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25. Unternehmensverfassung in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 621 - 641

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_621

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 25 Unternehmensverfassung 25.1 Rechtlicher Kontext .................................................................................... 619 25.2 Organverfassung .......................................................................................... 621 25.3 Kooperationsverfassung .............................................................................. 626 25.4 Corporate Governance ................................................................................. 633 Leitfragen Was versteht man unter einer „Verfassung“? Muss eine Verfassung stets in Schriftform kodifiziert sein? Welche Regelungen sind Gegenstand einer Verfassung? Was versteht man unter einer „Unternehmensverfassung“? Welche Parallelen lassen sich ziehen zwischen der Verfassung eines politischen Gemeinwesens und einer Unternehmensverfassung? Welchen Zweck erfüllt eine Unternehmensverfassung? Welche Grundtypen lassen bei der Unternehmensverfassung unterscheiden? Was versteht man unter der „Organverfassung“? Wie ist das „Trennungsmodell“ bzw. „dualistische Leitungsmodell“ definiert? Welche Charakteristika weist das „Vereinigungsmodell“ bzw. „monistische Leitungsmodell“ auf? Welche Unterschiede sind im internationalen Vergleich im Hinblick auf die Anwendung des monistischen bzw. dualistischen Leitungsmodells festzustellen? Wie sieht die Intendantenverfassung bei einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt aus? Welche Besonderheiten sind zu erkennen? Welche Machtposition hat der Fernsehrat beim ZDF? Wie ist eine „opportunistische“ vs. „verpflichtete Organverfassung“ zu beschreiben? Was versteht man unter der „Kooperationsverfassung“? Welche Charakteristika sind im Hinblick auf die Außenbeziehungen besonders wichtig und wie können sie verfassungsmäßig verankert werden? Welche Konsequenzen ergeben sich für die Kooperationsverfassung im Hinblick auf die Innenbeziehungen, wenn sich das Unternehmen von der traditionellen „Palast-Organisation“ in Richtung von „Zelt-Organisationen“, Allianz-Organisationen oder virtuellen Organisationen bewegt? Was versteht man unter „betrieblicher Mitbestimmung“? Wodurch unterscheidet sie sich von der Unternehmensmitbestimmung? Welche Regeln gelten in Deutschland zur unternehmerischen Mitbestimmung? Was versteht man unter dem „Tendenzschutz“? Was besagt § 118 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)? Was ist ein „Redaktionsstatut“? Wie lässt sich das Redaktionsstatut der „taz“ beschreiben? Was versteht man unter der „inneren Pressefreiheit“? Wie kann man die Frage beurteilen, ob es sich bei einer Unternehmensverfassung eher um eine opportunistische oder eher um eine verpflichtete Kooperationsverfassung handelt? Was versteht man unter „Corporate Governance“? Teil C - VI. Normatives Management618 Gegenstand Eine Verfassung wird verstanden als ein „System von Grundnormen, das die Grundfragen des Bestands (Existenzzweck, Veränderungs- und Auflösungsmodalitäten), der Zugehörigkeit (Mitgliedschaftsbedingungen), der unentziehbaren Grundrechte aller Beteiligten (Freiheits-, Teilnahme-, Sozial- und Klagerechte), der Organisation (Organe und ihre Befugnisse, Wahl- und Kontrollverfahren) und der Verantwortlichkeiten (Haftung) einer Institution regelt“ (Ulrich/Fluri 1995: 74). Allgemein gesehen regeln Verfassungen, „wer mit welcher Kompetenz an welchen Entscheidungen teilhaben kann“ (Oechsler 1999b: 124). Im Hinblick auf die Politik ist die staatliche Verfassung angesprochen, in Deutschland also das Grundgesetz (GG). Es ist interessant, dass eine Verfassung nicht immer als schriftliches Dokument vorliegen muss, wie das Beispiel Großbritannien zeigt. Ebenso interessant ist das Ringen um eine EU-Verfassung, wo man – um möglicherweise einen Konsens herbeiführen zu können – recht krampfhaft versucht, den Begriff „Verfassung“ zu vermeiden. Auf Unternehmen bezogen geht es um die Unternehmensverfassung. Hier soll v. a. geregelt werden, in welcher Form die Anteilseigner und die Arbeitnehmer an den unternehmenspolitischen Entscheidungen beteiligt werden. Gegenstand der Unternehmensverfassung ist die Gestaltung einer inneren Ordnung, auf deren Grundlage der Machtverhältnisse der Stakeholder bestimmt werden. Die Unternehmensverfassung legt die Kompetenzen der beteiligten Gruppen bei den zu treffenden unternehmerischen Entscheidungen fest. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, wie die Eigentümer an der Leitung und Kontrolle ihres Unternehmens beteiligt werden sollen (vgl. Hungenberg/Wulf 2011: 71). Weitere Definitionen für den Begriff der Unternehmensverfassung lauten z. B.: „Unter einer Unternehmensverfassung ist ein demokratisch zustande gekommener Basiskonsens über die institutionelle Ordnung der Unternehmung und die unentziehbaren Persönlichkeits-, Teilnahmeund Oppositionsrechte aller Betroffenen im unternehmungspolitischen Willensbildungsprozess zu verstehen“ (Ulrich/Fluri 1995: 74). Es geht damit um die „faire Berücksichtigung der Anliegen aller vom unternehmerischen Handeln Betroffenen“ (ebd.). „Die Verfassung wird in unserer Rechtsordnung durch Kapitaleigner als Arbeitgeber und Arbeitnehmer als abhängig Beschäftigte konstituiert. Damit bestimmen Verfassungsregelungen den Ort, an dem systematisch Interessenkonflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ausgetragen und einem Ausgleich zugeführt werden. Diese Ordnung für den Interessenausgleich ist dabei systematisch und langfristig angelegt“ (Gerum 1989, zit. nach Oechsler 1999: 342). Kernpunkt der Unternehmensverfassung ist die innere Ordnung, nach der sich die Kompetenzen der Interessen- und Anspruchsgruppen bestimmen. Sie hat die Funktion der institutionellen Konfliktregelung. Eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit der Unternehmensverfassung spielt die Frage der Aufsicht und Kontrolle der Unternehmensführung. Dabei wird über die zentrale Frage befunden: „Soll die Unternehmensaufsicht führen?“ (Malik 2002: 51). Analog zur politischen Verfassung ist es eine zwar wichtig, jedoch nachrangige Frage, ob eine Verfassung in schriftlicher Form vorliegt. Auch nicht-kodifizierte Regelwerke können Verfassungsrang genießen. Eng mit der Unternehmensverfassung verbunden, gelegentlich auch mit dieser gleichgesetzt, ist der Begriff „Corporate Governance“ zu sehen. Er ist im Kontext der Unternehmensverfassung aufzurufen, da er die Art der Machtverteilung und -strukturen beschreibt und regelt. Allerdings verstehen wir unter Corporate Governance in einem umfassenderen Sinne alle Elemente, welche die „Güte“ des Steuerungskonzepts eines Unternehmens determinieren. In Kapitel 38 wird dargelegt, dass Governance die Art und Weise, den Modus meint, wie die Steuerung eines komplexen Systems angegangen werden soll. Dabei war klar geworden, dass eine hierarchische, dem „Machertum“ anhängende Steuerung nur eine der Möglichkeiten neben der marktlichen Steuerung und der Steuerung in kooperativ zusammen arbeitenden Netzwerken darstellt. Im vorliegenden Kapitel erfolgt freilich – dem Thema angemessen – eine Verengung der Perspektive auf die eher rechtliche und machtpolitische Perspektive von Corporate Governance. Kapitel 25: Unternehmensverfassung 619 25.1 Rechtlicher Kontext Die Unternehmensverfassung normiert die Strukturen des Unternehmens im Hinblick auf die Machtverteilung der Stakeholder. Sie besitzt damit einen primären Regelungscharakter zur Steuerung der Verhaltensweisen der einzelnen Interessengruppen. In einer Makroperspektive geht es darum, das Selbstverständnis des Unternehmens rechtlich abzusichern. „Allgemein läßt sich die Unternehmungsverfassung als Grundsatzentscheidung über die gestaltete Ordnung der Unternehmung verstehen. Diese quasi als „Grundgesetz“ der Unternehmung fungierende Summe von Rechtsnormen definiert mit ihren konstitutiven Rahmenregelungen Gestaltungsräume und -grenzen. Damit wird ein generell zu respektierender Verhaltensrahmen unternehmensintern wie extern festgelegt“ (vgl. Bleicher 1991). „Unter Unternehmensverfassung kann die Gesamtheit der konstitutiven und langfristig angelegten Regelungen für Unternehmen verstanden werden. Der Begriff ist seit Ende der 1960er-Jahre bes. im Zusammenhang mit der Diskussion um die Mitbestimmung und um die Weiterentwicklung des geltenden Gesellschaftsrechts zu einem Unternehmensrecht aktuell geworden. Die Unternehmensverfassung ergibt sich aus gesetzlichen Regelungen, bes. dem Wettbewerbs-, Kapitalmarkt-, Verbraucherschutz-, Gesellschafts-, Arbeits- und Mitbestimmungsrecht, aus kollektivvertraglichen Vereinbarungen wie Firmentarifverträgen und Betriebsvereinbarungen sowie privatautonomen Rechtssetzungen wie dem Gesellschaftsvertrag, der Satzung, den Geschäftsordnungen oder Unternehmensverträgen. Konkretisierend können höchstrichterliche Entscheidungen hinzutreten. Unternehmensverfassung umfasst also die interne formale Machtverteilung zwischen den involvierten Interessengruppen und die sie ergänzenden extern ansetzenden Regelungen zum Schutz von verfassungsrelevanten Interessen. Scharf davon zu trennen ist die faktische Einflussverteilung in Unternehmensverfassungen (Modell und Wirklichkeit), wenngleich dieses bes. für die Entwicklung und Reform der Unternehmensverfassung von höchster Bedeutung ist“ (Gabler Wirtschaftslexikon). (1) Die Ausgestaltung der Verfassung eines Unternehmens muss sich innerhalb des relevanten rechtlichen Rahmens bewegen. Dieser ergibt sich aus den gesetzlichen Regelungen (v. a. Wettbewerbs-, Kapitalmarkt-, Verbraucherschutz-, Gesellschafts-, Arbeits- und Mitbestimmungsrecht), aus den kollektivvertraglichen Vereinbarungen (Firmentarifverträge, Tarifvereinbarungen), aus privatautonomen Rechtssetzungen (Gesellschaftsvertrag, Satzung, Geschäftsordnungen, Unternehmensverträgen) sowie aus höchstrichterlichen Entscheidungen (vgl. Gerum zu „Corporate Governance“ in Sjurts 2011: 86 f.). Hervorzuheben sind die folgenden Aspekte: Von konstitutiver Bedeutung ist das Grundgesetz, das in Art. 14 das Recht auf Eigentum und die Verfügung darüber garantiert. Den Eigentümern an Produktionsmitteln steht damit die Arbeitgeberfunktion zu. Der Arbeitgeber erhält das Weisungsrecht über Arbeitnehmer und die Verfügungsmacht über Produktionsmittel. Ferner steht dem Arbeitgeber bzw. Eigentümer die unternehmerische Leitentscheidung über das Produkt-Markt-Konzept zu. „Im Rahmen der Unternehmensverfassung kann folglich das Leitungsorgan die unternehmerische Leitungsentscheidung, mit welchen Produkten auf welchen Märkten agiert werden soll, mitbestimmungsfrei treffen“ (Oechsler 1999b: 125). Dieser Verfügungsmacht sind jedoch durch Arbeitnehmerschutzgesetze Grenzen gesetzt. Sie betreffen v. a. Gesetze zur sozialen Absicherung (Arbeitszeitgesetz, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, Mutterschutzgesetz), tarifvertragliche Rege- Teil C - VI. Normatives Management620 lungen (basierend auf der Koalitionsfreiheit) und Regelungen unterhalb der Gesetzesebene (vor allem Entgelt, Arbeitszeit, Urlaub und Sozialleistungen betreffend). Von zentraler Bedeutung sind schließlich die gesetzlichen Vorschriften zur Regelung der Unternehmens- und Betriebsverfassung, mit denen die Leitungs- und Kontrollkompetenzen der Eigentümer und die Interessenvertretungskompetenzen der Arbeitnehmer geregelt werden. Was die Kompetenzen der Eigentümer betrifft, so stehen die großen Kapitalgesellschaften im Mittelpunkt des Interesses, wo die Rechte von Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung und Belegschaft gegeneinander abzugrenzen sind. Bei den Interessenvertretungskompetenzen geht es darum, den im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitern bzw. den Gewerkschaften als deren Vertreter Mitwirkungsrechte einzuräumen. Zwischen Unternehmensund Betriebsverfassung besteht ein Unterschied: Die Unternehmensverfassung als unternehmerische Mitbestimmung bezieht sich auf das Unternehmen als Ganzes, während die Betriebsverfassung die betriebliche Mitbestimmung auf der Ebene des Betriebes, verstanden als technisch-organisatorische Einheit, zum Gegenstand hat. Die relevanten rechtlichen Grundlagen sind die Rechtsvorschriften für die einzelnen Rechtsformen (z. B. Aktienrecht) sowie das Betriebsverfassungsrecht (Betriebsverfassungsgesetz, Mitbestimmungsgesetz, Sprecherausschussgesetz und Montan-Mitbestimmungsgesetz) (vgl. Schewe 2005). Eine besondere Rolle kommt dem Gesetz zur Transparenz und Kontrolle im Unternehmensbereich (KonTraG) zu, das den Aufsichtsräten eine deutlich erhöhte Kapazität zur Verfügung stellt, um ihren Kontrollauftrag erfüllen zu können, ferner für eine erhöhte Klarheit bei der Ausübung der Stimmrechte sorgt sowie eine zu enge Verbindung zwischen Vorstand und Abschlussprüfer verbietet. Im internationalen Vergleich sind in den gesetzlichen Regelungen für die Unternehmensverfassung große Unterschiede festzustellen. Deutschland gilt als Land, das den Interessen der Arbeitnehmer einen besonders hohen Rang einräumt. (2) Vor dem Hintergrund der rechtlichen Regelungen und in Würdigung der zu regelnden Interessengegensätze der Stakeholder sind zweckmäßigerweise zwei Dimensionen von Unternehmensverfassungen zu unterscheiden (vgl. Bleicher 1994: 295 f.): Organverfassung: Diese Dimension der Unternehmensverfassung umfasst die Regelung der Machtverhältnisse, soweit sie sich auf die Spitzenorgane bezieht. Kooperationsverfassung: Bei dieser Dimension geht es um die Regelung der Arbeitsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten. Die Unternehmensverfassungen können sich in der Praxis stark voneinander unterscheiden, je nachdem, welchen Aspekt sie besonders betonen. Im Hinblick auf die spezifische Macht-Balance können idealtypisch die folgenden Ansätze differenziert werden, die zu unterschiedlichen Unternehmensverfassungen führen: Eigentümergeleitetes Unternehmen; Managergeleitetes Unternehmen; Arbeitsgeleitetes Unternehmen. Kapitel 25: Unternehmensverfassung 621 25.2 Organverfassung (1) Die Organverfassung wird auch als Spitzenverfassung bezeichnet. Gegenstand der Organverfassung ist die „Ausgestaltung der Spitzenorgane der Unternehmung im Sinne der Regelung von Verteilungsbeziehungen“ (Bleicher 1994: 296). Dabei gilt es einen Außen- und einen Innenaspekt zu unterscheiden: „Bezüglich der Außenbeziehungen steht die Berücksichtigung der Interessen von Bezugsgruppen im Mittelpunkt der Ausgestaltung der Spitzenorgane, während bezüglich der Innenbeziehungen die Anbindung der übrigen – strategisch zu dimensionierenden – Leitungsorgane an die Spitzenorgane zu gestalten ist.“ (Bleicher 1994: 296). Im Zentrum der Organverfassung steht also die Frage, wie die Machtverteilung der Spitzenorgane eines Unternehmens untereinander aussehen soll. Im Fokus steht die Machtverteilung zwischen dem exekutiven Leitungsorgan (z. B. Vorstand) und dem Aufsichtsorgan (z. B. Aufsichtsrat). Zur Lösung der Machtfrage bieten sich grundsätzlich zwei Modelle an, die sich gegenseitig ausschließen (vgl. Abb. 25-1): Trennungsmodell („Two-Tier-System“, „dualistisches Leitungsmodell“): Hierbei handelt es sich um ein doppelstufiges Vorstands-/Aufsichtsratsmodell, bei dem zwei eigenständige, deutlich gegeneinander abgegrenzte Organe in getrennter Aufgabenwahrnehmung tätig werden. Entsprechend dem Gedanken der Gewaltenteilung ist ein Organ für die Geschäftsführung zuständig, das andere für die Überwachung der Geschäftsführung. Vereinigungsmodell („One-Tier-System“, „monistisches Leitungsmodell“): Dieses Modell integriert Geschäftsführung und Überwachung in einem einstufigen Board- bzw. Verwaltungsratssystem. Es existiert nur ein einziges Führungsorgan, das alle Führungs- und Überwachungsaufgaben wahrnimmt. Abb. 25-1: Führung und Überwachung im Trennungsmodell vs. Vereinigungsmodell Trennungsmodell (Two-Tier-System) Trennung von Geschäftsleitung und Kontrolle Vorstand Geschäftsführungsorgan Geschäftsführungsmaßnahmen Führung Kontrolle Überwachung Vereinigungsmodell (One-Tier-System) Vereinigung von Geschäftsleitung und Kontrolle Board oder Verwaltungsrat Geschäftsführungs- und Überwachungsorgan Inside Directors / Outside Directors Geschäftsführungsmaßnahmen Führung Kontrolle Aufsichtsrat Überwachungsorgan Organverfassung Teil C - VI. Normatives Management622 Im internationalen Vergleich sind im Hinblick auf Kapitalgesellschaften große Unterschiede in der Anwendung der beiden Modelle festzustellen. Während dem deutschen Aktienrecht das dualistische Modell der Unternehmensführung zugrunde liegt, ist das monistische System im angelsächsischen Wirtschaftsraum Standard. Es zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmensführung und Überwachung durch ein einheitliches Verwaltungsorgan, den „Board of Directors“, gesteuert werden. Die Mitglieder des Board befassen sich in regelmäßigen Sitzungen intensiv mit dem Unternehmensgeschehen und tauschen sich über die wesentlichen Vorgänge aus. Im deutschen Wirtschaftsraum findet sich das monistische Modell bei kleinen und mittleren GmbHs, bei denen der Gesellschafterversammlung die Kontrollkompetenz zukommt (vgl. Schewe 2005: 70 f.). „Das Board System vereinigt Geschäftsführung und Kontrolle in einem Gremium (Vereinigungsmodell). … 1. Rechtlich vertritt der Board of Directors in der US-amerikanischen Corporation (Aktiengesellschaft (AG) das Unternehmen nach außen; ihm obliegt: (1) Wahl und Abberufung der Officers (Leitende Angestellte), i. d. R. President, Vice-President, Secretary, Treasurer und Controller; (2) Verwaltung des Vermögens der Corporation im Interesse der Aktionäre; (3) Formulierung der langfristigen Unternehmenspolitik und Kontrolle der Zielerreichung; (4) Entscheidung über die Gewinnverwendung (Ausschüttung, Thesaurierung); (5) Berichterstattung an die Aktionäre. 2. In der Praxis besteht der Board aus Inside-Directors (hauptberufliche Manager) und ehrenamtlichen Outside Directors; Geschäftsführung und Macht obliegen faktisch dem Inside-Director (Managerherrschaft)“ (Gabler Wirtschaftslexikon). Die Unterschiede zwischen dem (angelsächsischen) monistischen und dem (deutschen) dualistischen System dürfen freilich nicht überbewertet werden. So nehmen der Vorstandsvorsitzende einer deutschen Aktiengesellschaft und der CEO eines angelsächsischen Unternehmens in der Praxis durchaus ähnliche Funktionen wahr. Im Board of Directors wird ebenfalls zwischen den geschäftsführenden und den nicht geschäftsführenden Mitgliedern unterschieden. Es scheint sogar die These vertretbar, dass sich in der Praxis die beiden Systeme der Unternehmensführung aufeinander zu bewegen. Diese Beobachtung stützt auch die Erkenntnis, dass sich in der Praxis Führung und Kontrolle nicht voll trennen lassen. „Leitung und Überwachung lassen sich nicht strikt trennen; Leitungsorgane nehmen mehr oder weniger Leitungsaufgaben, manchmal sogar Überwachungsaufgaben wahr; Überwachungsorgane üben nicht nur Überwachungsaufgaben aus, sondern wirken auch an der Leitung mit. Von der Vormachtstellung her dominieren in privatrechtlichen Unternehmen die Leitungsorgane, namentlich der Vorstand von Aktiengesellschaften, während in Selbstverwaltungskörperschaften die grundlegenden Entscheidungen im Beschluss- bzw. Hauptorgan getroffen und von der Verwaltungsleitung vorbereitet, umgesetzt und vollzogen werden“ (Eichhorn 1990: 13). Am Beispiel der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten wird die virulente Frage der Austarierung der Macht zwischen Intendant und den Aufsichtsgremien (Rundfunkrat bzw. Fernsehrat und Verwaltungsrat) besonders deutlich. Das nachfolgende Fallbeispiel der Intendantenverfassung des ZDF und zur Rolle des ZDF-Fernsehrats zeigt auf, dass den Überwachungskompetenzen der Gremien gegenüber den Leitungskompetenzen des Intendanten ein sehr hohes Gewicht zukommt. Kapitel 25: Unternehmensverfassung 623 Fallbeispiel: Intendantenverfassung des ZDF Auszug aus dem ZDF-Staatsvertrag: § 19 Organe Die Organe des ZDF sind 1. der Fernsehrat, 2. der Verwaltungsrat, 3. der Intendant. § 20 Aufgaben des Fernsehrates (1) Der Fernsehrat hat die Aufgabe, für die Sendungen des ZDF Richtlinien aufzustellen und den Intendanten in Programmfragen zu beraten. Er überwacht die Einhaltung der Richtlinien und der in §§ 5, 6, 8 bis 11 und 15 dieses Staatsvertrages aufgestellten Grundsätze. (2) Der Fernsehrat beschließt über den vom Verwaltungsrat vorzulegenden Entwurf der Satzung; das Gleiche gilt für Satzungsänderungen. Sofern der Fernsehrat Satzungsänderungen beabsichtigt, ist der Verwaltungsrat vorher zu hören. (3) Der Fernsehrat genehmigt den Haushaltsplan. Das Gleiche gilt für den Jahresabschluss und die Entlastung des Intendanten auf Vorschlag des Verwaltungsrates. Die Beteiligung an Programmvorhaben nach § 19 Rundfunkstaatsvertrag bedarf der Zustimmung des Fernsehrates. § 23 Aufgaben des Verwaltungsrates (1) Der Verwaltungsrat beschließt über den Dienstvertrag mit dem Intendanten. Der Vorsitzende des Verwaltungsrates vertritt das ZDF beim Abschluss des Dienstvertrages und zum Abschluss sonstiger Rechtsgeschäfte mit dem Intendanten sowie bei Rechtsstreitigkeiten zwischen dem ZDF und dem Intendanten. (2) Der Verwaltungsrat überwacht die Tätigkeit des Intendanten. (3) Der Verwaltungsrat legt dem Fernsehrat den Entwurf der Satzung des ZDF vor. Er hat das Recht, Änderungen der Satzung vorzuschlagen. (4) Der Verwaltungsrat beschließt über den vom Intendanten entworfenen Haushaltsplan, der dem Fernsehrat gemäß § 20 zur Genehmigung zuzuleiten ist. Das Gleiche gilt für den Jahresabschluss. § 27 Der Intendant (1) Der Intendant vertritt das ZDF gerichtlich und außergerichtlich. Er ist für die gesamten Geschäfte des ZDF einschließlich der Gestaltung der Programme verantwortlich. (2) Der Intendant beruft im Einvernehmen mit dem Verwaltungsrat a) den Programmdirektor, b) den Chefredakteur, c) den Verwaltungsdirektor und aus deren Mitte einen Vertreter für den Fall seiner Abwesenheit. § 28 Zustimmungspflichtige Rechtsgeschäfte des Intendanten Der Intendant bedarf der Zustimmung des Verwaltungsrates zu folgenden Rechtsgeschäften: 1. Erwerb, Veräußerung und Belastung von Grundstücken, 2. Erwerb und Veräußerung von Unternehmungen und Beteiligungen an ihnen, 3. Aufnahme von Anleihen und Inanspruchnahme von Krediten, 4. Übernahme einer fremden Verbindlichkeit, einer Bürgschaft oder einer Garantie, 5. Abschluss von Tarifverträgen, 6. Abschluss von Anstellungsverträgen mit außertariflichen Angestellten nach näherer Bestimmung der Satzung mit Ausnahme der Bestimmung derjenigen außertariflichen Angestellten, die ausschließlich mit künstlerischen Aufgaben betraut sind, 7. Übernahme einer sonstigen Verpflichtung im Wert von mehr als 250.000 Euro außer bei Verträgen über Herstellung oder Lieferung von Programmteilen. Teil C - VI. Normatives Management624 Fallbeispiel: Rolle und Bedeutung des Fernsehrates beim ZDF 1. Bedeutung: Der Fernsehrat ist das höchste Kontroll- und Aufsichtsorgan beim Zweiten Deutschen Fernsehen (ZDF). Er ist die Vertretung der Allgemeinheit und entspricht nach seiner Aufgabenstellung dem Organ „Rundfunkrat“ bei den ARD-Rundfunkanstalten. Die Ausübung der Kontrollfunktion des Fernsehrates wird durch den Verwaltungsrat ergänzt, der die Geschäftsführung des Intendanten außerhalb der Programmgestaltung überwacht und dessen Tätigkeit sich vorrangig auf wirtschaftliche und technische Fragen beschränkt. 2. Aufgaben: Der Fernsehrat wacht darüber, dass die Rundfunkanstalt ZDF ihre Aufgaben nach Maßgabe des Rundfunkstaatsvertrages (RStV) und stellt dabei Richtlinien auf. Er berät den Intendanten in Programmfragen und übt damit eine indirekte Programmkontrolle aus. Er überwacht die Einhaltung der von ihm selbst gesetzten Richtlinien und der im Staatsvertrag aufgestellten Grundsätze. Der Fernsehrat genehmigt den Haushaltsbzw. Wirtschaftsplan. Er besitzt ein Beschlussrecht über den vom Verwaltungsrat vorgelegten Entwurf der Satzung des ZDF. Ferner wählt er alle fünf Jahre den Intendanten und bestimmt damit die Leitung der Anstalt (Intendant bzw. Direktorium). Der Fernsehrat ist schließlich und nicht zuletzt Ansprechpartner der Zuschauer für Anregungen und Kritik. 3. Größe und Zusammensetzung: Der Fernsehrat setzt sich aus 77 Mitgliedern zusammen. Gemäß der Konstruktionslogik des öffentlichrechtlichen Rundfunks als einer binnenpluralen Einrichtung sind im Fernsehrat des ZDF eine breite Palette sog. „gesellschaftlich relevanter Gruppen“ vertreten, über die im ZDF die pluralistische Gesellschaftsordnung Deutschlands repräsentiert werden soll. Dem Fernsehrat gehören an: Je ein Vertreter der 16 Bundesländer, drei Vertreter des Bundes, zwölf Vertreter der Parteien, zwei Vertreter der Evangelischen Kirche in Deutschland, zwei Vertreter der Katholischen Kirche in Deutschland und ein Vertreter des Zentralrats der Juden in Deutschland. Auf Vorschlag der jeweiligen Verbände und Organisationen werden von den Ministerpräsidenten berufen: Je ein Vertreter des Deutschen Gewerkschaftsbundes, der Deutschen Angestellten- Gewerkschaft und des Deutschen Beamtenbundes, zwei Vertreter der Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände, ein Vertreter des Deutschen Industrie- und Handelstages, ein Vertreter des Zentralausschusses der Deutschen Landwirtschaft, ein Vertreter des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks, zwei Vertreter des Bundesverbandes Deutscher Zeitungsverleger, ein Vertreter des Deutschen Journalisten- Verbandes e.V., ein Vertreter der Industriegewerkschaft Medien, vier Vertreter der Freien Wohlfahrtsverbände, je ein Vertreter des Deutschen Städtetages, des Deutschen Städte- und Gemeindebundes und des Deutschen Landkreistages, ein Vertreter des Deutschen Sportbundes, ein Vertreter der Europa-Union Deutschland, je ein Vertreter des Bundes für Umwelt- und Naturschutz Deutschland und des Naturschutzbundes Deutschland, ein Vertreter des Bundes der Vertriebenen und ein Vertreter der Vereinigung der Opfer des Stalinismus. Weitere 16 Mitglieder werden von den Ministerpräsidenten der Länder benannt. Sie vertreten die Bereiche Erziehungs- und Bildungswesen, Wissenschaft, Kunst, Kultur, Filmwirtschaft, Freie Berufe, Familienarbeit, Kinderschutz, Jugendarbeit, Verbraucherschutz, Tierschutz. 4. Amtszeit und Beratungsturnus: Die Amtszeit der Mitglieder des Fernsehrats beträgt vier Jahre. Nach Ablauf der Amtszeit führt der Fernsehrat die Geschäfte bis zur konstituierenden Sitzung des neuen Fernsehrats weiter. Im Staatsvertrag ist festgelegt, dass der Fernsehrat mindestens alle drei Monate zusammen kommen muss. Zu diesen Sitzungen muss der Intendant rechtzeitig eingeladen werden. 5. Relevanz: Der Fernsehrat (wie auch der Rundfunkrat bei den ARD-Anstalten) soll dazu beitragen, den Prozess der Meinungsbildung zu sichern. Ein wichtiges Ziel ist es, den staatlichen Einfluss auf den Rundfunk so weit wie möglich auszuschalten (Gebot der Staatsfreiheit) und eine möglichst ausgewogene Zusammensetzung des Gremiums sicherzustellen, die keine Über- oder Unterrepräsentation einzelner Gruppen und damit eine grobe Verzerrung zulässt. Kapitel 25: Unternehmensverfassung 625 Zur Beurteilung der Qualität von Organverfassungen dient das nachfolgende Raster, das Organverfassungen in opportunistische und in (der Gesellschaft) verpflichtete Organverfassungen unterscheidet (vgl. Abb. 25-2 in Anlehnung an Bleicher 1994: 446). Abb. 25-2: Profil der Organverfassung Opportunistische Organverfassung: Hauptmerkmal ist die Reduktion der Ausrichtung auf die Interessenbefriedigung einer speziellen Stakeholder-Gruppe – insbesondere der Shareholder. Leitlinie ist die möglichst undifferenzierte Strukturierung der Unternehmung. „Dieser Typ ist gekennzeichnet durch eine einheitliche Leitung nach dem Prinzip der singularen Direktorialität bei offener, opportunistischer Zielausrichtung des Spitzenorgans. Die externen Mitglieder beschränken sich auf eine Monitoring-Funktion“ (ebd. 445). Verpflichtete Organverfassung: Demgegenüber versucht dieser Ansatz die Abwägung und gleichzeitige Befriedigung aller legitimen Stakeholder-Interessen sicherzustellen. „Sie geht von einer Dritten gegenüber verpflichteten Gestaltung der Verfassung unter Berücksichtigung vielfältiger Interessen an der Unternehmung aus. Sie lässt sich kennzeichnen durch die durch Notwendigkeit des Interessenausgleichs bedingte Neigung zur Politisierung sowie durch die Gewährung von Autonomie auch nach innen, die Steuerung über eine Konzernierung durch eine Finanzholding und die duale und kollegiale Ausprägung der Führungsspitze mit einer „sounding board“- Funktion des Spitzenorgans“ (ebd. 445). I Interessenvertreter und Konfliktlösung II Interne Strukturierung der Interessen Einbezug von Interessenvertretern mit Konsensstreben Duale Kollegialität Singulare Kollegialität Einheitsgesellschaft Finanzholding Sounding Board Monitoring III Kompetenzzuordnung der Spitzenorgane IV Verantwortung und Selbstverständnis Reduzierung auf eine Interessengruppe Verpflichtete Organverfassung Opportunistische Organverfassung Teil C - VI. Normatives Management626 25.3 Kooperationsverfassung Neben der Verteilung der Machtbefugnisse zwischen den Spitzenorganen sind auch die Arbeitsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten verfassungsmäßig zu regeln. Gestaltungsobjekt ist nun – im Gegensatz zur Organverfassung – die Kooperation zwischen den Organisationseinheiten. Dabei ist wiederum in Außen- und Innenbeziehungen zu unterscheiden: „Bezüglich der Außenbeziehungen steht die Zusammenarbeit mit Marktpartnern und Wettbewerbern in Form von Arbeitsgemeinschaften, strategischen Allianzen, Joint-ventures u. a. im Mittelpunkt der Gestaltung, während im Hinblick auf die Innenbeziehungen das Kooperationsverhältnis zwischen den Spitzenorganen und den übrigen Organisationseinheiten zu gestalten ist.“ (Bleicher 1994: 296). (1) Bei der verfassungsmäßigen Gestaltung der Außenbeziehungen steht die Frage im Raum, wie man partnerschaftliche Kooperation sicherstellt und wie professionelles Management von Kooperationsbeziehungen aussieht (vgl. ebd. 409 ff.). Ziel muss es sein, das Konfliktpotenzial zwischen eigenem Unternehmen und den Partnern zu erkennen und konstruktiv damit umzugehen. Die folgenden Gestaltungshinweise für eine partnerschaftliche Kooperation können herausgestellt werden (vgl. ebd. 414 f.): Partizipative und kooperative Gestaltung des Zielsetzungsprozesses; Organisatorische Regelung der strategischen Programmierung; Budgetierung des Ressourceneinsatzes; Laufende Prüfung der Tragfähigkeit von Planungsprämissen; Fortschrittskontrolle; Rechenschaftspflicht. Ferner ist bei Kooperation – und dies nicht nur im internationalen Zusammenhang – die Frage der Kulturverträglichkeit brisant, der eine besondere Beachtung geschenkt werden muss (vgl. ebd. 415 ff.). Partnerschaftliche Ventures bedürfen v. a. einer gezielten Personalpolitik, die mit folgenden Fragen beschäftigt: Welche Führungskräfte schickt man in das Venture? Gibt es Transfermöglichkeiten von Führungspersonal zwischen Stamm- und Venture-Firmen? Wie kann man sicherstellen, dass kompetente und unvoreingenommene Personen ans Werk gehen? Wie geht man mit der Loyalitätsfrage – Mutter- oder Venture-orientiert – um? Welches Anreizsystem soll gelten? (2) Im Hinblick auf die Innenbeziehungen verfolgt die Kooperationsverfassung das Ziel, den Kooperationsgedanken auf die innerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen zu übertragen. Es geht also darum, wie man möglichst offene, partnerschaftliche Beziehungen zu den eigenen Mitarbeitern gestalten kann. „Nicht nur die externe Kooperation mit Partnern zur Entwicklung und Nutzung von Markt- und Technologiepotentialen ist in der Unternehmensverfassung zu verankern, sondern auch die Kooperation als Grundprinzip der Arbeitsbeziehungen innerhalb der Unternehmung (d. h. zwischen Bereichen, Abteilungen und Individuen). Es spricht vieles dafür, dass die Art der durch die Unternehmensverfassung ermöglichten Kooperation der letztlich entscheidende Erfolgsfaktor einer Unternehmung ist“ (Bleicher 1994: 422). Kapitel 25: Unternehmensverfassung 627 Die Entwicklungsrichtung zeigt hier von einer hierarchisch geführten „Palastorganisation“ zur flexiblen „Zelt-Organisation“ und in Richtung von Allianzen und virtuellen Organisationsformen (vgl. Abb. 25-3, Quelle: Bleicher 1994: 423). Die Darstellung macht deutlich, dass es einer Managemententscheidung bedarf, welchen Fokus eine Unternehmung im Hinblick auf sein Grundverständnis und seine Unternehmenspolitik setzen möchte. Je nach der Art der Fokussierung ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für die Identität und das funktionale Rollenverständnis. Will man der aufgezeigten Entwicklungsrichtung folgen, stellen sich neue Anforderungen an die Kooperation, die einer Absicherung durch die Verfassung bedürfen. Abb. 25-3: Von der Palast-Organisation zur virtuellen Organisation Für Medienunternehmen als Content schaffende Organisationen ist die Frage der Verfassung der internen Kooperation besonders virulent, da das herzustellende journalistische Endprodukt in sehr vielfältiger Form aufbereitet werden kann. Insbesondere im engeren Informationsbereich kann es je nach der gewählten Perspektive zu völlig unterschiedlichen Einschätzungen kommen – politische Prädispositionen können die Art der inhaltlichen Gestaltung des Endprodukts nachhaltig prägen. Konflikte über die Gestaltung der Inhalte im Kontext von Journalisten, Verlegern, Herausgebern, Chefredakteuren etc. sind damit vorprogrammiert. Die Unternehmensverfassung in seiner Ausprägung als Kooperationsverfassung hat vor diesem Hintergrund die Aufgabe, die Grundlinien der Zusammenarbeit zu definieren und auf lange Sicht den Beteiligten vorzugeben und festzulegen. Ein grundsätzlicher Interessengegensatz besteht in diesem Zusammenhang z. B. zwischen Verlag und Redaktion, wie er in Abb. 25-4 symbolisiert ist. Danach hat der Verlag – vertreten durch Herausgeber und Chefredakteur – ein nachhaltiges Interesse daran, seine gewählte inhaltliche Tendenz der Redaktion gegenüber durchzusetzen, O rg an is at io ns fo ku s Stabilität Strategiefokus Allianz- Organisation in te ro rg an is at or is ch Flexibilität Economies of Scale Economies of Scope in tr ao rg an is at or is ch Problemorientierte „Zelt“- Organisation Harte Management- Faktoren Weiche Management- Faktoren „Virtuelle“ Organisation Hierarchische „Palast“- Organisation Entwicklungsfokus Teil C - VI. Normatives Management628 während die Redaktion ihren eigenen Freiraum – die innere Pressefreiheit – gegen- über dem Verlag bewahren möchte, gerne abgesichert durch ein Redaktionsstatut. Abb. 25-4: Spannungsfeld zwischen Verlag und Redaktion Unter Tendenzschutz wird die betriebsverfassungs- und mitbestimmungsrechtliche Regelung verstanden, in Unternehmen, die den Zweck der Berichterstattung oder Meinungsäußerung dienen (sog. „Tendenzbetriebe“), die Mitspracherechte der Arbeitnehmer in wirtschaftlichen, sozialen und personellen Angelegenheiten einzuschränken. Die rechtliche Regelung zum Tendenzschutz findet sich in § 118 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Tendenzschutz: „Schutz des Tendenzbetriebs bei der Verwirklichung der geistig-ideellen Unternehmensziele vor Beeinträchtigungen der Entscheidungsfreiheit durch betriebliche Mitbestimmung, geregelt in § 118 Betriebsverfassungsgesetz. Der Tendenzschutz schränkt somit die Beteiligungsrechte des Betriebsverfassungsgesetzes ein, soweit sie der Eigenart des Tendenzbetriebes entgegenstehen“ (Sjurts 2004: 580). Der Wortlaut von § 118 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG): „§ 118 Tendenzbetriebe und Religionsgemeinschaften Geltung für Tendenzbetriebe und Religionsgemeinschaften (1) Auf Unternehmen und Betriebe, die unmittelbar und überwiegend 1. politischen, koalitionspolitischen, konfessionellen, karitativen/erzieherischen, wissenschaftlichen oder künstlerischen Bestimmungen oder 2. Zwecken der Berichterstattung oder Meinungsäußerung, auf die Artikel 5 Abs. 1 Satz 2 des Grundgesetzes Anwendung findet, dienen, finden die Vorschriften dieses Gesetzes keine Anwendung, soweit die Eigenart des Unternehmens oder des Betriebs dem entgegensteht. Die §§ 106 bis 110 sind nicht, die §§ 111 bis 113 nur insoweit anzuwenden, als sie den Ausgleich oder die Milderung wirtschaftlicher Nachteile für die Arbeitnehmer infolge von Betriebsänderungen regeln. (2) Dieses Gesetz findet keine Anwendung auf Religionsgemeinschaften und ihre karitativen und erzieherischen Einrichtungen unbeschadet deren Rechtsform.“ In einer grundsätzlichen Gegenposition hierzu stehen die Interessen der Redaktionen, die aus Artikel 5 GG einen Anspruch auf freie Meinungsäußerung ableiten können. Sie beanspruchen die sog. innere Pressefreiheit, die ihnen das Recht verbrieft, eigene inhaltliche Positionen frei darzulegen. Ein Instrument zur Sicherung der inneren Pressefreiheit sind sog. Redaktionsstatute, die sich in der Praxis jedoch eher selten finden. Tendenzschutz Verlag Inhalt: Herausgeber, Chefredakteur Management: Verlagsleiter Redaktion Redaktionsstatut Ziel: Einschränkung Ziel: Freiraum Innere Pressefreiheit Kapitel 25: Unternehmensverfassung 629 Innere Pressefreiheit: Im Allgemeinen gehen Regelungen über die innere Pressefreiheit von folgendem Konzept aus: (a) Der Verleger bestimmt die ideologische Ausrichtung und die Aufmachung des Presseorgans etc. (b) Die einzelnen Redakteure müssen sich an diese Ausrichtung halten. Wenn sie das tun, darf ihnen der Verleger keine Weisungen erteilen. Der Redakteur hat also die Kompetenz des Verfassens, Redigierens und Veröffentlichens, d. h. insoweit tritt das Direktionsrecht des Verlegers zurück. (c) Im Übrigen haben die Redakteure vor wichtigen Entscheidungen des Verlegers ein Mitspracherecht, in weitergehenden Regelungen, die durch ein Redaktionsstatut untermauert sind, sogar ein Mitbestimmungsrecht, z. B. in dem Sinn, dass nicht gegen den Willen der Mehrheit der Redakteure ein Chefredakteur abgesetzt oder ein neuer Chefredakteur angestellt werden darf. Redaktionsstatut: Gegenstand ist die rechtlich bindende Vereinbarung zwischen Verlag und Redaktion über die Festlegung der Rechte der Journalisten. Insofern ist es ein Instrument der Kompetenzabgrenzung. Es wird gelegentlich bei Presseverlagen praktiziert, spielt aber auch zwischen Intendant (Hierarchie) und (verantwortlicher) Redaktion in den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten eine Rolle. Der Inhalt von Redaktionsstatuten umfasst bevorzugt die Einrichtung von sog. Redaktionsvertretungen und von Regelungen zur Beilegung von Streitigkeiten über inhaltliche Fragen sowie Regelungen über Inormations-, Anhörungs- und Mitwirkungsrechte. Redaktionsvertretungen werden auch als „Redakteursvertretung“ oder „Redakteursausschuss“ bezeichnet. Fallbeispiel: Redaktionsstatut der Tageszeitung „taz“ Quelle: http://www.taz.de/pt/.etc/nf/ueberuns/statut (15.04.2007) § 1: Das Redaktionsstatut der taz, die tageszeitung, regelt die Beziehungen zwischen Redaktion und Chefredaktion einerseits und Chefredaktion und der TAZ Verlags- und Vertriebs GmbH andererseits. Das Statut ist für die Dauer seiner Laufzeit Bestandteil der Arbeitsverträge aller in der taz fest angestellten RedakteurInnen, KorrespondentInnen und AutorInnen (im Folgenden: RedakteurInnen) einschließlich des Chefredakteurs oder der Chefredakteurin - gleichgültig, in welcher Gesellschaft des taz- Konzerns die einzelnen MitarbeiterInnen angestellt sind. Das Statut ist eine Betriebsvereinbarung, deren Inhalt und Geltungsdauer durch Änderungen in den Eigentumsverhältnissen des taz-Verlags nicht berührt werden. § 2: Die taz engagiert sich für eine kritische Öffentlichkeit. Sie tritt ein für die Verteidigung und Entwicklung der Menschenrechte und artikuliert insbesondere die Stimmen, die gegenüber den politisch Mächtigen kein Gehör finden. Die taz wendet sich gegen jede Form von Diskriminierung. Für die Redaktion ist Freiheit die Freiheit der Andersdenkenden, entscheidet sich Demokratie an den demokratischen Rechten jedes einzelnen Menschen. Die Zeitung ist der wahrheitsgetreuen Berichterstattung verpflichtet; sie bekennt sich zur Tradition ihrer publizistischen Sprache, sie widersteht dem Druck der Stereotype und des sprachlichen und thematischen Konformismus, sie gibt den Beiträgen ihrer Redakteur Innen, KorrespondentInnen und AutorInnen besonderes Gewicht. Die Redaktion weist jede Einflussnahme, jeden Druck seitens einzelner Personen, politischer Parteien, ökonomisch, religiös oder ideologisch orientierter Gruppen zurück. Die taz ist eine unabhängige überregionale Tageszeitung für Politik und Kultur; Erscheinungsort ist Berlin. Sie versteht sich als Erstzeitung. In der Überzeugung, dass aus deutscher und auch aus europäischer Sicht allein die Welt nicht adäquat beschrieben werden kann, haben Inlands- und Auslandsthemen den gleichen Rang. § 3: In diesem Rahmen gestaltet die Redaktion die Zeitung frei und selbstständig. Kein Redakteur und keine Redakteurin dürfen gezwungen werden, gegen die eigene Überzeugung zu schreiben und zu bebildern. Ansichten von Redaktionsmitgliedern, die den in der Redaktion jeweils vorherrschenden Sichtweisen zuwiderlaufen, werden respektiert. Die Themen und Inhalte der Zeitung werden auf der Redaktionskonferenz unter Leitung der Chefredaktion diskutiert und festgelegt. Anzeigen, Meinungsseiten und anzeigenorientierte Beilagen sind als solche deutlich kenntlich zu machen und vom redaktionellen Teil deutlich zu trennen. § 4: Der Grundsatz aller redaktionellen Arbeit ist die selbstständige, verantwortliche Tätigkeit der RedakteurInnen und der einzelnen Ressorts in den ihnen übertragenen und im Arbeitsvertrag festgelegten Zuständigkeitsbereichen. Die Chefredaktion entscheidet in Fragen der Blattstruktur und der Redaktionsorganisation vorbehaltlich der in Paragraph 6 und 7 formulierten Bestimmungen und vertritt die redaktionellen Entscheidungen gegenüber dem Verlag. In der täglichen Produktion hat die Chefredaktion das letzte Wort; sie verantwortet den redaktionellen Teil der taz. Teil C - VI. Normatives Management630 § 5: Für die Beziehungen zwischen Redaktion und Verlag gelten folgende Grundsätze: Der Vorstand bestimmt die Mitglieder der Chefredaktion. Er berät seine Vorschläge vorher vertraulich mit den anderen Mitgliedern der Chefredaktion und dem Redaktionsausschuss. Legt der Redaktionsausschuss gegen einen Vorschlag sein Veto ein, so ist der Vorschlag hinfällig. Bei hausinternen Vorschlägen kann jedes Mitglied der Redaktion den Redaktionsausschuss auffordern, eine außerordentliche Redaktionsversammlung einzuberufen. Auf dieser Versammlung kann jedes Redaktionsmitglied eine geheime Abstimmung über den Personalvorschlag des Vorstandes beantragen. Sollte bei dieser Abstimmung mehr als die Hälfte gegen den/die KandidatIn stimmen, ist der Vorschlag damit hinfällig. Die Entlassung von Mitgliedern der Chefredaktion ist Sache des Vorstandes. Die Redaktion hat dabei ein Vetorecht: Wenn bei einer Redaktionsversammlung im Rahmen einer geheimen Abstimmung zwei Drittel gegen die Entlassung eines Mitgliedes der Chefredaktion stimmen, ist die Abberufung nicht möglich. § 6: In der Besetzung der übrigen redaktionellen Stellen ist die Redaktion frei. Die Geschäftsführung ist verpflichtet, die vorgeschlagenen Personen im Rahmen des vom Verlag be- willigten Stellenplans einzustellen. Über die Auflösung und Neuanschaffung von Ressorts entscheidet die Chefredaktion nach Beratung mit dem Redaktionsausschuss. Der Redaktionsausschuss hat ein Vetorecht. Die Chefredaktion setzt die Redaktionsleiter ein. Die anderen Ressortleiter oder die jeweiligen Redaktionsmitglieder des betroffenen Ressorts haben gegen den Vorschlag der Chefredaktion ein Vetorecht: Wenn mindestens die Hälfte aller bereits amtierenden RessortleiterInnen oder die Hälfte des Ressorts widersprechen, ist der Vorschlag der Chefredaktion hinfällig. Über die Einstellung neuer RedakteurInnen entscheidet die jeweilige RessortleiterIn. Die Chefredaktion hat ein Vetorecht. Wider- sprechen zwei Drittel eines Ressorts der festen Anstellung eines Redakteurs/einer Redakteurin, so kann die Einstellung nicht vorgenommen werden. Es werden so lange bevorzugt RedakteurInnen eingestellt, bis die Hälfte der Mitglieder des jeweiligen Ressorts Frauen sind. § 7: Die publizistischen und personellen Interessen der Redaktion nimmt der Redaktionsausschuss wahr. Er besteht aus drei Mitgliedern unterschiedlicher Redaktionen, die die fest angestellten Redakteur Innen in geheimer Wahl für die Dauer eines Jahres bestimmen. Die Mitglieder des Ausschusses genie- ßen besonderen Kündigungsschutz. Sie wählen einen Sprecher oder eine Sprecherin und geben sich eine Geschäftsordnung. Die Beschlussfähigkeit des Redaktionsausschusses setzt die Anwesenheit der Mehrheit seiner Mitglieder voraus. Wenn ein Drittel der Redaktion eine Neuwahl des Redaktionsausschusses beantragt, beruft dieser innerhalb von vier Wochen eine Redaktionsversammlung zwecks Neuwahl des Redaktionsausschusses ein. Tritt ein Mitglied des Redaktionsausschusses zurück, oder fällt für die Tätigkeit in demselben für mehr als drei Monate aus, rückt der/die bei der letzten Wahl des Redaktionsausschusses nicht gewählte Kandidat/in mit den meisten Stimmen nach. Der Redaktionsausschuss kann in allen Konflikten innerhalb der Redaktion angerufen werden. Chefredaktion, Ressortleitung oder andere beteiligte RedakteurInnen sind dann zum Gespräch mit dem Redaktionsausschuss verpflichtet. Der Redaktionsausschuss muss bei Veränderungen der Blattstruktur gehört werden und hat ein Einspruchsrecht. Ein Einspruch muss mindestens eine Woche nach der Anhörung schriftlich begründet vorliegen. In diesem Fall beruft der Redaktionsausschuss eine Redaktionsversammlung ein. Die Chefredaktion ist verpflichtet, auf dieser Versammlung zu erscheinen und die vorgeschlagenen Veränderungen der Blattstruktur zur Diskussion zu stellen, bevor sie dann darüber entscheidet. Der Redaktionsausschuss hat das Recht, jederzeit eine Redaktionsversammlung einzuberufen. Wenigstens einmal im Jahr wird er vom Verlag über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens informiert. Stehen größere wirtschaftliche Ver- änderungen oder Entlassungen an, wird er rechtzeitig vorher darüber informiert und gehört. Soweit nicht anders vereinbart, ist darüber Stillschweigen zu bewahren. Der Redaktionsausschuss wird inbesondere tätig, wenn er Verstöße gegen die in Punkt 2 beschriebene publizistische Grundrichtung der taz sieht. Er hat daraufhin eine Redaktionsversammlung einzuberufen. Stellt die Redaktionsversammlung mit dem Votum von mindestens zwei Drittel aller fest angestellten RedakteurInnen und KorrespondentInnen ebenfalls einen dauerhaften Verstoß gegen die Grundrichtung der taz fest, so muss der Verlag eine neue Chefredaktion bestellen. § 8: Das Statut gilt für zwei Jahre. Wird das Statut nicht drei Monate vor Ablauf der Frist gekündigt, so verlängert es sich automatisch um ein weiteres Jahr. Wird das Statut vom Verlag oder vom Redaktionsausschuss gekündigt, so gilt es so lange übergangsweise weiter, bis sich die beiden Verhandlungspartner geeinigt und die Versammlung der Mitarbeitergenossen der neuen Fassung zugestimmt haben. Kapitel 25: Unternehmensverfassung 631 Fallbeispiel: Redaktionsstatut Mannheimer Morgen Bundesarbeitsgericht. Pressemitteilung Nr. 36 vom 20.06.2001: Redaktionsstatut beim "Mannheimer Morgen" Die Beklagte gibt die Tageszeitung „Mannheimer Morgen“ heraus. Es besteht ein Redaktionsstatut, das 1975 von den Redaktionsmitgliedern, den Herausgebern und der Unternehmensleitung beschlossen wurde. Seine Geltung ist in den Anstellungsverträgen der Redakteure vereinbart. Das Redaktionsstatut sieht u. a. einen Redaktionsrat vor, der von den Redakteuren zu wählen ist. Der Redaktionsrat kann aus sachlichem Grund der Berufung oder Entlassung eines Chefredakteurs widersprechen. Daneben bestehen weitere Beteiligungsrechte. Unter dem 4. Januar 1996 teilte die Beklagte allen Redakteuren mit, daß sie das Redaktionsstatut nicht mehr als zeitgemäß betrachte und im übrigen erhebliche Zweifel an seiner rechtlichen Wirksamkeit habe. Vorsorglich kündigte sie das Redaktionsstatut mit sofortiger Wirkung. In der Folge beteiligte sie den Redaktionsrat bei der Berufung von Chefredakteuren nicht mehr. Die Kläger sind Redakteure der Zeitung und Mitglieder des Redaktionsrats. Das Landesarbeitsgericht hat auf ihren Antrag festgestellt, daß das Redaktionsstatut ungekündigt fortbesteht. Die Revision der Beklagten war weitgehend erfolglos. Der Erste Senat des Bundesarbeitsgerichts hat erkannt, daß das Redaktionsstatut weiterhin gilt. Es verstößt nicht gegen das gesetzliche Vertretungsmonopol des Betriebsrats, denn es enthält Beteiligungsrechte des Redaktionsrats nur, soweit aus Gründen des Tendenzschutzes Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats ohnehin ausgeschlossen sind. Das Redaktionsstatut bindet die Beklagte auch nicht in einer mit ihrer Pressefreiheit unvereinbaren Weise. Es ist durch die Kündigung der Beklagten nicht beendet worden. Eine Teilkündigung der arbeitsvertraglichen Vereinbarungen ist unzulässig; eine Änderungskündigung liegt nicht vor. Entscheidung vom 19.06.2001 – 1 AZR 463/00. Vorgehende Entscheidung: LAG Baden-Württemberg, Urteil vom 5. Mai 2000 - 16 Sa 48/99 – Peter Eichstädt: Mit Redaktionsstatut innere Pressefreiheit stärken! Durch die regionale Abgrenzung ihrer Verbreitungsgebiete haben in Schleswig-Holstein vier Zeitungsverlage ein Monopol in ihrem Gebiet; Wettbewerb findet nicht statt. Da deshalb die Pluralität der Presse nicht mehr besteht, muss zumindest die innere Pressefreiheit sichergestellt werden“, forderte der medienpolitische Sprecher der SPD-Landtagsfraktion, Peter Eichstädt, am Mittwoch in einer Podiumsdiskussion des Deutschen Journalisten Verbandes im Kieler Landeshaus. Eichstädt schlug vor, die innere Pressefreiheit in den Zeitungsverlagen durch das Landespressegesetz zu stärken. Die SPD-Fraktion werde prüfen, ob Mindestanforderungen an Redaktionsstatute im Gesetz verbindlich festgelegt werden können. In den Verlagen sollten Redaktionsversammlungen und die Wahl eines Redaktionsausschusses institutionalisiert werden. Dieser müsse z. B. der Berufung oder Abberufung des Chefredakteurs/der Chefredakteurin und anderen personellen Veränderungen in der Redaktion zustimmen. „Auf diese Weise könnte die Unabhängigkeit der redaktionellen Arbeit gestärkt werden“, so Eichstädt. Pressefreiheit dürfe sich nicht nur auf die Verlage beziehen, sondern müsse auch für die dort arbeitenden Journalisten gelten. „Das Recht der freien Meinungsäußerung im Grundgesetz bezieht sich auch auf das Recht der Bürgerinnen und Bürger auf freie und objektive Information und die Transparenz über das Zustandekommen von Nachrichten“, erklärte Eichstädt, „deshalb müssen wir das Thema Pressefreiheit aus Expertenrunden herausholen und uns als Parlament damit beschäftigen. Die anderen Fraktionen sind eingeladen, sich an der Diskussion zu beteiligen.“ Quelle: Sozialdemokratischer Informationsbrief, Kiel, 24.11.2005, Nr.: 183/2005 Wie die Mitbestimmung der Journalisten konkret zum Tragen kommt, hängt zudem von der Rechtsform ab. „Bei privaten Medienunternehmen finden sich die klassische eigentümerorientierte Verlegerkonstruktion, Genossenschaftsmodelle („die tageszeitung“) sowie Varianten der Kapitalbeteiligung von Mitarbeitern (z. B. Der Spiegel, Bertelsmann). ... Zur Sicherung der Meinungsvielfalt wurde für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk ein binnenpluralistisches Modell realisiert“ (Gerum zum Stichwort „Corporate Governance“ in: Sjurts 2011: 87). Teil C - VI. Normatives Management632 Zur Beurteilung der Qualität von Kooperationsverfassungen dient auch hier das bekannte Raster, nach dem Kooperationsverfassungen in opportunistische und in (der Gesellschaft) verpflichtete Kooperationsverfassungen unterschieden werden können (vgl. Abb. 25-5, in Anlehnung an Bleicher 1994: 456). Abb. 25-5: Profil der Kooperationsverfassung „Opportunistische Kooperationsverfassung: Sie zeichnet sich durch eine eher zurückhaltende Einstellung gegenüber Kooperationen aus, die sowohl im Außen- als auch im Innenverhältnis durch Sicherheitsstreben und Misstrauen geprägt sind, während sich eine verpflichtete Kooperationsverfassung durch eine offene Haltung gegenüber jeglicher Form von Kooperation auszeichnet, die auch längerfristige Bündnisse bei vorhandener Vertrauensbasis möglich macht. Im Innern drückt sich diese Kooperationsbereitschaft durch Dezentralisierungstendenzen und einen partizipativen Führungsstil aus“ (ebd. 457). Beispiel Bertelsmann: Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter Die Beteiligung am Erfolg: Die Bertelsmann AG gehört zu den Pionieren der betrieblichen Gewinnbeteiligung in Deutschland. Bereits 1970 wurde die Bertelsmann-Gewinnbeteiligung eingeführt. Seit nunmehr 35 Jahren sind Mitarbeiter durch die Gewinnbeteiligung am gemeinsam erwirtschafteten Erfolg des Unternehmens beteiligt. Damit findet die Idee, dass Gesellschafter, Unternehmensführung und Mitarbeiter eine Arbeitsgemeinschaft bilden, auch in der Vergütung ihren Ausdruck. Die Ausschüttung erfolgt als Barauszahlung oder Überführung in die Bertelsmann-Pensionskasse. Im Frühjahr 2005 erhielten 15.000 Mitarbeiter der deutschen Bertelsmann-Firmen aus dem Ergebnis des Geschäftsjahres 2004 eine Gewinnbeteiligung von mehr als 7,6 Mio. €. Die RTL Group, Gruner + Jahr und auch zahlreiche Bertelsmann-Firmen außerhalb Deutschlands verfügen über eigene Gewinnbeteiligungsmodelle. Quelle: Bertelsmann Corporate Responsibility Report 2005, S. 30 f. I Kooperationsverfassung des Außenverhältnisses II Stabilität der PartnerschaftTeilautonomevirtuelle Netzwerke Symmetrische Öffnung der Kooperation Asymmetrische, eher geschlossene Kooperation Vertraglich gesicherte Projekthandhabung Vertrauensbasierte Dauereinrichtung Problemspezifische Vertrauensbasierte Konflikthandhabung Intern geregelte Konfliktnegierung auf Misstrauensbasis III Symmetrie der Kooperation IV Stabilität der Kooperationsbeziehungen Beherrschte Ventures Verpflichtete Kooperationsverfassung Opportunistische Kooperationsverfassung Kapitel 25: Unternehmensverfassung 633 25.4 Corporate Governance (1) Der Begriff Corporate Governance kann zunächst als Oberbegriff für die Art und Weise der Steuerung eines Unternehmens bezeichnet worden. Dieser Ansatz bedarf im Kontext der Unternehmensverfassung einer Präzisierung. Hierbei soll dem Ansatz gefolgt werden, der die Unternehmensverfassung von Corporate Governance abgrenzt (vgl. Littger 2006: 47 ff.). Der Hauptunterschied besteht darin, dass bei der Unternehmensverfassung vorrangig eine Ausrichtung der Perspektive auf die inhaltlich-materiellen Rechtsregelungen erfolgt und insofern die Fixierung des Ausgleichs der Stakeholder-Interessen über das Rechtssystem im Mittelpunkt steht. Demgegenüber lenkt Corporate Governance den Blick auf die ökonomische Perspektive und rückt als Maßstab für den Erfolg die Effizienzziele in das Zentrum der Betrachtungen. „Anders als Corporate Governance entstammt der Begriff Unternehmensverfassung nicht einer ökonomisch, sondern einer rechtswissenschaftlich geprägten Auseinandersetzung. Er findet sich vor allem seit den 50er Jahren als Beschreibung für das rechtliche Organisationsstatut von Unternehmen Verwendung. In diesem Sinne umfasst die Unternehmensverfassung die Summe aller offiziellen, unternehmensrechtlichen Regelungen grundsätzlicher Art, die dem Unternehmen einen fixierten Handlungsrahmen vorgeben. Ganz bewusst wurde mit diesem Begriff auch Bezug genommen auf den rechtsstaatlichen Verfassungsbegriff. Diesem liegt das Verständnis einer „institutionalisierten Schaffung und Beibehaltung einer Grundordnung“ zu Grunde, welche „die Gesamtheit aller grundlegenden Regelungen und dauerhaften Regelungen über den (rechtlichen) Aufbau und Ablauf eines organisatorischen Gefüges umfasst.“ Die Einführung von Unternehmensverfassungsregelungen führt damit regelmäßig zu einer – verfassungsmäßigen – Zementierung von Unternehmensstrukturen. Entscheidende Gestaltungsmaxime von Corporate Governance stellt dem gegenüber die Beherrschung und Steuerung eines stetigen Wandels der komplexen ökonomischen Bedingungen dar. Im Gegensatz zur inhaltlichen, verfassungsmäßigen Fixierung von Regelungen im Sinne der Unternehmensverfassung verbindet sich mit Corporate Governance ein hoher Grad an Aufgeschlossenheit hinsichtlich seiner regulatorischen Konzeption und Umsetzungsstrategien“ (Littger 2006: 47 f.). (2) Zu einem gemeinsamen Verständnis von Corporate Governance hat maßgeblich der seit 2000 entwickelte „Deutsche Corporate Governance Kodex“ (DCGK) beigetragen. Hauptadressaten der Kodex-Empfehlungen und Anregungen sind die Organe Vorstand und Aufsichtsrat und deren Mitglieder börsennotierter Unternehmen. In der Präambel werden wird verdeutlicht, dass es darum geht, „international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung“ zu kodifizieren (zur detaillierten Darstellung der Entwicklungsgeschichte und der Inhalte des DCGK vgl. Littger 2006). Es ist zu erwarten, dass der DCGK mittelfristig für alle Unternehmen als Leitmaxime dienen wird. Nachfolgend sie die Präambel des DCGK wiedergegeben, aus der sich der „Geist“ dieses Instruments erkennen lässt. Teil C - VI. Normatives Management634 Deutscher Corporate Governance – Kodex | 1. Präambel Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern. Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteresse). Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorgegeben: Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Die Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung. Der Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder. Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand und ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat. Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von den Aktionären in der Hauptversammlung gewählt. Bei Unternehmen mit mehr als 500 bzw. 2000 Arbeitnehmern im Inland sind auch die Arbeitnehmer im Aufsichtsrat vertreten, der sich dann zu einem Drittel bzw. zur Hälfte aus von den Arbeitnehmern gewählten Vertretern zusammensetzt. Bei Unternehmen mit mehr als 2.000 Arbeitnehmern hat der Aufsichtsratsvorsitzende, der praktisch immer ein Vertreter der Anteilseigner ist, ein die Beschlussfassung entscheidendes Zweitstimmrecht. Die von den Aktionären gewählten Anteilseignervertreter und die Arbeitnehmervertreter sind gleichermaßen dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Alternativ eröffnet die Europäische Gesellschaft (SE) die Möglichkeit, sich auch in Deutschland für das international verbreitete System der Führung durch ein einheitliches Leitungsorgan (Verwaltungsrat) zu entscheiden. Die Ausgestaltung der unternehmerischen Mitbestimmung in der SE wird grundsätzlich durch eine Vereinbarung zwischen der Unternehmensleitung und der Arbeitnehmerseite festgelegt. Die Arbeitnehmer in den EU-Mitgliedstaaten sind einbezogen. Das auch in anderen kontinentaleuropäischen Ländern etablierte duale Führungssystem und das monistische Verwaltungsratssystem bewegen sich wegen des intensiven Zusammenwirkens von Vorstand und Aufsichtsrat im dualen Führungssystem in der Praxis aufeinander zu und sind gleichermaßen erfolgreich. Die Rechnungslegung deutscher Unternehmen ist am True-and-fair-view-Prinzip orientiert und vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens. Empfehlungen des Kodex sind im Text durch die Verwendung des Wortes „soll“ gekennzeichnet. Die Gesellschaften können hiervon abweichen, sind dann aber verpflichtet, dies jährlich offen zu legen. Dies ermöglicht den Gesellschaften die Berücksichtigung branchen- oder unternehmensspezifischer Bedürfnisse. So trägt der Kodex zur Flexibilisierung und Selbstregulierung der deutschen Unternehmensverfassung bei. Ferner enthält der Kodex Anregungen, von denen ohne Offenlegung abgewichen werden kann; hierfür verwendet der Kodex Begriffe wie „sollte“ oder „kann“. Die übrigen sprachlich nicht so gekennzeichneten Teile des Kodex betreffen Bestimmungen, die als geltendes Gesetzesrecht von den Unternehmen zu beachten sind. In Regelungen des Kodex, die nicht nur die Gesellschaft selbst, sondern auch ihre Konzernunternehmen betreffen, wird der Begriff „Unternehmen“ statt „Gesellschaft“ verwendet. Der Kodex richtet sich in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Auch nicht börsennotierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen. Der Kodex wird in der Regel einmal jährlich vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Entwicklungen überprüft und bei Bedarf angepasst. Kapitel 25: Unternehmensverfassung 635 Kernaussagen Die Frage der Unternehmensverfassung ist von zentraler Bedeutung für die Normierung der Machtverhältnisse innerhalb eines Unternehmens. Zu unterscheiden sind die Organverfassung und die Kooperationsverfassung. Bei der Organverfassung steht die Frage eines monistischen vs. dualistischen Systems zur Debatte, bei der Kooperationsverfassung die Frage der Mitbestimmung der Mitarbeiter, wie sie sich bei Medienunternehmen z. B. auch dahingehend stellt, inwieweit im Zeichen von Tendenzbetrieben die innere Pressefreiheit geschützt werden kann. Vom Begriff Unternehmensverfassung ist der Begriff Corporate Governance abzugrenzen, welcher stärker ökonomisch ausgelegt ist und eine breiter Sicht nahe legt. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Baums, T. (Hrsg.)(2001): Bericht der Regierungskommission Corporate Governance: Unternehmensführung, Unternehmenskontrolle, Modernisierung des Aktienrechts, Köln. Bleicher, K. (1991): Das Konzept integriertes Management, Frankfurt/Main. Bleicher, K. (1994): Normatives Management, Frankfurt/Main. Eichhorn, P. 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Kapitel 26 Unternehmenspolitik 26.1 Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts ................................... 639 26.2 Mission ....................................................................................................... 641 26.3 Vision ......................................................................................................... 642 26.4 Leitbild ........................................................................................................ 644 26.5 Unternehmenspolitisches Programm .......................................................... 647 Leitfragen Was versteht man im St. Galler Management-Modell unter dem Begriff „Unternehmenspolitik“? Warum sollte man die Aktivitäten und Prozesse in einer Unternehmung „normieren“? Was unterscheidet die Unternehmenspolitik als Zielsetzungskonzept von der Unternehmenspolitik als Zielsicherungskonzept? Was ist „politisch“ an der Unternehmenspolitik? Aus welchen Bausteinen besteht ein wirkungsvolles und durchdachtes unternehmenspolitisches Gesamtkonzept? Zu welchen Kernaussagen sollte die Formulierung einer Mission Stellung beziehen? Was ist die Mission einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt? Was versteht man unter einem „Mission Statement“? Welche Eigenschaften sollte eine „Vision“ aufweisen? Welche unterschiedlichen Arten bzw. Typen von Vision unterscheidet man? Wodurch unterscheidet sich eine Vision von einer Mission? Wann würde man von einem Medienmanager als „visionärer Persönlichkeit“ sprechen? Welche Beispiele hierfür könnte man nennen? Was versteht man unter einem „Unternehmensleitbild“? Warum haben viele Unternehmen kein Leitbild? Welche Funktionen soll ein Unternehmensleitbild erfüllen? Aus welchen Bausteinen soll sich ein Unternehmensleitbild zusammensetzen? Warum sind in der Praxis, auch in der Medienpraxis, nicht viele Beispiele für Unternehmensleitbilder zu finden? Was versteht man unter einem „unternehmenspolitischen Programm“? Was ist ein „leistungswirtschaftliches Konzept“? Wie könnte eine wirkungsvolle Personalpolitik aussehen? Was sind Grundbausteine einer soliden Finanzpolitik? Welche Festlegungen sind dabei zu treffen? Was versteht man unter einem „finanzwirtschaftlichen Konzept“? Wodurch zeichnet sich ein „soziales Konzept“ aus? Warum ist eine Unternehmenspolitik nur dann eine Unternehmenspolitik, wenn alle ihre Elemente ausformuliert und „aus einem Guss“ sind? Was unterscheidet eine „konventionelle Unternehmenspolitik“ von einer „avantgardistischen“? Was versteht man unter einer „opportunistischen Unternehmenspolitik“? Was versteht man unter einer „gesellschaftlich verpflichteten Unternehmenspolitik“?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung