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1. Medienmanagement-Paradigmen in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 8 - 39

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_8

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Teil A Medienmanagement als Disziplin Medienmanagement Teil B Medienunternehmen als Gegenstand Umfeld Leistungs- und Finanzprozess Rechnungswesen Teil C Unternehmensführung und Steuerung Ziele Normatives – Strategisches – Operatives Management Ganzheitliche Steuerung Teil A Medienmanagement als Disziplin Methodische Grundlagen: Paradigmen – Modelle – Systeme I. Methodische Grundlagen Kapitel 1 Medienmanagement-Paradigmen 1.1 Primat der Betriebswirtschaftslehre? ............................................................. 5 1.2 Primat der Kommunikationswissenschaft? .................................................... 8 1.3 Begriff und Verständnis der Medien ............................................................... 11 1.4 Alternative Medienmanagement-Ansätze ..................................................... 15 1.5 Medienmanagement in wirtschaftstheoretischer Perspektive ........................ 17 1.6 Medienmanagement in verhaltenstheoretischer Perspektive .......................... 22 1.7 Medienmanagement in politiktheoretischer Perspektive ................................ 24 1.8 Medienmanagement in systemtheoretischer Perspektive ............................... 27 1.9 Paradigmatische Grundausrichtung ............................................................... 30 Leitfragen Was ist eine gute Medienmanagerin, ein guter Medienmanager? Welches Selbstverständnis sollte ein Medienmanager haben? Was versteht man unter einem „Paradigma“? Wodurch unterscheidet sich das „ökonomistische“ Verständnis der Betriebswirtschaftslehre von einer BWL als Managementlehre mit interdisziplinärem Bezug? Welches Verständnis erfährt die Medienökonomie und das Medienmanagement bei einer Ausrichtung auf die Publizistik- und Kommunikationswissenschaften? Was versteht man unter dem „Scheinwerfer-Modell“ der Betriebswirtschaftslehre? Nach welchen Kriterien lassen sich Management-Perspektiven differenzieren? Mit welchen Ansätzen kann wirtschaftstheoretisch fundiertes Medienmanagement begründet werden? Was versteht man unter der „Klassischen Schule des Managements“? Welche Attribute kennzeichnen das verhaltenstheoretisch fundierte Medienmanagement? Was kann Medienmanagement in politiktheoretischer Perspektive bedeuten? Welche Attribute machen ein systemtheoretisch fundiertes Medienmanagement aus? Welche Gründe sprechen für eine an der Systemtheorie ausgerichtete Paradigmatik? Teil A - I. Methodische Grundlagen4 Gegenstand Das Wort Paradigma (Pl.: Paradigmen bzw. Paradigmata) stammt aus dem Griechischen – παράδειγμα parádeigma – und bedeutet Beispiel, Vorbild, Muster, Abgrenzung. Im Wissenschaftsbetrieb spielen Paradigmen eine sehr große Rolle. Nach Thomas S. Kuhn – ein US-amerikanischer Wirtschaftshistoriker, der sich grundsätzlich mit dem Thema befasst hat und 1962 sein klassisches Werk „The Structure of Scientific Revolutions“ veröffentlichte – bedeutet ein Paradigma eine grundlegende, übergeordnete Sichtweise hinsichtlich eines Wissenschaftsgebiets (vgl. Wolf 2013: 25): „Es präsentiert sich als eine endliche Zahl grundlegender Annahmen, die (1) ein bestimmtes Universum wissenschaftlicher Fragestellungen beschreiben und dabei sowohl (2) die Art der Begriffe und Konzepte festlegen, die als legitim angesehen werden, als auch (3) die Methoden, die verwendet werden, um Informationen zu sammeln und zu interpretieren. Ein Paradigma ist somit mehr als eine einzige Theorie oder sogar als eine singuläre Hypothese; sie präsentiert sich als eine Metatheorie von großer Reichweite, ja sogar als eine bestimmte Weltsicht“ (ebd.: 25 f.). Im Hinblick auf den vorliegenden Gegenstand von Medienmanagement spielen Paradigmen eine wegweisende Rolle, geht es dabei doch um ein interdisziplinäres Phänomen, das aus den verschiedensten Richtungen beleuchtet werden muss. Welche Blickrichtungen dabei untersucht und als Handlungskonzepte zugrunde gelegt werden sollen, bestimmen die Paradigmen. „Paradigmen bewirken somit, dass die in ihrer Zeit tätigen Wissenschaftler manche Aspekte der Realität als wichtige bzw. untersuchungswürdige Probleme betrachten, nur bestimmte Theorien als erklärungsmächtig ansehen und nur bestimmte Methodiken (Spielregeln, Standards) als zulässige Werkzeuge ihrer Erkenntnisgewinnung begreifen“ (ebd.: 26). In der Betriebswirtschaftslehre dominierte beispielsweise lange Zeit das durch Erich Gutenberg in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts begründete Verständnis von Unternehmen als produktive Systeme. Nach Gutenbergs „Theorie der Unternehmung“, dargelegt in seinen „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“, geht es um „Betriebe“, die in einem Kombinationsprozess produktiver Faktoren Güter und Dienstleistungen für fremden Bedarf produzieren und absetzen. Die Menschen, die an diesem Prozess beteiligt sind, sind der „menschliche Faktor“, im Fokus stehen die Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und des finanziellen Gleichgewichts. Es wird der Anspruch erhoben, dass es eine reine, normative Aussagen vermeidende – werturteilsfreie – und vom jeweiligen Wirtschaftssystem unabhängige – also systemindifferente – Axiomatik gibt. Für die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaftsdisziplin lautete das Paradigma, alle Vorgänge aus dem Blickwinkel der Abbildung der betrieblichen Faktorkombinationsprozesse und der finanziellen Bestands- und Flussgrößen zu betrachten. Als ein Gegenpol – quasi ein „Gegen-Paradigma“ – kann der systemtheoretisch fundierte Ansatz der managementorientierten Betriebswirtschaftslehre gelten. Prominentes Beispiel ist das Management-Modell St. Gallen, das ein Unternehmen als ein soziotechnisches System begreift (vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1: 60). Aus dieser Perspektive gilt es, eine „Systemorientierte Managementlehre“ (Malik 2003: Kap. 2) zu entwickeln, die viel eher die langfristige Überlebensfähigkeit und die Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung als die erstrangige Herausforderung an die Unternehmensführung ansieht, den Fokus des Interesses daher nicht allein und in erster Linie auf die operative Effizienzmaximierung richtet. Dadurch rücken neben den rein wirtschaftlichen Fragen der Unternehmensführung auch andere Dimensionen in den Blickpunkt, die als gleichgewichtig zu behandeln sind. Angesprochen sind insbesondere die sozialen, technologischen, kulturellen, politischen, ökologischen, ethischen und ästhetischen Dimensionen, die es zu einem kohärenten Gesamtbild des Unternehmens zu integrieren gilt. Zusammenfassend und quasi in einer Gesamtschau „lassen sich Paradigmen ‚als große, getönte Brillen’ begreifen, durch die Wissenschaftler ihre Erkenntnisobjekte betrachten“ (ebd.: 21). Im Kontext eines Lehrbuches für Medienmanagement ist es unverzichtbar, sich mit den Paradigmen als den grundlegenden Sichtweisen zu befassen und zu versuchen, eine dem Gegenstand angemessene eigene Position zu entwickeln. Dieses Kapitel, das im engen Zusammenhang mit den Kapiteln 2 und 3 steht, breitet die wichtigsten Ansätze aus und stellt sie zur Diskussion. Eine ausführliche Liste ausgewählter Grundsatzwerke sorgt für eine bessere Navigation in diesem Themenfeld. Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 5 1.1 Primat der Betriebswirtschaftslehre? Schon ein kurzer Blick in die Managementliteratur legt nahe, das Fach „Medienmanagement“ unter den Primat der Wirtschaft zu stellen, es damit als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre (BWL) aufzufassen und wissenschaftlich aus dieser Perspektive zu begründen. Die BWL fungierte dann als die Leit-Wissenschaft für eine auszuformulierende Management-Wissenschaft. Eine solche Sichtweise steht in bester Tradition der etablierten Managementlehre und der Wirtschaftswissenschaften und ist weithin anerkannt und akzeptiert. Freilich stellt sich sofort die Frage, welchem BWL-Verständnis man folgen möchte, mit dem man ein wissenschaftliches Konzept des BWL-Faches „Medienmanagement“ begründen könnte. Die Diskussion über den wissenschaftlichen Standort der Betriebswirtschaftslehre wird seit langem geführt (vgl. z. B. Wunderer 1988; Thommen/Sachs 2000: Kapitel 5). Zwei Extrempositionen können ausgemacht werden: Position A: Die ökonomistische Position; Position B: die relativistische Position. Position A: Das Verständnis der BWL ist das einer Lehre vom (rein) wirtschaftlichen Handeln, das rationale ökonomische Entscheidungen in den Brennpunkt rückt und einen rein wirtschaftlichen Fokus anlegt. Dieser Ansatz – dem Wissenschaftsprogramm von Erich Gutenberg einer „reinen Theorie“ folgend – verkörpert eine traditionelle BWL-Sicht, die sich „beeilt, das sogenannte Gewinnprinzip als wert- und interessenneutrales betriebswirtschaftliches ‚Formalziel’ im Hinblick auf das übergeordnete Gemeinwohl zu qualifizieren, was immer das heißen mag“ (Ulrich 1999: 229). Es erfolgt ein Reduktionismus auf die ökonomische Rationalität unter Ausblendung aller anderen Aspekte. „Ökonomismus meint die normative Verabsolutierung der ökonomischen Rationalität zum Inbegriff der Vernunft schlechthin und die damit verbundene normative Überhöhung des „freien Marktes“ zur Gewährsinstanz einer wohlgeordneten Gesellschaft freier Bürger im Ganzen“ (Ulrich 1999: 230). Position B: Die BWL wird als eine Managementlehre mit interdisziplinärem Bezug verstanden, die sich nicht anmaßt, wirtschaftliche Aspekte seien die alleinigen Maßstäbe des Managementhandelns. Sie hat den Anspruch einer interdisziplinär ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre und respektiert die Vielfalt relevanter Forschungsansätze und -traditionen: „Der Erkenntnispluralismus wird so zum Programm“ (Kirsch 1988: 156). Sie versteht sich als eine ganzheitliche, vieldimensionale Unternehmungslehre und Unternehmungsführungslehre (Malik 2000: 84). Betont wird ausdrücklich, so v. a. bereits von Schmalenbach, dass Wirtschaftlichkeit als „Gemeinwirtschaftlichkeit“ verstanden werden müsse, der Betrieb als „Organ der Gemeinschaft“ das „wirtschaftliche Optimum im Sinne der Gemeinschaft“ zu erstreben habe (vgl. Thommen/Sachs 2000: 174). Ein Management-Konzept, das im Geiste von Position B steht, ist prinzipiell und jederzeit gegen den Vorwurf gefeit, einer einseitigen ökonomistischen Denkhaltung beim Management eines Unternehmens huldigen zu wollen. Es verwirft dezidiert den Ansatz einer Unternehmenssteuerung aus rein ökonomischen Erwägungen und sucht nach ganzheitlichen Bezügen. Teil A - I. Methodische Grundlagen6 Es ist unverkennbar, dass der Vorwurf, die BWL sei auf die ökonomistische Position fixiert, oft erhoben oder zumindest als „selbstverständliche Gegebenheit“ stillschweigend unterstellt wird. Eine Begründung für diese Unterstellung erfolgt zumeist nicht, so dass der Verdacht nahe liegt, dass es sich dabei um ein durchsichtiges Unterfangen handelt, ein anders positioniertes Wissenschaftsverständnis zu sanktionieren. Insbesondere geht es interessierten Kreisen um den vermeintlichen Nachweis, dass einer Betriebs-„Wirtschaftslehre“ ein Management-Denken in gesellschaftlicher Verantwortung grundsätzlich nicht möglich sei oder zumindest in der Praxis nicht stattfinde. In zutreffender Überspitzung ist dieser Vorwurf als der „Mythos von der amoralischen Wirtschaft“ bezeichnet worden. „Als ‚myth of moral business’ hat Richard De George, namhafter Vertreter der amerikanischen Business Ethics, die in Wissenschaft und Praxis noch immer weitverbreitete Vorstellung bezeichnet, dass es in der Unternehmensführung um ‚rein sachliche’ Fragen der betriebswirtschaftlichen Logik gehe, die nichts mit ethischen Gesichtspunkten zu tun hätten, also ethisch neutral seien. Eine solche Zwei- Welten-Konzeption einer ‚ethikfreien’ ökonomischen Sachlogik einerseits und einer offenbar der wirtschaftlichen ‚Sache’ ganz fremd gegenüberstehenden Ethik beruht jedoch auf einem grundlegenden Missverständnis: Worum sollte es bei der ‚Sache’ des Wirtschaftens gehen, wenn nicht um das Schaffen von Werten (‚Wertschöpfung’) für Menschen? Schließlich soll das Wirtschaften ja wohl nicht Selbstzweck sein, sondern letztlich der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse dienen“ (Ulrich 1999: 227). Zugespitzt lautet der Vorwurf, die Wirtschaft sei nicht in der Lage, die Leitidee eines ethisch bewussten und gesellschaftlich verantworteten Managements zu erkennen und umzusetzen, sie sei vielmehr dem „Ungeist der reinen Ökonomie“ (Bendixen 2003: 187) verhaftet – wie in einer Falle, aus der es kein Entrinnen gibt. Die Betriebswirtschaftslehre verfolge ein neoklassisch-reduktionistisches Forschungsprogramm mit naturwissenschaftlicher Ausrichtung und schotte sich gegen die Wirklichkeit ab. Das Denken in den Kategorien der reinen Ökonomie forme nachhaltig die Wahrnehmungsmuster und führe dazu, die Realität in einseitiger Weise zu beurteilen. Die Betriebswirtschaftslehre sei daher auf einem Fundament irriger Denkmodelle gebaut. Die moderne BWL in ihrem Verständnis als Managementlehre und angewandte Wissenschaft hat Position A längst überwunden, wie z. B. die Management-Konzeption St. Gallen (vgl. Kapitel 2) eindrucksvoll belegt. Eine Unternehmung wird in diesem Kontext keinesfalls als ein Gebilde verstanden, das einem wirtschaftlichen Selbstzweck unterworfen ist, sondern vielmehr als eine Organisation, deren Aufgabe es ist, Leistungen zu erbringen, die über die engere Unternehmensperspektive hinaus einer gesellschaftlichen Nutzenperspektive standhalten müssen. Vor diesem Hintergrund erscheint es nicht gerechtfertigt, Unternehmen generell – und so auch die Kategorie der Medienunternehmen – als „kapitalistische Geldproduktionsmaschinen“ abzuqualifizieren, deren ausschließlicher Leitmaßstab der „Kommerz“ sei. Kernanliegen einer in diesem Sinne ganzheitlich definierten BWL ist es, gesellschaftlich vertretbares Handeln vom Management einzufordern. Damit richtet sich der Blick auf die Regelwerke, die das Management-Handeln zu begrenzen in der Lage sind. Drei Ansätze sind zu unterscheiden (nachfolgend geordnet nach zunehmendem Freiheitsgrad der Unternehmung): Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 7 Steuerung durch sanktionsbewehrte rechtliche Regelungen: Verfassung, Gesetze, Staatsverträge, z. B. Rundfunkstaatsvertrag, Presserecht (vgl. hierzu insbesondere Kapitel 10). Bei der Kennzeichnung des Mediensystems in Deutschland wird im Allgemeinen die starke Regulierung und Rolle des Staates in Anlehnung an das Sozialverantwortungsmodell beklagt (vgl. z. B. Meckel 1999: 21). Im Vergleich dazu pflegen die USA ein kommerziell ausgerichtetes, in liberalistischer Tradition weiterentwickeltes Mediensystem. Branchenbezogene Selbstverpflichtung: Zu denken ist an „Self Commitments“ in Form von Codices (z. B. Pressekodex), Corporate Governance (vgl. Kapitel 25) oder Erklärungen von Diskussionskreisen (z. B. Davoser Manifest). Unternehmensethik: Ethische Selbstbeschränkung des unternehmerischen Handelns soll „dazu anleiten, durch einen sozialverträglichen Gebrauch der unternehmerischen Handlungsfreiheit in der Marktwirtschaft einen eigenständigen Beitrag zur gesellschaftlichen Friedensstiftung zu leisten“ (Oechsler 1999: 341). Die Einhaltung moralischer Regeln liegt im Eigeninteresse von Medienunternehmen, da sie bei Verletzung dieser Regeln Gefahr laufen, Glaubwürdigkeit zu verlieren und Qualität einzubüßen. Ein wichtiger Ort, wo sich Unternehmensethik manifestiert, ist die Unternehmensverfassung (vgl. Kapitel 25). Alle drei Ebenen sind Ausdruck und sorgen dafür, dass das Management gezwungen ist, in seinen strategischen und operativen Handlungen permanent „über den Tellerrand“ der reinen Ökonomie hinaus zu blicken. Sie werden dies in Ausrichtung an Konsensmodellen tun, bei denen eine argumentative Verständigung zwischen den betroffenen Anspruchsgruppen bzw. Stakeholdern angestrebt wird. Das Ziel ist es, eine gemeinsam getragene Basis herzustellen, aus der eine möglichst große Legitimationswirkung entsteht (vgl. Ulrich/Fluri 1995: 77 ff.). Das Davoser Manifest als Konvention über die gesellschaftliche Verantwortung: „Ein 1973 auf dem European Management Forum in Davos entwickeltes Manifest, das Grundlage für die Erstellung von Führungsgrundsätzen im Sinne der Führungsethik sein kann. In dem Manifest werden Ziele wie z. B. der Dienst am Kunden, am Mitarbeiter, das Ziel der sozialen Verantwortung für die Gesellschaft, der Interessenausgleich zwischen Arbeitgebern und -nehmern sowie Qualitätsansprüche an Produkte und Produktionsprozesse aufgestellt“ (www.unternehmerinfo.de/Lexikon). Es ist deutlich geworden, dass es dem heute geltenden Verständnis nicht gerecht wird, die BWL auf eine rein ökonomische Dimension von Unternehmensführung zu reduzieren. Freilich stellt sich die Frage, welches Maß der Integration von Ökonomie und gesellschaftlicher Verantwortung anzustreben ist. Damit ist die Frage einer Leitvorstellung für eine ganzheitliche Managementlehre angesprochen. „Ich möchte am Ende nicht unbedingt so weit gehen, die vollständige Integration des unternehmensethischen Anliegens in die allgemeine (‚integrierte’) Managementlehre zu postulieren. Doch die Frage sei gestellt: Soll sich ihre Aufgabe – in den leicht variierten Worten von Peter Sloterdijk – darin erschöpfen, einfach die vorgefundenen ‚marktwirtschaftlichen Bedingungen’ hinzunehmen, sich mit den entsprechenden unternehmerischen ‚Zwängen des Überlebens und Selbstbehauptungswünsche(n) ... einzurichten und am Ende gar deren Geschäfte zu besorgen’? Oder will sich die Managementlehre in Zukunft vermehrt auch als eine Instanz der Aufklärung und der Bewusstseinsbildung für ein ethisch orientiertes Managementverständnis begreifen und darin ihre eigene republikanisch-ethische Mitverantwortung für Wirtschaft und Gesellschaft erkennen?“ (Ulrich 1999: 251). Teil A - I. Methodische Grundlagen8 1.2 Primat der Kommunikationswissenschaft? Vor dem vorstehend dargelegten Hintergrund ist die Disziplin Medienmanagement als eine spezielle Betriebswirtschaftslehre, d. h. als eine Betriebswirtschaftslehre der Medien und der Medienunternehmungen, sehr wohl zu legitimieren. Medienmanagement unter dem Primat der Ökonomie versteht sich insofern nicht als eine ökonomistische Konzeption, sondern steht sehr wohl in gesellschaftlicher Verantwortung. „Das Medien- und Internetmanagement wird ... als betriebswirtschaftliche Disziplin konzipiert, die betriebliche Erscheinungen und Probleme bei der Führung von Medienunternehmen identifiziert und beschreibt. Gleichzeitig ist sie eine angewandte Wissenschaft, die der betrieblichen Praxis Hilfen zur Führung von Medienunternehmen geben soll. Diese Einordnung ... führt dann zu dem Ergebnis, dass das Medien- und Internetmanagement als eigenständige Medienbetriebslehre dargestellt werden kann, die als vollwertige Wirtschaftszweiglehre ... in den Bereich der Betriebswirtschaftslehre eingeordnet wird“ (Wirtz 2013: 7). Bemerkenswert ist freilich jedoch das Petitum bzw. die Feststellung, dass eine Medienbetriebslehre einen theoretischen Kern benötige, die die Spezifika der Medienunternehmen aufgreift: „Zweifelsohne muss dieser Kern im Leistungsprozess zu finden sein, d. h. in Produktion und Vermarktung des „Medienprodukts“, ggf. noch in speziellen Führungsfragen der Medienbranche. Ein geschlossenes Verständnis über diesen theoretischen Kern liegt noch nicht vor, allenfalls existieren Fragmente“ (Hess in: Albers/Hess/Scholz 2006: 66). Es ist nahe liegend, dass ein Primat der Betriebswirtschaftslehre bei der Legitimation von Medienmanagement nicht auf eine ungeteilte Zustimmung stößt. So könnte – im schroffen Gegensatz zu dieser Position – ein Primat der Kommunikationswissenschaft gefordert werden, wie das auch geschieht. Die Argumente sind: (1) Der wirtschaftlichen Seite der Medien (also Medienwirtschaft, Medienökonomie, wirtschaftliche Steuerung der Medien etc.) komme eine rein instrumentale Rolle bei der Steuerung der „höherwertigen“ Ziele von gesellschaftlicher Kommunikation zu. Die mit dem Medienmanagement in Zusammenhang stehende Medienökonomie sei als Teildisziplin der Publizistik- und Kommunikationswissenschaften („PKW“) zu verstehen (vgl. Kiefer/Steininger 2014: 41 ff.). Medienökonomie: „Teildisziplin der PKW, die wirtschaftliche und publizistische Phänomene des Mediensystems kapitalistischer Marktwirtschaften mit Hilfe ökonomischer Theorien untersucht. Bei der Aufgabenbeschreibung ist wieder zwischen einer positiven und normativen Version von Medienökonomie zu unterscheiden. Positive Medienökonomik analysiert und erklärt die wirtschaftlichen und publizistischen Phänomene des Mediensystems, normative Medienökonomik entwickelt Gestaltungsoptionen mit Blick auf gesellschaftlich konsentierte Ziele des Mediensystems“ (Kiefer/Steininger 2014: 51). Medienökonomie als Konzept zur Erklärung publizistischer Phänomene, Medienmanagement als interdisziplinär ausgerichteter Ansatz müsse unter dem Primat der kommunikativen Dimension stehen, zumindest müsse sie sich in Richtung Kommunikationswissenschaft bewegen. „ ... erfordert das erfolgreiche Management von Medienunternehmen zusätzlich zu betriebswirtschaftlichen weiter medienspezifische, kulturelle, soziale, ästhetische u. a. Qualifikationen“ (Karmasin/Winter 2000: 17). „Medienmanagement sollte sich deshalb nicht auf die Funktion der Erklärung von Gewinnmaximierungszusammenhängen beschränken, sondern auch die kommunikative Dimension in den Blick nehmen“ (Karmasin/Winter 2000: 36 f.). „Es geht nicht nur um eine Theorie des Managements von Medien und Medienunternehmen, sondern um die genuine Integration kommunikativer, ethischer und ökonomischer Rationalität“ (ebd.: 37). Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 9 Medienökonomie und Medienmanagement, verstanden als Teil der Kommunikationswissenschaft, machen auch die folgenden Zitate deutlich: „Das Management von Medienmarken als konsequente Umsetzung einer medienökonomischen Profilierungsstrategie muss dabei keineswegs in eine ‚Abschaffung’ des Journalismus im Sinne von ‚Media Worlds in the Postjournalism Era’ (Altheide/Snow 1991) oder in das pure Ausnützen der Gebrauchswertansprüche des Publikums zur Kapitalzirkulation und herrschaftlichen Funktionalisierung (vgl. Holzer 1994) münden. Vielmehr kann gerade das ungeheure Integrationspotenzial von Medienmarken zu einer ökonomisch wie journalistisch erfolgreichen Zusammenarbeit in Medienorganisationen, zu einem gesellschaftlich funktionalen Angebot und einer verlässlichen Orientierung für RezipientInnen führen“ (Siegert 2000: 14). „Aus den Besonderheiten und der Rolle der Medienorganisationen als institutionalisierte KommunikatorInnen resultieren darüber hinaus Spezifika für das Markenmanagement, die herausgearbeitet werden, um deutlich zu machen, dass es sich eben nicht um klassische ökonomische Phänomene handelt, sondern um solche, die kommunikationswissenschaftliche Einzigartigkeiten aufweisen“ (Siegert 2000: 13). „Als Teildisziplin der Kommunikationswissenschaft sollte Medienökonomie zweifellos publizistikwissenschaftlichem Erkenntnisinteresse dienen“ (Kiefer/Steininger 2014: 50). (2) Die BWL sei in ihrer positiv-theoretischen Ausprägung dem neoklassischen Erklärungsmodell verhaftet, das grundsätzlich nicht geeignet sei, die Wirklichkeit zu erklären. Fernab jeder Realität seien die grundlegenden Theorieannahmen des neoklassischen Marktmodells, als da sind: vollkommene Information aller Beteiligten, Rationalität der Akteure, Nutzenmaximierung der Haushalte, Gewinnmaximierung der Unternehmen, atomistische Marktstrukturen, homogene Güter, vollkommene Mobilität der Produktionsfaktoren, kein Zeitbedarf der Transaktionen. Die Hauptaussage der Theorie, der Markt bringe ohne externe Eingriffe und Planungen einen effizienten Zustand mit einem stabilen Gleichgewicht hervor (Theorem der unsichtbaren Hand), sei wenig nützlich und letztlich reiner „Modell-Platonismus“. Auch die theoretischen Weiterentwicklungen, vor allem in Richtung der Institutionenökonomik, würden die Defekte nicht beseitigen. Zu hinterfragen sei in diesem Zusammenhang insbesondere die Annahme eines methodologischen Individualismus, nach dem alle sozialen Phänomene grundsätzlich auf individuelles Verhalten zurückzuführen sind. „Es wird teilweise bestritten, dass der methodologische Individualismus der Wirtschaftswissenschaften, der die industrieökonomischen und institutionenökonomischen Theorien beherrscht, für die Erklärung der wirtschaftlichen Dimensionen des Mediensystems ausreichend ist. Dies gilt insbesondere für die Vertreter systemtheoretischer, politökonomischer und kritischer Ansätze“ (Seufert 2002: 60). (3) Die normativen Elemente der herrschenden ökonomischen Theorien seien allein an ökonomischen Zielgrößen wie allokative Effizienz oder Verteilungsgerechtigkeit ausgerichtet. Damit greife man zu kurz, kommunikationswissenschaftlich fundierte Zielsetzungen wie Meinungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, soziale Integration oder journalistische Ethik würden nicht ausreichend berücksichtigt. Die Rolle der Medien, ihre Auswirkungen und Folgen für die Gesellschaft seien zu groß, als dass man sie den Ökonomen überlassen dürfte. „Medienökonomie ist mehr als Ökonomie der Medien. Das heißt: Unter dem Gesichtspunkt einer gegenstandsadäquaten und praxisorientierten Theorieentwicklung, Lehre und Forschung kann sich Medienökonomie in der Kommunikationswissenschaft nicht auf rein wirtschaftswissenschaftliche, schon gar Teil A - I. Methodische Grundlagen10 nicht auf betriebswirtschaftliche Fragen aus Sicht der Medienunternehmen, z.B. auf das Medienmanagement, beschränken.“ (Knoche 2002: 101). Aus der hier – plakativ skizzierten – Position wird abgeleitet, Medienökonomie und Medienmanagement als ein transdisziplinäres Lehr- und Forschungsprogramm zu konzipieren (Altmeppen/Karmasin 2003). Dabei soll eine Loslösung von der institutionellen Ebene erfolgen und eine analytische Dimension angestrebt werden, auf der Leitbegriffe wie Vielfalt, Verantwortung und Qualität dominieren. Eine Leitwissenschaft, z. B. die Wirtschaftswissenschaft oder die Kommunikationswissenschaft, gäbe es dann nicht mehr. „Deshalb muss die Medienökonomie transdisziplinär verfasst sein. Eine solche transdisziplinäre Auffassung stellt die erfolgversprechendste wissenschaftliche Reaktion auf die Komplexität aktueller medialer Strukturen dar“ (Altmeppen/Karmasin 2003: 30). Einem solchen Postulat kann im Prinzip zugestimmt werden, sofern man die betriebswirtschaftlichen Ansätze in ihrer heute vorherrschenden interdisziplinären Wissenschaftlichkeit akzeptiert. Insofern ist nicht wirklich hilfreich, den Erklärungsansatz der neoklassischen Wirtschaftstheorie zu brandmarken, da die BWL selbst diesen nicht verabsolutiert, sondern lediglich als Denkansatz versteht, um das Phänomen der „reinen“ Wirtschaftlichkeit zu markieren. Alle verfügbaren „erklärungsmächtigen“ Ansätze sind aufzurufen, so z. B. die Neue Institutionenökonomik mit der Theorie der Transaktionskosten, der Property-Rights- und Principal-Agent-Theorie (s. u. 1.5). Völlig überzogen erscheint es, im Spannungsfeld von Kommunikationswissenschaft und Betriebswirtschaftslehre undifferenziert eine „offenkundige Interessenkollision zwischen Profit und gesellschaftlich vermittelter Instanz“ (Altmeppen/Karmasin 2003: 23) zu konstatieren. Abb. 1-1 kennzeichnet die Begründungsansätze für Medienmanagement. Abb. 1-1: Medienmanagement-Paradigmen im Vergleich Medienmanagement Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre Teildisziplin der Publizistik- und Kommunikationswissenschaft Ökonomistische Position Relativistische Position Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 11 1.3 Begriff und Verständnis der Medien Das zugrunde gelegte Paradigma bestimmt nachhaltig darüber, welches Verständnis man von den Medien hat und damit auch darüber, wie Medienmanagement als Disziplin zu positionieren ist. Nachfolgend sollen Ansatzpunkte zur Definition des Phänomens Medien gegeben werden. Der Medienbegriff wird im Alltagsgebrauch als Sammelbegriff für die technischen Instrumente verwendet, die der Verbreitung von Aussagen dienen. Dies zeigen die folgenden beiden Lexikon-Definitionen: Meyers Enzyklopädisches Lexikon 1975: „Medium (Plural: Media) lat.: das in der Mitte Befindliche , allgemein: Mittel, vermittelndes Element; insbes. in der Mehrzahl : Mittel zur Weitergabe oder Verbreitung von Information durch Sprache, Gestik, Mimik, Schrift und Bild (...)“. Bertelsmann Universal Lexikon 1993: „Massenmedien, Massenkommunikationsmittel, alle Einrichtungen, die bei der Massenkommunikation zur Vermittlung oder Übertragung von Aussagen dienen; sie sind technische Instrumente oder Apparaturen, mit denen Aussagen öffentlich, direkt, und einseitig (d. h. ohne Dialog zwischen Publikum und Medium) an ein disperses Publikum verbreitet werden. Zu den Massenmedien werden Presse, Rundfunk, Film und Fernsehen gerechnet, neuerdings auch Schallplatte, Buch und Video.“ Auch in der wissenschaftlichen Bearbeitung steht die Vermittlungsfunktion der Medien bei ihren Analysen im Vordergrund, wie man aus verschiedenen Definitionen ersehen kann: Die Medien sind die „technische und organisatorische Infrastruktur für die Kommunikation“ (Hunziker 1988: 15). Ein Medium umfasst „alle jene technischen Instrumente und Apparaturen, mit deren Hilfe publizistische Aussagen an die Öffentlichkeit weitergeleitet werden“ (Pürer 1990: 42). „Medien sind Vermittlungsinstanzen. Zur Vermittlung benötigen sie nicht nur eine Öffentlichkeit, eine Präsentationsstätte für das Mitzuteilende und eine Transportkapazität, sondern auch einen Inhalt. Was Medien transportieren, sind Bedeutungen, die auf einen Gegenstand oder einen Sachverhalt verweisen“ (Wiegerling 1988: 17). „Unter Medien werden in unserem Zusammenhang materiell-mechanische oder energetische (elektrische, elektromagnetische, elektronische, optoelektronische) Träger und Übermittler von Daten bzw. Informationseinheiten und mechanische sowie elektronische Mittel der Datenverarbeitung verstanden, dies im Sinne der drei medienlogischen Grundphänomene der Speicherung, Übertragung und Bearbeitung“ (Hiebel/Hiebler/Kogler/Walitsch 1998: 12). Die Vorstellung, Medien seien ein reines Transportmittel, wird als relativ simpel bezeichnet und mit dem Begriff der „Container-Metapher“ kritisch belegt (vgl. Burkart 2002: 35 f.). Damit erweitert sich der Blick über die enge Vorstellung, Medien seien lediglich so etwas wie Transport-Unternehmen für Botschaften zwischen den Menschen, hinaus. Medien sind in einem größeren Zusammenhang zu sehen, insbesondere als wichtige Einrichtungen der Gesellschaft zu verstehen: Medien sind nicht nur Kommunikationskanäle, die geeignet sind, Zeichensysteme zu transportieren. Sie sind auch Organisationen, also „zweckerfüllende Sozialsysteme“, und zwar komplexe Systeme. Diese Systeme haben eine große Wirkung „in alle erdenklichen Schichten des gesellschaftlichen Seins“ hinein. Und es sind institutionalisierte Einrichtungen, die innerhalb des „gesellschaftlichen Regelungssystems“ eine Rolle spielen (vgl. Saxer 1997: 21). „Damit ein Kommunikationsvorgang zustande kommt, bedarf es eines Mediums, d. h. einer Veranschaulichung der zu übertragenden sprachlichen Zeichen. Die Gestalt der Medien hängt von der Art der verwendeten Zeichensysteme sowie von der Art des sozialen Kontakts zwischen den Kommunikationspartnern ab“ (Hunziker 1988: 15). Medien sind u. a. „technologische Artefakte“ (z. B. Kabel, Satelliten), von der Gesellschaft abhängige publizistische Arbeitsorganisationen (Redaktionen, Nachrichtenagenturen, Rundfunkorganisationen, Pressedienste, Teil A - I. Methodische Grundlagen12 Vertriebssysteme) und auch gleichzusetzen mit „Berichterstattung“, das sind die verbreiteten Ergebnisse der Auswahlentscheidungen der Redaktionen (vgl. Rühl 1993: 79). Jede theoretische Erklärung, sei es in Form eines einfachen oder komplexeren Modells, sei es in Form eines ganzen Theoriegebäudes, hängt wesentlich davon ab, von welchem Standpunkt aus die Erklärung vorgenommen wird. Damit bestimmt der subjektive Standpunkt des Betrachters die Erkenntnis. In der Medien- und Kommunikationstheorie wird dieser Sachverhalt mit dem Begriff der Metapher bezeichnet. Eine Metapher ist die ganz spezielle Optik, aus der heraus wir einen interessierenden Gegenstand (hier die Medien) betrachten. Wer kommuniziert, muss sich bewusst sein, dass er sich – ob er will oder nicht – einer ganz speziellen Metapher bedient, die von der Vorstellung eines anderen abweichen kann. Es ist wichtig, sich stets bewusst zu machen, dass wir die Dinge immer aus einer bestimmten Perspektive heraus betrachten, und dass es notwendig ist, die jeweilige Perspektive, aus der ein Thema beleuchtet wird, zu verdeutlichen. Nachfolgend soll eine Liste von Metaphern für das Verständnis von Kommunikation und Medien dargestellt werden (vgl. Schellmann/Baumann/Gläser/Kegel 2013: 49 f.): Metapher von der Schaffung von (kognitiven) Gemeinsamkeiten („cognitive sharing“): Kommunikation ist ein Phänomen, das bei den Kommunikationspartnern zu Gemeinsamkeit führt. Sie drückt sich in Form einer Mitteilung aus. „Mit- Teilung“ bedeutet „Teilung“ von etwas Gemeinsamem. Die Metapher der Gemeinsamkeit unterstellt, dass es im Kommunikationsvorgang nur eine einzige Bedeutung gibt, die von jedem der beteiligten Kommunikationspartner erkannt und begriffen wird. Metapher vom physischen Transport („Container-Metapher“): Kommunikation wird als eine – physikalisch messbare – Übertragung von Botschaften verstanden. Ein Medium ist gleichsam als ein Container zu interpretieren, der Botschaften von einem Ort zum anderen transportiert. Umgangssprachliche Redewendungen, die auf dieses Verständnis der Medien hindeuten, sind z. B.: „Was steht in dem Brief?“; „Der Artikel enthält nichts Neues“; „das ist ein bedeutungsvoller Satz!“ Metapher vom Kanal: Kommunikation wird als ein physikalischer Fließvorgang von Signalen verstanden, der in einem rohrartigen Kanal stattfindet. Die Botschaften werden als Flüssigkeit von einem Ort zum anderen geleitet. Menschliche Kommunikation ist in diesem Bild eine Erscheinung, die sogar mehrere Rohre benötigt, entsprechend der Vielfalt der Kommunikationsformen (verbal/nonverbal; Kanäle des Sehens, Hörens, Berührens, Riechens, Schmeckens). Sprachlich kommt diese Metapher z. B. im Bild vom „Informationsfluss“ zum Ausdruck. Metapher der mathematisch-technischen Relation: Zahlreiche Modelle (so auch z. B. Shannon-Weaver) folgen einer Metaphorik, bei der die Kommunikation als ein mathematisch nachvollziehbarer Vorgang zwischen Sender und Empfänger verstanden wird. Metapher vom Argument als Krieg: Kommunikation wird als ein Instrument der verbalen Kriegsführung begriffen. Kontroll-Metapher: Kommunikation ist Ursache und ist ein Instrument zur Lösung menschlicher Probleme bzw. zur Erreichung von Zielen. Im Extrem wird Kom- Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 13 munikation zur Technik der Manipulation. Umgangssprachlich finden sich viele Beispiele: „Das Fernsehen wirkt sich auf die Schulleistungen aus“; „Der Brief machte mich glücklich“. Anhand dieser Aufzählung möglicher Metaphern wird deutlich, dass es immer höchst unterschiedliche Vorstellungen über das Phänomen der Kommunikation und der Medien geben wird. Es wird nicht möglich sein, sich auf eine einzige Sichtweise zu verständigen. Je nach Gesellschaft, Situation oder Fragestellung wird man die eine oder die andere Sicht bevorzugen. Viele der hier vorgestellten Metaphern werden wie ausgetretene Pfade benutzt, was insbesondere für die Container-Metapher und die Metapher vom Fluss von Informationsmengen gilt. Es ist offenkundig, dass eine solche, sich auf die physikalisch-mathematische Sicht der Dinge verengende Perspektive problematisch ist, und dass es ein einziges, allgemein gültiges Kommunikations- und Medienmodell nicht geben kann. In der Medien- und Kommunikationstheorie haben sich zwei theoretische Grundkonzeptionen herausgebildet, die sich als Leitlinien für den Aufbau von Theoriegebäuden eignen. Es handelt sich um die beiden folgenden Konzepte: Reiz-Reaktions-Schema; Konstruktivismus. Das Reiz-Reaktions-Schema geht davon aus, dass eine Wirkung immer auch eine Ursache haben muss. Die Wirkung (= „Response“, „Reaktion“) ist also immer die Folge eines Reizes (= „Stimulus“). Der Ansatz steht im Zeichen des Behaviorismus und wird daher auch Stimulus-Response-Ansatz genannt. Er stellt die Frage: Was machen die Medien mit den Menschen? Hinter dem Reiz-Reaktions-Schema stehen im Prinzip drei Annahmen, deren man sich immer bewusst sein muss (Merten 1999: 294 ff.): Annahme der Transitivität: Stimuli sind Kräfte, denen man eine Masse und eine kinetische Energie zuschreibt. Der Wirkungsprozess wird als Vorgang der Übertragung („Transmission“) von Kräften verstanden. Annahme der Proportionalität: Die Wirkung wird immer an einem bestimmten Stimulus festgemacht, wobei der Grundsatz gilt: Gleicher Stimulus erzeugt gleiche Wirkung. Und: Je intensiver, anhaltender, direkter der Stimulus, desto größer die Wirkung. Dies bedeutet ein Denken in mechanistischen Kategorien, das als „Weltmodell der trivialen Maschine“ (von Foerster) bezeichnet wurde. Annahme der Kausalität: Zwischen Wirkung und Ursache besteht ein ursächlicher Zusammenhang. Diese Vorstellung ist eng mit dem Denken in naturwissenschaftlich-physikalischen Kategorien verbunden, wonach ein enger Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung besteht, z. B. eine physikalische Kraft (Schlag mit einem Hammer) als Ursache und die Bewegung des Gegenstands (Nagel in die Wand) als Wirkung. Das Denken ist linear, einseitig, ein „Wenn-Dann-Denken“. Im Gegensatz dazu steht der Ansatz des Konstruktivismus. Dieser geht nicht davon aus, dass der Mensch ein passives Wesen sei, das lediglich darauf warte, von den Me- Teil A - I. Methodische Grundlagen14 dien beeinflusst zu werden, sondern er nimmt an, dass jedes Individuum aktiver Konstrukteur seiner eigenen Wirklichkeit ist. Die zentrale Frage ist nicht: Was machen die Medien mit den Menschen? Sondern: Was machen die Menschen mit den Medien? Damit sind Medien „bedeutende Einrichtungen der gesellschaftlichen Wirklichkeitskonstruktion“ (Altmeppen/Karmasin 2003: 22). Abbildung 1-2 zeigt das Kommunikationsmodell von Maletzke („Feldschema“), das auf einer konstruktivistischen Sicht des Kommunikationsprozesses aufbaut. Abb. 1-2: Feldschema von Maletzke Das Modell lehnt sich an die Lasswell-Formel an, die in systematischer Weise fünf Kernelemente eines Kommunikationsprozesses beschreibt. Die Lasswell-Formel: 1. „Wer?“ – Kommunikator; 2. „sagt was?“ – Botschaft; 3. „über welchen Kanal?“ – Medium; 4. „zu wem?“ – Rezipienten; 5. „mit welcher Wirkung?“ – Effekt. Das Maletzke-Modell bringt zum Ausdruck, dass weder der Kommunikator (K) noch der Rezipient (R) als Einzelwesen zu verstehen sind, sondern über die Vermittlungsleistung der Medien (M) in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen. Beide machen sich ein Bild voneinander (sie konstruieren eigenständige Wirklichkeiten), und jeder der beiden geht mit bestimmten Vorprägungen (Bild von sich selbst, Persönlichkeitsmerkmale) in den Kommunikationsvorgang hinein. Das Zusammenspiel von Kommunikator und Rezipient wird von Zwängen beeinflusst: Zwang für den Kommunikator: Er kann unter Öffentlichkeitsdruck stehen. Zwang der Aussage: Der Kommunikator äußert sich öffentlich und kann im Hinblick auf seine Aussagen beim Wort genommen werden. Zwang des Mediums: Es unterliegt ganz bestimmten dramaturgischen und technisch-organisatorischen Voraussetzungen, die das, was produziert und dargestellt werden soll, maßgeblich beeinflusst. Zwang für den Rezipienten: Die Art des Mediums bestimmt darüber, in welcher Form das Dargebotene aufgenommen werden muss. MA RK Stoffauswahl Gestaltung Zwang der Aussage bzw. des Programms Erleben Wirkung Auswahl aus dem Angebot Zwang des Mediums Bild vom Medium beim Rezipienten Zwang des Mediums Bild vom Rezipienten beim Kommunikator Bild vom Kommunikator beim Rezipienten Selbstbild als Persönlichkeit im Team in der Institution in sonstigen sozialen Beziehungen Zwang der Öffentlichkeit Selbstbild als Persönlichkeit als Glied des Publikums in sonstigen sozialen Beziehungen Spontane Antwort des Rezipienten Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 15 1.4 Alternative Medienmanagement-Ansätze Am Begriff „Metapher“ ansetzend ist zu postulieren, dass bei der Formulierung einer Medienmanagement-Konzeption das „intuitive Vorverständnis“, das beim Blick auf die Organisation und deren Führung zugrunde gelegt wird, offen zu legen und zu thematisieren ist. Dabei wird von „Bildern der Organisation“ gesprochen (Morgan 2000), von „Ansätzen“ (Macharzina 1999: 39 ff.), von „Schulen, Lehrmeinungen, Strömungen“ (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 38 ff.) oder von „Theorien“ (Wolf 2013: Kap. 1 u. 2). Gemeinsamkeit besteht darin, dass von einer „Theorievielfalt für die Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorie“ (Wolf 2013: 53) auszugehen ist. Um die unterschiedlichen Perspektiven zu ordnen, ist das sog. Scheinwerfer-Modell (Kirsch 1988: 155) hilfreich, das die unterschiedlichen, teilweise konkurrierenden Erklärungsperspektiven ordnet (vgl. Abb. 1-3; Quelle: in Anlehnung an Kirsch 1988). Abb. 1-3: Scheinwerfer-Modell der BWL als Managementlehre Diese Betonung des Blickwinkels wird auch in einem Ansatz herausgestellt, der verschiedene Bilder der Organisation unterscheidet (vgl. Morgan 2000): Mechanisierung: Die Organisation als Maschine; Natur: Die Organisation als Organismus; Selbstorganisation: Die Organisation als Gehirn; Soziale Realitäten: Die Organisation als Kultur; Interessen, Konflikt, Macht: Die Organisation als politisches System; Platos Höhlengleichnis und die Realität: Organisation als psychisches Gefängnis; Logik der Veränderung: Die Organisation als Fluss und Wandel; Das hässliche Antlitz: Die Organisation als Machtinstrument. Et hn ol og ie : V er ha lte ns w ei se n So zi ol og ie : S oz ia le G eb ild e K yb er ne tik : R eg el kr ei se BWL Jura EDV etc. In ge ni eu rw is se ns ch af te n: M en sc h- M as ch in en -S ys te m K og ni tio ns bi ol og ie : Fu nk tio ne n de s G eh irn s Ps yc ho lo gi e: Er leb en un d Ve rh alt en vo n In div idu en Intuitives Vorverständnis „Kultivierung“ der Intuition B io lo gi e: Fu nk tio ne n ei ne s O rg an is m us Teil A - I. Methodische Grundlagen16 Die Kunst des Managements besteht nach Morgan darin, die Organisation über Metaphern zu deuten und durch Metaphern zu managen und zu gestalten. Entscheidend ist für ihn die Erkenntnis, dass jedes Managementhandeln auf der Denkweise, auf der „Art, wie wir denken“, beruht und der Erfolg maßgeblich davon abhängt, welche Denkungsart dem Handeln zugrunde gelegt wird. „Die oberste Prämisse dieses Buches lautet, daß unsere Theorien und Erklärungen von Organisationsvorgängen auf Metaphern beruhen, die es uns ermöglichen, Organisationen differenziert und doch nur ausschnittweise zu betrachten und zu begreifen. Metaphern gelten häufig nur als Mittel zur Ausschmückung von Gedankengängen, aber ihre Bedeutung reicht viel weiter. Denn der Gebrauch von Metaphern umfaßt eine Denkungsart und eine Sichtweise, die auf unser allgemeines Verständnis der Welt schließen läßt. Forschungen auf ganz unterschiedlichen Gebieten haben zum Beispiel gezeigt, daß Metaphern einen prägenden Einfluß auf die Wissenschaft, auf unsere Sprache und unser Denken und auch darauf haben, wie wir uns im Alltag ausdrücken“ (Morgan 2000: 15). Eine prominente Rolle in der Interpretation von Organisationen und Managementkonzepten spielt die Maschinen-Methapher. Unternehmen werden als Gebilde interpretiert, die wie Maschinen funktionieren. Es ist zu befürchten, dass diese Geisteshaltung – oft trotz besseren Wissens – nach wie vor eine weite Verbreitung findet. „Denn Organisationen sind komplexe und paradoxe Phänomene, die sich aus ganz verschiedenen Perspektiven betrachten lassen. Zahlreiche von uns für selbstverständlich gehaltene Vorstellungen von Organisationen sind Metaphern, auch wenn wir sie nicht als solche erkennen. Zum Beispiel sprechen wir häufig von Organisationen wie von Maschinen, die dazu dienen, vorher festgelegte Ziele und Aufgaben reibungslos und effizient zu erfüllen. Diese Grundeinstellung verführt dazu, eine Organisation mechanistisch aufzubauen und zu leiten, und ihren menschlichen Komponenten eine untergeordnete Rolle zuzuweisen“ (Morgan 2000: 16). Morgan führt als Grund für diese Schieflage an, „daß das Wort Organisation vom griechischen Wort organon stammt, was Werkzeug oder Instrument bedeutet. Deshalb ist es nicht verwunderlich, daß der Begriff Organisation häufig mit mechanischen oder instrumentellen Vorstellungen in Zusammenhang gebracht wird. Durch die Prägung des Begriffs Imaginierung möchte ich den Organisationsbegriff von dieser mechanischen Bedeutung befreien, indem ich die enge Verbindung zwischen Vorstellungen und Handlungen symbolisch veranschauliche. Organisation wird immer durch zugrundeliegende Vorstellungen und Ideen geprägt – wir organisieren unsere Vorstellungen entsprechend, und die Vorstellung entsteht immer auf viele unterschiedliche Arten“ (ebd. 505 f.). Zur besseren Übersicht und inhaltlichen Einordnung sollen im Folgenden vier basale Gruppen von Perspektiven hervorgehoben und in der gebotenen Kürze beschrieben werden, nach denen sich die genannten Einzelansätze im Prinzip zuordnen lassen: Medienmanagement in wirtschaftstheoretischer Perspektive; Medienmanagement in verhaltenstheoretischer Perspektive; Medienmanagement in politiktheoretischer Perspektive; Medienmanagement in systemtheoretischer Perspektive. Die Wahl dieser Kategorien stellt eine gewisse Einschränkung dar, verzichtet sie doch von vornherein auf eine ganzheitliche Sicht. Gleichwohl repräsentieren diese Perspektiven zentrale Blickwinkel, denen sich die Positionierung von Management-Konzepten – also auch die Positionierung von Medienmanagement-Konzepten – stellen muss. Inwiefern im Sinne inter- und transdisziplinärer Themenbearbeitung weitere Aspekte aufzurufen sind, muss dann der jeweiligen Fragestellung überlassen bleiben. An dieser Stelle soll es darum gehen, eine erste Navigationshilfe zu bieten. Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 17 1.5 Medienmanagement in wirtschaftstheoretischer Perspektive Die ökonomische Theorie wirft die Frage auf, wie sich Menschen verhalten sollten, um vernünftige Entscheidungen zu treffen. Grundlage ist damit das Leitbild vom vernünftigen Handeln. Zielvorstellung ist die Analyse von Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen im Hinblick auf die Einkommenserzielung als Reinvermögenszuwachs einer Periode (vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer 2004: 32). Um Medienmanagement aus wirtschaftstheoretischer Sicht zu positionieren, lassen sich zwei Ansätze pointiert herausstellen: Klassische Schule des Managements (Prozessansatz); Neue Institutionenökonomische Theorie (bzw. Neue Institutionenökonomik). (1) Die klassische Schule des Managements mit den Hauptvertretern Taylor (Scientific Management), Max Weber (Bürokratiemodell) und Fayol (Administrationstheorie) legte zu Beginn des 20. Jahrhunderts das Fundament für die Managementlehre und kann heute noch als Ausgangspunkte der theoretischen Befassung mit dem Gegenstand gesehen werden. Im Fokus steht der Managementprozess – daher auch Prozessansatz genannt – mit den Schritten Planung, Ausführung und Kontrolle, den es funktionsorientiert und als logische Abfolge von Einzelaufgaben zu analysieren und zu optimieren gilt. Die Annahmen der klassischen Schule lassen sich mit den folgenden Attributen umschreiben: Reduktionismus: Verständnis der Organisation als Maschine, mechanistischtechnokratisches Weltbild, reduktionistisches Managementdenken im Sinne der Maschinen-Metapher der Organisation; Rationalismus: Dominanz der Rationalität, Anlehnung an naturwissenschaftliches Ursache-Wirkungs-Denken, sachtechnische Bestimmung der Effizienz einer Organisation, Betonung von ökonomischem Rationalismus und technokratisch- ökonomischer Funktionalität; Übergewicht analytisch-zerlegenden Denkens; Anmaßung von Wissen: Erkenntnisse über Führung sind reproduzierbar, die Ergebnisse sind prognostizierbar; Machbarkeitsideologie: Primat der Planung, Primat des Wollens, Denken in Machbarkeit, Illusion der vollständigen Beherrschbarkeit und Steuerbarkeit soziotechnischer Systeme; Zentralisierung: (objektives) Wissen wird zum dominanten Machtfaktor; Verantwortung: Handeln muss nicht selbst verantwortet werden; Determinismus: Die Produktionsfaktoren sind beherrschbar, Dominanz von Regelhaftigkeit und Präzision. Spezialisierung: fachliche Überspezialisierung und organisatorische Zersplitterung. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass der Ansatz auch als Theorie der administrativen Verwaltungs- und Unternehmensführung bezeichnet wird. Teil A - I. Methodische Grundlagen18 Fragt man nach dem zugrunde liegenden Menschenbild, so lässt es sich mit den folgenden Annahmen charakterisieren: Es besteht die Notwendigkeit, den Einzelnen zu disziplinieren, da ihm der Überblick zur eigenverantwortlichen Gestaltung der Arbeitsbeziehungen fehlt. Der Mensch hält sich nicht verlässlich an die Vorschriften. Quelle aller Weisungsbefugnisse muss die Unternehmensspitze sein. Der Mensch ist Teil eines Mensch-Maschine-Systems, das Produktivität durch Spezialisierung auf eng begrenzte Aufgabenbezüge erzeugt. Aufgrund der zentralen Bedeutung seien die drei zentralen Theorien der klassischen Schule nachfolgend kurz skizziert (vgl. im Einzelnen Wolf 2013: Kap. 3.1): Das Konzept des Scientific Management nach Taylor verfolgt das Ziel, mit wissenschaftlichen Methoden den Produktionsprozess von Industrieunternehmen steuerbar, transparent und kontrollierbar zu gestalten. Als Bausteine dienen die Durchführung von Zeit- und Bewegungsstudien, systematische vertikale Arbeitsteilung (Trennung von Hand- und Kopfarbeit) sowie (extreme) horizontale Arbeitsteilung durch Spezialisierung, Einrichtung von Leistungseinheiten (Arbeitsbüros, Funktionsmeistersystem), Einsatz leistungsorientierter Anreizsysteme, Normierung von Hilfsmitteln, sorgfältige Auswahl und Qualifizierung der Arbeiter, harmonieorientierter Ausgleich der Interessen von Arbeitern und Unternehmensleitung. Zentrale Begriffe des Bürokratiemodells nach Max Weber sind Bürokratie und Herrschaft. Unter Bürokratie ist die zweckrationale Form der Organisierung menschlicher Arbeit und der Beherrschung von Menschen zu verstehen. Nach Weber ist Herrschaft als eine positive Erscheinung und eine Chance zu begreifen, durch gezielte Einwirkung bei den im Arbeitsverhältnis stehenden Personen eine Verhaltensweise auszulösen, die sonst nicht erreichbar wäre. Sie ist damit ein Mechanismus, der dafür sorgt, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit des Handels von Organisationsmitgliedern zu ermöglichen. Herrschaft kann in drei Formen ausgeübt werden: Charismatische Herrschaft; Traditionale Herrschaft; Legale Herrschaft. Aus der Sicht des Weberschen Ansatzes ist ein Management, das sich der „Tools“ Bürokratie und Herrschaft bedient – entgegen der umgangssprachlich negativen Besetzung der beiden Begriffe – ein Konzept zur Rationalisierung und Steuerung von Institutionen und daher von Vorteil. Die Administrationstheorie von Fayol beschreibt erstmalig in systematischer Weise die Management- bzw. Verwaltungsfunktion, die als Amalgam aus fünf Teilfunktionen – Vorausschau und Planung, Organisation, Leitung und Anweisung, Koordination, Kontrolle – erklärt wird. Hieraus werden 14 universelle Management-Prinzipien abgeleitet, die den Führungskräften als Handlungsanleitungen dienen sollen. Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 19 Die „principes généraux d’administration“ lauten: Arbeitsteilung, Einheit der Auftragserteilung, Autorität und Verantwortung, Disziplin, Einheit der Leitung, Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, Entlohnung des Personals, Zentralisation und Dezentralisation, Hierarchie bzw. Dienstweg, Ordnung, „Billigkeit“ (Vertrauen, Wohlwollen, Freundlichkeit, Willigkeit, Gerechtigkeit), Stabilität des Personals, Initiative, Gemeinschaftsgeist. Es ist offenkundig, dass sich das Menschenbild bei Fayol im Vergleich zum Ansatz von Taylor deutlich in Richtung von Leistungsinteresse, Fähigkeit und Vertrauenswürdigkeit bewegt. Vor dem Hintergrund der klassischen Schule wäre Medienmanagement als Konzeption zu verstehen, die auf die wirtschaftlich rationale Steuerung des Unternehmens setzt – ein Ansatz, der im Kontext von Medien mit der besonderen gesellschaftlichen Bedeutung zu einer Verkürzung des Handlungsrahmens führen müsste. Immerhin sind die Konzepte auch heute noch zur Analyse und Steuerung von Teilgebieten geeignet (z. B. industrialisierte Produktionsprozesse von Daily Soaps, TV-Nachrichtensendungen, Sendeabwicklung oder Produktionsplanungssysteme im Druckbereich). „Hinsichtlich der klassischen Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien ist festzuhalten, dass sie trotz ihres (relativ) frühen Entstehungszeitpunktes auch heute noch keinesfalls überholt sind. Das Attribut „klassisch“ trifft bei ihnen insofern voll und ganz zu, als in ihrem Rahmen zeitlos gültige bzw. relevante Wirkungszusammenhänge der Organisations-, Management- und Unternehmensführungsdisziplin diskutiert werden. Rosabeth Moss Kanter (1985) dürfte mit ihrer Vermutung recht haben, dass die klassischen Theorien so manches aktuelle, im Organisations- und Managementbereich auflodernde Untersuchungsgetöse genauso überdauern werden wie der stille Ozean tief unter der Oberfläche seiner Wellen“ (Wolf 2013: 59). (2) Zur theoretischen Fundierung von Medienmanagement im Lichte der Wirtschaftstheorie steht als zweiter Ansatz die Neue Institutionenökonomische Theorie (New Institutional Economics / NIE) im Brennpunkt des wissenschaftlichen Interesses. Der Ansatz wird auch als „informationsökonomischer Ansatz“ bezeichnet, dies deshalb, weil er den Fokus auf die Kosten der Informationsbeschaffung und Informationsnutzung im unternehmerischen Entscheidungsprozess legt (vgl. Wolf 2013: 333). Im Mittelpunkt stehen Institutionen (Unternehmen, Organisationen), die drei Funktionen ausüben (Freiling/Reckenfelderbäumer 2004: 27 ff.): Funktion der Verringerung von Unsicherheit: Institutionen sind eine Antwort auf die Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln, sie sorgen dafür, dass menschliches Handeln vorhersagbar wird. Funktion der Abstimmung individuellen Verhaltens: Institutionen regeln das Zusammenwirken einer Mehrzahl von Menschen, die von unterschiedlichen Interessen geleitet werden und veranlassen die Menschen, auf die Verfolgung bestimmter Einzelinteressen zu verzichten. Funktion der Regelung von Anreizstrukturen: Institutionen definieren Regeln, Sanktionen und Garantien, nach denen sich die Individuen richten müssen. Als geeignete Analyseinstrumente stehen vier Varianten der Theorie der Neuen Institutionenökonomik zur Verfügung (vgl. Wolf 2013: 333 ff.; Kiefer/Steininger 2014: 62 ff.): Teil A - I. Methodische Grundlagen20 Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Theorie); Transaktionskostentheorie; Agenturkostentheorie (Principal-Agent-Theorie, Agency-Theorie); Verfassungsökonomik und Public Choice-Ansatz. Die Theorie der Verfügungsrechte bzw. der Property-Rights-Ansatz hat die Ausgestaltung, Zuordnung und Beschränkung von Eigentumsrechten zum Gegenstand. Eigentumsrechte zu besitzen ist interessant, weil damit eine Nutzenmehrung (Gratifikation) einhergeht. Nur Güter, die Eigentumsrechte begründen, sind relevant, d. h. nur Güter, die ein Bündel an Verfügungsrechten mit sich führen, sind wertvoll und werden bei einer Transaktion übertragen. Rechte am Eigentum können in vier unterschiedlichen Formen bestehen (vgl. Wolf 2013: 339): 1. Das Recht, eine Ressource zu nutzen (ius usus). 2. Das Recht, die aus der Ressourcennutzung entspringenden Erträge einzubehalten (ius usus fructus). 3. Das Recht, die Form und Substanz der Ressource zu ändern (ius abusus). 4. Das Recht, das Eigentumsrecht auf andere zu übertragen (ius sucessionis). Kernaussage der Property-Rights-Theorie ist die These, dass die Verfügungsrechte über Vermögensgegenstände und die (ungleiche) Verteilung dieser Rechte die Handlungsmöglichkeiten und Verhaltensbeziehungen bestimmen. Das Bild eines Unternehmens gleicht damit einer Institution als „heterogenes Gebilde unterschiedlichster Interessen“ und als „dynamisches Geflecht von Vertragsbeziehungen“, ganz im Gegensatz zur Vorstellung eines undifferenzierten monolithischen Blocks, in dessen Zentrum die Produktionsfunktion steht. Die unterschiedliche Verteilung der Verfügungsrechte löst ungleiche Verhaltensweisen von Akteuren aus. Für das Medienmanagement ist die Tatsache wichtig, dass Medienprodukte immateriellen Content darstellen, bei denen sich die Frage der Property Rights in Form von Urheberrechten stellt, die es zu sichern gilt. Da sich hier große Schwierigkeiten zeigen, ist diese Thematik von hoher Brisanz. Die Transaktionskostentheorie nimmt Bezug auf die Austauschprozesse in einer arbeitsteiligen Wirtschaft, bei denen die Übertragung von Verfügungsrechten an Gütern zwischen Anbietern und Nachfragern geschieht. Transaktionskosten sind diejenigen Kosten, die entstehen, um eine Markttransaktion möglich zu machen. Es wird geschätzt, dass die Transaktionskosten mehr als die Hälfte des Bruttoinlandsprodukts einer modernen Volkswirtschaft ausmachen und in der Vergangenheit laufend angestiegen sind. Insofern ist die Annahme gerechtfertigt, dass neben der Frage der Produktionskosten zunehmend das ökonomische Problem der Transaktionskosten in den Fokus der Betrachtungen rückt. Hauptbestandteil der Transaktionskosten sind Kosten, die den Wirtschaftssubjekten entstehen, weil sie nur über unvollständige Informationen verfügen, also Informationsbeschaffungskosten. Aufgrund der hohen Bedeutung der Transaktionskosten besteht ein hohes Interesse an Erkenntnissen über Kostenrelationen und -verläufen. Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 21 In ganzheitlicher Sicht geht es um die Frage, wie die ökonomischen Koordinationsprobleme zwischen den Wirtschaftssubjekten am effizientesten, insbesondere die Transaktionskosten senkend, gelöst werden können. Unternehmen als Institutionen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Stabilisierung einer transaktionskostenminimalen Koordinationslösung. Die Unternehmung stellt dabei ein Netz von Verträgen und Verabredungen zwischen den Organisationsteilnehmern dar. Die Agenturkostentheorie bzw. Principal-Agent-Theorie fokussiert den Blick auf Vertragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent). Der Agent ist Vertreter des Prinzipals und trifft in dessen Namen eigenständige Entscheidungen. Beispiele für Beauftragungsverhältnisse sind die Trennung zwischen Kapitaleigentum und Leitung eines Unternehmens, das Verhältnis von Vorstand und nachgelagerten Managern, die Beziehung von Unternehmensleitung und Arbeitnehmern oder die Kooperation von Unternehmenszentrale und Auslandsgesellschaften. Agenturkosten entstehen zum einen beim Prinzipal in Form von Überwachungs- und Kontrollkosten („monitoring costs“), da nicht davon auszugehen ist, dass der Agent uneigennützig handelt. So kann es sein, dass er Handlungen vornimmt, die der Prinzipal nicht vollständig überwachen kann („hidden action“), die auch den Zielen den Prinzipals zuwiderlaufen („moral hazard“) oder dass er Handlungen aus „Drückebergerei“ unterlässt („shirking“). Zum anderen fallen beim Agenten Kosten in Form von Gewährleistungskosten („bonding costs“) an, die aus einem Garantieversprechen resultieren. Vorherrschendes Kennzeichen des Agency-Ansatzes ist damit – wie bei den anderen Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik auch – ein Informationsgefälle zwischen Prinzipal und Agent, das ein opportunistisches Verhalten des Agenten nicht ausschließt. Da letztlich alle Formen kooperativen Handelns als Agenturverhältnisse zu interpretieren sind, liegt eine umfassende Theorie zur optimalen Steuerung dezentraler Aktivitäten vor, welche die Innenbeziehungen von Unternehmen thematisiert. Sie kann auch als eine Theorie der Delegation interpretiert werden. „Auch dieser Ansatz scheint geeignet für die Analyse medienökonomischer Fragestellungen. So lässt sich das Verhältnis zwischen Medium und Publikum nach der Agency-Theorie modellieren und eine abzuklärende Frage wäre z. B., ob bei den heute weitgehend uneingeschränkten Ermessensspielräumen der Medienfreiheit für die Agenten (Medienunternehmer) die Interessen des Prinzipals (Publikum) ausreichend vor opportunistischem Verhalten geschützt sind“ (Kiefer/Steininger 2014: 65). Es ist darauf hingewiesen worden, dass auch die Verfassungsökonomik (konstitutionelle Ökonomik), hervorgegangen aus der Public-Choice-Theorie, im vorliegenden Zusammenhang beachtet werden muss (vgl. Kiefer/Steininger 2014: 63). Untersucht wird bei der Verfassungsökonomik das menschliche Verhalten und das Entscheiden unter der Bedingung vorgegebener Regeln („Choice within Rules“). Die Public-Choice-Theorie untersucht im Gegensatz dazu die Festlegung der Regeln selbst („Choice of Rules“). Es geht also um die Frage, ob die Regeln den Präferenzen der Mitglieder entsprechen. Teil A - I. Methodische Grundlagen22 1.6 Medienmanagement in verhaltenstheoretischer Perspektive Der Ansatz markiert die radikale Abwendung vom technisch-mechanistischen Management-Denken der klassischen Ansätze und rückt die sozialen Aspekte der Organisation in das Zentrum der Betrachtung. Dies bedeutet einen grundlegenden Paradigma-Wandel im Menschenbild „vom mechanistischen Aufgabenträger, der vorwiegend eindimensional gesehen wurde, hin zum „complex man“, der sich nur über eine vieldimensionale Betrachtung erschließen lässt“ (Bleicher 1990: 153). Besonders interessant sind die Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern, die zu einem wichtigen Produktionsfaktor werden, ein Gedanke, der in der sog. Human-Relations-Bewegung (Hawthorne-Experimente) zuerst aufgegriffen wurde. Die Hawthorne-Experimente sind der „Urknall“ der verhaltenswissenschaftlichen Organisationsforschung und entstanden als Gegenbewegung zum Taylorismus. Sie sollten den Nachweis erbringen, dass soziale Beziehungen (insbesondere das Betriebsklima) Einfluss auf das Arbeitsergebnis haben. Die Experimente fanden zwischen 1924 und 1932 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company (Tochtergesellschaft AT&T), statt. In den Blick rückt also die mitarbeiterorientierten Unternehmensführung. Drei zentrale Varianten dieses Ansatzes sind zu unterscheiden (vgl. Wolf 2013: 244 ff.): Motivationstheoretische Variante; Entscheidungsorientierte Variante; Soziologisch ausgerichtete Variante. (1) In der Theoriegruppe der motivationstheoretischen Variante sind alle Ansätze versammelt, die das Verhalten aus den Bedürfnisstrukturen der Individuen erklären wollen. Zu unterscheiden sind Inhalts- und Prozesstheorien. Die Inhaltstheorien der Motivation setzen an den materiell-inhaltlichen Größen an, die beim Menschen einen Antrieb bewirken oder verhindern. Die bekanntesten Modelle sind: Bedürfnispyramide (Maslow), ERG-Modell (Alderfer), Zweifaktorentheorie (Herzberg), Theorie X und Theorie Y (McGregor), Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland). Im Gegensatz dazu stehen die Prozesstheorien der Motivation, die auf die intraindividuellen Abläufe als Erklärungsansatz abzielen. Prominente Vertreter sind hier die Erwartungsvalenztheorie (Vroom) sowie die Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard, March und Simon). Die motivationstheoretischen Ansätze haben herausgearbeitet, dass materielle Anreize, die Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen sowie das Verhalten von Vorgesetzten die Hauptfaktoren der Motivation darstellen. (2) Die entscheidungsorientierte Variante der Verhaltenstheorie ist in eine deskriptiv-empirische und eine präskriptive Richtung zu differenzieren. Die deskriptiv-empirische Entscheidungstheorie versucht Regelmäßigkeiten realer Entscheidungsprozesse zu identifizieren und zu erklären. Herausragende Vertreter sind die Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger) und das „Garbage Can Decision Model“ (Cohen, March und Olsen). Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 23 Letzteres Modell ist auch als „Mülleimer-Modell“ bekannt geworden. Es versucht, die in der Realität vorkommenden Entscheidungsprozesse zwischen Personen abzubilden und definiert vier Ströme, die im Unternehmen – wie Müll in einem Mülleimer liegt – völlig ungeordnet fließen und die kanalisiert werden müssen: „Erstens ein Strom von Teilnehmern, die einen sich ständig wandelnden Kreis von unternehmensexternen und -internen Personen vereint, die an den in Unternehmen getroffenen Entscheidungen bzw. Entscheidungsergebnissen interessiert sind. Zweitens ein Strom von Problemen, der die Gesamtmenge der zu lösenden geschäftsbezogenen und privaten Gestaltungsfragen der Unternehmensangehörigen in sich vereint. Drittens ein Strom von Lösungen, der aus einem teilweise problementkoppelten Vorrat an Problemlösungen besteht. Und viertens ein Strom von Entscheidungsarenen, die Gelegenheit zum Treffen von Entscheidungen darstellen“ (Wolf 2013: 256). Die präskriptive Entscheidungstheorie steht im Zeichen des klassischen Management-Verständnisses und versteht sich als Ansatz, der für größtmögliche Rationalität bei Entscheidungen zwischen Handlungsalternativen sorgt. Rationale Entscheidungen hängen von den Zielvorstellungen des Entscheidungsträgers ab, abzubilden in einer Zielfunktion, sodann von der Entscheidungssituation (Sicherheit, Risiko, Unsicherheit) und von den erwarteten Konsequenzen, die eine Handlungsalternative erwarten lässt. Als Ausprägungen der präskriptiven Entscheidungstheorie ist die Teamtheorie zu erwähnen, bei der zielhomogene Akteure unterstellt werden, ebenso auch die Spieltheorie, die auf mathematisch fundierter Weise das Entscheidungsverhalten zielheterogener Akteure untersucht. (3) Bei der soziologisch ausgerichteten Variante schließlich wird als die zentrale Größe für das unternehmerische Handeln der „Set“ an Werthaltungen der beteiligten Unternehmensangehörigen hervorgehoben. Werte werden dabei als wünschenswerte Zustände, gemessen an einem allgemeinen gesellschaftlichen Soll-Maßstab, angesehen. Für das Management ist die Frage der Werte deswegen besonders bedeutsam und interessant, da ihnen eine hohe Beharrungskraft zugemessen wird. Die Analysen befassen sich insbesondere mit Fragen des Werteverlusts, des Wertewandels („kollektiver Werte-Shift“), der Individualisierung und der Wertestabilität. Zu erwähnen ist an dieser Stelle die auch im politiktheoretischen Kontext relevante Anreiz-Beitrags-Theorie bzw. Koalitionstheorie, wie sie von Cyert/March entwickelt wurde. Danach verstehen sich Unternehmen als Koalitionen freiwilliger Zusammenschlüsse von Personen und Gruppen, deren Organisationsziele das Ergebnis fortwährender Aushandlungs- und Lernprozesse sind. Im Sinne der Anreiz-Beitrags- Theorie wird der Beitritt einer Person zu und der Verbleib in der Koalition davon abhängig gemacht, ob sie auf Dauer für ihre Leistungen (Beiträge) im ausreichenden Umfang Gegenleistungen (Anreize) erhält, die seinem Anspruchsniveau standhalten. Die Existenzfähigkeit der Unternehmung ist nur dann gegeben, wenn es dem Management gelingt, eine solch große Wertschöpfung zu erwirtschaften, die für alle Stakeholder auf Dauer ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht garantiert. Dies hängt nicht zuletzt von einer anreizverträglichen Entlohnung ab. „Bei der auf March und Simon (1958) zurückgehenden Anreiz-Beitrags-Theorie geht es im Kern um die Formulierung der Bedingungen für die Existenzerhaltung einer Unternehmung (allgemeiner einer Organisation). Die Existenz ist gesichert, wenn es gelingt, für die Organisationsteilnehmer eine ausgeglichene Beziehung zwischen Anreizen (Inducements) und Beiträgen (Contributions) herzustellen“ (Gabler Wirtschaftslexikon). Teil A - I. Methodische Grundlagen24 1.7 Medienmanagement in politiktheoretischer Perspektive Begreift man die Organisation als politisches System, stellen sich Fragen nach Macht und Interessen. Es geht um das Austarieren dieser Interessen und um die relativen Machtposition der Stakeholder. Medienmanagement versteht sich vor diesem Hintergrund als Lehre von den Machtinstrumenten und deren konstruktivem Gebrauch. Das Beziehungsgeflecht der Stakeholder eines Unternehmens kann in einem „4- Himmelsrichtungen-Modell“ wie in Abb. 1-4 dargestellt werden, das insbesondere auf die Frage der bestmöglichen Kommunikation abhebt. Abb. 1-4: „4-Himmelsrichtungen-Modell“ der Stakeholder-Beziehungen Der Stakeholder-Ansatz führt zu fünf möglichen Positionierungen einer Medienmanagement-Konzeption: Absatzmarktorientierte Unternehmensführung: Im Vordergrund steht die Gestaltung der Kundenbeziehungen („Customer Relationship Management“ / CRM). Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung: Vorrangig sind die Beziehungen zu den eigenen Mitarbeitern („Human Relationship Management“ / HRM). Anteilseignerorientierte Unternehmensführung: Im Fokus steht die Stakeholder- Gruppierung der Eigentümer („Investor Relationship Management“ / IRM). Gesellschaftlich orientierte Unternehmensführung: Die Beziehung zur Öffentlichkeit wird betont, was in Erweiterung des gängigen Begriffs der Public Relations (PR) als „Public Relationship Management“ (PRM) bezeichnet werden kann. Ganzheitliche Unternehmensführung: Alle Gruppen werden gleichermaßen berücksichtigt („Stakeholder Value Management“). Medien- Unternehmen Customer Relations Absatzmarkt: Kunden Werbung Produkt PR Beschaffungs- Markt: v.a. Personal Interne Kommunikation PR Pressearbeit Lobbying Akzeptanzmarkt: Medien, Politik, NGO‘s Finanzmarkt: Eigenkapitalgeber Kommunikation Public Relations Investor Relations Human Relations Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 25 (1) Die absatzmarktorientierte Unternehmensführung geht davon aus, dass der Kern der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens in der Orientierung am Kunden besteht. Ziel müsse es sein, den Zielgruppen attraktive Produkte anzubieten, sie zum Kauf derselben zu veranlassen und sich damit im Wettbewerb durch „komparative Konkurrenzvorteile“ (Wagner 1997: 90) abzuheben. Um diese sicherzustellen, müssten alle Unternehmensaktivitäten und -funktionen konsequent auf den Absatzmarkt ausgerichtet werden. Die Unternehmensführung stünde bei diesem Ansatz unter dem Primat des Marketing. „Damit reicht das Marketing in seinem Anspruch und seinem Aufgabeninhalt weit über das Spektrum hinaus, das der Absatzfunktion in einer klassischen Funktionalorganisation zugeordnet wird. Marketing wird als ‚marktorientiertes Führungskonzept’ verstanden, das als ‚Leitkonzept des Management im Sinne eines gelebten Unternehmenswertes’ fungiert“ (Wagner 1997: 90). (2) Das Konzept der mitarbeiterorientierten Unternehmensführung stellt die „Human Relations“ in den Vordergrund, der Begründung folgend, damit könne Arbeitszufriedenheit und Gruppenkohäsion gesteigert werden, positive Beziehungsgestaltung führe zu Arbeitszufriedenheit, Motivation und höherer Leistung. Die Machtposition und die Schlüsselbedeutung der Arbeitnehmerschaft sei zu akzeptieren. Kooperativer Führungsstil, Partizipation, Mitgestaltung, Informations-, Begründungs- und Konsultationspflichten der Vorgesetzten und Teilhabe an der Wertschöpfung seien unverzichtbare Elemente der Ausrichtung der Unternehmensführung auf die eigenen Mitarbeiter. Der Ansatz wird auch als „internes Marketing“ bezeichnet. (3) Hintergrund der anteilseignerorientierten Unternehmensführung ist der Gedanke, das Management habe sich als Interessenvertreter der Anteilseigner zu positionieren. Im Sinne der Principal-Agent-Theorie (s. o.) sei die Unternehmensführung als Agent der Eigentümer zu verstehen, welche die Geschäfte im Sinne des Prinzipals zu führen habe. Eine Loslösung der Führung von den Anteilseignern führe dazu, „dass das Management aus der Rolle des Treuhänders der Anteilseigner in die einer auf Eigennutz bedachten, nicht mehr kontrollierbaren Clique überwechselt“ (Wagner 1997: 96). Der Ansatz wird als „Shareholder-Value-Konzept“ der Unternehmensführung bezeichnet, bei dem die Befriedigung der Interessen der Eigentümer als Leitlinie des Handelns dienen. Der Begriff „Shareholder Value“ ist nicht mit einer am Shareholder Value orientierten „wertorientierten Unternehmensführung“ gleichzusetzen, bei der alle Stakeholder durch die Wertsteigerung des Unternehmens profitieren sollen. „Der Siegeszug der Wertorientierung vollzog sich nicht ohne Widerstände. Gerade in Deutschland stieß das angloamerikanische Konzept des Shareholder Value jahrelang auf heftigen Widerspruch. Shareholder Value wurde rasch zum Reizthema par excellence und dominierte die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. In der Diskussion um das Für und Wider ging es vor allem um die Frage, ob die Fokussierung auf die Mehrung des Aktionärsvermögens tatsächlich dem langfristigen Interesse aller Beteiligten dienlich ist. Im Ergebnis führte die öffentliche Debatte zu einer begrüßenswerten, begrifflich schärferen Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung. Dass es ökonomisch notwendig ist, Unternehmenswert zu mehren, darüber besteht heute weitgehender Konsens in Wissenschaft, Politik und Unternehmenspraxis“ (Coenenberg/Salfeld 2003: 3). Teil A - I. Methodische Grundlagen26 (4) Das Konzept einer gesellschaftlich orientierten Unternehmensführung findet sich in reiner Form in gemeinnützigen bzw. gemeinwirtschaftlichen Non-Profit- Organisationen. Inwieweit der Aspekt in der Privatwirtschaft zum Tragen kommt oder gar vorherrscht, ist eine Frage der Unternehmenspolitik. So steht im Kontext von normativem Management (vgl. Kapitel VI.) das Unternehmen vor der Wahl zwischen einer fallweise ausgerichteten Opportunitätspolitik und einer gesellschaftlich verankerten Verpflichtungspolitik (vgl. Bleicher 2001: 174 ff.). Die der Gesellschaft verpflichtete Politik versteht sich wie folgt: „Die vielseitig an Interessengruppen orientierte leistungswirtschaftliche Unternehmenspolitik hoher gesellschaftlicher und sozialer Verantwortung mit langfristig verpflichteter Entwicklungshaltung, die unter Orientierung an Verletzbarkeitsrisiken eine unternehmerische Suche nach neuen Chancen abverlangt“ (ebd.: 175). (5) Der Ansatz einer ganzheitlichen Unternehmensführung schließlich folgt der Überlegung, dass es nur schwer begründbar sei, einer einzelnen Gruppe des Stakeholder-Ensembles den Primat für die Unternehmensführung zuzuschreiben. Um ihre Existenzfähigkeit zu erhalten, benötige jedes Unternehmen die Mitwirkung sämtlicher beteiligter Stakeholder-Gruppierungen, also sowohl der Kapitalgeber, der Manager, der Kunden, der eigenen Mitarbeiter als auch der Öffentlichkeit und der Gesellschaft. Daher läge es nahe, einen ganzheitlichen, an den Interessen aller Stakeholder orientierten Ansatz zu fordern. „In normativer Hinsicht betont er die Notwendigkeit der Einbeziehung aller (legitimen) Ansprüche (Stakes) in unternehmerische Entscheidungen. Nicht mehr nur die Interessen der Kapitaleigentümer und vertraglich festgelegte Anteile an Unternehmen, sondern auch alle anderen Rechte (legaler oder ethischer Natur) und Interessen und Ansprüche sollen in Unternehmensentscheidungen einbezogen werden. Dies sowohl aus einer metaökonomischen ... ethischen Zielsetzung, wie aus einer ... Vorwegnahme gesellschaftlicher und kultureller Veränderungen, also einer proaktiven Strategie“ (Karmasin 2003: 415). In theoretischer Hinsicht sind diverse Ansätze zu beachten, so vor allem machttheoretische Ansätze, wobei darauf hingewiesen wird, dass machttheoretische Betrachtungen in der betrieblichen Organisations-, Management- und Unternehmensführungslehre immer ein Schattendasein geführt hätten, eine Folge der althergebrachten Dominanz der Idee der Entwicklung werturteilsfreier Aussagensysteme (vgl. Wolf 2013: 265). Macht wird – im Einklang mit Max Weber – als „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“, angesehen (ebd. 267). Macht steht in enger Verbindung mit den institutionellen Gegebenheiten. So bestimmen die organisatorischen Strukturen und Regeln die Ausübung von Macht und die Machtbeziehungen ganz wesentlich. Hingewiesen wird auf die Machtgrundlagen, die in der Literatur mit dem Begriff der Machtbasen belegt werden. Wesentliche Grundlagen zur Aus- übung von Macht sind danach (vgl. Wolf 2013: 276 ff.): Belohnungs- und Bestrafungsmöglichkeiten (Verfügung über Ressourcen, Entzug von Ressourcen), Legitimation (explizit durch Regelungen, implizit durch verinnerlichte Werte und Normen), Attraktivität bzw. Identifikation (Vorbild bzw. Identifikationsfigur), Sachkenntnis (Expertentum), Information (Wissen). Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 27 1.8 Medienmanagement in systemtheoretischer Perspektive (1) Aus systemtheoretischer Sicht ist ein Medienunternehmen ein komplexes und dynamisches Gebilde mit einer sinnvollen Anordnung von Elementen (personell, sachlich), die in Austauschbeziehungen zueinander stehen. Die Systemtheorie erhebt den Anspruch, eine allgemeine Theorie für alle sozialen Systeme bereitzustellen, so auch für Unternehmen, die als sozio-technische Systeme verstanden werden – eine Sichtweise, die besonders stark von den funktionalistisch-mechanistischen Vorstellungen der klassischen Managementlehren abweicht. Die Beschreibung des Wesens eines Systems kann über Kernmerkmale erfolgen. Zu nennen sind (vgl. Wolf 2013: 158 ff.): Systeme bestehen aus Elementen, bei einem Unternehmen z. B. die einzelnen Mitarbeiter, Abteilungen, Werke oder Maschinen. Zwischen den Elementen findet eine große Zahl an vielfältigen Beziehungen statt, seien sie materiell oder in Form von Informationen. Innerhalb der Vielzahl der Systemelemente besteht eine hierarchische Gliederung (z. B. in Element, Subsystem, System, Supersystem). Die Elemente, Subsysteme und die Beziehungen zwischen ihnen bestimmen die Zustände und Verhaltensweisen des Systems (These vom permanenten Wandel). Das Beziehungsgefüge zwischen den Elementen und Subsystemen präsentiert sich als Systemstruktur, weist also eine Stabilität auf. (2) Systeme sind danach zu unterscheiden, ob sie Komplexität oder lediglich Kompliziertheit aufweisen. Komplexe Systeme sind durch Veränderlichkeit und Dynamik, komplizierte Systeme durch Vielzahl und Verschiedenheit der Elemente und Beziehungen gekennzeichnet (vgl. Abb. 1-5; Quelle: Ulrich/Probst 1995: 61). Abb. 1-5: Einfache, komplizierte und komplexe Systeme Teil A - I. Methodische Grundlagen28 Nach dieser Unterscheidung lassen sich Systeme im Hinblick auf die Dynamik in zwei Kategorien unterscheiden (vgl. Ulrich/Probst 1995: 59 ff.): Einfache und komplizierte Systeme sind triviale Systeme, die sich in ihrem Verhalten vorhersagen lassen. Diese „Determiniertheit“ ist immer gegeben, auch wenn die Kompliziertheit groß ist. Beispiel: Maschinen. Komplexe Systeme sind nicht-triviale Systeme. Sie weisen im Zeitablauf eine Eigendynamik auf, so dass ihr Verhalten nicht vorhersehbar ist. Alle Systeme, bei denen Lebewesen beteiligt sind, also soziale und ökologische Systeme, sind stets nicht-triviale, komplexe Systeme. Wendet man die Systemtheorie auf den Kontext von Unternehmen und deren Management an, können die folgenden zehn Grundaussagen der Systemtheorie herausgestellt werden (vgl. Wolf 2013: 165 ff.): Unternehmen sind als offene Systeme zu verstehen, die einen intensiven Austausch materieller und immaterieller Ressourcen vollziehen. Dies führt zur Frage der Systemgrenze, die nicht immer einfach zu klären ist. Eine dominante Eigenschaft eines Unternehmens als System ist deren Komplexität, bestimmt durch Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit (Anzahl der in Gang gesetzten Kausalketten). Nur durch ganzheitliches Denken und Handeln im Gesamtzusammenhang sind überzeugende Managementlösungen denkbar. Es ist nicht möglich, über den Einzelfall hinausgehende Wirkungsmuster zu erkennen. Wirkungsbeziehungen lassen sich immer nur im Hinblick auf das jeweilige System und die jeweilige Situation formulieren (Kontingenz-These). Die Bildung von Subsystemen ist einem System immanent und eine Methode, um Komplexität und Ungewissheit zu beherrschen. Es gilt das „Ashby-Gesetz“: Nur jene Systeme sind überlebensfähig, deren Ausmaß an Eigenkomplexität (interner Varietät) der Komplexität der sie umgebenden Umwelt entspricht. In menschenzentrierten sozialen Systemen erfolgt die Beherrschung von Komplexität und Ungewissheit zusätzlich über die Herausbildung symbolischer Strukturen und Sinn-Stiftung für die Mitarbeiter. Ideen, Werte, Ideale, Modelle im Kontext von Unternehmenskultur sind wesentliche Attribute der Systemsteuerung. Die Austauschbeziehungen zwischen dem System und der Umwelt sind im Zeitablauf einem Wandel unterworfen, was eine permanente Modifikation der systemimmanenten Prozesse erforderlich macht. Offene Systeme sind in der Lage, einen Zustand des Gleichgewichts (Fließgleichgewicht, Homöostase) zu erreichen. Bei Störungen kann das Unternehmen wieder in den Gleichgewichtszustand zurückkehren und Stabilität erreichen. Gefordert werden eine große Praxisnähe und eine gestaltungsorientierte Ausrichtung, wie sie z. B. im Management-Modell St. Gallen (vgl. Kap. 2) gepflegt wird. Gefordert wird auch eine intensive interdisziplinäre Zusammenarbeit. Die Systemtheorie kann nicht in den alleinigen Dienst einer Wissenschaft gestellt werden, sondern legt stets die disziplinübergreifende Perspektive nahe. Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 29 Aus den hier in kompakter Form vorgestellten Grundaussagen sind diverse Spielarten bzw. Ergänzungen der Systemtheorie abgeleitet worden. Besondere Bedeutung haben die Situationstheorie und die Evolutionstheorie erlangt. (2) Die Situationstheorie hat sich zu einem fundamentalen Paradigma der Betriebswirtschaftslehre entwickelt und dient ihr als eine Art „Metakonzept“ (vgl. Wolf 2013: 202). Der situative Ansatz stellt eine „Revolution“ dar, weil die Existenz allgemein wirksamer Lösungen geleugnet wird und vom Management jeweils vom Kontext abhängige Lösungen verlangt werden. Damit ist die Situationstheorie ein „konditionales Konzept“, nach dem die Zweckmäßigkeit von Management stets nur unter Berücksichtigung des jeweiligen Kontexts zu beurteilen ist (vgl. ebd. 201). Es gibt also keine – so die These – unternehmerischen Verhaltensweisen, die in allen Situationen einen gleich hohen Erfolg stiften können. Im Rahmen der Situationstheorie stellt sich die wichtige Frage nach der Relevanz und damit zusammenhängend der Gestaltbarkeit des Kontexts, mithin um die Frage, inwieweit das Unternehmen fähig zur Eigenbestimmung ist, oder aber von Fremdgeprägtheit bestimmt wird. Zwei Antworten können gegeben werden (vgl. Wolf 2013: 205; Freiling/Reckenfelderbäumer 2004: 25): Bei der kontextdeterministischen Variante wird ein Unternehmen als nicht beeinflussbares Konstrukt begriffen. Die Manager als Entscheidungsträger sind zu reinen Transformatoren „degradiert“. Die Verhältnisse der Umwelt sind vorgegeben und von der einzelnen Unternehmung nicht beeinflussbar. Diese deterministische Grundausrichtung wird auch mit dem Begriff der Kontingenz belegt, was den Zustand der „Bedingtheit“ zum Ausdruck bringen soll, bei dem ein Entscheidungsträger machtlos in eine Situation hineingeworfen wird. Aus strategischer Sicht verfolgt das Unternehmen bei dieser Variante am ehesten die Konzepte des Market-based View und des Environment-based View (vgl. hierzu Kap. VII.). Die Variante der Kontextoffenheit bestreitet die „Ohnmacht“ des Unternehmens und postuliert, dass sie sehr wohl auf die Situation, in der sie agieren, Einfluss nehmen können, dass sie ihre Handlungen frei wählen können und eine proaktive Beeinflussung der Umwelt möglich sei. Diese Position wird auch als voluntaristische Grundposition bezeichnet, bei der eine generelle Gestaltbarkeit der Umwelt nach den eigenen Vorstellungen angenommen wird. Das adäquate Strategiekonzept ist der Resource-based View. (3) Das Denkmodell der Evolutionstheorie bezeichnet gewissermaßen den Gegenpol zur Situationstheorie (vgl. Wolf 2013: 376 ff.). Es postuliert, dass Entscheidungsträger die von ihnen geleiteten Organisationen nur bedingt gestalten und beherrschen können, zu groß sei die damit einhergehende Komplexität. So ist gezeigt worden, dass Manager kaum fähig sind, die Kultur eines Unternehmens grundlegend zu verändern. Medienmanagement in systemtheoretischer Perspektive versteht sich also als Konzept, das „System Unternehmen“ ganzheitlich zu verstehen, es stets im Blick auf den Gesamtzusammenhang zu steuern und es im Gleichgewicht zu halten. Teil A - I. Methodische Grundlagen30 1.9 Paradigmatische Grundausrichtung Nach der Darstellung unterschiedlicher paradigmatischer Ansatzpunkte stellt sich die Frage, mit welchen Akzentuierungen Medienmanagement als wissenschaftliche Disziplin positioniert werden sollte. Es ist klar geworden, dass eine Trennung von Erfahrungsobjekt und Erkenntnisperspektive und eine „Objektivierbarkeit“ nicht möglich ist. Vielmehr ist Stellung zu beziehen vor dem Hintergrund von Konstruktivismus, Metaphern und „bewusstseinslenkenden Bildern“. „Wir machen uns ein Bild vom Betrieb, denn anders könnten wir nicht über ihn reden. Insofern ist jeder Text über BWL ein Bilderbuch, weil es nötig ist, mit Metaphern zu arbeiten und es gibt viele Bilder (s. Boulding, Beer, Weick). Aufgabe wissenschaftlicher Reflexion ist Aufklärung: sich dieser bewusstseinslenkenden Bilder klar zu werden. Wissenschaft ist deshalb Allegorie: Bilder, Texte, Daten, Fakten anders lesen, denn sie sprechen nicht für sich! Wissenschaft darf sich nicht zufrieden geben mit der Oberfläche der Erscheinungen; es ist ihr paranoider Zug, dass sie grundsätzlich zweifeln und misstrauen muss und in ihren detektivischen Bemühungen nicht vom nahe liegenden Passenden, sondern gerade vom Unstimmigen ausgeht – und es in ein Denk-Modell einfügt“ (Neuberger 1988: 54). Vor diesem Hintergrund gilt es zu betonen, dass es den „allein selig machenden“ Ansatz nicht geben kann, dass vielmehr nur über interdisziplinäre und transdisziplinäre Vorgehensweisen angemessene Antworten auf die zu stellenden Managementfragen gegeben werden können. Management-Wissen zu generieren und Konzepte zu entwickeln, kann auf drei Wegen erfolgen: Zum einen kann man sich den Fragen eklektizistisch nähern. Eklektizismus bedeutet ein Zusammentragen von „The best of ...“ unterschiedlichster Denkrichtungen anstelle der Neuschöpfung eines Konzepts oder der Festlegung auf eine ganz bestimmte Richtung, insofern eine „auswählende“ Arbeitsweise, die auf bereits vorhandene Ergebnisse rekurriert und die besten Ansätze „herauspickt“ und diese zusammenfasst, ohne selbst Stellung zu beziehen. Ferner kann man sich einer bestehenden Management-Schule anschließen. Schließlich kann man versuchen, eine eigene Schule zu gründen. Das vorliegende Werk folgt dem auf der Systemtheorie basierenden, bewährten Management-Modell St. Gallen (vgl. Kap. 2), das eine maximale Offenheit für wirkungsvolle Erklärungsansätze garantiert. Trotz dieser paradigmatischen Grundlinie soll nicht der Eindruck einer „Verschulung“ erweckt werden. Jederzeit ist Bereitschaft vorhanden, erklärungsmächtigen Ansätzen Wertschätzung entgegen zu bringen. Kernaussagen Medienmanagement kann als eine spezielle Betriebswirtschaftslehre begründet werden, die Lösungen im Sinne gesellschaftlicher Verantwortung anstrebt. Zur Definition von Medienmanagement ist eine paradigmatische Ausrichtung erforderlich, die aus unterschiedlichen Ansätzen auszuwählen ist. Es ist erforderlich, stets den interdisziplinären Bezug zu betonen. Für die Bearbeitung von Medienmanagement-Fragen wird eine Anlehnung an das – auf der Systemtheorie basierende –Management-Modell St. Gallen als zweckmäßig erachtet. Kapitel 1: Medienmanagement-Paradigmen 31 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Management Bendixen, P. (2003): Das verengte Weltbild der Ökonomie, Darmstadt. Brodbeck, K.-H. (2000): Die fragwürdigen Grundlagen der Ökonomie, Darmstadt. Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2007): Wertorientierte Unternehmensführung, 2., überarb. Aufl., Stuttgart. Corsten, H./Reiß, M. (Hrsg.)(1995): Handbuch Unternehmensführung, Wiesbaden. Dillerup, R./Stoi, R. 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(2005): Medienmanagement als spezielle betriebswirtschaftliche Disziplin, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 34. Jg., S. 87-92. Kapitel 2 Medienmanagement-Modelle 2.1 Theoretische Fundierung von Medienmanagement ....................................... 35 2.2 St. Galler Management-Modell im Fokus ..................................................... 38 2.3 Denkfehler traditioneller Management-Ansätze ............................................. 43 2.4 Medienmanagement-Referenzmodell ........................................................... 46 Leitfragen Was versteht man unter einem „Modell“? Welche Typen von Modellen sind zu unterscheiden? Wie ist Theoriefeindlichkeit zu erklären (Gegensatz von Theorie und Praxis)? Was versteht man unter einer „Theorie“? Wie verhalten sich die Begriffe „Theorie“ und „Modell“ zueinander? Was versteht man unter einem „Management-Modell“? Welche Aufgaben kann ein Management-Modell ausüben? Wodurch unterscheiden sich „Partialmodelle“ von „Totalmodellen“? Was versteht man unter einem „Managementsystem“? In welchem Zusammenhang stehen Management-Modell und Managementsystem? Nach welcher Logik erfolgt die theoretische Fundierung eines Konzeptes, z. B. eines Medienmanagement-Konzeptes? Was versteht man unter dem „systemtheoretisch-kybernetischen Ansatz“? Welches sind die Hauptmerkmale der (inzwischen drei) St. Galler Management-Modelle? Was heißt „Primat der Planung“? Inwiefern ist eine Konzeption auf Basis des „Primates der Planung“ problematisch? Welche Handlungsempfehlungen lassen sich aus der Systemtheorie ableiten? Was versteht man unter der „voluntaristischen Steuerungslogik“? Wodurch unterscheidet sich der radikale vom gemäßigten Voluntarismus? Was bedeutet die rein deterministische Grundposition der Steuerung eines Systems? Welche Charakteristika zeichnet das ursprüngliche sog. „St. Galler Management-Modell“ nach seinem Begründer Hans Ulrich aus? Welches sind die Merkmale des zweiten – von Kurt Bleicher entwickelten –Modells, das unter dem Namen „St. Galler Management-Konzept“ geführt wurde? Welche Bedeutung wird dem Stakeholder-Ansatz beigemessen? Was heißt „normatives Management“? Welche wesentlichen Neuerungen führt das sog. „Neue St. Galler Management-Modell“ ein? Welche Denkfehler haften vielen traditionellen Management-Ansätzen an? Welche Konsequenzen ergeben sich aus einem traditionellen mechanistischen Verständnis für die Personalführung? Welchen Rahmenbedingungen ist jedes Medienunternehmen unterworfen? Welche Akteure begegnen einem Medienunternehmen auf dem Markt? Was versteht man unter den „Porterschen Marktkräften“ („Five Forces“)? In welche drei Teilsysteme lässt sich die Struktur eines Medienunternehmens differenzieren?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung