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29. Unternehmensgesamtstrategie in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 705 - 729

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_705

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 29 Unternehmensgesamtstrategie 29.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis .............................................................. 703 29.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung ................................................. 712 29.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug ..................................................... 716 29.4 Strategien nach dem Grad der Autonomie .................................................. 720 Leitfragen Was versteht man unter der „Produkt-Markt-Strategie“? Inwiefern kann die Produkt-Markt-Strategie als Ausgangspunkt und Basis der Unternehmensgesamtstrategie verstanden werden? Inwiefern spielt die Thematik der Diversifikation bei der Frage der Unternehmensgesamtstrategie eine herausragende Rolle? Welche Vorteile, welche Nachteile sind mit einer zunehmenden Diversifikation verbunden? Unter welchen Bedingungen ist eine Strategie der Konzentration auf das Kerngeschäft angezeigt? Was versteht man unter „Portfolio-Management“? Wie lässt sich das Konzept der Portfolio-Analyse in ihrer Ausprägung der Vier-Felder-Matrix nach der Boston Consulting Group (BCG) beschreiben? In welcher Form können Portfolio-Analyse, Produktlebenszyklus-Analyse und das Modell der Erfahrungskurve in einen gemeinsamen Kontext gebracht werden? Was versteht man unter dem „Resource-based View“? Was versteht man unter dem „Market-based View“? Welche Vorbehalte sind bei der Anwendung der Wachstumsstrategie zu machen? Welche Möglichkeiten des Wachstums gibt es? Welche Möglichkeiten gibt es, im Wege des Einsatzes von Marketinginstrumenten eine Verteidigungsstrategie zu definieren? Was versteht man unter einem „Management Buy-Out (MBO)“? Was versteht man unter einem „Spin-Off“? Was versteht man unter einem „Sell-Off“? Welche Gründe sprechen für eine lokale bzw. regionale Strategie? Unter welchen Bedingungen sind nationale Strategien angebracht? Welche Grenzen ergeben sich bei der Globalisierungsstrategie? Wodurch ist die internationale Strategie gekennzeichnet? Aus welchen Gründen ist die multinationale Strategie mit ihrer polyzentrischen Orientierung ein besonders stark angewandtes Strategiekonzept im Printbereich? Was versteht man unter der „glocalen Strategie“? Aus welchen Gründen findet das transnationale bzw. glocale Strategiekonzept im Bereich des Rundfunks besondere Beachtung? Was spricht für eine Autonomiestrategie im Medienbereich? Welche Formen der strategischen Allianz sind im Medienbereich vorherrschend? Was sind die Merkmale von Joint Ventures im Medienbereich? Aus welchen Gründen sind Integrationsstrategien für Medienunternehmen interessant? Teil C - VII. Strategisches Management702 Gegenstand Auf der strategischen Ebene des Gesamtunternehmens dreht sich alles um die Definition und die effektive Ausgestaltung des Portfolios der Geschäftseinheiten. „Die primäre strategische Aufgabe auf der Unternehmungs- gesamtebene besteht darin, eine wertschaffende Strategie für die Gesamtheit der unterschiedlichen Geschäftseinheiten zu erarbeiten, d. h. ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen Cash verbrauchenden und Cash erzeugenden Geschäftseinheiten zu finden“ (Welge/Al-Laham 2012: 459). Diese Unternehmensgesamtstrategie soll quasi als Leitlinie und Rahmen für sämtliche strategische Einzelentscheidungen dienen, denen sich das Medienunternehmen gegenüber sieht. Bildhaft lässt sich dieser Leit- Charakter wie folgt darstellen (Quelle: ebd.): Die Segmentierung der Unternehmensaktivitäten erfolgt in sog. Strategischen Geschäftseinheiten, kurz als SGE bezeichnet. Eine wichtige Frage ist in diesem Zusammenhang, worauf die SGEs des Unternehmens ausgerichtet werden sollen. Als Abgrenzungs- und Ausrichtungskriterien für SGEs wird empfohlen (vgl. ebd. 461 f.), ihnen zum einen eine konkrete Marktaufgabe zuzuweisen (Kriterium des externen Marktes), sie sodann unternehmensintern als eigenständige Einheiten zu konzipieren (Kriterium der Eigenständigkeit) sowie schließlich sicherzustellen, dass sie einen eigenständigen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotenzials leisten (Kriterium des Erfolgspotenzials). Vom Begriff der Strategischen Geschäftseinheit ist der Begriff des Strategischen Geschäftsfelds, kurz: SGF, zu differenzieren. SGFs richten den Blick nach außen auf die Unternehmensumwelt und können von den nach unternehmensinternen Kriterien gebildeten SGEs abweichen. Es erweist sich also „zur Vermeidung sprachlicher Missverständnisse als notwendig, zwischen einer Segmentierung der Umwelt (Außensegmentierung) und einer Segmentierung der Unternehmung (Innensegmentierung) zu unterscheiden: der Umweltsegmentierung in Strategische Geschäftsfelder (SGF) stehe eine darauf aufbauende Innensegmentierung der Unternehmung in Strategische Geschäftseinheiten (SGE) gegenüber“ (ebd. 463; im Orig. teilweise kursiv). SGE 1 SGE 2 SGE 3 SGE 4 SGE 5 Unternehmungsgesamtstrategie Geschäftsbereichsstrategie Funktionsbereichsstrategie ... .. Pr od uk tio n Ab sa tz Be sc ha ffu ng Unternehmungsgesamtplanung Geschäftsbereichsplanung Funktionsbereichsplanung Strategieebene Planungsebene Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 703 29.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis In Kapitel 28 war das ganze Spektrum der strategischen Optionen im Überblick dargestellt worden (vgl. Abb. 28-7). Derjenige Strategiebereich, der sich auf das gesamte Unternehmen bezieht (Unternehmensgesamtstrategie), war dabei wie in Abb. 29-1 vorgestellt worden. Abb. 29-1: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems Ausgangspunkt und Leitlinie aller strategischen Überlegungen ist demnach die Frage der richtigen Produkt-Markt-Strategie. Sie steht in einem engen Zusammenhang mit drei weiteren strategischen Grundentscheidungen, über die das Unternehmen eine Aussage treffen muss: Entwicklungsrichtung: Zu entscheiden ist darüber, ob das Unternehmen entweder eine Wachstumsstrategie, eine Stabilisierungsstrategie oder eine Desinvestitionsstrategie verfolgen soll. Räumlicher Geltungsbereich: Zu befinden ist über eine lokale, regionale, nationale, multinationale oder globale Strategie. Grad der Autonomie: Schließlich muss darüber befunden werden, ob eine Autonomiestrategie, eine Kooperationsstrategie oder eine Integrationsstrategie verfolgt werden soll. (1) Bei der Produkt-Markt-Strategie geht es um die Frage, auf welchen Märkten welche Produkte vom Unternehmen angeboten werden sollen. Damit einher geht die Frage, in welche Produkt- oder Dienstleistungsbereiche bevorzugt Know-how und Ressourcen investiert werden sollen und welche Produktbereiche man eher restriktiv oder abschöpfend behandeln will. Die eigenständige Behandlung von Strategie-Optionen auf der Ebene des Gesamtunternehmens ist nur dann relevant, wenn ein Unternehmen nicht nur ein einziges Geschäftsfeld, sondern mehrere Geschäftsfelder bearbeitet und sich deren jeweilige Wettbewerbsstrategien voneinander unterscheiden. In diesem Fall verfolgt das Unternehmen eine Diversifikationsstrategie, bei der es mit mehreren Produkten auf mehreren Märkten tätig ist (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 217 ff.). „Präzisierend wird unter Diversifikation die Betätigung in einem neuen, d. h. von dem betreffenden Unternehmen bislang noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt verstanden“ (ebd. 217). Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) Produkt-Markt- Strategie: Grad der Diversifikation; Portfolio der Geschäftsfelder; Kernkompetenzen Entwicklungsrichtung: Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie, Desinvestitionsstrategie Räumlicher Geltungsbereich: Lokale, regionale, nationale, multinationale, globale Strategie Grad der Autonomie: Autonomiestrategie, Kooperationsstrategie, Integrationsstrategie Teil C - VII. Strategisches Management704 Die Strategie der Diversifikation eröffnet dem Unternehmen gute Chancen, seine Rentabilität zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Diversifikation weist den Weg in neue Betätigungsfelder, wenn bei den bestehenden strategischen Geschäftseinheiten die Marktsättigung eingetreten ist. Das Unternehmen kann die Risiken auf „breitere Schultern“ verteilen. Ökonomische Vorteile durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen (z. B. Forschung und Entwicklung, Verwaltung) sind möglich (vgl. ebd. 218). Vor dem Hintergrund solcher positiven Effekte ist es nicht überraschend, dass das Gros der Unternehmen, besonders die größeren, der Diversifikation ihrer Geschäftsaktivitäten prinzipiell aufgeschlossen gegenüber steht. „Unternehmen mit einer Vielzahl von Geschäftsfeldern werden aber ganz gewiss auch zukünftig der dominante Typ bleiben. Die Option der Diversifikation ist und bleibt daher zentraler Bestandteil jedes strategischen Managements“ (ebd. 218). Aus strategischer Sicht sind für das diversifizierende Unternehmen drei Themen von besonderer Relevanz: Entscheidung über den Grad der Diversifikation; Konkrete Festlegung des Portfolios der zu bearbeitenden Geschäftsfelder; Strategie der Kernkompetenzen. (2) Im Hinblick auf den Grad der Diversifikation wird darüber entschieden, ob das Unternehmen tendenziell eher stark – unter Umständen sogar extensiv – diversifizieren will oder ein eher „schlankes“ Diversifikationskonzept verfolgt. Letzteres kann mit dem Etikett „Konzentration auf das Kerngeschäft“ versehen werden. Als Haupttriebfeder für eine zunehmende Diversifikation im Medienbereich kann der Trend zur Konvergenz innerhalb der Medien- und innerhalb der TIME-Branche gelten, auf den die Medienunternehmen mit einem wahren „Diversifikationsschub“ reagiert haben (vgl. Sjurts 2005: 2). „So werden Zeitungsverlage im Rundfunk oder auch im Internet aktiv und Fernsehveranstalter beteiligen sich an Verlagen. Ferner drängen auch Unternehmen aus den Konvergenzbranchen Telekommunikation und Informationstechnologie sukzessive in den Medienmarkt hinein. ... Medienunternehmen sind heute nicht mehr nur in ihren jeweils angestammten Medienteilmärkten wie Zeitungen, Zeitschriften, Hörfunk und Fernsehen aktiv, sondern verfügen durchweg über ein ganzes Portfolio an Geschäftsfeldern sowohl in den klassischen als auch in den neuen Medienteilmärkten Internet und mobile Kommunikation. Dabei richtet sich das Interesse schon lange nicht mehr nur auf die jeweiligen nationalen Märkte. Nahezu alle großen Medienunternehmen sind heute international aktiv“ (ebd.). Allerdings sind vor dem Hintergrund dieses Megatrends unterschiedliche Vorgehenskonzepte und durchaus auch Strategieänderungen im Zeitablauf erkennbar. So haben zahlreiche Medienunternehmen die ursprünglich anvisierten, teilweise sehr weitreichenden Diversifikationskonzepte wieder „einkassiert“ und sind auf den Kurs der Konzentration auf das Kerngeschäft eingeschwenkt. Ein Beispiel bietet die Stuttgarter Holtzbrinck-Verlagsgruppe, die im Jahr 2002 eine strategische Kehrtwende vollzog: „August 2002: Die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck entschließt sich zu einem Schritt mit weit reichenden Konsequenzen. Sämtliche Rundfunkbeteiligungen werden verkauft. Die Devise: ‚Konzentration auf das Kerngeschäft’. Und das heißt im Sinne von Holtzbrinck die Fokussierung auf Aktivitäten im Printmarkt und den Abschied aus den elektronischen Medien, aus Hörfunk und Fernsehen“ (Rau 2004: 245). Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 705 Besonderes Aufsehen erregte in diesem Zusammenhang der Verkauf der n-tv-Anteile an Bertelsmann und der am Widerstand des Bundeskartellamtes gescheiterte Versuch der Übernahme der Berliner Zeitung im Jahr 2004. „Die Kehrtwende bei Holtzbrinck lässt sich auf ganz ähnliche Weise bei zahlreichen anderen Medienunternehmen mit Schwerpunkten im Bereich des Tagespresseverlags dokumentieren. Als Rechtfertigung für Kürzungen bei Online-Diensten (Verlagsgruppe Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, F.A.Z. Electronic Media) oder für die Aufgabe ehrgeiziger Radioprojekte (F.A.Z. Business- Radio) wurde in der jüngsten Vergangenheit immer wieder betont, man wolle sich auf das Kerngeschäft konzentrieren“ (ebd. 246). Die Entscheidung über den Diversifikationsgrad hängt offensichtlich von der jeweils zugrunde liegenden subjektiven Einschätzung ihres Beitrages zur Rentabilität und zu Wachstumschancen ab, weshalb es nicht verwundern kann, dass es zu unterschiedlichen strategischen Vorgehensweisen der Unternehmen und im Zeitablauf kommt. Als Beispiele für Medienunternehmen mit hohem Diversifikationsgrad und einer nachhaltigen Entschlossenheit zur breiten horizontalen und vertikalen Diversifikation können Time Warner, News Corp. (Murdoch), Google oder Microsoft genannt werden. Beispiele für Medienunternehmen mit niedrigem Diversifikationsgrad sind – qua Auftrag – die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten oder Zeitungsverlage, die Nebengeschäfte mit einer hohen Affinität zum Kerngeschäft betreiben (z. B. Die Zeit, Süddeutsche Zeitung). Ein Beispiel für eine Art „Diversifikationsstrategie des mittleren Weges“ stellt Bertelsmann dar: „Bertelsmann gründet sein Handeln nicht auf die primäre Logik eines Finanzinvestors. Auch wenn bei der Beurteilung von Geschäftsfeldern natürlich Dimensionen wie Marktattraktivität und Marktposition eine wesentliche Rolle spielen, ist Bertelsmann kein Konglomerat unzusammenhängender Geschäfte. Der strategische Rahmen ‚Medien- und (Medien-)Servicegeschäfte’ ist trotz weitreichender Umschichtungen im Portfolio über die Jahrzehnte stets gleich geblieben. Innerhalb dieses Rahmens wurde allerdings im Portfoliomanagement keine eindimensionale, gleich bleibende Diversifikationslogik verfolgt. So lassen sich Beispiele für vertikale Integration und für synergetische, horizontale Diversifikation oder auch für die Expansion in vollkommen neue, wachstumsintensive (Medien-)Geschäfte finden. Portfoliomanagement bei Bertelsmann ist daher weniger von einer bestimmten konstanten Diversifikationstypologie geprägt, sondern vielmehr von einem Set strategischer Grundsätze“ (Luther/Broich 2005: 155). (3) Bei der Festlegung des Portfolios der zu bearbeitenden Geschäftsfelder wird definiert, wie die vorhandenen Ressourcen des Unternehmens auf die verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten verteilt werden sollen und wie das Verhältnis der Geschäftseinheiten zueinander aussehen soll. Als Methode, um diese Entscheidung zu fundieren, hat die Portfolio-Analyse große Popularität erlangt. Kernanliegen der Portfolio-Analyse ist es, Entscheidungshilfen für die Frage zu geben, wie die knappen Ressourcen im Hinblick auf die Ertrags- und Risikoaussichten und in Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbsposition optimal auf die alternativen Geschäftseinheiten zu verteilen sind. Insofern empfiehlt das Portfolio-Konzept für bestimmte Konstellationen die Anwendung spezieller Normstrategien. Dabei kann deutlich werden, dass bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen für sich gesehen zwar Erfolg versprechend sind, aber aus der übergeordneten Perspektive des Gesamtunternehmens als ungünstig bewertet werden müssen. In ihrer einfachsten Ausprägung arbeitet die Portfolio-Methode mit einer Vier-Felder- Matrix, wie sie von der Boston Consulting Group (BCG) in den 70er Jahren entwickelt wurde. Als Dimensionen dienen die Kriterien Marktwachstum und Relativer Marktanteil (vgl. Abb. 29-2; Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham 2012: 477): Teil C - VII. Strategisches Management706 Abb. 29-2: Die BCG-Portfolio-Matrix im Kontext des Lebenszyklus- und Erfahrungskurven-Modells Marktwachstum: Dieser Faktor soll – stellvertretend für alle anderen Einflussfaktoren – die Umweltkonstellation einer strategischen Geschäftseinheit repräsentieren und damit alle Faktoren, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können. Er soll ein Indikator für die Attraktivität eines Marktes sein. Angenommen wird, dass zwischen dem Marktwachstum und den sonstigen externen Einflussfaktoren ein ausreichend stabiler Zusammenhang besteht, der diese Vereinfachung zulässt. Das Marktwachstum fungiert also als gut messbarer Indikator für die Chancen und Risiken eines strategischen Geschäftsfelds. Der Faktor wird auf der Ordinate abgetragen, als Trennlinie fungiert ein Marktwachstum von 10 %, das die Felder mit hohen und niedrigen Wachstumsraten differenziert. Relativer Marktanteil: In ähnlicher Weise soll dieser Faktor die Stärken und Schwächen eines Unternehmens repräsentieren. Er steht stellvertretend für alle vom Unternehmen selbst verantworteten und beeinflussbaren Faktoren. Ein hoher Marktanteil wird als Ausweis einer erfolgreichen Unternehmensführung verstanden. Er wird auf der Abszisse abgetragen. Die senkrechte Trennlinie steht für eine Position, bei der das Geschäftsfeld gleich stark wie der schärfste Konkurrent ist und grenzt die Felder mit hohem und niedrigem Marktanteil voneinander ab. In der BCG-Portfolio-Matrix kann eine strategische Geschäftseinheit (SGE) nun einem der vier folgenden Typen zugeordnet werden: Relativer Marktanteil Marktwachstum StarsFragezeichen Arme Hunde Cash Cows Lebenszyklus-Modell Portfolio-Modell Erfahrungskurven-Modell Markt-/Absatzvolumen Zeit Kosten/Stück Kumulierte Menge Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 707 Fragezeichen („Question Marks“): SGEs, die diesem Typus zugerechnet werden können, zeichnen sich durch einen relativ niedrigen Marktanteil aus, dieses jedoch in einem Markt, der ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht und damit attraktiv ist. Sie stellen ein noch ungenutztes Chancenpotenzial dar, das nur durch erhebliche Investitionen entfaltet werden kann. Ob dieser hohe Investitionsaufwand zu rechtfertigen ist, ist eine offene Frage. Empfehlenswert ist eine Selektionsstrategie, die im Einzelfall und situativ entscheidet. Stars: Die betreffende SGE zeichnet sich durch einen hohen Marktanteil, u. U. durch die Marktführerschaft in einem schnell wachsenden Markt aus. Zur Sicherung der Marktstellung ist die Investitionsstrategie als Normstrategie angezeigt. Cash-Kühe („Cash Cows“): SGEs, die als „Milchkühe“ einzuschätzen sind, besitzen in reifen Märkten (d. h. in Märkten mit unterdurchschnittlichem Wachstum) eine sehr gute Wettbewerbsposition. Sie erwirtschaften hohe Erträge bzw. Cash Flows bei niedrigen Stückkosten. Das Erfolgspotenzial des Marktes ist jedoch ausgeschöpft, so dass die Normstrategie den Stopp von Investitionen empfiehlt. Die erzielten Erträge sollen vielmehr als Kapitalquelle für den Aufbau neuer Geschäftsfelder (Fragezeichen) verwendet werden. Arme Hunde („Poor Dogs“): Dies sind SGEs, die einen niedrigen relativen Marktanteil in einem nicht mehr wachsenden bzw. unattraktiven Markt aufweisen. Sie sind am Ende des Produktlebenszyklus angelangt und zeichnen sich durch eine ungünstige Position aus. Maßnahmen zur Positionsverbesserung erscheinen nicht angebracht, so dass als Normstrategie die Streichung dieser SGE bzw. die deutliche Zurücknahme angezeigt ist, mithin eine Desinvestitionsstrategie. In Abb. 29-2 sind dem Portfolio-Modell mit dem Lebenszyklus-Modell und dem Modell der Erfahrungskurve zwei zentrale theoretische Grundansätze der Betriebswirtschaftslehre hinzugefügt. Der Grundgedanke ist, dass ein Produkt einen typischen Lebenszyklus aufweist, der ausgehend von der Rolle eines Fragezeichens über den Star und die Cash Cow zum Auslaufprodukt führt. Produktlebenszyklus-Modell: Produktlebenszyklus ist die Beschreibung des in typische Phasen unterteilten Lebenswegs eines Erzeugnisses mit Hilfe ausgewählter Größen wie Absatzmenge, Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag. Gelingt die Einführung eines neuen Produkts, so durchläuft es eine Entwicklung, die irgendwann in der Degeneration endet. Der Lebensweg kann im Einzelfall ganz unterschiedlich verlaufen; idealtypisch besteht er aus folgenden Phasen: (a) Einführungsphase: Die Nachfrage ist gering. Die Marketingaufwendungen zur Nachfragestimulierung sind erheblich. Man muss sich mit geringen Stückdeckungsbeiträgen begnügen und eventuell Anfangsverluste hinnehmen. (b) Wachstumsphase: Das Produkt ist bekannt. Die Nachfrage wächst. Umsätze und Deckungsbeiträge steigen. Mitbewerber beginnen, das Produkt nachzuahmen. (c) Reifephase: Das Produkt ist zur Selbstverständlichkeit geworden. Es wird mit Hilfe der Produktgestaltung, der Vertriebs- und Verpackungspolitik so differenziert, dass zusätzliche Marktchancen ausgeschöpft werden. Sättigungsphase: Die meisten Nachfrager besitzen das Produkt. Die Erstnachfrage geht stark zurück. Der Ersatzbedarf ist vergleichsweise gering. (d) Degenerationsphase: Der Absatz sinkt, weil das Angebot der Mitbewerber sowie völlig neue Produkte eine zunehmende Rolle spielen. Das Produkt muss aufgegeben werden. Im Hinblick auf die Erfahrungskurve sind bei Fragezeichen und Armen Hunden relativ ungünstige Kostenbedingungen mit hohen Stückkosten zu erwarten, während bei einem hohen relativen Marktanteil von Stückkosten in der Nähe des Betriebsoptimums auszugehen ist. Teil C - VII. Strategisches Management708 Damit ergibt sich ein schlüssiges Gesamtmodell, das angesichts seiner Einfachheit jedoch nicht überschätzt werden darf (zur Kritik vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg/ Koch 2013: 227 f.). Das BCG-Portfolio-Konzept hat eine Reihe von Modifikationen erfahren. Die bekannteste ist der Ansatz nach McKinsey, der die Einflussfaktoren Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile um die Wertschöpfung und den Ressourcenverbrauch erweitert und mit einer Neun-Felder-Matrix arbeitet (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 481 ff.) Abb. 29-3 macht den Versuch, beispielhaft einige strategische Geschäftseinheiten des öffentlich-rechtlichen Rundfunks zu positionieren. Bei dieser Darstellung wird schnell offenkundig, dass bei der Anwendung der Portfolio-Analyse erhebliche subjektive Bewertungen eine Rolle spielen. Abb. 29-3: Portfolio-Analyse für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk (4) Ein weiterer zentraler Aspekt bei der Festlegung von Produkt-Markt-Strategien, wie sie im Rahmen der Strategieformulierung auf der Ebene des Gesamtunternehmens zu diskutieren sind, betrifft die Frage, ob eine Strategie der Kernkompetenzen zur Anwendung gelangen soll. Nach diesem Strategiekonzept soll das Portfolio der Aktivitäten des Unternehmens auf der Basis von Kernfähigkeiten des Unternehmens definiert werden. Alle Aktivitäten, die das Unternehmen in den verschiedensten Märkten entfaltet, sollen dabei jeweils auf diesen Kernkompetenzen basieren, die von den Konkurrenten nicht imitiert werden können. Kernkompetenzen beziehen sich also nicht nur auf eine einzelne Geschäftseinheit, sondern sind übergreifender Natur und sollen bei allen Geschäftseinheiten des Unternehmens ausgespielt werden. „Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderen Kernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens darstellen und welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen“ (Bea/Haas 2013: 32). Relativer Marktanteil Marktwachstum StarsFragezeichen Arme Hunde Cash Cows Das Erste Summe Dritte Online Kinderkanal Phoenix Bayern.alpha 3Sat ARTE Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 709 Das Konzept der Kernkompetenzen folgt der Beobachtung, dass nur diejenigen Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig sind, die über spezielle Grund- und Kernkompetenzen verfügen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 234 ff.). Als Beispiele für Kernkompetenzen können genannt werden (vgl. Macharzina/Wolf 2012: 272): Sony: Fähigkeit in der schnellen Entwicklung miniaturisierter, innovativer Elektronikprodukte; General Electric: Fähigkeit der strategischen Steuerung und Kontrolle eines diversifizierten Unternehmens; Procter & Gamble: Ausgeprägte Fähigkeiten des Markenmanagements. Die theoretischen Wurzeln des Strategieansatzes der Kernkompetenzen liegen im sog. Resource-based View. Der Resource-based-View „fasst sämtliche Strömungen der Literatur zusammen, die den Wettbewerbserfolg einer Unternehmung auf die Existenz ihrer einzigartigen Ressourcen und Ressourcenkombinationen zurückführen“ (Welge/ Al-Laham 2012: 377; im Orignal teilweise hervorgehoben). Der Ansatz ist Ausdruck für die „Inside-Out-Perspektive“, mit der ein Unternehmen versucht, Erfolgspotenziale zu generieren. Sie steht im Gegensatz zur „Outside-In-Perspektive“, die auch als der „Market-based View“ bezeichnet wird. Dort werden Erfolgspotenziale in den Chancen des Absatzmarktes gesucht. Abb. 29-4: Konzept der Kernkompetenzen in Anwendung auf die ARD Die Strategie der Kernkompetenzen beeinflusst bei konsequenter Umsetzung in nachhaltiger Weise die vom Unternehmen verfolgte Produkt-Markt-Strategie. Abb. 29-4 zeigt am Beispiel einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt der ARD (mit ihrer Betätigung in den Geschäftsfeldern Fernsehen und Radio, aber auch Online und Randnutzungen), dass das Konzept der Kernkompetenzen verlangt, die Kernkompetenzen genau zu definieren und diese dann konsequent in alle Geschäftseinheiten des Unternehmens einfließen zu lassen. Informations- Kompetenz Regionale Kompetenz Service- Kompetenz Qualitäts- Kompetenz Kernkompetenzen Kompetenzen übergreifender Natur Hörfunk Fernsehen Geschäftsfelder Produkte Welle 1 Welle 2 Informationssendung X Kultursendung Y OnlineRandnutzungen Welle 3 Unterhaltungssendung Z Teil C - VII. Strategisches Management710 Fallbeispiel Strategiekonzepte von ARD und ZDF In der Vergangenheit sind eine Vielzahl strategischer Empfehlungen für ARD und ZDF in der Fachöffentlichkeit vorgestellt und diskutiert worden. Schon 1990 hat Klaus Schrape vom Prognos Institut Basel auf den kritischen Punkt in der Strategiefrage des öffentlichen Rundfunks hingewiesen: „Das Hauptproblem der Strategiebildung in öffentlichen Anstalten besteht meines Erachtens darin, dass zwar die Ebenen der operativen und dispositiven Planung in Teilbereichen recht gut entwickelt sind, eine (integrierende) strategische Planung und ein strategisches Controlling auf der Gesamtebene nahezu vollständig fehlt“ (Schrape 1990: 14 ff.). Diese Einschätzung ist sicher auch heute noch von hoher Aktualität. Schrape empfiehlt den Rundfunkanstalten eine Art „Entrümpelungskur“ im Zielbereich, um die Überlastung durch zu viele Ziele und Aufgaben zu beseitigen. Er fordert vor allem die „Konzentration auf wenige Zielprioritäten plus konsequente Hierarchisierung der Zielebenen“. Hilfreich sei in diesem Zusammenhang die Entwicklung eines „modernen Unternehmensleitbildes“ sowie „die klare und nach innen wie nach außen eindeutig kommunizierbare Definition des USP (unique selling proposition) öffentlich-rechtlicher Anstalten“. Weiter heißt es: „Kernbestandteil muss dabei eine präzise und prinzipiell überprüfbare Neudefinition des 'Programmauftrages' sein“. In einer Dissertation zur Strategiefrage öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten finden sich Ansätze für die Ausformulierung von Strategien. Dabei ist ein Spektrum möglicher Leitstrategien vorgestellt worden, das als Maßstab für strategische Konzepte dienen kann (vgl. Brandt 1989: 178-184): Strategie des Status Quo: Die Programmstrukturen werden aufrechterhalten und fortgeschrieben; Strategie des passiven Abwartens. Strategie der kostenorientierten Programmgestaltung: Die Programmstrukturen werden nach Kostengesichtspunkten neu ausgerichtet; Defensivstrategie, Strategie der Dominanz des Ökonomischen. Konkurrenzstrategie mit Blockbildung: Die Rundfunkanstalten werden zu starken Blöcken mit jeweils hohem Grad an programmlicher Autonomie neu gegliedert, z. B. in den Block WDR/HR, den Block SDR/SWF/BR/SR, den Block NDR/RB/SFB und das ZDF; Strategie der Aufbrechung der Makrostruktur. Strategie der Fokussierung: Rückzug der Programmleistungen auf „typisch öffentlich-rechtliche Programmgattungen“; Defensivstrategie, Strategie des Rückzugs auf Nischen- und Minderheitenprogramme. Turnaround-Strategie: Die Rundfunkanstalten bauen auf allen Ebenen Kooperationen zu externen Partnern auf, eingeschlossen zu privaten Veranstaltern. Konzern- und Differenzierungsstrategie: Die ARD-Anstalten und das ZDF verstehen sich nach innen und außen als Bestandteile eines Konzerns und legen ganz bewusst ein Konzernverhalten an den Tag; Strategie der zentralisierten Unternehmensführung. Inwieweit einzelne Leitstrategien für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten überhaupt in Frage kommen, sei dahingestellt. Einige dieser Ansätze dürften als nicht diskutabel ausscheiden. In der Vergangenheit hat sich ein damaliges Mitglied der „Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten“ (KEF), Franz Xaver Bea von der Universität Tübingen, pointiert zur Strategiefrage bei ARD und ZDF geäußert. Unter dem Stichwort „Unternehmenskultur“ würdigt er in zusammenfassender Sicht das Führungssystem der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten und stellt drei wesentliche Punkte heraus (Bea 1996: 357 f.): Zu starke Binnenorientierung: „Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter ist auf interne Abstimmungsvorgänge gerichtet. Die Beschäftigung mit Kundenproblemen wird Spezialabteilungen übertragen. Veränderungen im Umfeld werden eher spät erkannt und durchdringen nur mühsam das organisatorische Gefüge.“ Defensive Innovation: „Die Innovationsorientierung ist eher defensiv ausgeprägt“. Gleichgewichtsstreben, Risikovermeidung, Orientierung an Formalien und Bewahrungsstreben seien vorherrschend. Organisationstyp: Es liege eine „professional bureaucracy“ im Sinne von Mintzberg vor, die es mit sich bringe, „dass die sog. strategische Spitze in Form der Führungsorgane keine ausgeprägte Führungskompetenz bei den Entscheidungen über das Leistungsprogramm in Anspruch nimmt.“ Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 711 Bea kommt zu dem Schluss, dass die genannten Faktoren zu einem Verhalten führten, das man als „Immunisierungsstrategie“ gegenüber Kritik von außen bezeichnen könne. Unterstützt werde dieses Verhalten besonders durch den Tatbestand, dass die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten jederzeit mit dem Argument der Anrufung des Bundesverfassungsgerichts drohen könnten. Gefragt sei jedoch, so sein abschließendes Resumée, die Ökonomie und nicht der „Ersatz der Betriebswirtschaftslehre durch Medienpolitik“ (ebd. 359). Weiterhin sei eine Äußerung von Alfred Kötzle, Viadrina-Universität Frankfurt/Oder, referiert. Er empfiehlt dem öffentlich-rechtlichen Rundfunksystem, drei strategische Stoßrichtungen zu verfolgen (vgl. Kötzle in Abele/Riva: 109): Zusammenfassung der vielfältigen erwerbswirtschaftlichen Aktivitäten des öffentlichen Rundfunks in einer privatrechtlich organisierten und strategisch zentral gesteuerten Unternehmenseinheit, das heißt in einer strategischen Management-Holding. Ziele: Einnahme einer führenden Position auf dem europäischen Rundfunkmarkt; Entwicklung zu einem attraktiven Partner für strategische Allianzen mit privatwirtschaftlichen Medienunternehmen. Bildung eines zentralen strategischen Geschäftsbereiches „Öffentliches Programm“ und stärkere Koordination aller diesbezüglichen Aktivitäten. Ziele: Abbau der extrem dezentralen Führungsorganisation; Ausrichtung an einem Unternehmensverbund; stärkere Zentralisierung von Kompetenzen und Aufgaben. Dadurch werden Synergiepotenziale systematisch genutzt. Zu erwarten ist darüber hinaus eine Steigerung der Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsgeschwindigkeit bei der ARD. Vorgabe strategischer Ziel- und Steuerungsgrößen, die sich zur Planung und Kontrolle der dezentralen Einheiten eignen und auch in ein Anreizsystem eingehen sollten. Das bedingt den Aufbau eines effizienten Informationssystems, den Ausbau der qualitativen Marktforschung und die Entwicklung leistungsfähiger Kosten- und Leistungsrechnungssysteme. Unter Marketinggesichtspunkten äußerte sich Hans Raffée von der Universität Mannheim. Seine Empfehlung an die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten setzt an drei möglichen strategischen Stoßrichtungen an (vgl. Raffée 1990): Segmentspezifische Qualitätsführerschaft; Aktiver Wettbewerb auch in umstrittenen Marktsegmenten; Tendenzielles „strukturveränderndes Marketing“ anstelle eines nur adaptiven Marketing. In neuerer Zeit wird viel über die strategische Ausrichtung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks gerungen. Einen Höhepunkt der diesbezüglichen Auseinandersetzungen war die Diskussion um Zulässigkeit von Online-Aktivitäten von ARD und ZDF, die mit der Einführung des „Drei-Stufen-Tests“ im Jahr 2009 (zur Beschreibung des Verfahrens vgl. z. B. Held 2011) einen gewissen Abschluss fand. Nach diesem Testverfahren sind öffentlich-rechtliche Online-Angebote („Telemedienangebote“ nach § 11 f. Abs. 4 RStV) nur dann zulässig, wenn sie die folgenden drei Teststufen erfolgreich durchlaufen haben: Stufe 1: Test, inwieweit das geplante Online-Angebot den demokratischen, sozialen und kulturellen Bedürfnissen der Gesellschaft entspricht. Stufe 2: Test im Hinblick auf die Frage, welche Auswirkungen das Angebot auf den publizistischen Wettbewerb und das Marktgeschehen hat. Danach sind Aussagen darüber zu treffen, in welchem Umfang das öffentlich-rechtliche Telemedienangebot in qualitativer Hinsicht zum publizistischen Wettbewerb beitragen wird. Stufe 3: Darlegung des erforderlichen Finanzierungsaufwands für das neue Telemedienangebot. Das recht sperrige und für die Beteiligten unbequeme Verfahren – ausgelöst durch die Wettbewerbs- und Beihilfepolitik der Europäischen Union – hat den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten aus strategischer Sicht eher Unterstützung geboten, indem der wichtige Begriff des „Public Value“ schärfer in den Brennpunkt der Diskussion gerückt ist. Insbesondere mit der ersten Stufe des Drei-Stufen-Tests sind hierdurch wichtige Präzisierungen der Zielsetzungen von ARD und ZDF erfolgt. So schafft der Test mehr Transparenz und stärkt die Selbstregulierung der Rundfunkanstalten. „Darüber hinaus regt der Test die anstaltsinterne Qualitätsdebatte an. Es wird in zunehmendem Maße der Versuch unternommen, das spezifisch öffentlich-rechtliche Profil, die besondere Produktionslogik genauer zu definieren“ (Held 2011: 43). Teil C - VII. Strategisches Management712 29.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung Auf der Ebene des Gesamtunternehmens lassen sich im Hinblick auf die Entwicklungsrichtung drei Ansätze unterscheiden (vgl. Bea/Haas 2013: 173 ff.): Wachstumsstrategien; Stabilisierungsstrategien; Desinvestitionsstrategien. (1) Strategien des Wachstums sind grundsätzlich auf geplante Veränderungen des Unternehmens ausgerichtet. Kernziel ist vorrangig die Zunahme des Gesamtumsatzes und des Marktanteils. Ein in dieser Richtung definiertes Strategiekonzept muss zunächst überraschen und ist erklärungsbedürftig, denn die Wachstumsstrategie als die naheliegende – gewissermaßen „natürliche“ – Strategievariante anzusehen, kann sich im Einzelfall als suboptimale, wenn nicht gar als schädliche strategische Konzeption erweisen. So ist mit Recht nachdrücklich darauf hingewiesen worden, dass Wettbewerbsstrategien primär nicht auf den Marktanteil ausgerichtet werden sollten, sondern auf Größen, die den Gewinn als die relevante Leitgröße in den Mittelpunkt stellen (vgl. z. B. Simon/Bilstein/Luby 2006 und Bilstein/Simon 2006). „Das primäre Ziel des Unternehmens ist es, Kunden zu begeistern und Ertrag zu erwirtschaften, nicht Wettbewerber zu zerstören. Das ist der Kern des gewinnorientierten Managements. ... Die Logik ist einfach: In Märkten, in denen unser Unternehmen einen bestimmten Marktanteil nicht „verdient“, weil unser Produktangebot schlechter ist als das des besten Wettbewerbers, verzichten wir tunlichst auf (Preis-)Aggression. Wo unser Unternehmen den Marktanteil verdient, werden niedrigere Preise nur ganz selektiv zur Verteidigung eingesetzt. Im Notfall machen wir damit dem Wettbewerb klar, dass sich seine Aggression nicht auszahlen wird“ (Bilstein/Simon 2006). Vor diesem Hintergrund ist festzuhalten, dass Stabilisierungs- und Schrumpfungsstrategien keinesfalls als gegenüber der Wachstumsstrategie nachrangige Themen behandelt werden sollten. Umgekehrt darf freilich nicht die außerordentliche Bedeutung von Wachstum als Hebel für die Steigerung des Unternehmenswertes verkannt werden (vgl. z. B. Hutzschenreuter 2001). Grundsätzlich stehen dem Unternehmen in strategischer Hinsicht zwei Ansätze zur Verfügung, um Wachstum zu generieren (vgl. Bea 1974): Internes Wachstum: Ansatzpunkt sind eigene Anstrengungen mit dem Fokus auf die existierenden Produkte und Märkte, um von dort aus eine Weiterentwicklung der Produkt-Markt-Kombination einzuleiten. Externes Wachstum: Entwicklung wird über Partnerschaften, Kooperationen oder Ankäufen neuer Geschäftseinheiten gesucht. Im Hinblick auf das interne Wachstum (auch intensives Wachstum bezeichnet) können Unternehmen entlang von zwei Dimensionen wachsen, zum einen über die Entwicklung neuer Produkte (Innovationen), zum anderen alternativ oder ergänzend über die Expansion in neue Märkte. Kombiniert man beide Aspekte, lässt sich eine Matrix- Darstellung entwickeln, die als „Ansoff-Matrix“ bekannt geworden ist. Wachstum kann danach grundsätzlich über vier unterschiedliche Strategien realisiert werden (vgl. z. B. Bea/Haas 2013: 174 ff.; Welge/Al-Laham 2012: 590 ff.): Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 713 Strategie der Marktdurchdringung; Strategie der Marktentwicklung; Strategie der Produktentwicklung; Diversifikationsstrategie. Die vertiefte Diskussion hierzu findet in Kapitel 31 (Kontext der Marketingstrategien) statt. Abb. 31-2 verdeutlicht dort das Konzept der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff. Bei Medienunternehmen spielt dabei in gesättigten Märkten (v. a. Zeitungen, Zeitschriften) die Internationalisierungsstrategie (s. u.) eine zunehmend wichtige Rolle. Innovationsstrategien erlangen höchste Bedeutung bei Konvergenzprodukten (z. B. Triple Play im Kontext von IPTV). Externes Wachstum (auch integratives Wachstum genannt) lässt sich dadurch generiert, dass die eigene Autonomie aufgegeben und Kooperation und Integration mit geeigneten Partnern gesucht wird. Der Fokus liegt auf den bestehenden Geschäftsfeldern und Wertschöpfungsprozessen. Je nachdem, welche Produktionsstufe betroffen ist, können sowohl Rückwärtsintegration (vorgelagerte Produktionsstufe), Vorwärtsintegration (nachgelagerte Produktionsstufe) als auch horizontale Integration (gleiche Produktionsstufe) stattfinden. Davon zu unterscheiden ist der Ansatz, neue Geschäftsfelder zu erschließen, die in keinem inhaltlichen Zusammenhang mit dem bisherigen Leistungsprogramm des Unternehmens stehen. Ein solches bietet sich an, wenn das Unternehmen außerhalb seiner gegenwärtigen Tätigkeitsfelder auf eine viel versprechende Marktchance stößt. Eine Wachstumsstrategie, zumindest eine Stabilisierungsstrategie, kann einer Institution auch von außen auferlegt sein. So genießt der öffentlich-rechtliche Rundfunk eine verfassungsrechtlich abgesicherte „Bestands- und Entwicklungsgarantie“, die ihn an allen medialen Entwicklungen teilhaben lässt. Im Umkehrschluss kann man interpretieren, dass ARD und ZDF eine Verpflichtung zur Entwicklung und zur Bestandssicherung haben. (2) Strategien der Stabilisierung sind darauf ausgerichtet, die erreichte Position des Unternehmens zu sichern. Vorherrschend ist eine defensive Grundeinstellung, die als Verteidigungsstrategie (defender strategy) bezeichnet wird. Vorrangiger Ansatz ist es, zwischen den strategischen Geschäftseinheiten einen finanziellen Ausgleich zu schaffen, ohne gezielt Wachstumsimpulse setzen zu wollen. Stabilisierungsstrategien stellen häufig Strategien des Übergangs dar, die anschließend von Wachstumsstrategien abgelöst werden, z. B. wenn ein Unternehmen auf eine Übernahme durch ein großes Unternehmen vorbereitet werden soll (vgl. Bea/Haas 2013: 183). Abb. 29-5 zeigt eine Übersicht über mögliche Verteidigungsstrategien, die ein Unternehmen ergreifen kann (Quelle: in Anlehnung an Lutz 2005: 47). Die Abbildung gibt eine Übersicht über mögliche Reaktionen beim Markteintritt neuer Wettbewerber oder Produkte. Im Fokus stehen die Marketing-Instrumente der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Erkennbar ist eine große Vielfalt einsetzbarer Instrumente, die von Preiskämpfen mit Preisreduzierungen über Produktdifferenzierungen bis zu Werbemaßnahmen reichen. Neben den hier genannten Instrumenten des Marketing-Mix spielen Fragen der Intensität, des Umfangs, der Geschwindigkeit und der Umfeldbedingungen des Instrumenteneinsatzes eine Rolle (vgl. ebd. 48). Teil C - VII. Strategisches Management714 Abb. 29-5: Alternative Strategien der Verteidigung (3) Desinvestitions- oder Schrumpfungsstrategien kommt eine zunehmende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund des Shareholder Value-Denkens. Dieses erfordert eine klare Zuordnung der Erfolgsbeiträge auf die Geschäftsfelder. Es ist darauf hingewiesen worden, dass der Vollzug einer Desinvestition, die aus strategischen Gründen erfolgt, nicht als Versagen des Managements gewertet werden darf, da sie die rationale Konsequenz einer strategischen Neubewertung eines Geschäftsbereichs darstellen kann (vgl. Bea/Haas 2013: 184 f.). „Der Shareholder Value-Ansatz verlangt eine separate Bewertung Strategischer Geschäftseinheiten und verbietet damit eine Quersubventionierung. Dies bedeutet auch, dass eine optimale Allokation der Unternehmensressourcen für die Desinvestitionsentscheidung dieselben Bewertungs- und Kontrollmechanismen verlangt wie für die Investitionsentscheidung. Desinvestition wird damit nicht als Ausdruck des Versagens gewertet, sondern als Konsequenz einer strategischen Neubewertung eines Geschäftsbereichs“ (ebd. 185). Ursachen dafür, dass ein Unternehmen eine Schrumpfungsstrategie verfolgt, können sein (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 620 ff.): Marktsättigung; Demografische Entwicklung; Technologische Entwicklung; Wertewandel; Änderung staatlicher Rahmenbedingungen. Als Formen der Desinvestitionsstrategie kommen grundsätzlich in Betracht (vgl. Bea/Haas 2013: 186 f.): Management Buy-Out, Spin-Off, Sell-Off und Liquidation. Bedrohung durch neuen Wettbewerber/neues Produkt Keine Verteidigung Verteidigung des Marktes Angriff ignorieren Eindringling akzeptieren/ unterstützen Rückzug aus dem Markt Instrumente Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Sonstige Maßnahmen Modus des Instrumenten- Einsatzes: Intensität Geschwindigkeit Umfang Umfeld Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 715 Beim Management Buy-Out (MBO) übernimmt das bisherige Management eines Unternehmens als neue Eigentümer entweder das gesamte Unternehmen oder bestimmte Teile davon. Wenn die Übernahme durch die eigenen Mitarbeiter geschieht, spricht man von „Employee Buy-out“. Das Modell bietet sich insbesondere an, wenn familienintern kein aussichtsreicher Nachfolger zur Verfügung steht, gleichzeitig aber in der Unternehmung ein für diesen Schritt fähiges und motiviertes Management-Team verfügbar ist. Beim Spin-off findet eine Herauslösung eines Unternehmensteils aus dem Gesamtverband eines Unternehmens bei dessen rechtlicher Verselbständigung statt. Es führt zu einem neuen Unternehmen, das eine eigene Identität definiert und herausbildet. Die Eigentümer (Aktionäre) sind in der Folge an beiden Gesellschaften beteiligt. „Als größtes Spin-off der neueren deutschen Unternehmensgeschichte kann die Verselbstständigung der Telekom aus der Deutschen Post gelten. Hier wurde der Neuanfang als eigenständiges Unternehmen mit einem neuen Fokus durch eine völlig neue, mit dem Design der Deutschen Post bewusst brechende Gestaltung markiert. In kurzer Zeit wurde mit hohem Kommunikationsdruck eine eigene Identität aufgebaut (vgl. Kindervater/Häusler 2000: 411 ff.): Wandel von der staatlichen Behörde zu einem wettbewerbsorientierten, weltweit tätigen, börsennotierten Unternehmen. Ausbildung von kunden- und wettbewerbsorientierten Haltungen. Abkehr von Werten wie ‚Stabilität‘ und ‚Sicherheit‘. Der neue Unternehmensname „Deutsche Telekom“ und das Unternehmenszeichen ‚T‘ – kombiniert mit Symbolen für die Informationseinheiten (Digits) – in der neuen, aufmerksamkeitsstarken Unternehmensfarbe Magenta lassen keinen Bezug zur „gelben Post“ erkennen. Mit dem Unternehmensnamen „Deutsche Telekom“ wird im Anschluss an die weltweit gebräuchliche Branchenbezeichnung „Telecom“ der internationale Anspruch deutlich und das Feld in Deutschland besetzt. Das anfänglich noch aufgenommene Posthorn vor dem Unternehmensnamen „Telekom“ verschwindet Mitte der 90er-Jahre mit der Privatisierung. Das Wording wird geswitcht zu Begriffen wie ‚Wachstumsstrategie‘, ‚Internationale Positionierung‘ und ‚Informationsgesellschaft‘ (Geschäftsbericht 2000) und ‚Telekommunikation‘, ‚Kunde‘, ‚Service‘ auf der Leistungsebene. Innerhalb weniger Monate nach Start des Unternehmens wird beinahe flächendeckend eine neue Gestaltung in allen Medien und Einrichtungen implementiert. Vom Telefonbuch bis zum Fahrzeug, von der Kleidung bis zu den Gebäuden, von der Telefonzelle bis zur Sendeschüssel: Auf allen Medien erscheinen jetzt das ‚T‘ und die Digits in den neuen Hausfarben, in allen Medien werden die entsprechenden Schmuckfarben und die neuen Hausschriften umgesetzt, in allen audiovisuellen Medien wird ein neuer Jingle zum akustischen Erkennungszeichen der Marke (Corporate Sound).“ Quelle: http://www.jppr.de/newsletter/corpbrand.pdf (15.08.2006) Der Sell-off bedeutet eine Veräußerung eines Unternehmens an ein anderes Unternehmen. Unternehmensexterne Käufer treten als neue Eigentümer auf. Die Liquidation schließlich bedeutet die Einstellung aller Unternehmenstätigkeiten. Im Kontext der Desinvestitionsstrategie geht es nicht um die Frage, ob die Liquidation als Folge der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung angezeigt ist, sondern um die freiwillige und aus strategischer Sicht begründete Beendigung einer Unternehmensexistenz. Ein solcher Schritt ist unter investitionstheoretischen Vorteilhaftigkeitskriterien dann angezeigt, wenn der Kapitalwert bei Fortführung des Unternehmens einem Vergleich mit dem Kapitalwert bei Liquidation des Unternehmens nicht standhält (vgl. Then Berg 2004: 51). Teil C - VII. Strategisches Management716 29.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Im Hinblick auf das Kriterium des räumlichen Bezuges können die folgenden idealtypischen Strategieansätze unterschieden werden: Lokale und regionale Strategien; Nationale Strategien; Internationalisierungsstrategien. (1) Lokale und regionale Strategien rücken als Zielkategorien die Orte (Städte und Gemeinden) und Regionen in den Mittelpunkt. Ziel ist es, Erfolgspotenziale durch eine kleinräumig differenzierende Strategie auszuschöpfen. Orts- und regionalgebundene Strategien spielen im Medienbereich immer dann eine große Rolle, wenn die Produkte als Hauptmerkmal eine enge regionale und lokale Verbundenheit aufweisen. Beispiele sind regionale Tageszeitungen, Lokal- und Regionalradios, regionale TV-Programme und auf den kleinräumigen Bezug ausgerichtete Internetangebote. Die Strategie der Marktausweitung bezieht sich in diesem Kontext z. B. bei Regionalzeitungen auf die Erschließung von neuen Gemeinden: „Für regional verbreitete Zeitungen stellt bereits die Ausweitung der verlegerischen Tätigkeit auf weiter kommunale Gebiete eine Marktausweitung dar. Meist geschieht dies in Kombination mit der Entwicklung neuer Lokalausgaben. Die strategischen Vorteile liegen insbesondere in der Realisierung von Kostendegressionseffekten durch höhere Auflagen und der Deckung von Redaktionsfixkosten durch steigende Einnahmen aus dem Vertriebs- und Anzeigengeschäft in Erwartung eines insgesamt höheren Betriebsergebnisses. In der Regel sind allerdings die anfallenden Markteinführungskosten und die damit verbundenen Anlaufverluste wegen der starken regionalen Verbundenheit der Leserschaft mit eingeführten Wettbewerbstiteln so hoch, dass ein derartiges Engagement nur in seltenen Fällen wirtschaftlich erfolgreich ist“ (Kopp 2006: 191 f.). (2) Bei der nationalen Strategie geht es um die Überwindung einer möglicherweise beengenden regionalen und lokalen Verankerung des Unternehmens. Ziel ist die landesweite überregionale Verbreitung der angebotenen Produkte. Beispiele sind überregionale Tageszeitungen, die auf der Grundlage des regionalen Bezugs eine nationale Ausbreitung anstreben, z. B. Süddeutsche Zeitung, FAZ, Die Welt. „Notwendigerweise ist damit eine radikale Veränderung des redaktionellen Konzepts und der publizistischen Ausrichtung hin zu einer überregionalen Berichterstattung verbunden, die sowohl eine Neuorganisation der lokalorientierten Redaktionsstruktur als auch den Aufbau eines nationalen und internationalen Korrespondentennetzes erfordert. Hinzukommt die nötige Etablierung eines national operierenden Anzeigenverkaufs und eines flächendeckenden Vertriebs, womit insbesondere in der Anlaufphase ein erheblicher finanzieller Aufwand verbunden ist“ (Kopp 2006: 193). (3) Internationalisierungsstrategien verkörpern einen Strategieansatz, der über die nationalen Grenzen hinausreicht. Sie lassen sich wie in Abb. 29-6 in vier Gruppen klassifizieren (vgl. z. B. Welge 2000: 168; Sjurts 2004: 23): Internationale Strategie: Ansatzpunkt sind begrenzte Auslandsaktivitäten mit der bevorzugten Geschäftsabwicklung im inländischen Mutterunternehmen. Zur Bestandssicherung des Unternehmens legt man den Schwerpunkt der strategischen Ausrichtung dementsprechend auf den Heimatmarkt. Es erfolgt damit eine ethnozentrische Orientierung. Wichtigster Hebel dieses Strategieansatzes ist der Export. Multinationale Strategie: Das Unternehmen ist auf mehreren nationalen Märkten aktiv, wobei die Strategien an die jeweiligen Gastländer angepasst werden. Im Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 717 Rahmen dieser polyzentrischen Orientierung gründen die Unternehmen Tochterunternehmen im Ausland oder kooperieren mit dort ansässigen Unternehmen. Globale Strategie: Alle in- und ausländischen Aktivitäten werden in ein Gesamtsystem integriert. Die Muttergesellschaft fungiert als zentrale Macht- und Entscheidungsinstanz, die das Ziel verfolgt, das gesamte Unternehmen weltweit effizienter zu machen. Dieser Ansatz verfolgt eine geozentrische Orientierung. Transnationale Strategie: Dieser (auch als duale, gemischte oder glocale Strategie bezeichnete) Ansatz ist geprägt von einer flexiblen Anpassung an die Gegebenheiten der jeweiligen Märkte und stellt daher ein stark differenzierendes Konzept dar, das alle Optionen offen lässt. Er verfolgt eine opportunistische Orientierung. Abb. 29-6: Strategien der Internationalisierung und Globalisierung Eine besondere Beachtung wird im Hinblick auf die erzielbaren ökonomischen Erfolge regelmäßig der Globalisierungsstrategie geschenkt. Allerdings ist festzustellen, dass nur in Ausnahmefällen – und zwar bei den „geborenen Globalisierern“ – so günstige Voraussetzungen bestehen, dass die Globalisierungsstrategie auch umgesetzt werden kann. Der Regelfall sind durch externe oder interne Faktoren „gehinderte Globalisierer“. Grundsätzlich lassen sich die folgenden strategischen Globalisierungsgruppen unterscheiden (vgl. Abb. 29-7; Quelle: Backhaus/Braun/Schneider 2000: 77). Abb. 29-7: Strategische Gruppen von Globalisierern Globale Strategie geozentrische Orientierung hoch Transnationale Strategie opportunistische Orientierung Internationale Strategie ethnozentrische Orientierung niedrig Multinationale Strategie polyzentrische Orientierung niedrig hoch Vorteile der Lokalisierung bzw. Differenzierung Vorteile der Globalisierung bzw. Standardisierung „Extern gehinderte Globalisierer“ hoch gering hemmend fördernd Nicht ökonomische Faktoren Ökonomische Vorteile „Geborene Globalisierer“ „Geborene Nicht-Globalisierer“ „Intern gehinderte Globalisierer“ Teil C - VII. Strategisches Management718 Bei den durch externe Faktoren an der Globalisierung gehinderten Unternehmen kann entsprechend den auslösenden Einflussfaktoren in kulturell gehinderte und politischrechtlich gehinderte Globalisierer unterschieden werden. Zumeist stehen eher die kulturellen Globalisierungshemmnisse im Vordergrund, die sich z. B. in Sprachbarrieren, unterschiedlichen Einstellungen und Präferenzen ausdrücken. Zu kulturellen Hemmnissen im Zeitungsgeschäft: „Das aufgezeigte Spannungsfeld zwischen kulturell induzierter Differenzierung und kostengetriebener Standardisierung lässt sich besonders deutlich am Verlagsgeschäft illustrieren. Auf der einen Seite stehen medientypisch stark sinkende Stückkosten bei steigender Auflage, die für eine weitgehende Standardisierung von Format und Inhalt auf möglichst großen Märkten sprechen; auf der anderen Seite verhindern kulturelle Eigenheiten – etwa in den Ländern der Europäischen Union – eine Globalisierungsstrategie, die sich in der bloßen Anpassung an die jeweilige Landessprache erschöpft. Ein möglicher Weg aus diesem Zielkonflikt ist die Einbindung in strategische Allianzen zwischen Verlagshäusern – z. B. die European Dailies Alliance zwischen ‚Die WELT’, ‚The Daily Telegraph’, ‚ABC’ und ‚Le Figaro’. Auf diese Weise können sowohl die kulturellen Besonderheiten der Kunden angemessen berücksichtigt als auch über den Austausch einzelner Beiträge kostensenkende Synergien realisiert werden“ (Backhaus/Braun/Schneider 2005: 80). Für Medienunternehmen eignet sich vorrangig multinationale Strategien mit polyzentrischer Orientierung. Hintergrund ist, dass Medienprodukte eine hohe Kulturgebundenheit und Spezifität, d. h. einen starken Bezug zu den länderspezifischen Erlebniswelten, aufweisen. Nur diejenigen Medienunternehmen, die sich diesen länderspezifischen Bedürfnissen anpassen, können erfolgreich sein (vgl. Sjurts 2004: 28 f.). „Der Anpassungsbedarf ist umso größer, je stärker ein Medienprodukt aufgrund der Struktur der redaktionellen Inhalte im nationalen kulturellen Rahmen verankert ist. Dies ist insbesondere bei textgebundenen, vorwiegend informativen Medienprodukten und hier wiederum bei Zeitungen der Fall. Ein ge-ringerer Anpassungsbedarf ergibt sich dagegen bei unterhaltenden Medienprodukten und hier wiederum bei Medienprodukten mit bildlicher Kommunikation. Denn Mediengüter mit Unterhaltungscharakter knüpfen eher an die emotionalen Erlebniswelten der Rezipienten an, die von Land zu Land weniger differenziert sein dürften als die jeweiligen Informationsbedürfnisse“ (Sjurts 2004: 29). Die deutschen Medienunternehmen haben im Vergleich zu anderen Branchen erst relativ spät Internationalisierungsstrategien entwickelt. Heute engagieren sich aber fast alle großen deutschen Medienkonzerne (allen voran Bertelsmann) im europäischen Kontext, z. T. im Weltmaßstab, wobei sich die Internationalisierungsstrategien der Medienkonzerne voneinander unterscheiden (vgl. Abb. 29-8; Quelle: Sjurts 2004: 28). Die Übersicht macht ein stark selektives Vorgehen der Medienkonzerne im Hinblick auf die Medienteilmärkte deutlich. Übereinstimmung besteht aber in hohem Maß darin, dass die multinationale Strategie-Orientierung dominiert, ein Phänomen, das auch mit der Formel „think global, act local“ belegt worden ist (vgl. Sjurts 2004). „Die Internationalisierungsstrategien der größten deutschen Medienkonzerne zeigen eine Präferenz für eine lokal abgestimmte Strategie. Die Konzerne agieren nach dem Prinzip ‚think global, act local’. Interpretiert man diese Philosophie als Erfolgsvoraussetzung in ausländischen Märkten, so sind die Barrieren für eine Internationalisierung hoch. Nur Medienunternehmen, die über die finanziellen Mittel für die Gründung einer Tochtergesellschaft im Ausland, für die Akquisition eines lokalen Unternehmens oder zumindest eine Mehrheitsbeteiligung verfügen, haben diese Handlungsoption. Kostengünstige Varianten wie der bloße Export sind ... ökonomisch nicht sinnvoll. Deshalb ist der Internationalisierungsgrad kleiner und mittelständischer Unternehmen gering; bei großen Medienkonzernen ist er dagegen umso höher. In Anbetracht des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs im Inland wird er kontinuierlich steigen“ (Sjurts 2004: 29). Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 719 Abb. 29-8: Internationalisierungsstrategien deutscher Medienkonzerne Im Rundfunk findet sich auch das transnationale bzw. glocale Strategiemuster. Dieses hat den Vorzug, dass eine global ausgelegte Dachstrategie mit einer lokal abgestimmten Produktstrategie kombiniert werden kann. Ziel ist es, die Globalisierungsvorteile zu nutzen, gleichzeitig aber auch Vorteile einer Lokalisierung auszuschöpfen (vgl. ebd. 23). Wegen der größeren interkulturellen Verständigungsbasis kann diese Strategie im Rundfunk eher verfolgt werden als im Printsektor. „Dementsprechend ist die Marktbearbeitung durch eine glocale Strategie für Rundfunkanbieter eher möglich als für Verlage, die textdominierte Produkte anbieten. Nur für Verlage, die Titel mit einem hohen Bildungsanteil produzieren, dürfte nach dieser Logik auch eine glocale Strategie sinnvoll sein. So werden Zeitschriften wie ‚Geo’, ‚Vogue’, ‚Harper’s Bazar’ oder ‚Playboy’ unter einem weltweit verwendeten Titel mit einheitlichem Konzept, aber in länderspezifischen Ausgaben angeboten“ (Sjurts 2004: 29). Beispiel: Strategie des Axel-Springer-Verlags. Nach eigenen Aussagen verfolgt Springer die folgende Strategie: „Die Strategie des Unternehmens, das sich eine Steigerung des Unternehmenswerts durch profitables Wachstum zum Ziel gesetzt hat, beruht auf drei Säulen: Marktführerschaft im deutschsprachigen Kerngeschäft, Internationalisierung und Digitalisierung. Nach der Formulierung dieser strategischen Leitlinien im Dezember 2001 hat Axel Springer seine Aktivitäten zunächst durch Desinvestitionen und Objekt-Einstellungen auf das Kerngeschäft fokussiert und das Unternehmen durch konsequente Restrukturierung gestärkt. Im abgelaufenen Geschäftsjahr konzentrierte sich Axel Springer besonders auf die Fort- und Umsetzung der Gründungsoffensive. Umsatz- und Gewinnwachstum im Jahr 2004 bestätigen die strategische Ausrichtung. Durch laufende Anpassung an Marktveränderungen, durch Einführung neuer Titel und durch Akquisitionen strebt Axel Springer auch in Zukunft profitables Wachstum im Rahmen seiner strategischen Leitlinien an“ (Quelle: http://www.axelspringer.de/ inhalte/pdf/geschber/04/06_strategie_grundsaetze.pdf#search=%22internationalisierung%20medienunterne hmen%22 – 30.09.2006). Bertelsmann Akquisition/ Gründung multinational Contentmärkte Content-Packaging-Märkte Axel Springer Verlag Holtzbrinck WAZ ProSiebenSat.1 Bauer Buch Akquisition/ Gründung multinational Musik Zeitungen Akquisition/ Gründung multinational Zeitschriften Akquisition/ Gründung glocal Hörfunk Akquisition/ Gründung glocal Fernsehen Print Rundfunk Akquisition/ Gründung multinational Export/ Akquisition international/ multinational Akquisition/ Gründung multinational Akquisition/ Gründung multinational Export glocal Akquisition/ Gründung multinational Teil C - VII. Strategisches Management720 29.4 Strategien nach dem Grad der Autonomie In Hinblick auf den Autonomiegrad ist zwischen drei Alternativen zu entscheiden (vgl. Bea/Haas 2013: 180 ff.): Autonomiestrategie; Kooperationsstrategie; Integrationsstrategie. (1) Eine Autonomiestrategie liegt vor, wenn das Unternehmen beabsichtigt, sich aus eigener Kraft am Markt zu behaupten, zu wachsen und die vorhandenen eigenen Potenziale zu aktivieren. Voraussetzung zur Durchführung einer Autonomiestrategie ist das Vorhandensein ausreichender betrieblicher Ressourcen und Kompetenzen. Ein unternehmerischer „Alleingang“ ist überdies nur dann sinnvoll, wenn neben der Ressourcenausstattung auch ausreichend Zeit zur Entwicklung der eigenen Potenziale und Umsetzung der Strategie zur Verfügung steht. Im Hinblick auf Medienunternehmen ist festzustellen, dass die Charakteristika von Medienprodukten (Eigenheiten des medialen Wertschöpfungsprozesses, Trend zur Konvergenz, Öffentlicher Gut-Charakter der Mediengüter, Economies of Scale und Economies of Scope, First-Copy-Cost-Effekt, Grenzkosten von Null, Netzwerkeffekte, verbundene Märkte) stark gegen eine einseitige Autonomiestrategie sprechen. Dies wird besonders deutlich, wenn man sich das Wesen strategischer Allianzen (s. u.) im Hinblick auf die eigenen Interessen bewusst macht: „Im Zusammenhang mit der Verfolgung von Eigeninteressen ist besonderes Augenmerk auf die Bedeutung der Medieninhalte als zentrale Ressourcen von Medienunternehmen zu lenken. Hier sehen sich die Allianzpartner der Gefahr gegenüber, dass abstrakte Inhaltsideen aufgrund ihrer leichten Übertragbarkeit vom jeweils anderen Unternehmen eigennützig und ohne Gegenleistung übernommen werden. Wenn aufgrund der Eigenständigkeit der Allianzpartner noch kein ausgeprägtes Vertrauen entstanden ist, lässt sich diese Gefahr des kreativen ‚Diebstahls’ nur durch Festlegung von Urheberrechten verhindern. Dadurch wird jedoch umgekehrt nicht nur das kreative Potential von Allianzen gefährdet, sondern es entstehen auch zusätzliche Transaktionskosten“ (Ringlstetter/Kaiser/Brack 2003: 745). (2) Die Kooperationsstrategie verfolgt eine Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Partnerunternehmen. Ziel ist es, Synergieeffekte zu realisieren, sei es im Beschaffungsbereich (gemeinsamer Einkauf), in der Forschung und Entwicklung (Risikoteilung) oder in Produktion und Absatz (Kostenteilung). Attraktiv sind Kooperationen v. a. deshalb, weil sie für beide Seiten zu einem Kompetenztransfer und zu gegenseitigem Lernen führen. Zu unterscheiden sind horizontale und vertikale Kooperationen. Als besonders wichtiges Umsetzungsinstrument dient die strategische Allianz. Strategische Allianzen verstehen sich als „tendenziell langfristige Kooperationen von zwei oder mehr Unternehmen, die mit dem Ziel eingegangen werden, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern oder zu verändern. Mit anderen Worten will man mit dem Eingehen von strategischen Allianzen die Erfolgspotenziale des Unternehmens signifikant beeinflussen“ (Ringlstetter/Kaiser/Brack 2003: 728). In diesem Kontext können fünf generische Optionen strategischer Allianzen im Medienbereich unterschieden werden (vgl. Ringlstetter/Kaiser/Brack 2003: 737 ff.): Kapitel 29: Unternehmensgesamtstrategie 721 Volumenallianzen: Ziel ist es, Economies of Scale bzw. Fixkostendegressionen zu realisieren. Im Vordergrund stehen Verbindungen von Unternehmen im gleichen Markt und auf der gleichen Verarbeitungsstufe, z. B. um die Mehrfachverwertung von Inhalten zu realisieren. Markterschließungs-Allianzen: Ziel ist es, neue Märkte zu erschließen oder den Markteintritt zu beschleunigen. Diese Form wird bevorzugt in vertikaler Richtung angewandt, wenn es z. B. darum geht, neue Absatzwege zu erschließen. „Burden-Sharing“-Allianzen: Im Fokus steht die Teilung von Risiken bei der Entwicklung neuer Medieninhalte, z. B. zwischen Buchinhalt (Verlag), Verfilmung für Kino und TV (Produzent) und Umsetzung im Internet (Online-Experten). Komplementaritätsallianzen: Ziel ist die gegenseitige Erschließung spezifischer Fähigkeiten, wie sie z. B. bei der Entwicklung digitaler Bildungssoftware erforderlich sind. So kann es z. B. für ein Softwareunternehmen strategisch wichtig sein, sich im Markt für Verlagssoftware zu positionieren, was angesichts von unzulänglichem Know-how und hohem Aufwand, dieses Know-how aufzubauen, sinnvollerweise in einer Allianz mit einem Verlag geschieht. Technologie-Allianzen: Im Zuge des Konvergenzprozesses wird es für zahlreiche Medienunternehmen überlebensnotwendig, sich mit Unternehmen der IT-, Telekommunikations- und Unterhaltungselektronik-Branche zu verbünden. Strategische Allianzen sind dabei besonders geeignet, das Know-how zu erwerben, ohne die Eigenständigkeit aufzugeben. Von Strategischen Allianzen abzugrenzen sind Joint Ventures bzw. Gemeinschaftsunternehmen. Diese stellen Kooperationen von Unternehmen dar, bei denen es zur Gründung von neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheiten kommt. Die Gründungsgesellschaften bringen dabei jeweils Eigenkapital ein und sind entsprechend beteiligt. Neben dem Kapitaleinsatz liefern die gründenden Gesellschaften zumeist auch noch technologische Ressourcen, Schutzrechte, technisches Wissen, Marketing- Know-how oder Betriebsanlagen. Ein Beispiel für ein internationales Joint Venture im Printbereich bietet die inzwischen eingestellte Financial Times Deutschland: „Ein zentraler Erfolgsfaktor eines Joint Ventures ist die Ressourcenkomplementarität der Partnerunternehmen. Dies wird anschaulich von der im Jahre 2000 im Markt eingeführten Financial Times Deutschland (FTD) verdeutlicht, einem Joint Venture der Financial Times Gruppe (Pearson) und Gruner + Jahr (Bertelsmann AG). Die Financial Times Gruppe brachte hier die internationale Marken-reputation der Financial Times in das Unternehmen ein, des weiteren steuerte sie das internationale Netzwerk der Financial Times Gruppe bei, wodurch die FTD von Beginn an den Zugang zu einem der größten Korrespondentennetze weltweit hatte. Der internationale Partner unterstützt also somit die Dezentralisierung und die Qualität des inhaltlichen Produktionsprozesses. Zudem wurde der Chefredakteur von der Financial Times Gruppe gestellt. Gruner + Jahr als zweiter Partner des Joint Ventures sorgte mit seiner Marktkenntnis für eine ausgezeichnete Ausgangsposition der FTD im Anzeigenmarkt durch entsprechende Kontakte zu den größten Anzeigenkunden, was eine bedeutsame Markteintrittsbarriere darstellt, sowie durch intime Kenntnis des Rezipientenmarktes im Segment Wirtschaftsnachrichten“ (Habann/Herrmann 2003: 913 f.). (3) Integrationsstrategien verfolgen das Ziel, Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse herbeizuführen. Insbesondere geht es um die Akquisition eines oder mehrerer anderer Unternehmen (auch als „Mergers and Acquisitions“ bezeichnet). Teil C - VII. Strategisches Management722 Die Vorteile einer Akquisitionsstrategie bestehen – ähnlich der Kooperationsstrategie – in der Möglichkeit der schnellen Realisierung von Kostendegressionseffekten (Economies of Scale und Economies of Scope). Hauptnachteil der Akquisition ist eine eingeschränkte Flexibilität, da die Revision der einmal getroffenen Entscheidung – auch wegen des hohen Kapitaleinsatzes – nur schwer möglich ist. Im Medienbereich ist eine nachhaltige Integrationstendenz festzustellen, die sich in der Herausbildung von „integrierten Medienverbundunternehmen“ manifestieren (vgl. Wirtz 2013: Kapitel 11). Auslöser ist auch hier die zunehmende Branchenkonvergenz sowie die Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen und -prozesse. „In diesem Umfeld kommt es zu einer wesentlichen Repositionierung von etablierten Medienunternehmen, die durch eine Veränderung der bisherigen Wertschöpfungsstrukturen und Wettbewerbsstrategien gekennzeichnet ist. Die Repositionierung und die Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen lässt integrierte Medien- und Internetverbundunternehmen entstehen. Medienverbundunternehmen sto- ßen über den Erwerb von Unternehmensbeteiligungen vertikal und lateral in neue (Medien-)Produktangebotsräume vor und führen ökonomische Tätigkeiten auf unterschiedlichen Medienmärkten zusammen“ (Wirtz 2013: 835). Kernaussagen Basis der Entscheidung über eine Unternehmensgesamtstrategie betrifft Fragen der Produkt-Markt- Strategie, nach dem (optimalen) Grad der Diversifikation und dem Portfolio der Geschäftsfelder. Im Medienbereich ist ein starker Trend in Richtung zunehmender Diversifikation festzustellen, was eine Antwort auf die gravierenden Umwälzungen innerhalb der TIME-Branche zu sehen ist. Auch gegenläufige Entwicklungen – die Konzentration auf das Kerngeschäft – sind erkennbar. Die Portfolio-Analyse ist ein geeignetes Instrument zur Positionierung der Geschäftseinheiten. Die Strategie der Kernkompetenzen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Wachstumsstrategien müssen differenziert betrachtet werden. Auch Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategien können als Mittel der Wahl in Frage kommen. Internationalisierungsstrategien kommt eine wichtige Rolle zu. Allerdings spielen auch kleinräumige Bezüge eine wichtige Rolle. „Think global, act local“ ist ein wichtiges Konzept. Im Hinblick auf den Grad der Autonomie stehen Kooperationsstrategien im Fokus. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Backhaus, K./Braun, C./Schneider, H. 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Kapitel 30 Geschäftsbereichsstrategien 30.1 Ort des Wettbewerbs .................................................................................... 727 30.2 Schwerpunkt des Wettbewerbs ................................................................... 728 30.3 Regeln des Wettbewerbs ............................................................................. 732 Leitfragen Welche Fragen stehen bei Geschäftsbereichsstrategien bzw. „Business Strategies“ im Vordergrund? Was versteht man unter dem Begriff der „generischen Wettbewerbsstrategie“? Welche Vorteile bietet eine Strategie, die sich auf Schwerpunkte konzentriert? Welche Nachteile sind in Kauf zu nehmen? Nach welchen verschiedenen Dimensionen lassen sich die Geschäftsbereichsstrategien von Medienunternehmen unterscheiden? Was versteht man unter dem „Strategischen Würfel“? Welche Konsequenzen ergeben sich für ein Medienunternehmen, wenn es eine Strategie der Kernmarkt-Bearbeitung verfolgt? Welche Konsequenzen ergeben sich bei einer Nischenstrategie? Welche Beispiele lassen sich für Kernmarkt- und Nischenstrategien im TV-Markt anführen? Welche Beispiele gibt es diesbezüglich für den Printmarkt? Aus welchen Gründen sind Nischenstrategien „erosionsbedroht“? Welche generischen Strategien unterscheidet Porter im Hinblick auf die beiden Dimensionen des strategischen Zielobjekts und des strategischen Vorteils? Was kennzeichnet die „Strategie der Kostenführerschaft“? Was kennzeichnet die „Strategie der Differenzierung“? Wie ist ein TV-Programm (z. B. Vox) im Hinblick auf den Schwerpunkt des Wettbewerbs strategisch zu positionieren? Aus welchen Gründen finden sich im Medienbereich vorzugsweise Differenzierungsstrategien? Wo sind typische kostenfokussierte Strategien feststellbar? Was besagt die „Portersche U-Kurve“? Was versteht man unter einer „Hybridstrategie“? Welche Typen von Hybridstrategien unterscheidet man und was besagen sie? Was versteht man unter „Mass Custumization“? Inwiefern kann Mass Customization als eine hybride Varietätsstrategie interpretiert werden? In welcher Form äußern sich Wettbewerbsregeln auf den Medienmärkten? Was veranlasst ein Medienunternehmen, bei einer strategischen Geschäftseinheit die Rolle eines Anpassers bzw. „Rule Takers“ einzunehmen? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, wenn ein bestimmtes Medienunternehmen die Rolle eines „Rule Makers“ anstrebt? Inwiefern spielen Machtfragen beim „Rule Making“ eine Rolle? Welche Beispiele für die völlige Veränderung der Marktregeln („Rule Breaking“) lassen sich aus der jüngeren Mediengeschichte anführen? Welche Strategien verfolgen die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten im Hinblick auf ihre Geschäftsbereiche?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung