehmens möglich wird. Traditionellerweise werden die organisatorischen Gestaltungsaufgaben in Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden und der Aufbauorganisation eine prominente Leitfunktion zuerkannt. Die modernen Entwicklungen reklamieren demgegenüber eine zunehmend wichtiger werdende Rolle der Ablauf- bzw. Prozessorganisation. Organisation lässt sich vereinfachend als die Gesamtheit der Regelungen, die in einem System gelten, definieren. Die vertiefende Sicht macht jedoch schnell deutlich, dass es sich beim Thema Organisation um eine vielschichtige und komplizierte Frage handelt (Bea/Göbel 2010: 2): „Die Frage ‚Was ist Organisation’ lässt sich aber weder einfach noch erschöpfend beantworten. Organisation wird in jedem Fall mit der Zunahme von Ordnung in Verbindung gebracht. Ordnung reduziert Komplexität, schränkt also Möglichkeiten ein und erleichtert damit Orientierung. Wenn Ordnung herrscht, wissen wir bspw. auf Anhieb, wo etwas zu finden ist, wir können bestimmte Entwicklungsmuster vorhersehen und uns allgemein auf die Stabilität der Verhältnisse verlassen. Auf soziale Interaktion bezogen meint ‚Ordnung’ speziell, dass man richtige oder doch wahrscheinlich richtige Erwartungen bezüglich der Handlungen von anderen Personen ausbilden kann. Sie verhalten sich innerhalb einer gewissen Schwankungsbreite regelmäßig genug, dass eine Koordination von Handlungen möglich ist und Pläne wirksam verfolgt werden können.“ Als konstituierendes Merkmal von Organisationsmanagement kann damit die Reduktion von Komplexität gelten: „Systemtheoretisch sind organisatorische Strukturen in den Prozess einzuordnen, die Umweltkomplexität auf ein bearbeitbares Maß zu reduzieren“ (Schreyögg 1996: 105). Hinzu kommen die Kriterien Koordination und Herbeiführung von Orientierung. Der Begriff „Organisation“ kann sowohl institutionell als auch instrumentell definiert werden: In der institutionellen Sichtweise versteht sich die Organisation als ein soziales System („Das Unternehmen ist eine Organisation“) und lässt sich aus unterschiedlichsten Perspektiven beschreiben (vgl. hierzu Kapitel 2). Organisationen sind aus diesem Blickwinkel als soziale Gebilde zu verstehen, die auf Dauer ein Zielsystem verfolgen und die sowohl eine formale als auch eine informale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder der Organisation auf das verfolgte Zielsystem ausgerichtet werden sollen. In der instrumentellen Sichtweise wird die Organisation als ein Mittel zur Aufgabenerfüllung und Problemlösung angesehen (Organisation als „Organisieren“). Dabei werden zwei Bereiche unterschieden, zum einen die Aufbauorganisation und zum anderen die Ablauforganisation (auch als Prozessorganisation bezeichnet). Entsprechend dieser Differenzierung befasst sich die Aufbauorganisation mit den Teilaufgaben der Aufgabenträger und den zwischen diesen bestehenden Beziehungen. Bei der Ablauforganisation stehen die zwischen den Aufgabenträgern und bei den Aufgabenträgern ablaufenden Vorgänge im Mittelpunkt des Interesses. Beide Aspekte integrierend kann daher definiert werden: „Organisation ist ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann“ (Bea/Göbel 2010: 7). Für Medienunternehmen stellt sich die Frage der „optimalen“ Organisation mit besonderer Brisanz, geht es doch immer auch um gesellschaftliche und politische Funktionen, die das Mediensystem ausübt. So ist z. B. die Frage, wie journalistische Arbeit effizient organisiert werden kann, etwa durch die Einrichtung von Newsroom-Konzepten bei Zeitungen und Fernsehsendern, nicht allein aus der unternehmensinternen Effizienzsicht interessant, sondern kann auch als generelles Phänomen Beachtung beanspruchen. Neben dieser intraorganisationalen Betrachtungsebene spielt die interorganisationale Perspektive eine zunehmend wichtige Rolle, bei der es z. B. um kooperative Organisationsformen (etwa durch Netzwerkunternehmen) zur Steigerung der Effizienz geht. Kapitel 35: Organisation 811 35.1 Gestaltungsparameter der Organisation Als zentrale Parameter der Organisationsgestaltung gelten folgende fünf Kriterien (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 133; nach Kieser/Walgenbach 2010): Spezialisierung (Arbeitsteilung); Koordination; Leitungssystem (Konfiguration); Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung); Formalisierung. Diese fünf Gestaltungsparameter haben für jedes Organisationsmodell Gültigkeit und müssen vom Management ganz generell ausgeformt werden. Je nachdem, wie diese Parameter interpretiert und gewichtet werden, empfehlen sich bestimmte Konfigurationen und Organisationsmodelle – und andere nicht. Die Kunst besteht darin, die „richtige“ Kombination zu finden, die für das Unternehmen „passt“, wofür der Begriff „Fit-Ansatz“ geprägt wurde (vgl. Bea/Haas 2013: 374). Die Organisationstheorie geht in diesem Zusammenhang seit langem davon aus, dass der situative Ansatz am Erfolg versprechenden ist. Ergänzend zu diesen grundlegenden Parametern sind zwei unterschiedliche Denk- und Handlungsebenen der Organisation zu unterscheiden. Es sind dies zum einen die interorganisationale Dimension, zum anderen die intraorganisationale Dimension. (1) Unter Spezialisierung wird die Zerlegung einer Aufgabe in voneinander abgegrenzte Teilaufgaben verstanden. Das Ergebnis dieses Zerlegungsvorgangs kann als „Zuständigkeitssystem“ bezeichnet werden (Holzporz 2006: 82). Die unternehmensweite Spezialisierung ist notwendig, weil der anfallende „Aufgabenberg“ in effizienter Weise nur im Wege der Arbeitsteilung bewältigt werden kann, wobei über zwei Aspekte eine Entscheidung gefällt werden muss: Bestimmung des Grades (Umfangs, Ausmaßes) der Spezialisierung; Festlegung der Art der Spezialisierung. Beim Grad der Spezialisierung ist zu fragen, wie hoch die Anzahl der in einer Unternehmung existierenden spezialisierten organisatorischen Einheiten sein soll. Als kleinste organisatorische Einheit gilt üblicherweise der Arbeitsplatz bzw. die Stelle, z. B. die Redakteursstelle oder die Stelle eines Produktionsleiters. In neueren Organisationsmodellen (s. u.) kann sie aber auch ein Team (vgl. hierzu das Modell der Teamorganisation) oder ein „Modul“ sein (vgl. das Modell der Prozessorganisation). Das Spektrum der Spezialisierung reicht von der gering spezialisierten bis zur hochgradig spezialisierten Organisation. Vorteile hoher Spezialisierung sind Lerneffekte, die Möglichkeit, Mitarbeiter nach ihrer Befähigung zu beschäftigen sowie Kostendegressionseffekte zu erzielen. Auf die Spitze getrieben – wie beim tayloristischen Mangementsystem – zeigen sich jedoch schnell ihre Nachteile, wie etwa die Verengung des Blickfelds der Mitarbeiter, Motivationsprobleme durch Entfremdung von der Arbeit und fehlende Humanität der Arbeitsbedingungen – dort werden eher Vielfalt und Abwechslung verlangt. Teil C - VIII. Operatives Management812 Bei der Art der Spezialisierung geht es um die inhaltliche Ausrichtung der Stellen, die auch als „Stellenbeschreibung“ bezeichnet wird. Drei idealtypische Möglichkeiten gibt es (vgl. Bea/Göbel 2010: 291): Spezialisierung nach Verrichtungen (Tätigkeitsarten, Funktionen): in der Regel: (1) Beschaffung; (2) Produktion; (3) Absatz. Einzelne Funktionen sind dann z. B. Kamera bedienen, Filmbudget erstellen, Mediaplan entwickeln, programmieren, Jahreswirtschaftsplan erarbeiten. Spezialisierung nach Objekten. Als Objekte kommen die folgenden Ansatzpunkte infrage: (1) Produkte: z. B. TV-Produkte, Radio, Musik-DVD, Internet; (2) Märkte (geografisch): Inland, europäisches Ausland, USA, Asien; (3) Kunden: z. B. eines Verlages: Grossisten, Buchhandel, Einzelkunden; (4) Projekte: z. B. Projekt A, Projekt B, Projekt C. „Der Stelleninhaber wird zum Spezialisten für ein Produkt (z. B. Produktmanager), einen Kunden (z. B. Kundenbetreuer), eine Region (z. B. Gebietsleiter)“ (ebd. 291). Spezialisierung nach dem Rang (bzw. nach den Entscheidungsbefugnissen): Dies führt zur Unterscheidung in (1) Leitungsaufgaben mit der Befugnis zur Entscheidung, Anordnung und Kontrolle sowie in (2) Durchführungs- bzw. Ausführungsaufgaben. Die Spezialisierung begründet die Rangordnung und die Hierarchie im Unternehmen. Durch die Spezialisierung – im Sinne einer langfristig gültigen Kompetenzregelung – ergibt sich im Unternehmen zwangsläufig das Problem, dass die Entscheidungen voneinander abhängig sind und dass die Potenziale des Unternehmens aufgespalten sind (vgl. Holzporz 2006: 83). „So hängt die von einem Mitarbeiter in einer Produktionsabteilung zu treffende Entscheidung, beispielsweise der Schnitt eines Beitrags durch den Cutter, davon ab, für welches Sendekonzept sich ein Mitarbeiter einer Redaktion entschieden hat. ... Die Zergliederung einer Aufgabe in Teilaufgaben bewirkt immer eine Aufspaltung von Potenzialen. Beispielsweise werden Ressourcenpotenziale zwischen zwei Redaktionen aufgespalten, wenn den Redaktionen Zugriffsrechte zur Nutzung jeweils eigener Übertragungswagen eingeräumt werden. Durch eine Zusammenfassung der Übertragungswagen oder durch die Regelung der wechselseitigen Nutzung könnten die Übertragungswagen besser ausgenutzt werden“ Holzporz 2006: 83). (2) Die Frage der Koordination ist die logische Konsequenz der Spezialisierung: Betreibt man auf der einen Seite die organisatorische Differenzierung, muss man auf der anderen Seite für die organisatorische Integration Sorge tragen. Den unauflöslichen Zusammenhang zwischen der organisatorischen Differenzierung und Integration bezeichnet man als das „Dualproblem der organisatorischen Gestaltung“ (vgl. Schreyögg 1996: 108). Über die Koordination erfolgt die zielorientierte Zusammenführung der Teileinheiten der Organisation, wie sie auf der Stufe der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung gebildet werden. Idealtypisch sind zwei grundsätzliche Möglichkeiten der Koordination zu unterscheiden (vgl. Abb. 35-1; in Anlehnung an Bea/Göbel 2010: 297 ff.): Fremdkoordination; Selbstkoordination. Kapitel 35: Organisation 813 Abb. 35-1: Instrumente der Fremd- und Selbstkoordination Mit der Koordination soll die Abstimmung aller Einzelaktivitäten zu einer gemeinsamen Aufgabenerfüllung erreicht werden. Die Instrumente der Fremdkoordination bauen darauf, die Abstimmung über die Hierarchie zu bewerkstelligen, die – geordnet nach abnehmender Eingriffsintensität – in persönlicher Weisung, in Programmen und in Plänen bestehen kann. Demgegenüber baut das Konzept der Selbstkoordination darauf, den betroffenen Organisationseinheiten ohne die Vorgabe von Planungsgrö- ßen die Abstimmung selbst zu überlassen (Selbstabstimmung). Oft zu wenig beachtet und in ihrer Effektivität unterschätzt – dies wird von Bea/Göbel mit Nachdruck betont – werden in diesem Zusammenhang die Marktkoordination, die Koordination durch eine starke Unternehmenskultur sowie die Koordination durch Professionalisierung. (3) Das Leitungssystem als dritte Dimension der Organisationsgestaltung steht im engen Zusammenhang mit der Frage der Spezialisierung. Es entscheidet über die Hierarchie, die im Unternehmen herrschen soll. „Als Hierarchie bezeichnet man das Rollengefüge von übergeordneten Führungsstellen und untergeordneten Ausführungsstellen, welches den Vorgesetzten das Recht gibt, Weisungen zu erteilen und die Untergebenen zum Gehorsam verpflichtet“ (Bea/Göbel 2010: 292). Im Leitungssystem wird also über die Entscheidungsbefugnisse, Weisungskompetenzen, Aufsichtspflichten und Kontrollrechte der Stellen und Instanzen entschieden und bedarf der Stellungnahme zu drei grundlegenden Aspekten (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 138): Struktur der Weisungsbefugnisse; Gliederungstiefe des Stellengefüges; Gliederungsbreite der organisatorischen Ebenen (Leitungsspanne). Im Hinblick auf die Struktur der Weisungsbefugnisse ist zwischen dem Einlinienund dem Mehrliniensystem zu unterscheiden. Das Einliniensystem (auch erweiterbar zum Stabliniensystem) beruht auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, nach Fremdkoordination Selbstkoordination Persönliche Weisung Programme Pläne Selbstabstimmung Märkte Unter-nehmenskultur Professionalisierung Hierarchie (direct supervision) Regelung der Arbeits- Prozesse = Verhaltensstandardisierung (standardisation at work) Ergebnisvorgabe = Outputstandardisierung (standardisation of output) Gegenseitige Abstimmung (mutual adjustment) Märkte Preismechanismus Standardisierung von Denk- und Verhaltensweisen (standardisation of norms) Standardisierung von Qualifikationen (standardisation of skills) Koordinationsmechanismen Teil C - VIII. Operatives Management814 dem jeder Stelleninhaber nur einem Vorgesetzten verpflichtet ist. Diese klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten ist im Mehrliniensystem nicht mehr gegeben, da hier das Prinzip der Mehrfachunterstellung greift. In der Praxis finden gelegentlich Kombinationen in der Form statt, dass die fachliche und die disziplinarische Unterstellung getrennt werden. Ein Beispiel liefert Abb. 35-2, bei dem für ein Regionalstudio einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt die doppelte Unterstellung verdeutlicht wird. Abb. 35-2: Mehrlinien-Leitungssystem eines Regionalstudios Mit der Gliederungstiefe wird die Anzahl der Hierarchieebenen bestimmt. Je tiefer die Gliederung innerhalb des Leitungssystems, desto steiler ist das pyramidenförmige Stellengefüge und umgekehrt. Wichtige Vorteile einer flachen Organisationspyramide mit wenigen Hierarchieebenen sind die Verkürzung des vertikalen Kommunikationsflusses und der Abbau von Bürokratie. Allerdings ist der gegenläufige Effekt im Hinblick auf die Gliederungsbreite zu beachten: Je flacher die Hierarchie, desto größer muss die Leitungsspanne sein. Unter Leitungsspanne wird die Anzahl der einer Instanz direkt zugeordneten und untergeordneten Stellen bezeichnet. Ein Nachteil von (zu) großen Leitungsspannen ist, dass die Instanzen beim Management einer größeren Anzahl von Stellen schnell überfordert sein können und dass sie ihre Leitungsfunktion nur unvollkommen auszuüben in der Lage sind. Die Festlegung der Gliederungsbreite und Gliederungstiefe hängt unmittelbar mit dem „Design“ der organisatorischen Einheiten und mit dem Spezialisierungsgrad zusammen. Eine tiefe Organisationspyramide führt zu eher kleineren Einheiten, während flache Pyramiden eher größere Einheiten mit sich bringen. Eine in der Praxis immer wieder relevante Frage in diesem Zusammenhang ist z. B. die Größe von Zeitungsredaktionen. So hat der Springer-Verlag 2007 sein Zeitungsgeschäft gravierend umgebaut und die Strukturen der Redaktionen nachhaltig dahingehend verändert, größere Einheiten zu schaffen. Zusammengelegt wur- Verwaltung Geschäftsführung Produktion Regionalstudio A Regionalstudio B Finanzen ...... Verwaltung Verwaltung Disziplinarische Weisungsbefugnisse und Gesamtverantwortung Funktionale Weisungsbefugnisse und fachliche Verantwortung Kapitel 35: Organisation 815 den zentrale Ressorts bei den Zeitungen „Welt“, „Welt am Sonntag“ und „Berliner Morgenpost“. Betroffen waren die Redaktionen für Politik und Wirtschaft, bei denen es für alle drei Zeitungen nur noch jeweils eine Ressortleitung gibt. Als Ziel der Maßnahme wurde mehr Qualität und Effizienz angegeben. Hintergrund war die schon lange vorher intensiv geführte Branchendiskussion über das Thema: „Verlage brauchen innovationsfördernde Organisationsstrukturen“. In einem Bericht heißt es: „Bei der Suche nach neuen Geschäftsmodellen, die die sinkenden Erlöse aus dem Stammgeschäft Print kompensieren könnten, mangelt es den Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen nicht an guten Ideen – sondern eher an innovationsfördernden Strukturen im eigenen Haus. Aus dieser Selbsterkenntnis erklären die Verlage ihre Aufbau- und Ablauforganisation sowie mögliche Kooperationen mit Wettbewerbern zum entscheidenden Erfolgsfaktor der Zukunft“ (Horizont 15/2006 vom 13.03.2006, S. 42). Bereits im Vorfeld waren von Springer die Nachrichtenredaktionen aller drei Blätter zusammengefasst worden, um das Online-Engagement noch weiter auszubauen: „Die blaue Gruppe der Axel Springer AG (Welt, Welt kompakt, Welt am Sonntag und Berliner Morgenpost) startet eine Online-Offensive. Das Ziel: Welt online soll wieder eine der führenden Websites im Bereich Nachrichten und Serviceorientierung werden. ... Das erste Projekt der neuen Redaktionsleitung ist ein gemeinsamer Newsroom, in dem die Macher aller Mediengattungen zusammenarbeiten sollen. Künftig schreiben alle 400 Redakteure für Print, Online oder SMS-Services“ (w&v vom 27.04.2006). (4) Mit der Entscheidungsdelegation ist Frage des inhaltlichen Ausmaßes der Entscheidungsbefugnisse der Organisationseinheiten und damit die Frage der Zentralisation oder Dezentralisation der Entscheidungen angesprochen. Unter Delegation versteht man die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf andere, gesamthaft betrachtet die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse innerhalb einer Hierarchie. Welches Ausmaß an Delegation im Unternehmen realisiert werden soll (Frage nach dem „optimalen Delegationsgrad“), sollte sich nach den folgenden zentralen Grundprinzipien richten (vgl. Bea/Göbel 2010: 295 ff.): Kongruenzprinzip: Definiert man Delegation mit den drei Kriterien Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung, so sollten diese deckungsgleich sein. Echte Delegation liegt also nur dann vor, wenn einem Stelleninhaber die Aufgabe übertragen wird, dieser auch die Kompetenz erhält, die Aufgabe durchzuführen und dieser schließlich die Verantwortung für die Aufgabenerfüllung erhält. In der Praxis findet sich nicht selten der sog. „Delegationsknochen“, nach dem zwar Aufgabe und Verantwortung voll delegiert werden, aber bei der dazwischen liegenden Kompetenz Beschneidungen des Entscheidungsspielraums stattfinden. Subsidiaritätsprinzip: Aufgaben und Kompetenzen sollen immer und konsequent der jeweils niedrigst möglichen Hierarchieebene zugewiesen werden. Relevanzprinzip: Die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen sollte zu Aufgabenkomplexen führen, die insgesamt betrachtet relevant und bedeutsam sind. (5) Bei der Formalisierung geht es um die Festlegung des Ausmaßes, in dem die Organisation formal und offiziell reguliert werden soll. Jedes Unternehmen benötigt eine nachvollziehbare formale Organisation. Sie wird repräsentiert durch die Gesamtheit der schriftlich fixierten organisatorischen Regeln. Ein hoher Formalisierungsgrad folgt der Vorstellung, dass bestimmte Personen – die „Organisatoren“ – autorisiert sind, bewusst und zielorientiert die Regeln für die Organisation festzulegen, an die sich alle zu halten haben. Teil C - VIII. Operatives Management816 Organisation heißt dann die dauerhafte Vorregelung und fallweise verbindliche Regelsetzung für alle Beteiligten. Die Organisationsmitglieder übernehmen diese Vorgaben richtig und vollständig und „lassen sich organisieren“ (vgl. Bea/Göbel 2010: 3). Dieser Vorstellung einer planvoll-bewussten und rational hergestellten Ordnung auf dem Nährboden von Befehl und Gehorsam, die als „Konzept der rationalen Fremdorganisation“ bezeichnet werden kann (ebd.) steht die Erkenntnis gegenüber, dass quasi als „Schatten“ der formalen Organisation stets auch eine informale Organisation am Werk ist. Diese informale Organisation kann im Gegensatz zur rationalen Fremdorganisation als „autonome Selbstorganisation“ bezeichnet werden (ebd.), bei der die Organisationsmitglieder die von den Organisatoren entworfene und vorgegebene „Blaupause“ nur bestenfalls voll akzeptieren, häufig aber eigene und selbstbestimmte Regeln zur Geltung bringen. Die Erkenntnis ist wichtig, dass diese autonome Regelsetzung nicht zu verhindern ist – und weil das so ist, sollte man klugerweise versuchen, die informale Organisation als aktives Gestaltungsinstrument der Organisation zu nutzen. Die Frage der Formalisierung weist drei zentrale Teildimensionen auf (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 144 ff.): Formalisierung der Struktur; Formalisierung des Informationsflusses; Leistungsdokumentation. Die Formalisierung der Struktur definiert das Ausmaß, in dem die organisatorischen Regeln schriftlich fixiert sind. Wichtige Instrumente sind Organigramme, Stellenbeschreibungen und Richtlinien. Die Formalisierung des Informationsflusses definiert das Ausmaß, in dem die Informationsprozesse schriftlich zu erfolgen haben und aktenkundig zu machen sind. Der Aspekt der Leistungsdokumentation bezieht sich schließlich auf die schriftliche Leistungserfassung und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Ziel ist es dabei, in diesem zwischenmenschlich sehr empfindlichen Bereich der Personalpolitik ein Maximum an Versachlichung sicherzustellen. Einsetzen kann man z. B. Arbeitszeitkarten, Fragebögen oder Auswertungsschemata. Es ist zu erwarten, dass in den Kreativabteilungen und Redaktionen der Medienunternehmen die Möglichkeiten zur formalen Steuerung der Prozesse und Strukturen relativ beschränkt sind und daher eher die informalen Aspekte der Organisation dominieren. Hauptgründe sind Kreativität, schlecht definierte Aufgaben im Redaktionsbereich, Komplexität und hoher inhaltlicher Abstimmungsbedarf. Formalisierung ist immer dann besonders geeignet, wenn der Prozess der Produkterstellung bekannt ist und das entstehende Produkt, um das es sich handelt, einen hohen Wertgegenstand darstellt. Diese Bedingungen sind bei Medienunternehmen am ehesten im Bereich der Produktion gegeben. So ist z. B. bei einer Filmproduktion in hohem Maße Werthaltigkeit gegeben bei gleichzeitig sehr hohen Risiken des Scheiterns; der Herstellungsprozess ist allen Beteiligten bekannt. Daher ist es verständlich, dass die Abwicklung einer Filmproduktion einen relativ hohen Formalisierungsgrad aufweist. Kapitel 35: Organisation 817 35.2 Klassische Organisationsmodelle Die Grundaufgabe von Organisationsmanagement ist es, aus dem Feld der Optionen, das durch die fünf Gestaltungsparameter aufgespannt wird, ein konkret auf die Situation des Unternehmens anwendbares Organisationsmodell zu entwickeln. Ein solches Organisationsmodell wird gemeinhin auch als Konfiguration bezeichnet (vgl. Bea/ Göbel 2010: 311). „Als Konfiguration bezeichnen wir bestimmte Kombinationen von Organisationsmerkmalen, wie sie sich in Theorie und Praxis herausgebildet haben“ (ebd.). Es erscheint zweckmäßig, zwischen klassischen und neueren Konfigurationen zu unterscheiden, wobei zu den klassischen Konfigurationen auch der weithin beachtete Ansatz von Mintzberg gezählt werden soll. Die folgenden klassischen Modelle sind zu unterscheiden (vgl. Bea/Göbel 2010: 311 ff.; 359 ff.): Funktionale Organisation; Divisionale Organisation; Matrixorganisation; Sekundärorganisation; Konfiguration nach Mintzberg. (1) Dominantes Aufbauprinzip der funktionalen Organisation ist die Spezialisierung nach den Verrichtungen („Funktionen“). Klassischerweise werden die Funktionen entlang des Leistungsprozesses definiert, also nach den Wertschöpfungsstufen Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung und Entwicklung, Finanzierung sowie die Funktion Personal. Bei einem Radiosender könnten die Funktionen z. B. lauten: Medienforschung, Redaktion, Produktion, Verkauf (von Werbezeiten), Programm-Marketing, Verwaltung. Abb. 35-3 stellt eine funktionale Organisation dar, angewendet auf den Kontext von Medienunternehmen. Dort kann man prinzipiell von vier funktionalen Teileinheiten ausgehen, die hier als „Betriebe“ bezeichnet werden: Programmbetrieb: Im Zentrum der Organisationseinheit Programm steht zum einen die Beschaffung immaterieller Programmressourcen bzw. von Inhalten („Content“), die aus internen oder aus externen Quellen gewonnen werden (eigene Archive, Einkauf von fertigen Programmelementen wie Spielfilmen oder Serien), zum anderen die Konzipierung bzw. Redaktion der Programmangebote, die durch die Transformationsaktivitäten der Redaktionen entstehen. Produktionsbetrieb: Hier findet die produktionstechnische Realisation der zur Eigenproduktion vorgesehen Programmelemente statt. Dabei sind vorzuproduzierende Eigenproduktionen (z. B. Filme, Dokumentationen, Soaps) und aktuelle Eigenproduktionen, die live ausgestrahlt werden (z. B. Nachrichtensendungen), zu unterscheiden. Distributionsbetrieb: Dieser Bereich sorgt für die Verbreitung der Programme und für den Transport zu den Rezipienten. Als technische Transportwege kommen in den elektronischen Medien infrage: terrestrische Ausstrahlung, Kabel, Satellit, Teil C - VIII. Operatives Management818 Telefonleitung, Internet. Print-Unternehmen stehen im Gegensatz zu den elektronischen Medien vor der Notwendigkeit, ihre Produkte in einem relativ kostspieligen Verfahren körperlich verteilen zu müssen. Neben der rein technischen Distribution ist die wirtschaftliche Distribution, also die Vermarktung, relevant. Verwaltungsbetrieb: In diesem organisatorischen Teilbereich werden sämtliche administrativen Vorgänge abgewickelt (Finanzen, Logistik, Recht). In den einzelnen Bereichen finden hochgradig arbeitsteilige Prozesse statt, die in der funktionalen Organisation zu einer starken Ausdifferenzierung von Verantwortungsbereichen führen. Abb. 35-3: Grundmodell der inneren Struktur eines Medienunternehmens Typisches Grundmuster funktionaler Organisationen in der Praxis ist es, dass zwar auf den oberen Gliederungsebenen das funktionale Prinzip zur Geltung gebracht wird, auf nachgelagerten Gliederungsebenen jedoch andere Kriterien angelegt werden. So kann z. B. die Organisation eines TV-Unternehmens nach Programm, Produktion und Marketing funktional strukturiert sein, innerhalb der Programmebene aber objektorientiert nach den einzelnen Programmen (TV-Kanälen). Vorteile funktionaler Organisationen sind: Spezialisierung und Aufbau funktionsspezifischer Fähigkeiten, Lern- und Erfahrungskurveneffekte, klare Verantwortlichkeiten. Nachteile sind: Hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen und Funktionen, Rivalitäten zwischen den Funktionsbereichen, Bereichsegoismen, fehlende Ergebnisverantwortung (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 453). Konzeption Redaktion Redaktionen Produktionseinheiten Technische Distribution Wirtschaft Vermarktung Verwaltungseinheiten Managementsystem / Unternehmensführung Normatives, strategisches, operatives Management Planung und Kontrolle, Information, Organisation, Personal Controlling Programmbetrieb Herstellung Realisation Produktionsbetrieb Vertrieb Vermarktung Distributionsbetrieb Administration Support Verwaltungsbetrieb Re ss ou rc en Pr od uk te Leistungsprozess Transformation von Input (Ressourcen) in Output (Produkte), Finanzprozess Ziele, Erfolgsgrößen Publizistische Ziele: Sachziel Content Ökonomische Ziele (extern): Liquidität, Rentabilität Ökonomische Ziele (intern): Wirtschaftlichkeit Kapitel 35: Organisation 819 Fallbeispiel Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten Das nachfolgende Beispiel zeigt modellartig die Aufbauorganisation einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt in Form eines Organigramms und mit der Betonung auf das Fernsehen. Zugrunde gelegt ist die Konfiguration einer funktionalen Organisation: Verwaltungsrat Intendant Fernseh-/Rundfunkrat Justitiariat Intendanz InterneRevision Unternehmensplanung und -strategie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Verwaltungsdirektion Programmdirektion Produktionsdirektion Personal Internes Rechnungswesen Zentraler Einkauf IT- und Organisations- Infrastruktur Honorare und Lizenzen ... Kultur und Wissenschaft Regionalfernsehen Politik und Aktuelles Fernseh- und Spielfilm Sport und Freizeit ... Technische Zentralaufgaben Sendezentrale Studioproduktion Mobile Produktion Design und Nachbearbeitung ... Der Redaktionsbetrieb wird in diesem organisatorischen Grundkonzept von dem Direktionsbereich „Programmdirektion“ abgedeckt, der von alters her, vor allem im Hörfunk, immer schon stark partikularistisch nach objektorientierten Gesichtspunkten (Typ des Endprodukts) gegliedert war, z. B. nach den Ressorts Politik, Kultur, Wirtschaft, Sport, Regionales. Nicht selten fand innerhalb der Programmdirektion eine Unterteilung in den Informations-, Kultur- und Unterhaltungsbereich statt. Ersterer wird dann der Chefredaktion unterstellt, die anderen direkt der Programmdirektion. Der Produktionsbetrieb und der (technische) Distributionsbetrieb sind dienstleistende interne Funktionseinheiten, die sich im Direktionsbereich „Produktionsdirektion“ wiederfinden. Gliederungsprinzip ist hier oft die Art der Produktion, z. B. aktuelle elektronische Produktion, Filmproduktion, Studio- und Außenproduktion, aber auch verrichtungsorientierte Prinzipien finden sich, z. B. Produktion, Betriebstechnik, Sendertechnik. Der Verwaltungsbetrieb ist organisatorisch zumeist in einem Bereich „Verwaltungsdirektion“ konzentriert, allerdings erweitert um diverse Stellen und Abteilungen, die den beiden anderen Bereichen angegliedert sind. Zu denken ist an Planungsabteilungen im Programm und in der Produktion oder um Controllingstellen der Programm- und Produktionswirtschaft. Dieses hier gezeichnete, eher konservative Bild der Organisation einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt wird zunehmend von neuen Organisationsmodellen abgelöst, sei es durch Anreicherung der funktionalen Organisation mit prozessorientierten Elementen, sei es durch Einführung von Matrixkonzepten. So hat es sich z. B. im Hörfunk eingebürgert, neben die Redaktionsstruktur, die für die fachlichen Inhalte die Verantwortung trägt, sog. „Wellenchefs“ zu setzen, die für die durchgängige und fachübergreifende Gestaltung des Programmprozesses in den einzelnen Programmen (Kanälen) sorgen. Manche Modelle verfolgen sogar eine ausschließliche Wellenorientierung und drängen die Fachverantwortung zugunsten der Kanalverantwortung konsequent zurück. Teil C - VIII. Operatives Management820 (2) Die divisionale Organisation – auch Spartenorganisation, Geschäftsbereichsorganisation oder Objektorganisation genannt – ist durch eine Spezialisierung nach Objekten (Produkte, Märkte, Kunden, Projekte) gekennzeichnet. Eine Spezialisierung nach Produkten findet statt, wenn z. B. bei einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt innerhalb der Hörfunkdirektion nach den ausgestrahlten Programmen strukturiert wird. Der Bayerische Rundfunk gliederte 2007 z. B. wie folgt: Hörfunkdirektion mit den Stabstellen Zentrale Aufgaben, Symphonieorchester, Rundfunkorchester, Chor und musica viva Bayern 1 (Bayern) Bayern 2 Radio (Kultur und Gesellschaft) Bayern 3 (Jugend und Multimedia) Bayern 4 (Klassik, Musik) B5 aktuell (Politik und Wirtschaft) Produktion und Sendung Studio Franken (Hörfunk) Mit der Bildung von Hauptabteilungen für die fünf Radioprogramme betont der Bayerische Rundfunk deutlich den divisionalen Aspekt. Die Leitung des jeweiligen Bereichs sind „Wellenchefs“ (obgleich nicht so bezeichnet) und damit faktisch „Spartenleiter“. Allerdings wird das Prinzip nicht in reiner Form durchgehalten, da den Wellen eine Hauptabteilung „Produktion und Sendung“ (mit den Abteilungen Betrieb, Produktion, Anlagentechnik, Produktion Studio Franken, Programmredaktion, Präsentation, Programmservice und Hörfunkarchive) daneben gestellt wird. Dies ist ein Strukturelement, das funktionalen Kriterien folgt und damit das divisionale Prinzip ergänzt bzw. überlagert. Überdies wird mit dem regionalen Studio Franken noch eine weitere Hauptabteilung „beigemixt“, die einem weiteren Strukturierungsprinzip, und zwar dem geografischen, folgt. Eine solche Mischung aus unterschiedlichen Prinzipien (allerdings mit klarer Betonung eines bestimmten Prinzips) ist in der Praxis durchaus nicht ungewöhnlich und zeigt die Schwierigkeiten der konkreten organisatorischen Ausgestaltung. Hinzu kommt, dass im vorliegenden Beispiel die Hörfunkdirektion als eine unter fünf Direktionsbereichen (Hörfunk-, Fernseh-, Verwaltungs-, Juristische und Technische Direktion) fungiert und in den anderen Bereichen wieder andere Prinzipien zur Anwendung kommen können. Mit der Bildung von organisatorischen Einheiten nach dem Objektprinzip wird die Voraussetzung zur Verwirklichung sog. „Center“-Konzepte geschaffen. Ein „Center“ ist eine Subeinheit innerhalb des Unternehmens, das als eigenständiger Rechnungskreis geführt wird und nach dem internen Kunden-Lieferanten-Prinzip arbeitet. Die folgenden Center-Konzepte sind zu unterscheiden (vgl. Bea/Göbel 2010: 367 ff.): Profit Center: Dieses liegt vor, wenn für einen abgegrenzten Objektbereich (z. B. eine Produktgruppe) eine Erfolgszurechnung (Betriebsergebnis, Return on Investment, Verlust) vorgenommen wird. Voraussetzung zur Bildung eines Profit Centers ist, dass die Entscheidungskompetenz für die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzvorgänge im Objektbereich voll übertragen wird. Investment Center: Hier besitzt der Spartenleiter zusätzlich zu den Profit-Center- Kompetenzen die Kompetenz zur Gewinnverwendung. Cost Center: Dieses Konzept sieht vor, dass die organisatorische Einheit über die Kosten gesteuert wird, entweder durch die Einhaltung eines vorgegebenen Kostenbudgets oder durch die Verpflichtung zur Minimierung der Kosten bei gegebenem Leistungsvolumen. Kapitel 35: Organisation 821 Revenue Center bzw. Leistungscenter: Bei dieser organisatorischen Einheit wird der Umsatzerlös verantwortet. Voraussetzung ist, dass das Leistungsprogramm nach Art, Quantität und Qualität bestimmbar und messbar ist. Die Anwendung von Profit- und Investment-Center-Konzepten eignet sich immer dann, wenn für den Erfolg eines Bereiches ausreichend präzise Messgrößen vorliegen oder definiert werden können. Demgegenüber bietet sich die Installation eines Cost Centers für diejenigen Bereiche an, bei denen der Beitrag zum Gesamterfolg nur schwer oder nicht messbar ist. Eine Leitlinie zur Unterscheidung der verschiedenen „Welten“ bietet die Prozess-Output-Matrix in Abb. 35-4 (Quelle: Horváth 2011: 214; nach Camillus 1984). Abb. 35-4: Prozess-Output-Matrix Elemente einer divisionalen Organisation waren im öffentlich-rechtlichen Hörfunk im Bereich der Redaktion immer schon relevant. Die letztlich konsequente Ausrichtung auf die Endprodukte – die „Wellen“ – ist jedoch eher neueren Datums. Inzwischen sind aber alle Rundfunkanstalten zum „Wellenredaktionsprinzip“ übergegangen. Dieses hat das althergebrachte „Fachressortprinzip“ abgelöst. „Ausgehend von den frühen Kästchenprogrammen, die bis in die 70er Jahre dominierten, war zunächst das Fach-ressortprinzip die übliche Organisationsform. Über die Politik-, Zeitfunk-, Kultur-, Unterhaltungs-, Musik-, Reise-, Verkehrs-, Kirchen-, Sport- und Nachrichtenredaktion etc. stand die Chefredaktion. Den einzelnen Ressorts standen Ressortchefs vor. ... Dabei galt, dass die einzelnen Redaktionen verschiedene Programme der gleichen Anstalt mit Beiträgen belieferten. ... Das Radio entwickelte sich vom Einschaltmedium immer mehr zum Nebenbeimedium. Die klassischen Popwellen, die diese ver- änderten Hörgewohnheiten zuerst aufgriffen, entstanden. ... Das Fachressortprinzip wurde Stück für Stück abgelöst vom Wellenredaktionsprinzip, zumindest in diesen populären Massenprogrammen“ (Kneib 2005: 290 f.). (3) Bei der Matrixorganisation finden bei der Bildung der Organisationseinheiten des Unternehmens zwei Gliederungsprinzipien und Weisungssysteme gleichzeitig Anwendung. Alle Stellen, die sich im Schnittpunkt der Matrix-Linien befinden, sind zwangsläufig zwei Vorgesetzten unterstellt und in der Hierarchie damit – anders als beim Einliniensystem – nicht mehr ausschließlich einem einzigen Bereich zugeordnet. Das Matrixsystem kann insofern als eine Spezialausprägung des Mehrliniensystems interpretiert werden. Typ 1 z. B. die meisten Produktionsabteilungen Betrachtung der Input-Output- Beziehungs-Effizienz Typ 2 z. B. Stabsabteilungen wie Recht, Marketingabteilung Betrachtung der Output-Effektivität Typ 3 z. B. einige Stabsstellen, wie Personabteilung Betrachtung von Prozessen, Abläufen und Praktiken Typ 4 z. B. Forschungs- und Entwicklungsabteilung Betrachtung des Input- Ressourceneinsatzes Prozess bekannt unbekannt Output messbar nicht messbar Teil C - VIII. Operatives Management822 Weit verbreitet und geradezu als klassisch zu bezeichnen ist die „Verrichtungs- Objekt-Matrix“, bei der zum einen die Strukturierung nach Verrichtungen (funktionale Organisation mit Beschaffung, Produktion, Absatz sowie Forschung und Entwicklung), zum anderen die Strukturierung nach Objekten, insbesondere nach Produkten (divisionale Organisation mit den Objektbereichen A, B, C etc.) erfolgt. Daneben ist die „Verrichtungsmatrix in sich“ relevant, bei der zwei funktionale Elemente die Matrixstruktur bilden, sowie die Tensor-Organisation, die mit drei Dimensionen arbeitet (vgl. hierzu Abb. 35-5 mit Bezug auf Bea/Göbel 2010: 378 f.). Abb. 35-5: Modelle der Matrixorganisation Eine echte Matrixorganisation zu realisieren, stellt hohe Anforderungen an die Beteiligten, da das systemimmanente Prinzip des eingebauten Konflikts an den Nahtstellen für ständige Unruhe sorgt. So wird in der Praxis zumeist einer der beiden Dimensionen ein Kompetenzübergewicht eingeräumt. Ein herausragender Vorteil der Matrixorganisation ist die Tatsache, dass in dieser Organisationsform wie nirgends sonst – quasi automatisch – mehrdimensional „ausgeleuchtet“ Entscheidungen gefunden werden, also unterschiedliche Sichtweisen integrativ zusammengeführt werden. Dies sorgt für die gegenseitige Kontrolle („checks and balances“), unterstützt die innerbetriebliche Kooperation, baut Konsenspotenziale auf und leistet einen wichtigen Beitrag zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen. Nachteile der Matrixorganisation sind ein hohes Konfliktpotenzial; die Gefahr, dass unterschiedliche Interessen aufeinander prallen mit Nachtkämpfen; die Verlangsamung von Entscheidungsprozessen; die Gefahr wenig sachgerechter Kompromisslösungen; die Förderung der Binnenorientierung; die Gefahr der Überlastung der Unternehmensführung sowie eine große Leitungsspanne mit einem hohen Koordinationsaufwand (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 459). Unternehmensleitung Beschaffung Produktion A B C Absatz FuE Verrichtungsbereiche O bj ek tb er ei ch e Verrichtungs- Objekt- Matrix Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Controlling Personal Absatz FuE Verrichtungsbereiche Ve rr ic ht un gs be re ic he Unternehmensleitung Zentralbereich I Produkt A Produkt B Produkt C Verrichtungsmatrix in sich Region 1 Region 2 Region 3 Tensor- Organisation Zentralbereich II Zentralbereich III Kapitel 35: Organisation 823 Fallbeispiel Organisationsreform Hessischer Rundfunk 1996 Bei der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt Hessischer Rundfunk (HR) wurde im Jahr 1996 im Hörfunk eine seinerzeit in der Branche vielbeachtete Reform der Organisationsstruktur vollzogen, bei der die Matrixorganisation als Konstruktionsprinzip Pate stand. Gleichrangig nebeneinander gestellt wurden damals zum einen das Fachressortprinzip (Programmbereiche Politik, Kultur etc.), zum anderen das Wellenredaktionsprinzip (Wellenchef Programm 1, 2 etc.). Das Resultat war das folgende Strukturprinzip: Der Kern des Konzept wurde von Seiten des HR wie folgt beschrieben: „Die bisherige kleinteilige Struktur der Hörfunkprogrammdirektion mit relativ steiler Hierarchie, die aus den schon angeführten fünf fachorientierten Hauptabteilungen mit 21 zum Teil sehr kleinen Abteilungen und Redaktionen (ohne Außenstudios und Zentralbereiche gerechnet) bestand (...), wurde abgelöst durch eine Aufbauor-ganisation, die von mittelgroßen organisatorischen Einheiten gekennzeichnet ist. Unterhalb der Leitungsebene (Programmdirektor) wurden sechs Programmbereiche sowie – gleichrangig – vier Wellenbereiche vorgesehen (...). Nur zwei der Programmbereiche erhalten wegen ihrer Größe eine weitere Untergliederung in Programmgruppen. Die sechs Programmbereiche (Politik, Hessen, Kultur und Wissenschaft, Gesellschaft/Freizeit/Bildung, Spiel und Unterhaltung, Musik) haben die Aufgabe, die Sendungen und Produktionen ihrer jeweiligen Fachgebiete verantwortlich zu gestalten und den Wellen zuzuliefern. Die vier Wellenleiter bzw. die ihnen zugeordneten Wellenredaktionen sind zuständig für Wellenformat und Wellenkonzept (Programmschema) sowie die Koordination aller wellenbezogenen Aktivitäten (einschließlich Marketing). Kern der neuen Abläufe innerhalb der Hörfunkprogrammdirektion ist der Prozess der Vereinbarungen über Programmzulieferungen zwischen Wellenleitern und Programmbereichsleitern. Auf der Basis der gemeinsam entwickelten Programmschemata und Formate führen die Wellenleiter mit den Programmbereichsleitern einmal jährlich Verhandlungen über Zulieferungen von Beiträgen, Einzelsendungen und Sendungen auf regelmäßigen Sendeplätzen in der jeweiligen Welle. Nach einer Einigung darüber und Zustimmung des Direktors und des Intendanten wird den Programmbereichen entsprechend der geschlossenen Vereinbarungen vom Programmdirektor ein Etatansatz zugewiesen. Im Rahmen dieses Etatansatzes und der schriftlich festgehaltenen Vereinbarung, die unter anderem Angaben zur inhaltlichen und formalen Gestaltung, zur Produktionsweise, zur Moderation und Musikfarbe sowie dem verantwortlichen Sendungsredakteur enthält, verantwortet der Programmbereich selbständig die betreffenden Sendungen bzw. Beiträge“ (Ehlers 1996: 82-84). Unternehmensleitung Programmdirektor Wellenchef Programm 1 Wellenchef Programm 2 Wellenchef Programm 3 Wellenchef Programm 4 Programmbereich Politik Programmbereich Kultur Programmbereich Musik Programmbereich Regional Programmbereich Unterhaltung..... Teil C - VIII. Operatives Management824 (4) Mit der Sekundärorganisation wird das Phänomen angesprochen, dass in jedem größeren Unternehmen fallweise, außerhalb der Welt der Routineaufgaben und über die von der Standard- oder „Primärorganisation“ geschaffenen Schnittstellen hinweg Probleme gelöst werden müssen. So ist es v. a. bei einer funktionalen Organisation notwendig, funktionsübergreifend das Management des Produkterstellungs- und Produktvermarktungsprozesses im Auge zu behalten, um den Organisationserfolg nicht zu gefährden. Diejenigen organisatorischen Kräfte im Unternehmen, die speziell die Primärorganisation ergänzen, werden als Sekundärorganisation bezeichnet. „Die Primärorganisation ist auf die Lösung von Daueraufgaben ausgerichtet, die Sekundärorganisation (Parallelorganisation) dient der Lösung von Spezialaufgaben“ (Bea/Göbel 2010: 311). Als Formen der Sekundärorganisation sind für ein Unternehmen besonders relevant (vgl. Bea/Göbel 2010: 384): Produktmanagement; Key Account Management; Projektmanagement; Anders als bei der Matrixorganisation ist beim Produktmanagement im Rahmen der Sekundärorganisation die funktionsbereichsübergreifende Koordination lediglich eine ergänzende Funktion und besitzt nicht den Rang einer vollwertigen Organisationsebene. Häufig erfolgt die Koordination daher auch im Rahmen von (beratenden und koordinierenden) Stabsfunktionen. Je stärker die Kompetenzen des Produktmanagers ausgeprägt sind, desto mehr nähert sich das Konzept dem der Matrixorganisation an. Beim Key-Account-Management erfolgt eine direkt auf den Kunden bezogene Koordination. Ziel ist es, speziellen Kunden – den „Schlüsselkunden“ (Key Accounts) – eine besonders intensive Betreuung angedeihen zu lassen. Diese Form der Koordination ist im Bereich der Vermarktung von Werbezeiten bei Radio- und TV- Sendern weit verbreitet. Projektmanagement findet beim Organisationsthema seit jeher eine besondere Beachtung, ist es doch das geeignete Instrument, um komplexe Sonderaufgaben lösen zu können. Eine wichtige Frage ist, in welcher Form Projektmanagement in die Aufbauorganisation eines Unternehmens eingegliedert wird. Grundsätzlich bestehen die folgenden Möglichkeiten (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 525 ff.; vgl. auch die Ausführungen zu den neueren Organisationsmodellen in Kapitel 35-3, s.u.): Fachabteilungs-Projektorganisation: Hierbei übernimmt eine Fachabteilung zusätzlich zu den bestehenden Linienaufgaben noch die Leitung für ein Projekt. Stabs-Projektorganisation (Einfluss-Projektmanagement): Für die Projektleitung wird eine eigenständige Stabsstelle eingerichtet. Matrix-Projektorganisation: Für die anstehenden Projekte werden eigene Linieneinheiten als Ergänzung zur bestehenden Organisation. Ergebnis ist eine Zwei- Linien-Organisation. Reine Projektorganisation: Projektleiter und Projektmitarbeiter werden für die Projektdauer zu einer eigenständigen Organisationseinheit zusammengefasst. Kapitel 35: Organisation 825 (5) Die Konfiguration nach Mintzberg steht im engen Zusammenhang mit den klassischen Modellen, bricht aber in der Terminologie radikal mit ihnen. Nach Mintzberg besteht eine Organisation stets aus fünf voneinander abgrenzbaren Grundbausteinen, „sog. basic parts, die in ihrer Bedeutung und ihrem Zusammenwirken den Konfigurationstyp ausmachen“ (vgl. hier und im folgenden Bea/Göbel 2010: 312 ff.): Strategische Spitze (Strategic Apex): Sie beschreibt die oberste Führungsebene des Unternehmens, bestehend entweder aus einer Einzelperson oder aus Vorstand und Aufsichtsrat (bei Aktiengesellschaften) oder der Intendanz (bei öffentlichrechtlichen Rundfunkanstalten). Operativer Kern (Operative Core): Hier vollzieht sich die eigentliche Leistungserstellung von der Redaktion über die Beschaffung, die Produktion bis hin zu Absatz und Vertrieb. Zusammengefasst sind alle Stellen und Bereiche, die im konkreten Erstellungsprozess der Produkte beteiligt sind. Mittlere Linie (Middle Line): Dieser Baustein markiert das Bindeglied zwischen strategischem und operativem Management. Hauptaufgabe ist die Übersetzung der Strategie in das operative Geschäft, wie es von Hauptabteilungs-, Sparten- oder Werksleitern (z. B. Leiter eines Regionalstudios) vollzogen wird. Diese Organisationseinheit ist erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße relevant. Technostruktur (Technostructure): Kernaufgabe ist die Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen. Hier sind all diejenigen Spezialisten versammelt, die sich um Rationalisierung und Produktivitätssteigerung bemühen. Hilfsstäbe (Support Staff): Alle Bereiche, die Dienstleistungsaufgaben für die übrigen Bausteine der Konfiguration erfüllen, wie Forschung und Entwicklung, Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung oder die Kantine, bilden zusammengenommen den Baustein der Hilfsstäbe. Der Mintzberg-Ansatz hebt stark auf die Aufbauorganisation ab, berücksichtigt aber mit dem operativen Kern auch den Prozess der Leistungserstellung. Abb. 35-6 zeigt den Ansatz im Überblick. Abb. 35-6: Konfiguration nach Mintzberg Strategische Spitze Mittlere Linie Hilfsstäbe Operativer Kern Technostruktur Teil C - VIII. Operatives Management826 Die Kernaussage des Konzepts lautet: Jede in der Praxis vorfindbare Organisationsform ist das Abbild situativer Gegebenheiten, in der es darauf ankommt, welcher der genannten Grundbausteine die dominierende Rolle spielt. Prinzipiell kann jeder Baustein diese Dominanz erlangen und der Organisation „den Stempel aufdrücken“, selbst die Hilfsstäbe und der operative Kern. Es ist also keinesfalls so, wie es in einfachen Hierarchiemodellen angenommen wird, dass die Spitze des Unternehmens jederzeit vollständig dominiert, sondern in der Praxis sind auch völlig andere Konfigurationen denkbar. Mintzberg nennt fünf grundlegende Strukturtypen für die Aufbauorganisation einer Unternehmung: Einfache Struktur („Simple Structure“); Industrielle Bürokratie („Machine Bureaucracy“); Expertokratie („Professional Bureaucracy“); Divisionalisierung („Divisionalized Form“); Adhokratie („Adhocracy“). Bei der Einfachen Struktur ist der dominierende Baustein die Strategische Spitze, bei der alle Fäden zusammenlaufen und bei der die Entscheidungen zentral getroffen werden. Diese Struktur ist typisch für Klein- und Kleinstunternehmen wie Handwerksbetriebe oder Dienstleister mit einem oder wenigen Mitarbeitern. Im Medienbereich ist an kleine Start-Up-Unternehmen zu denken. Der Strukturtyp Industrielle Bürokratie zeichnet sich durch die Dominanz der Technostruktur aus, eine Konstellation, die typisch für Großbetriebe mit industrieller oder industrieähnlicher Massenproduktion ist (z. B. Automobilsektor, Behörden, Fast- Food-Ketten). Dort sind „Technokraten“ besonders gefragt, da sie den Schlüssel für die Rationalisierung als den wichtigsten Werttreiber in der Hand halten. Dominiert der operative Kern, spricht man von Expertokratie. Entscheidende Triebfeder für die unternehmerische Wertschöpfung ist der Experte (der „Professional“) im operativen Prozess. Musterbeispiele für den Typus der Expertokratie sind Universitäten, Krankenhäuser oder Consulting-Unternehmen. Praktisch kann der gesamte kreativ tätige Medien-bereich hierzu gerechnet werden. Dabei spielen zumeist zusätzlich die Hilfsstäbe eine wichtige Rolle. Bei der Divisionalisierung ist die mittlere Linie der dominierende Baustein, eine Konfiguration, die bei großen und alten Unternehmen mit einer Spartenorganisation vorherrschend ist. Dort kommt z. B. dem Top-Management eines Auslandmarktes oder eines Produktbereiches eine enorme Bedeutung zu. Dominieren Hilfsstäbe und der operative Kern gemeinschaftlich, spricht man von Adhokratie. Diese Organisationsform ist immer dann besonders relevant, wenn Innovation, Improvisation und Flexibilität in besonderem Maße gefordert sind, wie es für viele Segmente des Medienbereichs (z. B. Filmgesellschaften, Internetdienstleister) oder für junge High-Tech-Unternehmen typisch ist. Kapitel 35: Organisation 827 Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten imMintzberg-Modell Betrachtet man die Organisation des öffentlich-rechtlichen Rundfunks im Hinblick auf die Konfigurationstypen nach Mintzberg, so lassen sich die folgenden Feststellungen treffen (vgl. Fix 1988; Bea/ Fix/Kötzle 1989): Eine öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalt weist typische Merkmale sowohl der Professional Bureaucracy (Dominanz des operativen Kerns) als auch der Adhocracy (Dominanz von Hilfsstäben und operativem Kern gleichermaßen) auf. Der Programmbetrieb zeigt nahezu alle Merkmale der Professional Bureaucracy. Im Gegensatz zum Programmbetrieb ist für den Produktionsbetrieb eher der Konfigurationstyp Adhocracy charakteristisch. Dieser weist ein hohes Maß an verrichtungsorientierter Mitarbeiter- Poolung auf, höhere Leitungsspannen und pflegt als Koordinationsmechanismus insbesondere die gegenseitige Abstimmung (Selbstkoordination). Versucht man gemäß der Kategorien von Mintzberg eine öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalt zu visualisieren, ergibt sich das folgende Bild (in Anlehnung an Fix 1988: 106; nicht dargestellt sind die Aufsichtsorgane sowie ARD-Einrichtungen wie die GEZ, die als „Kranz“ um die Organisation zum Ausdruck kommen würden): Ins Auge springt die starke Betonung des operativen Kerns und der Hilfsstäbe. Die anderen Strukturtypen sind wie folgt – in Kurzform – zu charakterisieren: Strategische Spitze: in der Intendantenverfassung bestehend aus dem/der Intendant/in sowie den Direktor/innen, gemeinschaftlich die Geschäftsleitung bildend. Mittlere Linie: relativ schwach ausgeprägt, da Rundfunkanstalten aufgrund der vorherrschenden Projektarbeit eher flach als steil organisiert sind. Technostruktur: auch relativ schwach ausgeprägt. Grund ist, dass wegen der hohen Komplexität des Rundfunk-Transformationsprozesses die Arbeitsinhalte nur schwer standardisierbar sind, die Ergebnisse nicht oder nur schwer messbar sind und damit eine leistungsbezogene Ergebnissteuerung stark behindert ist. Strategische Spitze Mittlere Linie Hilfsstäbe Operativer Kern Technostruktur Intendant und Geschäftsleitung Chefredakteur Sendeleiter Produktionschef Leiter Betriebstechnik Unternehmensplanung Programmplanung Organisation Personal, Finanzen Produktionsplanung/ -wirtschaft Justitiar, Rechtsabteilung Öffentlichkeitsarbeit Medienforschung Zentraler Einkauf, Bauwesen Rundfunkgebühr Allgemeiner Betrieb, Haustechnik Sozialwesen Versicherungen Wortredaktion - Politik - Aktuelles - Sport - Kultur - Bildung - Familie - Unterhaltung Musikredaktion - E-Musik - L-Musik Archiv/ Dokumentation Programmeinkauf Programmaustausch Klangkörper/ Chor Regie - Dialogregie - Tonregie - Handlungsregie - Bildregie - Realisation Disposition Aufnahmeleitung Produktionsleitung Tonaufnahme Tonbearbeitung Filmaufnahme Elektronische Kameraaufnahme Bildtechnik Tontechnik Beleuchtung Bildgeber Foto Grafik/Design Ausstattung - Bühnenbild - Requisite - Dekoration - Kostümbild - Garderobe - Maske Technische Ausrüstung und Versorgung Ton-/Bildsendemess- und Wartungstechnik Senderplanung/aufbau Sendergruppentechnik Sendernetz- überwachung Bildmischung Filmkopie Filmschnitt Bandschnitt Farbkorrektur Filmvorführung Kamerabühne Werkstatt Schaltraum Filmarchiv Teil C - VIII. Operatives Management828 35.3 Neuere Organisationsmodelle Immer mehr stoßen die über lange Jahrzehnte bewährten, viel Tradition darstellenden klassischen Organisationsmodelle an ihre Grenzen und machen neue Konzepte erforderlich. Hintergrund sind die grundlegend veränderten Umweltbedingungen für die Unternehmen, die sich mit den Stichworten zunehmende Marktunsicherheit, weiter steigende Produktkomplexität, Tendenz zum Käufermarkt, Trend zur kundenorientierten und individuellen Fertigung (Personalisierung, Mass Customization) oder mit dem Stichwort verschärfter Wettbewerb kennzeichnen lassen. Gerade der Medienbereich ist ein Paradebeispiel für diese Trends, wo insbesondere crossmediale Produktwelten und das Internet als Publikations- und Vertriebsweg eine zunehmend wichtige Rolle spielen, die allesamt eine maximale Kunden-, d. h. Rezipientenorientierung, zum Gegenstand haben. Von prominenter Bedeutung sind Personalisierungskonzepte. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass zunehmend neue Leitbilder der Organisationsgestaltung Einzug halten, die im Hinblick auf die fünf Gestaltungsparameter wie folgt skizziert werden können: Spezialisierung: Ausrichtung auf strategische Konzepte, Prozessmanagement, Teamstrukturen; Koordination: Selbstkoordination, Schaffung interner Märkte; Leitungssystem: flache Hierarchien, Matrix-Organisation, Projekt-Organisation; Delegation: dezentrale Entscheidungsstrukturen, steigende Verantwortung von Ort, Profit Centers; Formalisierung: Minimierung. Grundlegend mögliche Entwicklungslinien für die Neuausrichtung von Organisationsmodellen zeigt Abb. 35-7 auf (Quelle: Picot/Reichwald/Wigand 2003: 273). Die dort hervorgehobenen Modelle der modularen, virtuellen und Netzwerkorganisation finden sich auch in der nachfolgenden Systematisierung der neueren „Modell-Landschaft“ wieder und werden dort näher beleuchtet. Die modulare Organisation verzichtet weitgehend auf hierarchische Strukturen und setzt verstärkt auf Flexibilität. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen in relativ kleine Einheiten gegliedert, die über weitreichende Entscheidungskompetenzen sowie Ergebnisverantwortung verfügen. Diese Systeme sind stark prozessorientiert und gewährleisten eine hohe Anpassungsfähigkeit. Bei der virtuellen Organisation schließen sich aus einem Pool rechtlich unabhängiger Betriebe und/oder Einzelpersonen geeignete Unternehmen für einen gewissen Zeitraum zusammen, um gemeinschaftlich ein Produkt zu erstellen. Die virtuelle Organisation tritt gegenüber Dritten als ein einheitliches Unternehmen auf. Im Überblick können die folgenden neueren Organisationsmodelle unterschieden werden, zwischen denen es zahlreiche Verbindungslinien und Überlappungen gibt (vgl. Bea/Göbel 2010: 406 ff.): Prozessorganisation; Teamorganisation; Selbstorganisation; Lernende Organisation; Kooperationsmodelle. Kapitel 35: Organisation 829 Abb. 35-7: Entwicklungsrichtungen von Organisationsmodellen (1) Die Grundidee der Prozessorganisation besteht darin, anstatt z. B. funktionaler oder divisionaler Kriterien kundenorientierte Prozesse zum Gegenstand der Strukturierung zu machen. Die organisatorischen Einheiten, die bei dieser Art der Strukturierung entstehen, erhalten Verantwortung über Teile des Gesamtprozesses und bestehen in der Regel aus Teams mit jeweils einem Prozessverantwortlichen an der Spitze. Die einzelne organisatorische Einheit im Kontext der Prozessorganisation wird auch als Modul bezeichnet, der Typus der kundenorientierten Prozessorganisation daher auch als modulare Organisation. Was die Orientierung an Prozessen konkret bedeutet, ist treffend mit den „10 Prinzipien des Prozessmanagements“ beschrieben worden (vgl. Gomez/Zimmermann 1993, zit. nach Hopfenbeck 1998: 556): 1. Organisation um einen Prozess und nicht um eine Aufgabe herum; 2. flache Hierarchien durch ein minimales Aufbrechen der Arbeitsflüsse und der nicht wertschöpfenden Aktivitäten; 3. Zuordnung von Verantwortung für Prozesse und deren Erfolg; 4. Anbindung des Prozesserfolgs an die Kundenzufriedenheit; 5. Festlegung von Teamverantwortlichkeit – und nicht individueller Verantwortlichkeit; 6. laufende Kombination von Führungs- und Stabsaktivitäten; 7. Zuordnung von Mehrfachkompetenzen als Regel, nicht als Ausnahme; 8. Information und Schulung der Mitarbeiter in Richtung erfolgsnotwendigen Wissens statt einer stellenbezogenen Wissensakkumulation; 9. Maximierung der Kunden- und Lieferanten-Kontakte; 10. Belohnung von Teamarbeit und Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten. Strategische Netzwerke/ Kooperationen Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint Ventures: ausländische Partner Virtuelle Organisation Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc- Kooperationen Hierarchische Organisation Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen Modulare Organisation Koordinationsaufgabe Prozessorientierung M ar kt un si ch er he it ho ch ni ed rig Produktkomplexität niedrig hoch 3 4 21 Teil C - VIII. Operatives Management830 Da das Ausmaß der Spezialisierung bei der Prozessorganisation gegenüber klassischen Organisationsmodellen deutlich zurückgefahren ist, werden an das Verständnis der Beteiligten über die Abläufe und Strukturen erhöhte Anforderungen gestellt. Insbesondere vom Prozessverantwortlichen („Process Owner“) wird erwartet, dass er in besonderem Maße ganzheitliches Denken und Handeln realisiert und die Aktivitäten seines Teams in den Gesamtzusammenhang der kundenorientierten Leistungserbringung stellen kann. Prozessorientierung bedeutet die Abwendung von vertikal-funktionalen Strukturen und richtet den Blick auf die horizontale Perspektive und hier auf die Geschäftstätigkeit und insbesondere auf die zu erfüllenden Kundenwünsche. Dies bedeutet – wie in Abb. 35-8 gezeigt – ein „Kippen“ der Organisationsstruktur um 90 Grad (sog. „90-Grad-Shift“; vgl. Gaitanides 2007: 51). Abb. 35-8: 90-Grad-Shift von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisationsstruktur Ziel ist es, alle Aufgaben, die zur abschließenden Bearbeitung eines Kundenwunschs im Rahmen eines Prozesses notwendig sind, zu einer organisatorischen Einheit zusammenzufassen. Dadurch ergibt sich ein Typus von Geschäftsprozess, der vom Beschaffungsmarkt bis zum Absatzmarkt ohne Schnittstellen abläuft, der über eindeutig definierte Inputs und Outputs verfügt und bei dem alle notwendigen funktions- und objektübergreifenden Aktivitäten gebündelt und strukturiert werden. Zweckmäßigerweise wird man dabei die Geschäftsprozesse – wie in der Porterschen Wertkette – in Kernprozesse und Supportprozesse differenzieren. Kundenwünsche Entwicklung Herstellung Vertrieb Verwaltung Kundenwünsche Auftrag 1 Auftrag 2 Auftrag 3 Auftrag 4 Kapitel 35: Organisation 831 Prozessorientierte Organisation Eine der Hauptstoßrichtungen der Modularisierung ist das Bemühen, die Organisation eng an die Wertschöpfungs- und Leistungsprozesse anzulehnen. Besonders weit fortgeschritten ist dies z. B. in jungen Organisationen im Bereich von Multimedia-Agenturen, wo es üblich ist, die Organisation an Prozessen, zusätzlich implizit an weiteren Dimensionen wie Key Accounts, Produkten, Kernkompetenzen und Regionen, auszurichten. Ein gutes (historisches) Beispiel liefert die Organisation von Kabel New Media zum Ende der 90er Jahre (vgl. Hacker 1999: 171): „Die Units entsprechen Modulen, die unterschiedliche Schwerpunkte haben können. Die Module können: ausschließlich für einen Großkunden, für eine Branche oder auch branchenübergreifend tätig sein (Key Accounts), schwerpunktmäßig an der kreativen Inhaltserstellung (Idee, Konzept) und Implementierung (Screen-Design), an der technischen Implementierung (Programmierung, Systemintegration), an Beratungs-, Vermarktungs- und Serviceaufgaben oder prozessorientiert an allen Aufgaben beteiligt sein (Funktionen und Prozesse), Internet-Auftritte, Electronic-Commerce-Lösungen, Kiosksysteme, CD-ROM, Datenbankanwendungen erstellen (Produkte), alleine oder mit Partnern spezifische Märkte betreuen (Regionen) sowie Kreativität, Markenführungskompetenz etc. weiterentwickeln (Kernkompetenzen). Die Kombination und Ausrichtung der Aufgaben innerhalb der einzelnen Module ergibt sich sehr flexibel. Man kann von einer Adhocratie (fallweisen Organisation) in Modulen sprechen, die sich im permanenten Wandel befindet. Diese Organisationsform erscheint gerade in jungen und dynamischen Märkten der elektronischen Medien adäquat“ (ebd. 172). Insgesamt gesehen ist davon auszugehen, dass bei Medienunternehmen die Modularisierung noch nicht sehr weit fortgeschritten ist. Nach wie vor dominieren die Spartenorganisation und die Organisation nach Funktionen mit relativ großen und wenig flexiblen Einheiten (vgl. ebd.). Management Board New Business Development Planning & Controlling Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4 Unit 5 Operations Content Development Creative Direction Information Technology Teil C - VIII. Operatives Management832 (2) Von Teamorganisation wird dann gesprochen, wenn – im Gegensatz zur Strukturierung in Stellen und Arbeitsplätze, die mit Einzelpersonen besetzt werden – die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf Gruppen übertragen werden. Gruppen können als organisatorische Einheiten in den folgenden Formen auftreten (vgl. Bea/Göbel 2010: 410 ff.): Teilautonome Arbeitsgruppen: Hierbei handelt es sich – bevorzugt im Bereich der industriellen Produktion eingesetzt (z. B. Automobilindustrie, Maschinenbau) – um kleine funktionale Einheiten (6 bis 20 Personen), denen die eigenverantwortliche und selbständige Erstellung eines kompletten Produkts oder einer Kernaufgabe übertragen ist. Qualitätszirkel: Ebenfalls eine kleine Gruppe darstellend (6 bis 9 Personen), treffen sich bei einem Qualitätszirkel Mitarbeiter eines bestimmten Arbeitsbereiches quer über die Hierarchie in regelmäßigen (z. B. wöchentlichen) Sitzungen, um in freier Atmosphäre über Probleme und Lösungsmöglichkeiten zu diskutieren. Projektgruppen: Diese Form der Gruppenarbeit ist am längsten etabliert, wobei es sich um kleine Gruppen von Mitarbeitern handelt (3 bis 9 Personen), die nach fachlichen Kriterien zusammengestellt ist und eine komplexe, neuartige, umfangreiche und zeitlich befristete Aufgabe innerhalb einer bestimmten Zeit bearbeitet und zum Abschluss bringt. Team-Work-Management: Dies ist das weitreichendste Konzept der Teamorganisation, indem es Teamarbeit zum „flächendeckenden“ Strukturprinzip erhebt. Jeder Mitarbeiter – gleich welcher Hierarchieebene – ist Teil einer Arbeitsgruppe. Das bekannteste Modell wurde mit dem „System überlappender Gruppen“ nach Likert vorgelegt, das dadurch charakterisiert ist, dass einzelne Mitarbeiter Teil von zwei oder mehreren Arbeitsgruppen sind und es dadurch zu einer Überlappung und organisatorischen Verzahnung der Arbeitsgruppen kommt. Auf welch unterschiedliche Weise die organisatorische Verankerung von Gruppen und Teams im Unternehmen vorgenommen werden kann, macht Abb. 35-9 deutlich, wo dies am Beispiel von Projektmanagement dargestellt ist. Es zeigt sich, dass die Spannbreite von der einfachen Projektorganisation, die in die Linie integriert ist, bis zur „Reinen Projektorganisation“, bei der eine für das betreffende Projekt eigenständige, von der „Standard-Organisation“ völlig losgelöste Organisationseinheit geschaffen wird, reicht (vgl. z. B. Frese 2005: 516 ff.). Bei zahlreichen Medienunternehmen geht die Projektorientierung so weit, dass sie als „projektorientierte Unternehmen“ bezeichnet werden können. Dies ist z. B. bei Filmproduktionsunternehmen, Werbeagenturen oder Multimedia-Dienstleister der Fall, wo die Wertschöpfungsprozesse praktisch ausschließlich in Form von Projekten abgewickelt werden. Das Organisationskonzept des „projektorientierten Unternehmens“ dürfte an Bedeutung zunehmen: „Wir gehen davon aus, dass mit zunehmender Umwelt- und Unternehmensdynamik das Projektmanagement als Instrument der Unternehmensführung immer stärker an Bedeutung gewinnt. Aus unserer Sicht können durch eine systematische Einbettung des Projektmanagements in Führungsfunktionen besonders nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden (Bea/Scheurer/Hesselmann 2011: 716). Kapitel 35: Organisation 833 Abb. 35-9: Formen der Projektorganisation im Unternehmen Die Rolle von Teamarbeit spielt insbesondere auch im Kontext der Redaktionsarbeit eine große Rolle. Dort wird zunehmend versucht, die Teamorganisation als eine innovative Redaktionsstruktur durchzusetzen und auf diese Weise die alten Denk- und Arbeitsmuster des ressortegoistischen Arbeitens zu überwinden. Herkömmliche, auf Autonomie ausgelegte Ressortstrukturen sollen aufgebrochen werden und in interdisziplinär agierende Redaktionseinheiten zusammengefasst werden. Ressortübergreifende Teamarbeit steht im Fokus neuer Organisationskonzepte im Redaktionsmanagement – mit dem Ziel, konsequentes ressortübergreifendes Arbeiten, Denken und Handeln herbeizuführen, aber auch um Kosten zu sparen. Insbesondere stellt sich die Frage, wie die „Performance“ crossmedial und multimedial arbeitender Organisationseinheiten einzuschätzen ist. Diese Frage wird kontrovers diskutiert. Die skeptische Einschätzung: „Wie lassen sich mit einer Redaktion mehrere Medien, mehrere Ausspielkanäle bedienen? – Der Traum so mancher Verleger vom Journalisten als eierlegende Wollmilchsau, der gleichzeitig die Zeitung, das Web und einen Radio- oder Fernsehsender in kürzester Zeit beliefern kann, ist meines Erachtens utopisch und wird nur in den seltensten Fällen funktionieren. Bei der US-amerikanischen Zeitung Tampa Tribune in Florida hat man neben der Zeitung und dem Web- Angebot auch einen lokalen Fernsehsender aufgebaut und viel Erfahrung mit Medienkonvergenz im Newsroom gesammelt. Gil Thelen, geschäftsführender Redakteur, bringt die Erfahrung auf den Punkt: Es sei abwegig, dass „von jedem, der bei einer Fernsehstation durch die Tür marschiert, verlangt wird, dass er eine Story für das Fernsehen, das Web und die Zeitung schreibt, während er noch dazu auf einem Einrad sitzt und mit Orangen jongliert“ …“ (Meier 2002c: 5). Eine eher positive Einschätzung ist in einer Analyse der Auswirkungen der Reorganisation der WAZ- Mantelredaktion auf Produktqualität und Markenprofile gezogen worden – allerdings mit Einschränkungen: „In einer vergleichenden Inhaltsanalyse der Mantelberichterstattung von WAZ, NRZ und WR vor und nach der Einführung eines gemeinsamen Newsdesk im Frühjahr 2009 wurde untersucht, wie sich die neue Redaktionsorganisation auf die Produktqualität der drei Titel auswirkt: Während die journalistische Qualität der Berichterstattung der einzelnen Titel von der neuen Organisation profitiert, leidet die publizistische Vielfalt darunter. Die unterschiedliche strategische Positionierung der Titel bleibt jedoch trotz der gemeinsamen Mantelredaktion erkennbar“ (Rinsdorf/Rager 2010: 24). Projektgröße sehr groß sehr klein Grad der Überbereichlichkeit niedrig groß Reine Projektorganisation Auftrags- Projektorganisation Matrix- Projektorganisation Einfluss- ProjektorganisationProjektmanagement in der Linie Teil C - VIII. Operatives Management834 Teamorientierte Formen der Redaktionsorganisation Grundsätzlich lassen sich drei Formen redaktioneller Teamarbeit unterscheiden (vgl. Meier 2002c): Ressortübergreifende Teams; Multimediale Teams; Virtuelle Teams. Diese drei Formen werden nachfolgend für die Zeitungsredaktion näher charakterisiert. Unübersehbar sind dabei die zahlreichen Widerstände, die es bei der Durchsetzung solcher neuen Organisationsformen zu überwinden gilt. „Im Kontext von Zeitungen werden drei neue Formen der Teamarbeit in Redaktionen diskutiert: ressortübergreifende Teams sowie multimedial und virtuell arbeitende Teams. 1. Ressortübergreifende Teams: Neue Formen der Teamarbeit sollen die Grenzen der Ressorts sprengen. ... Vertikale Kommunikationswege werden durch horizontale ergänzt: Die erwähnten Teams über Ressortgrenzen hinweg recherchieren Themen, die bewusst als Schwerpunkte gesetzt werden. Ein oder mehrere Redaktionsmanager koordinieren das gesamte Material in den Mantelressorts, achten auf ressortübergreifende Themenplanung, regen Teams an, stellen diese mitunter auch zusammen. Sie ergänzen auf Chefredaktionsebene die Ressortleiter und ersetzen auch so manche traditionelle Ressortleiterfunktion. Die Koordination von Themen und die Informationen über Themenplanungen laufen nicht alleine über die traditionellen Redaktionskonferenzen ab, in die meist nur die Ressortleiter integriert sind, sondern über vielfältige Kommunikationswege auf Redakteursebene, wobei neue Redaktionssysteme eine wachsende Rolle spielen. Allmählich wird entdeckt, dass Redaktionssysteme auch Kommunikations- und Koordinationssysteme sein können. Redakteure sind nicht mehr einzig einem Ressort zugeteilt, sondern schreiben auch für andere Ressorts. Dies öffnet neue Perspektiven, kann die Ressorts aber nur entlasten, wenn die Zulieferungen nicht als Einbahnstraßen angelegt sind. Kein Ressort darf ausbluten, jedes muss frisches Blut empfangen können. 2. Multimediale Teams: Die einzige Möglichkeit, eine Redaktion für mehrere Medien zu organisieren, sehe ich in der multimedialen Teamarbeit: Es gibt nach wie vor die Spezialisten für Print, für online, für Radio und für Fernsehen, welche die Eigenheiten, die Vor- und Nachteile des jeweiligen Mediums kennen und das Storytelling dafür beherrschen. Aber diese Spezialisten sitzen themenbezogen nebeneinander, besprechen Themen, tauschen Tipps und Informationen aus und vor allem: Sie nutzen gemeinsam Ressourcen. Recherchen und Interviews müssen nicht doppelt geführt, wichtige Dokumente nicht zwei oder dreimal pro Sender oder Zeitung besorgt werden. 3. Virtuelle Teams: Die dritte Möglichkeit, wie Teams traditionelle Grenzen sprengen können, ist dieses Mal fast wörtlich gemeint: Es geht um räumliche Grenzen, die mit virtuellen Teams aufgehoben werden. Im traditionellen Journalismus recherchieren seit mehr als 400 Jahren freie Mitarbeiter, Korrespondenten und Reporter vor Ort Rohmaterial, das in der Redaktion verarbeitet wird. Größtenteils fahren die Reporter zum Schreiben oder Schneiden in die Redaktion – oder sie liefern ihr Manuskript zur Weiterverarbeitung in der Redaktion ab. Das Endprodukt entstand schon immer an einem festen Ort. Im virtuellen Journalismus des 21. Jahrhunderts haben Korrespondenten und Reporter über ihrem Laptop direkten Zugriff auf das Redaktionssystem. Sie können vor Ort ihr Endprodukt fertigstellen: schreiben, layouten oder schneiden – und sogar selbst publizieren (im Internet). Erstmals in der Geschichte des Journalismus ist die Redaktion als zentraler Raum nicht mehr nötig. Ein Webmagazin kann von der ganzen Welt aus redaktionell betreut und bearbeitet werden. Mit dem Internet verlieren Raum (Redaktionsgebäude) und Zeit (Redaktionsschluss) als organisatorische Kategorien der Redaktion ihre zentrale Bedeutung“ (Quelle: Meier 2002c). Kapitel 35: Organisation 835 (3) Modelle der Selbstorganisation betonen die Übertragung von Kompetenzen auf Mitarbeiter mit dem Ziel, die positiven Effekte der Selbstverantwortung zu nutzen. Hintergrund ist das Bestreben, den Mitarbeitern mehr Kompetenzen, Befugnisse, Wissen und Macht zu übertragen mit dem Ziel, die Verantwortung und das Vertrauen zu stärken. Dieser Ansatz wird als „Empowerment“ bezeichnet. Empowerment als Handlungsempfehlung steht – ebenso wie die Teamorientierung – in der Tradition der Human-Relations-Bewegung und Sozialtechnik, nach der die Leistung und die Motivation von Mitarbeitern steigt, wenn sie einen höheren Grad an Autonomie und größeren Spielraum zur eigenständigen Entscheidung bekommen (vgl. Bea/Göbel 2010: 398 f.). Zwei Formen der Selbstorganisation können unterschieden werden (vgl. Bea/Göbel 2010: 415 ff.): Autonome Selbstorganisation; Autogene Selbstorganisation. Bei der autonomen Selbstorganisation wird davon ausgegangen, dass mit der Übertragung von Kompetenzen auf die Mitarbeiter positive Effekte der Selbstverantwortung erzielt werden können. Ein Beispiel ist das Modell der „fraktalen Fabrik“, das empfiehlt, ein Unternehmen in viele Kleinunternehmen („Fraktale“) zu zerlegen, die möglichst eigenständig agieren sollen. Mit der Übertragung von Verantwortung – so die These – empfinden sich die Mitarbeiter als „Unternehmen im Unternehmen“ (vgl. Kuhn 2000). Während die autonome Selbstorganisation auf einem bewussten Akt der Kompetenzzuweisung beruht, werden unter der autogenen Selbstorganisation alle Prozesse verstanden, die quasi „von selbst“ zu solchen Regeln und Verhaltensmustern führen und die Ordnung schaffen. Die Aufmerksamkeit liegt also bei dieser Form der Selbstorganisation auf „heimlichen Spielregeln“. „Solche Spielregeln können sich als fatal erweisen, weil sie die notwendige Kooperation mit anderen Bereichen erschweren und zu einer sehr kurzfristigen Unternehmenspolitik führen. In vielen Unternehmen sind folgende Spielregeln zu finden: Sich nur auf jene Aktivitäten konzentrieren, die zu Prämien führen; vorrangig quantitativ messbare Ergebnisse liefern; wichtige Informationen für sich behalten; viel Zeit für die Beziehungspflege investieren; keine Fehler zugeben; keine Risiken eingehen“ (Bea/Göbel 2010: 418). Im Sinne bewusster organisatorischer Gestaltung geht es bei diesem Modell darum, solche Strukturen zu schaffen, die Anreize für positive autogene Selbstorganisationsprozesse setzen. Freilich kann eine reine organisatorische Strukturänderung allein keine Aussicht auf Erfolg haben, wenn nicht auch die herrschende Unternehmenskultur hinterfragt wird. (4) In Theorie und Praxis wird herausgestellt, dass als Quelle der Wertschöpfung eines Unternehmens in zunehmendem Maße überbetriebliche Arbeitsteilungen und Kooperationen verantwortlich sind, Wertschöpfungsprozesse heute also zunehmend unternehmensübergreifend organisiert werden müssen. Dies lenkt den Blick auf die zwischenbetriebliche Perspektive des Organisationsmanagements. Grundsätzlich unterscheidet man die folgenden Varianten zwischenbetrieblicher Organisationssysteme (vgl. Schumann/Hess 2009: 231): Teil C - VIII. Operatives Management836 Kooperationen: Strategische Allianzen, Joint Ventures, Unternehmensnetzwerke; Konzentrationen: Konzerne, Fusionen; Kartelle. Was die Kooperationsmodelle anbelangt, sind an dieser Stelle die Unternehmensnetzwerke von besonderem Interesse. Dabei handelt es sich um eine Organisationsform, bei der sich zwei oder mehrere Unternehmen zu einer stabilen und engen Zusammenarbeit unter Wahrung der rechtlichen Selbständigkeit zusammenfinden. „Allgemein definiert stellt eine Unternehmensnetzwerk eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, eher polyzentrische, aber oft durch eine oder mehrere fokale Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“ (Sydow/Möllering 2004: 209). „Unternehmensnetzwerke sind gekennzeichnet durch die Abstimmung der betrieblichen Funktionen, eine größere Anzahl an Partnern (zehn oder mehr) sowie eine zeitlich unbefristete, projektbezogene Zusammenarbeit. Explizit beschränken die Unternehmen ihre Kooperation in einem Netzwerk nicht auf ein einzelnes Vorhaben, sondern schaffen vielmehr durch gemeinsame Investitionen (z. B. in sich ergänzende Ressourcen, in ein spezielles Managementsystem oder in ein spezifisches Anwendungssystem) die Basis für eine auftragsbezogene Zusammenarbeit“ (Schumann/Hess 2006: 214). In engem Zusammenhang mit dem Phänomen des Unternehmensnetzwerks steht das Thema der Virtualisierung. Ein virtuelles Unternehmen ist „ein zeitlich begrenzt kooperierendes Netzwerk aus selbständigen Unternehmen (und Freiberuflern), die über spezifische Kompetenzen verfügen und gemeinsam ein Projekt abwickeln“ (Bea/Göbel 2010: 435). Die Koordination zwischen den beteiligten Unternehmen findet dabei nicht hierarchisch statt, sondern typischerweise über einen „Broker“, eine sog. „hub firm“ (hub = Mittelpunkt) (vgl. ebd.). Hintergrund der virtuellen Organisation ist ein Megatrend, der als „Entgrenzung“ bezeichnet wird und der ausdrücken soll, dass die Grenzen von Unternehmen immer mehr aufgeweicht werden. „Entgrenzung bedeutet, dass die Grenzen der Unternehmung zunehmend undeutlicher werden. Mitglieder sind von Nichtmitgliedern immer schwerer zu unterscheiden“ (Bea/Göbel 2006: 421). Als Standardorganisation der Zukunft gilt vor diesem Hintergrund immer mehr die „grenzenlose Unternehmung“ (Picot/Reichwald/Wigand 2003). Das Wesen der grenzenlosen Unternehmung besteht in der Auflösung der rechtlichen, fachlichen und ressourcenbedingten Grenzen, womit eine sinkende Bedeutung von physischen Standorten einhergeht. Hauptziel ist die Orientierung an zugrunde liegenden Ressourcen und Kernkompetenzen statt der Ausrichtung an vorhandenen Kapazitäten. Ebenfalls relevant und breit diskutiert werden Projektnetzwerke, die als besondere Variante von Unternehmensnetzwerken anzusehen sind (vgl. mehrere Beiträge in Sydow/Windeler 2004). „Projektnetzwerke als eine Variante von Unternehmensnetzwerken charakterisieren sich meist durch die dominante Stellung eines einzelnen Partnerunternehmens. Ferner werden Projektnetzwerke meist für jeden Auftrag neu gebildet und sind damit relativ unstabil. Dennoch werden zwischen den Partnern von Projektnetzwerken mitunter Vereinbarungen über die grundlegende Zusammenarbeit getroffen. Damit können in Projektnetzwerken auch Erfahrungen aus Projektkooperationen in der Vergangenheit genutzt werden, um projektübergreifend Aktivitäten und Beziehungen im Netzwerk zu steuern“ (Schumann/Hess 2009: 232). Kapitel 35: Organisation 837 Fallbeispiel Organisation der TV-Produktion in Projektnetzwerken Innerhalb der Medienbranche finden Kooperationsnetzwerke bzw. Projektnetzwerke vor allem in der nationalen und internationalen Film- und Fernsehproduktion Anwendung. Hauptgrund für das Arbeiten in Netzwerken sind die hohen Erfolgsrisiken (nur die wenigsten Produktionen werden ein Quotenerfolg) und die ungewöhnlich hohen finanziellen Aufwendungen: „Denn die Produktion und Verwertung dieser besonderen Dienstleistungen ist ausgesprochen unsicher und risikoreich, müssen in ihr doch widersprüchliche Anforderungen, wie die einer gleichzeitigen Individualisierung und Standardisierung der Produkte, und komplexe Formen der Kundenintegration unter der Bedingung schlecht prognostizierbarer Resultate realisiert werden“ (Windeler in: Sydow/Windeler 2004: 55). Im Netzwerk finden sich als Akteure der Auftraggeber (Sender), die Produktionsfirmen, zahlreiche Dienstleister und eventuell staatliche Fördereinrichtungen zusammen. Das folgende Bild zeigt die typische Akteursstruktur eines Projektnetzwerkes (vgl. ebd. 66): Auch TV-Produktionen üben einen starken Sog aus, in Netzwerken hergestellt zu werden: „Hinzu kommen weitere mit TV-Produktionen verbundene Unsicherheitsbelastungen, die zu zeitlich befristeten und produktorientierten Netzwerken motivieren. Diese resultieren u. a. aus der Anforderung, ein Produkt zu erzeugen, das sowohl vom bisher Dagewesenen bzw. Gesehenen abweicht und gleichzeitig den Geschmack eines möglichst großen Publikums trifft. Fernsehen beispielsweise ist auf dauernde Programmvariation angewiesen, um Zuschauer an den Sender zu binden. Netzwerke bieten dabei wichtige organisatorische Voraussetzungen für die Entfaltung von Innovativität und Flexibilität, indem sie in Vergleich zu stärker hierarchisch reglementierten Arbeitskontexten den Beteiligten größere Freiräume und erweiterte Verhandlungs- und Abstimmungsräume bieten. Hinzu kommen Möglichkeiten, neue Akteure in das Netzwerk zu integrieren. So können einzelne Aufgabenbereiche (Kameraleute, Drehbuchschreiber, Schauspieler, Autoren) von alternativen Anbietern übernommen werden, um neue Quellen kreativen Handelns zu erschließen. Netzwerke gelten deshalb immer auch als Chance der Nutzung neuen Wissens und des Lernens, nicht nur weil sie Beteiligte mit unterschiedlichen Kompetenzen und Wissensbeständen zusammenbringen, sondern auch ein relativ hohes Maß an Fluktuation ermöglichen. ... Der Regelfall scheint zu sein, dass einzelne Sender oder Produktionsfirmen das Netzwerkgeschehen weitgehend kontrollieren. Solche Re-Hierarchisierungen eines Netzwerkes kommen häufig dadurch zustande, dass eines oder mehrere Unternehmen einem großen Medienkonzern angehören, der um Einflussnahme auf die Zusammensetzung eines Netzwerks und an der Gestaltung der Zusammenarbeit interessiert ist. ... Wirth und Sydow sprechen hier von einer „hierarchischen Heterarchie“ ...“ (Hasse/Wehner 2005: 6 f.). Sender Produzent Künstlerische Mediendienstleister Technische Mediendienstleister Regisseur Autor Teil C - VIII. Operatives Management838 Im Medienbereich sind alle genannten Formen und Spielarten von Unternehmensnetzwerken weit verbreitet. Einige wenige Beispiele mögen die Relevanz von Unternehmensnetzwerken schlaglichtartig beleuchten: Beispiel Fernsehproduktion: Im Bereich der TV-Vorproduktion findet die Produktion in großem Stil in Projektform statt. Hierbei werden regelmäßig zahlreiche freie Akteure (Regisseur, Kameramann, Schauspieler etc.) einbezogen. Beispiel Multimedia: Typisch sind interorganisationale Netzwerke, bei denen sich hauptsächlich kleine und mittlere Unternehmen zusammenfinden, die jeweils auf wenige Produktionsschritte spezialisiert sind und nur durch Kooperation in der Lage sind, ein Endprodukt für den Konsumenten herzustellen. Beispiel Werbung: Die Realisierung von Werbekampagnen – insbesondere diejenigen mit einem nennenswerten Budget – findet im Prinzip stets im Netzwerk ab. Ein Indiz ist, dass sich der englische Begriff für Netzwerk – „Network“ – für die großen Akteure in Bereich der Unternehmenskommunikation eingebürgert hat. Beispiel Omnicom: Dieses Network zählt zu den global führenden Unternehmen für Unternehmenskommunikation, Public Relations, Werbung und Marketing. 2013 kündigte das Unternehmen an, mit dem französischen Unternehmen Publicis zu fusionieren, wodurch das weltweit führende Werbe-, PRund Marketing-Network als integrierter Konzern entsteht. Beispiel Amazon: Faktisch ist Amazon ein Händler-Netzwerk bzw. eine Online- Plattform, das ausgehend von Büchern produktmäßig ständig erweitert wird. Umfassende Kooperationsbeziehungen sind dabei von zentraler Bedeutung, z. B. die Kooperation mit ToysRUS im Spielzeugbereich oder die zShops, über die es jedem (Dritt-)Händler möglich ist, den Amazon-Marktplatz für eigene Zwecke zu nutzen. Das prägende Kennzeichen aller Formen der Netzwerkorganisation ist die hohe Bedeutung, die dem Faktor Vertrauen beizumessen ist. Der Aufbau von Vertrauensbeziehungen ist ein wichtiges Element, um die Komplexität und die Unsicherheit zu bewältigen, die ein Agieren im Netzwerk mit sich bringt. Effektiv wird die Netzwerkorganisation also nur dann, wenn die Wertschöpfungsprozesse mit einem hohen Maß an gegenseitigem Vertrauen ablaufen und die persönlichen Beziehungen zwischen den Beteiligten „stimmen“. Die Fähigkeit zum Aufbau von Vertrauen kann als kritischer Erfolgsfaktor für das effektive Management von Netzwerken angesehen werden. Vertrauen bezieht sich dabei sowohl auf das Vertrauen zwischen Personen (interpersonelles Vertrauen) als auch auf das Vertrauen zwischen den einzelnen Unternehmen (interorganisationales Vertrauen) erstrecken. Alle Netzwerkbeteiligten befinden sich in einem permanenten Spannungsverhältnis von Kontrolle und Vertrauen. Dieses ist nicht zu vermeiden, da einerseits formale Kontrollinstrumente für eine sinnvolle Evaluation und Regulation der Netzwerkaktivitäten unabdingbar sind, andererseits eine Überbetonung von Kontrolle sich negativ auf das Vertrauen untereinander auswirkt. Die Bewältigung dieses Spannungsverhältnisses zwischen Vertrauen und Kontrolle kann geradezu als die zentrale Herausforderung für das Netzwerkmanagement gelten. Unmittelbar angesprochen sind in diesem Kontext auch Fragen des Führungsstils oder die Frage nach der Bedeutung von informeller Führung. Die Wahl des geeigneten Managementstils wird dabei von verschiedenen Faktoren beeinflusst: Neben der Art des Netzwerkes spielt sein Alter und seine Reife eine wesentliche Rolle. So wird üblicherweise in frühen Phasen des Netzwerkes zu einem eher formellen Management geraten, da Verhaltensmuster noch unbekannt sind und das Vertrauen zwischen den einzelnen Partnern noch nicht aufgebaut werden konnte. Mit zunehmender Reife des Netzwerks erhöhen sich die Chancen für ein eher informelles, vertrauensbasiertes Management. Kapitel 35: Organisation 839 35.4 Zur Theorie optimaler Organisationsgestaltung Wie dargestellt ist die Spannbreite möglicher Optionen, denen sich das Organisationsmanagement bedienen kann, recht beachtlich. So kann es nicht verwundern, dass in der Praxis sämtliche Typen von Organisationsmodellen präsent sind und erheblich voneinander abweichen. Eine einheitliche Linie ist nicht erkennbar. Erkennbar ist, dass insbesondere die jeweilige Situation, in der sich das Unternehmen befindet, eine herausragende Determinante für die Organisationsgestaltung darstellt. Der situative Ansatz der Organisationstheorie wird auch als „Kontingenzansatz“ bezeichnet (vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Systemtheorie in Kapitel 1) und lässt sich wie folgt beschreiben: „Der situative Ansatz zielt darauf ab, durch empirische Forschung Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen verschiedener Unternehmen durch Unterschiede in deren Kontext (Situation) zu erklären. Es interessiert also, ob bestimmte Situationsmerkmale und bestimmte Strukturmerkmale ‚kontingent’ sind, d. h. regelmäßig zusammen auftreten“ (Bea/Göbel 2010: 97). Als Leitkriterien, mit denen man vor dem Hintergrund der Kontingenz den Eignungsgrad von Organisationsmodellen beurteilen kann, sind für Medienunternehmen die folgenden Selektionskriterien vorrangig: Journalistische Kriterien; Ökonomische Kriterien. (1) Aus journalistischer Perspektive stellt sich die Frage, welche Typen von Organisationen, insbesondere im Bereich der Redaktionsorganisation, die bestmöglichen journalistischen Resultate sicherstellen. Um dies beurteilen zu können, müssen zunächst die Ziele der und die Ziele für die Redaktion benannt werden (Quote, Akzeptanz, Kosten, Qualität etc.). Darauf aufbauend können Kriterien zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit einer Redaktion gesucht werden. Es ist verständlich, dass es in höchstem Maße herausfordernd ist, den Zielerfüllungsbeitrag organisatorischer Einflussfaktoren zu identifizieren. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Leistungsfähigkeit einer Redaktion von einigen Schlüsselfaktoren besonders beeinflusst wird. Beispielhaft seien Faktoren genannt, die für Fernsehsendungen als besonders kritisch einzustufen sind (vgl. Holzporz 2006: 65 ff.): Grad der Dynamik: Mit zunehmender Dynamik der Problemstellung – d. h. der häufigen Veränderung der Variablen – erhöhen sich die Anforderungen an die Informationsverarbeitung. Der zeitliche Handlungsspielraum verkürzt sich und die Notwendigkeit, Ad-hoc-Entscheidungen treffen zu müssen, erhöht sich. In dieser Situation dynamischer Bedingungen ist es erforderlich, den Redaktionen weitgehende Entscheidungsspielräume einzuräumen. Grad der Komplexität: Je komplexer sich die Leistungserstellungsprozesse darstellen, desto eher muss eine Zerlegung in Teilentscheidungen vorgenommen werden, die von unterschiedlichen Entscheidungsträgern bewältigt werden. Hieraus entsteht erhöhter Koordinationsbedarf (vgl. ebd. 68 f.). Plastizität: Dieser Faktor beschreibt die Ausprägung von Unsicherheit und mithin das Ausmaß des Fehlens von Problemlösungsmethoden. Teil C - VIII. Operatives Management840 „Plastizität ist ein Merkmal, das viele Entscheidungssituationen in Fernsehunternehmungen beschreibt. So können etwa bei der Konzeption eines Films oder bei der Übertragung einer Sportveranstaltung hinsichtlich der Zahl einzusetzender Kameras unterschiedliche Auffassungen vertreten werden, die sich insbesondere in Zielkonflikten zwischen Qualitäts- und Kostenzielen äußern“ (ebd. 69). Solche widersprüchlichen Zielvorstellungen sind für den TV-Redaktionsprozess geradezu konstitutiv – auch für viele andere Medienbereiche – und verlangen nach einer hohen Bereitschaft zu kooperativem Verhalten. Organisationsmodelle, die diese Bereitschaft stützen und befördern, sind daher besonders wertvoll. Neuartigkeit bzw. fehlende Ähnlichkeit mit bereits stattgefundenen Produktionen: Hier ist davon auszugehen, „dass bezogen auf das gesamte Fernsehprogramm die Ähnlichkeit mit Sendeprojekten als gering einzuschätzen ist, weil aufgrund der ausgeprägten Sortimentsbreite eine Vielzahl unterschiedlicher Herstellungsverfahren zum Einsatz kommt“ (ebd. 70 mit Bezug auf Heinrich 1999: 332 f.). Aus organisatorischer Sicht bedeutet dies, dass die Redaktionsarbeit nicht durch Routineaufgaben charakterisiert ist, und den Redaktionsmitarbeitern daher ein hohes Maß an Entscheidungsautonomie eingeräumt werden muss. Vor diesem Hintergrund soll eine Äußerung aus dem Jahr 2003 zum Redaktionsmanagement und den Organisationsformen im Zeitungs- und Zeitschriftenbereich kontrastierend zitiert werden: „Die deutschsprachigen Redaktionen sind mehrheitlich nach einem Einlinien-System aufgebaut. Danach steht an der Spitze einer Redaktion die Chefredaktion. Unter ihr befinden sich auf gleicher Ebene verschiedene Ressorts, jeweils mit einem Leiter und mehreren Redakteuren. Dieser Aufbau hat den Vorteil, dass Entscheidungen von oben nach unten einfach und schnell zu kommunizieren und in Handeln umzusetzen sind. Der Chefredakteur gibt seinen Ressortleitern eine Anweisung. Diese geben sie direkt an ihre Redakteure weiter. Das geht schnell und ohne komplexe und zeitraubende Abstimmungsverfahren. Die Verantwortlichkeiten liegen klar auf der Hand. Der Nachteil liegt in der fehlenden Verbindung und Abstimmung zwischen den verschiedenen Ressorts. Das sorgt entweder dafür, dass thematische Dubletten passieren ... Das größere Risiko ist aber der umgekehrte Fall. Ein Thema wird überhaupt nicht behandelt, weil es durch die Wahrnehmungsraster sämtlicher Ressorts fällt“ (Weichler 2003: 131). (2) Aus ökonomischer Perspektive stehen Aussagen zur optimalen Organisation im Zusammenhang mit Fragen nach der Kosten- und Ergebniswirksamkeit alternativer Organisationsformen. Hier wird man den Erfolg organisatorischer Regelungen im Zusammenhang mit dem Regelungsgrad beurteilen und versuchen, den Bereich von Unter- und Überorganisation abzuschätzen. Die ökonomische Perspektive der Organisation wird intensiv im Kontext von neoinstitutionalistischen Ansätzen diskutiert und hier vor allem im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie (vgl. Picot/Dietl/Franck 2005). In diesem Theorieansatz gelten Organisationsmodelle dann als effizient, wenn sie die Transaktionskosten zwischen den Beteiligten, mithin die Kosten der vielfältigen Austauschbeziehungen, zu minimieren in der Lage sind. Hier steht man freilich vor einem Konflikt, denn Arbeitsteilung und Spezialisierung ermöglichen die Ausschöpfung von Produktivitätspotenzialen, gleichzeitig wird aber Abstimmung und Tausch notwendig, für deren Abwicklung wieder Ressourcen verbraucht und Produktionspotenziale eingeschränkt werden (vgl. ebd. 77). Kapitel 35: Organisation 841 In einem praktischen Erklärungskonzept wird im vorliegenden Zusammenhang gerne die These vertreten, in statischer Umwelt eigneten sich am ehesten mechanistische Organisationsstrukturen, während bei dynamischer Umwelt organische Strukturen erforderlich seien. Abb. 35-10 kennzeichnet diese beiden Strukturtypen (Quelle: Macharzina/Wolf 2012: 537). Abb. 35-10: Typen von Organisationsstrukturen Der empirische Nachweis dieser These fällt jedoch schwer, auch wenn ein hohes Maß an Plausibilität unterstellt werden darf. Empirische Befunde nach Burns und Stalker untermauern die These: „Die Organisationsformen erfolgreicher Unternehmen der Stichprobe, die in dynamischen Umwelten agierten, unterscheiden sich deutlich von denjenigen erfolgreicher Unternehmen, die in stabilen, statischen Umwelten agierten“ (ebd.). Kritisch wird angemerkt, dass die Aussagen auf einer zu schmalen empirischen Basis getroffen wurden. Weitere Studien (v. a. Lawrence und Lorsch) kommen zu folgenden Aussagen (ebd. 525): „Je stärker sich die Bereichswelten voneinander unterscheiden, desto differenzierter (unterschiedlicher) sind die Bereiche erfolgreicher Unternehmen strukturiert. Diese Aussage bildet den Kern der so genannten Differenzierungsthese (Spiegelbildthese). ... Je unterschiedlicher die Bereiche eines Unternehmens organisiert sind, desto schwieriger und aufwändiger wird deren ‚Integration’ (Koordination) zur Erreichung gemeinsamer Ziele.“ Mechanistische Struktur Organische StrukturMerkmale Zahl der Hierarchieebenen viele (steile Hierarchie) wenige (flache Hierarchie) hoch hoch hoch hoch klar / vertikal Spezialisierungsgrad Standardisierungsgrad Formalisierungsgrad Zentralisierungsgrad Linienautorität Koordination Interaktion zw. Abteilungen Informelle Beziehungen Führungsstil Motivationsinstrumente Wissen Erfolgsindikatoren Kommunikation durch Hierarchiespitze selten geringe Bedeutung tendenziell autokratisch primär extrinsisch an der Hierarchiespitze quantitativ streng vertikal gering gering gering gering unklar / lateral durch alle Arbeitnehmer häufig hohe Bedeutung tendenziell demokratisch primär intrinsisch auf allen Ebenen qualitativ netzwerkartig Teil C - VIII. Operatives Management842 Kernaussagen Die Beurteilung von Organisationskonzepten muss anhand klar nachvollziehbarer Kriterien erfolgen. Diese sind Spezialisierung, Koordination, Leitungssystem, Delegation und Formalisierung. Im Kontext dieser Kriterien entsteht ein breites Spektrum alternativer Organisationsmodelle, das nach traditionellen und neueren Modellen unterschieden werden kann. Die in der Realität vorfindbaren Organisationsmodelle im Medienbereich sind äußerst vielschichtig und unterschiedlich. Die Beurteilung der Effektivität der Modelle muss nach situativen Aspekten erfolgen (Stichwort: Kontingenz), es kann also kein allgemein gültiges „optimales“ Organisationskonzept geben. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bea, F. X./Göbel, E. (2010): Organisation, 4., neu bearb. U. erw. Aufl., Stuttgart. Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Konstanz. Dillerup, R./Stoi, R. (2013): Unternehmensführung, 4., komplett überarb. u. erw. 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Kapitel 36 Personalmanagement 36.1 Personal im Medienbereich – Ein Überblick ............................................. 847 36.2 Management des Personaleinsatzes ............................................................ 851 36.3 Personalführung ........................................................................................... 867 Leitfragen Welche Besonderheiten weist das Management der „Humanressourcen“ bei Medienunternehmen auf? Welches Trends bestimmen die Entwicklung neuer Berufsbilder in der Medienbranche? Welche neuen Berufsbilder sind im Bereich der „Content Creation“ in den letzten Jahren entstanden? Wie wirkt sich die Digitalisierung auf den Bereich der „Content Transformation“ aus? Inwiefern kann von einem „Trend zur Entspezialisierung“ der journalistischen Tätigkeiten sprechen? Vor welchen besonderen Aufgaben und Anforderungen stehen Journalisten? In welche Teilbereiche unterteilt man die Aufgabe des Personaleinsatzmanagements? Welche Hindernisse stellen sich dem Ansatz entgegen, den Personalbedarf aus der zu erbringenden Leistung (Output) abzuleiten? Was versteht man unter einem „Stellenplan“? Welche Typen von freien Mitarbeitern unterscheidet man? Welche Relevanz hat § 12a Tarifvertragsgesetz für das Personalmanagement von Medienunternehmen? Was versteht man im Kontext der Beschäftigung freier Mitarbeiter unter „Prognose“? Welche Quellen können bei der Personalbeschaffung genutzt werden? Inwiefern bereitet die Beschaffung kreativer Ressourcen besondere Schwierigkeiten? Welche Formen der Personalfreisetzung sind zu unterscheiden? Durch welche Faktoren ist die Personaleinsatzplanung bei einer Filmproduktion gekennzeichnet? Welche arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sind für Medienunternehmen besonders relevant? Welche Bedeutung haben Manteltarifverträge für Medienunternehmen? Wie ist „Scheinselbständigkeit“ definiert? Welche Bestandteile sollte ein Arbeitsvertrag aufweisen? Aus welchen Gründen sollte eine sog. „Potenzialbeurteilung“ die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters ergänzen? Was ist ein „Honorarrahmen“? Welche Ansätze der Personalentwicklung unterscheidet man? Aus welchen Komponenten besteht das „handlungstheoretische Führungsmodell von Neuberger“? Welche fünf zentralen Führungstheorien unterscheidet man? Welche Relevanz hat „Charisma“ in der Personalführung? Welche verhaltenstheoretischen Ansätze kann man unterscheiden? Was versteht man unter „Attributionstheorien“? Welche Aussagen treffen die „Interaktionstheorien“? Was besagen die „situationstheoretischen Ansätze“? Was unterscheidet im Kontext der Motivationstheorie die „Inhaltstheorien“ von den „Formal- oder Prozesstheorien“? Welche Anforderungen sind an ein ganzheitliches Personalmanagement-Konzept zu stellen?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung