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3. Medienmanagement-Systeme in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 57 - 71

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_57

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 3 Medienmanagement-Systeme 3.1 Begriff Managementsystem .......................................................................... 53 3.2 Teilsysteme .................................................................................................... 54 3.3 Handlungsebenen ........................................................................................... 58 3.4 Integration von Managementsystemen .......................................................... 62 Leitfragen Welche Subsysteme konstituieren ein Unternehmen aus Managementsicht? Was versteht man unter einem „Managementsystem“? Wie ist ein Managementsystem aus der Perspektive der Gesamt-Unternehmensführung zu interpretieren? Was bedeutet die Interpretation des Managementsystems als Personalführungssystem? Wie kann man die Leistungsfähigkeit („Performance“) eines Managementsystems messen? Wie kann der Zusammenhang zwischen Managementsystem, Leistungssystem und Zielsystem beschrieben werden? Inwiefern kann das Managementsystem als ein „Super-System“ verstanden werden? Welche fünf Teilsysteme eines Managementsystems lassen sich zweckmäßigerweise unterscheiden? Was versteht man unter einem „HR“? Was versteht man unter „IuK“? Welche Aufgaben hat das Informationssystem bzw. Informationsversorgungssystem zu erfüllen? Was versteht man unter einem Management-Informations-System (MIS)? Welchen Zweck verfolgt ein „PK-System“ (Planungs- und Kontrollsystem)? Welches sind die Bestandteile eines Planungs- und Kontrollsystems? Welchen Zweck verfolgt das Organisationssystem? Welche fünf Hauptdimensionen muss ein Organisationssystem widerspiegeln? Welchen Zweck verfolgt das Personalsystem bzw. Personalführungssystem? Welche Bestandteile weist ein Personalsystem auf? Wie ist „Controlling“ definiert? Welchen Zweck verfolgt das Controllingsystem? Was ist der Unterschied von Controlling und Kontrolle? Welche unterschiedlichen Architekturen für ein Managementsystem kann man sich vorstellen? In welcher Weise lassen sich die unterschiedlichen Handlungsebenen eines Managementsystems beschreiben? Was kennzeichnet die Mikro-Ebene des Medienmanagements? Wie sieht das Managementsystem für ein Medienprojekt aus? Welche Bestandteile unterscheidet das St. Galler Management-Modell auf der horizontalen und auf der vertikalen Ebene? Welche Stoßrichtung verfolgen jeweils das normative Management, das strategische Management und das operative Management? Welche unterschiedlichen Koordinationsmechanismen sind für die Integration der Teilsysteme des Managementsystems möglich? Teil A - I. Methodische Grundlagen52 Gegenstand Der Begriff „Managementsystem“ ist weit verbreitet und wird in den verschiedensten Kontexten verwendet. Man spricht z. B. von: Knowledge Management System, Qualitätsmanagementsystem, Umwelt-Managementsystem, Finanz-Managementsystem. Unter einem Qualitätsmanagementsystem wird beispielsweise derjenige Teil eines übergreifenden Managementsystems verstanden, der die Organisationsstruktur, Planungstätigkeiten, Verantwortlichkeiten, Methoden, Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur Entwicklung, Implementierung, Erfüllung, Bewertung und Aufrechterhaltung der Unternehmensleistung umfasst. Der Begriff „Managementsystem“ ist dabei oftmals negativ belegt, da er – wie vor allem bei den Qualitätssicherungsmaßnahmen eines Unternehmens im Zuge der Zertifizierung – mit dem Vorurteil überbordender Bürokratie verknüpft ist. Häufig wird der Begriff zur Kennzeichnung spezieller Aufgabenstellungen verwendet, teilweise sehr verengt zur Kennzeichnung eines bestimmten Typs von Software (z. B. Content Management System). Im vorliegenden Zusammenhang geht es um Managementsysteme im Sinne der Führung und Steuerung ganzer Unternehmen. Der Begriff wird also in einem umfassenden und ganzheitlichen Sinne verwendet und ist als Synonym für das „Führungssystem“ eines Unternehmens zu verstehen. In diesem (weiten) Sinne benötigt jedes Unternehmen ein Management- bzw. Führungssystem, da es andernfalls in ein unüberschaubares Chaos versinken würde. Gut geführte Unternehmen machen das Managementsystem, das sie einsetzen, transparent und nachvollziehbar und legen die Leitlinien dieses Systems z. B. in Führungshandbüchern, Organisationshandbüchern oder ähnlichen Dokumenten nieder. Damit ist es nach innen und nach außen nachvollziehbar und es hält den Ansprüchen stand, die vor dem Hintergrund von Corporate Governance immer stärker artikuliert werden. Unter Corporate Governance werden die Regeln und Grundsätze verstanden, nach denen ein Unternehmen geführt und kontrolliert wird. Wie gut diese Regeln und Grundsätze sind, drückt sich nicht zuletzt in der „Architektur“ des Managementsystems aus und wie in der konkreten Unternehmenspraxis die Abläufe nachvollziehbar sind. Bei einer Auditierung und Zertifizierung eines Unternehmens wird man daher immer auch die Qualität des Managementsystems einer genaueren Betrachtung unterziehen. Damit das Managementsystem seine volle Wirkung entfalten kann, bedarf eines klaren und überschaubaren „Bauplanes“, der gewissen Mindestanforderungen entsprechen muss. Die folgenden fünf Teilsysteme stellen den Minimal-Bauplan für ein Managementsystem dar: Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem, Organisationssystem, Personalführungssystem, Controllingsystem. In diesen Teilsystemen bilden sich die zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Managementfunktionen umfänglich ab und können in unterschiedlichen Kontexten umgesetzt werden. Eine besondere Beachtung muss der Frage der Koordination und Integration von Managementsystemen gewidmet werden. Gerade die intelligente Verzahnung und gegenseitige Abstimmung der Teilsysteme macht die Schlagkraft eines Managementsystems aus. Notwendig ist dabei eine auf das Gesamtziel des Unternehmens ausgerichtete Koordination, die durch organisatorische Lösungen gestützt wird. Wenig erfolgversprechend erscheinen dabei zentralistische Konzepte der Koordination zu sein, namentlich im Medienbereich. Eher geeignet erscheinen Zielsysteme, Budgetierungssysteme oder Lenkungspreissysteme. Kapitel 3: Medienmanagement-Systeme 53 3.1 Begriff Managementsystem Mit Bezug auf das in Kapitel 2 vorgestellte – systemtheoretisch basierte – Referenzmodell lässt sich die interne Struktur eines Medienunternehmens als ein Zusammenspiel von drei Teilsystemen interpretieren: Zielsystem; Leistungssystem; Managementsystem. Das Zielsystem fungiert als Leitmaßstab für das operative und strategische Handeln und liefert die Erfolgskriterien für das Managementhandeln. Ziel der Steuerung ist die „Performance“ des Leistungssystems, in dem die Wertschöpfung des Unternehmens konkret generiert wird. Das Managementsystem übernimmt in diesem Geschehen somit die Rolle der Steuerung und Koordination der Wirtschafts- und Wertschöpfungsprozesse im Leistungssystem und hat das Ziel und den Anspruch, alle Aktivitäten auf die Erfüllung der Vorgaben des Zielsystems auszurichten. Es versteht sich somit als das zentrale Instrument der Unternehmensführung, das in ganzheitlicher Weise alle Managementfunktionen in sich vereint und bündelt, um die Prozesse und Strukturen in der Kurzfristperspektive zu steuern und langfristig das Überleben des Unternehmens zu sichern. Die Begriffe Managementsystem und Führungssystem werden üblicherweise synonym verwendet. Von diesem ganzheitlichen Verständnis des Begriffs Führungs- bzw. Managementsystem ist das Führungssystem im Sinne von Personalführung abzugrenzen, das als ein Teilsystem des gesamten Managementsystems verstanden wird. „Unter einem Managementsystem kann man mit Wild (1982) die Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse verstehen, mit denen Managementfunktionen erfüllt werden“ (Schierenbeck/Wöhle 2012: 132). Es ist zweckmäßig, das Managementsystem eines Unternehmens als eine bewusst geschaffene und ins Leben gerufene Organisation bzw. Institution innerhalb des Unternehmens zu verstehen, der die Aufgabe der Unternehmensführung übertragen ist. Sie versteht sich damit quasi als „Super-Organisation“, die dazu geschaffen ist, die „Basis-Organisation“ des laufenden Geschäftsbetriebs zu überlagern und zu steuern. Dieses Verständnis wird mit der folgenden Interpretation des Begriffs Managementsystem deutlich: „Wir verwenden diesen Begriff weitgehend synonym mit Führungssystemen, Business Systems oder Geschäftssystemen. In einer ersten Begriffsbestimmung handelt es sich hierbei um bewußt institutionalisierte Systeme, die in formalisierter Weise der Unterstützung der Führung auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Führungsbereichen des Unternehmens dienen“ (Kirsch/Maaßen 1990: 2). Diese Definition führt dazu, dass alle eher stückwerkartigen, unstrukturierten und unsystematischen Führungs-„Konzepte“ nicht als Managementsysteme anerkannt werden. Diese sind vielmehr lediglich als wenig professionelle Verkörperungen der Managementfunktion eines Unternehmens zu verstehen, denen nicht das Prädikat „System“ zukommt. Teil A - I. Methodische Grundlagen54 3.2 Teilsysteme Zur Architektur eines Managementsystems (bzw. Führungssystems) sind eine Reihe von Teilsystemen notwendig, die auf die Geschehnisse des Leistungssystems steuernd Einfluss nehmen. Fünf Teilsysteme sind erforderlich, um effizientes Management sicher zu stellen (vgl. Abb. 3-1): Informationssystem („IV-System“, IV = Informationsversorgung); Planung- und Kontrollsystem („PK-System“); Organisationssystem; Personalmanagementsystem („HR-System“, HR = Human Resources); Controllingsystem. Abb. 3-1: Managementsystem, Leistungssystem und Zielsystem (1) Aufgabe des Informationssystems ist es, „zweckorientiertes Wissen“ zu schaffen und den im Unternehmen vorhandenen Informationsbedarf zu decken bzw. die Entscheidungsträger mit relevanten Informationen zu versorgen. Daher wird dieses Teilsystem auch „Informationsversorgungssystem“ genannt. Es gilt, die Informationsnachfrage mit dem Informationsangebot in Übereinstimmung zu bringen. Kern des Informationssystems ist die Generierung umfassender zielbezogener Informationen (z. B. Nachweis des Sachziels, Informationen über Gewinn, Wertschöpfung, Liquidität, Kundenzufriedenheit, Betriebsklima usw.). Einen besonderen Stellenwert nimmt das Rechnungswesen (sowohl vergangenheitsorientiert als auch zukunftsbezogen) ein. Wirtschafts- und Wertschöpfungsprozesse Beschaffung Produktion PRODUKTE Marketing Finanzprozesse Managementsystem Leistungssystem Zielsystem MEDIENUNTERNEHMEN Planungs- und Kontrollsystem Informationssystem Organisationssystem Human Resources System Controllingsystem Kapitel 3: Medienmanagement-Systeme 55 Jedes Informationssystem muss die folgenden Schritte des Informationsprozesses beherrschbar machen (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 167 ff.): 1. Informationsbeschaffung, 2. Informationsspeicherung, 3. Informationsübermittlung (Kommunikation), 4. Informationsverarbeitung. Wegen der engen Verbindung von Information und Kommunikation kann das Informationssystem auch als „IuK-System“ bezeichnet werden. Die Generierung von Informationen ist in prominenter Weise mit der Verarbeitung von Daten verknüpft, wodurch verschiedene Themen angesprochen sind wie Hardware, Software, Datenbanken, Automatisierungsgrad, computergestützte Management-Informations-Systeme (MIS) oder Knowledge Warehouse. In Kapitel 33 wird dieses Thema für Medienunternehmen vertieft beleuchtet. (2) Das Planungs- und Kontrollsystem („PK-System“) soll dafür sorgen, dass das Unternehmen in wirkungsvoller Weise seine Ziele festlegt und Wege aufzeigt, wie diese Ziele in einem definierten Zeitraum erreicht werden sollen. Dabei kommt der strategischen Planung die Aufgabe zu, die generelle Route zu definieren, während die operative Planung die konkreten Maßnahmen, die zu ergreifen sind, beschreibt. „Unter einem Planungssystem wird eine geordnete und integrierte Gesamtheit verschiedener Teilplanungen (Pläne) und anderer Elemente sowie ihrer Beziehungen verstanden, die zwecks Erfüllung bestimmter Funktionen nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und miteinander verknüpft sind. Ein Planungssystem konstituiert sich aus mindestens folgenden Bestandteilen: 1. Planungsträger (Planer), 2. Planungs- und Kontrollfunktionen, 3. Prozesse, 4. Pläne, 5. Informationsbasis, 6. Struktur, 7. Regelungen, 8. Verfahren und Instrumente“ (Wild 1982: 153). Der Begriff der Planung ist von alternativen Begriffen abzugrenzen, denen nicht der Rang von Planung zuzusprechen ist: Prognose, Extrapolation und Improvisation (als nicht systematische Entscheidungsvorbereitung). Kapitel 34 behandelt das PK-System für Medienunternehmen im Einzelnen. (3) Das Organisationssystem umfasst alle Entscheidungen bezüglich der Organisation im Sinne von Tätigkeiten („Organisieren“) und des Ergebnisses dieser Tätigkeiten („Regelsystem“). Die Gesamtheit der organisatorischen Regeln eines Unternehmens wird als Organisationsstruktur bezeichnet (vgl. Picot/Dietl/Franck 1999: 29). „Unter der formalen Organisationsstruktur versteht man geplante und offiziell verabschiedete Regelungen. Sie sind häufig kodifiziert, z.B. auf der Unternehmensebene in sogenannten Organisationshandbüchern oder auf der Ebene des Staates bzw. der Gesellschaft in Gesetzen und Verordnungen. Die faktische Organisationsstruktur zeigt sich aus dem beobachtbaren Handeln der beteiligten ökonomischen Akteure. In dem Maße, wie das Verhalten dieser Akteure von den offiziellen Regeln abweicht, bzw. Lücken füllt, weichen formale und faktische Struktur voneinander ab. Als subjektive Organisationsstruktur wird die Interpretation bzw. Wahrnehmung der formalen Organisationsstruktur durch den einzelnen Akteur bezeichnet“ (ebd., im Original teilweise hervorgehoben). Das Organisationssystem eines Unternehmens ist dazu da, Festlegungen im Hinblick auf die folgenden fünf Hauptdimensionen zu treffen (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 133): 1. Spezialisierung (Arbeitsteilung), 2. Koordination, 3. Leitungssystem (Hierarchie), 4. Entscheidungsdelegation, 5. Formalisierung. In Kapitel 35 wird zur Frage der Ausgestaltung von Organisationssystemen von Medienunternehmen vertieft Stellung genommen. Teil A - I. Methodische Grundlagen56 (4) Mit dem Personalmanagementsystem („HR-System“ bzw. Personalführungssystem) sind die Managementaktivitäten gekennzeichnet, die auf die Beeinflussung des „Produktionsfaktors Arbeit“ gerichtet sind. Diesem Teilsystem kommt eine besondere Relevanz zu, da alle Managemententscheidungen letztlich von Menschen ausgeführt und umgesetzt werden müssen und damit ein Verhalten der beteiligten Personen notwendig ist, das auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet ist. Jedes HR-System muss mindestens die folgenden Bestandteile aufweisen (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 170; vgl. auch Kapitel 36): 1. Konstitutive Führungsprinzipien (Wertrahmen und Grundorientierung der Führung), 2. Motivationskonzept und Anreizsystem, 3. Personalentwicklungssystem (Management Development). „Konstitutive Führungsprinzipien (Wertrahmen und Grundorientierung der Führung) stellen Leitmaximen dar, nach denen sich Führung zu vollziehen hat bzw. vollzieht. Sie beruhen auf bestimmten Leitbildern vom Menschen und drücken zugleich bestimmte grundlegende Zielsetzungen und Werthaltungen der Führung aus“ (ebd. 170). „Anreize aktivieren Motive und richten das Verhalten auf eine Erfüllung dieser Bedürfnisse. Damit rufen sie zugleich ein bestimmtes Ausmaß an Leistung und Zufriedenheit hervor. Insofern ist das betriebliche Anreizsystem mit dem Motivationskonzept der Führung eng verbunden“ (ebd. 171). Personalentwicklungssysteme verfolgen vornehmlich die folgenden Zielsetzungen: Besetzung aller Leitungsstellen mit Führungskräften, die sowohl das entsprechende Fachkönnen und spezifische Führungs-Know-how besitzen als auch so motiviert sind, dass sie ihr Potential voll einzusetzen gewillt sind; Sicherung der Kontinuität des Managements; Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse nach Aufstieg; Erhöhung der Beförderungsgerechtigkeit (vgl. ebd. 176). (5) Von den bisher genannten Management-Teilsystemen abzuheben ist das Controllingsystem. Es versteht sich grundsätzlich als ein dem eigentlichen Managementsystem nachgelagertes bzw. zugeordnetes System, das für die Koordination und ein bestmögliches Zusammenspiel aller Managementaktivitäten sorgen soll. Man kann sagen, dass die Teilsysteme Informationsversorgungssystem, Planungs- und Kontrollsystem, Organisationssystem und das Personalmanagementsystem zusammen genommen die Basis des Managementsystems darstellen, während das Controllingsystem als „Super-System“ fungiert, mit dem die Funktionsfähigkeit dieser Basis gesichert werden soll. Das Controllingsystem sorgt für die zielorientierte Steuerung und Koordination des Managementhandelns, eine Aufgabe, die mit zunehmender Komplexität und Dynamik des Unternehmensgeschehens immer bedeutsamer wird. Controlling soll in systematischer Form und strukturiert die Managemententscheidungen unterstützen. „Controlling-Systeme sind also durch diese spezifische Unterstützungsfunktion für das Management zu kennzeichnen, wobei ihnen zugleich die Aufgabe zukommt, den komplexen und dynamischen Managementprozeß zu integrieren, zu objektivieren (d. h. vor allem zu quantifizieren) und zu systematisieren. In diesem Sinne sollen Controlling-Systeme Transparenz durch klare Zahlen und Fakten schaffen und so ein Gegengewicht zum Irrationalen in den Manager-Entscheidungen bilden. Inwieweit dies jedoch gelingt, ist nicht zuletzt eine Frage der Akzeptanz des Controllings bzw. der Controller- Tätigkeiten durch die verantwortlichen Entscheidungsträger“ (Schierenbeck/Wöhle 2012: 178 – im Orig. teilweise hervorgehoben). Kernaufgaben von Controlling sind vor allem die Sicherstellung eines funktionsfähigen Rechnungswesens und die Institutionalisierung eines integrierten Systems vernetzter Regelkreise von Planung und Kontrolle. Kapitel 3: Medienmanagement-Systeme 57 Insgesamt gesehen ist Controlling auf die Schaffung eines integrativen Konzepts zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung ausgerichtet. Mit der Controllingfunktion ist auch die Frage der Interdependenzen und Überschneidungen der Teilsysteme angesprochen, woraus sich ein Bedarf an Integration und Koordination ergibt. Zu koordinieren sind die Systeme untereinander (interne Koordination) und das Zusammenwirken des Managementsystems mit dem Leistungssystem (externe Koordination). In Kapitel 38 des vorliegenden Werkes wird die Frage geeigneter Controllingsysteme von Medienunternehmen vertieft behandelt. Die hier vorgeschlagene Konfiguration des Managementsystems in fünf unterschiedliche Teilsysteme wird in der Literatur nicht durchgängig geteilt. Verschiedene Autoren schlagen abweichende Architekturen für das „Design“ von Managementsystemen vor und nehmen abweichende Gewichtungen vor. Dabei wird sowohl eine weniger differenzierte Strukturierung auf der einen Seite als auch eine noch weiter aufgefächerte Anzahl an Teilsystemen auf der anderen Seite vorgeschlagen: Das Konzept von Hopfenbeck zur Gestaltung eines operativen Führungssystems stellt die Verbindung zwischen dem Planungs- und Kontrollsystem und dem Personalführungssystem heraus (vgl. Hopfenbeck 2002: Fünfter Teil). Das PK- System wird als ein umfassendes „Integriertes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem“ („IPKS“) aufgefasst, das in Verbindung mit der mitarbeiterbezogenen Komponente des Führungssystems auf das Zielsystem auszurichten ist. Eine besondere Rolle wird dabei dem Jahresbudget bzw. der Budgetierung zugewiesen. Ähnlich knapp gehalten ist das Konzept nach Horváth, bei dem eine Fokussierung auf das Planungs- und Kontrollsystem und auf das Informationsversorgungssystem erfolgt, die beide über das Controllingsystem koordiniert werden (vgl. Horváth 2011: Kap. 2). Nach Schierenbeck kann das PK-System in seinen beiden Elementen des Planungssystems und des Kontrollsystems auch getrennt gesehen werden, so dass insgesamt sechs Teilsysteme unterschieden werden können (vgl. Schierenbeck 2000: Viertes Kapitel, Teil B.). Derselben Strukturierung in die sechs Teilsysteme Planungssystem, Kontrollsystem, Informationssystem, Organisationssystem, Personalführungssystem und Controllingsystem folgen Küpper et al. (vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell 2013: 19). Besonders differenzierend hatte bereits Wild 1974 das Managementsystem beschrieben (vgl. Link 2007: 26): Allgemeine Führungsprinzipien, Zielsystem bzw. Zielbildungssystem, Planungssystem, Organisationssystem, Kontrollsystem, Informationssystem, Motivationskonzept und Anreizsystem, Personalentwicklungssystem (Management Development). Zusätzlich zu den genannten Teilsystemen wird gelegentlich noch das Wertesystem als eigenständiges Teilsystem aufgerufen werden (vgl. z. B. Link 2007: 61 ff.). Eine explizite Berücksichtigung des Wertesystems weist auf die steigende Bedeutung des normativen Managements hin, das auch im vorliegenden Werk in den Kapiteln 24 bis 27 umfassend beschrieben wird. Teil A - I. Methodische Grundlagen58 3.3 Handlungsebenen Das Managementsystem eines Medienunternehmens übt die Funktion der Steuerung und Beeinflussung der Abläufe und Strukturen aus. Es ist daher keine neutrale Institution, sondern ist dazu da, einen bestimmten Kontext zu gestalten und auf bestimmten Handlungsebenen Impulse auszuüben. Es ist zweckmäßig, die Handlungsebenen eines Managementsystems nach der Dimensionierung der Aufgabenstellung in die drei voneinander abgrenzbaren Handlungsebenen der Mikro-, Meso- und Makro- Ebene zu unterscheiden (vgl. Abb. 3-2). Abb. 3-2: Handlungsebenen von Medienmanagement (1) Die Mikro-Ebene markiert den Kontext der Medienprodukte (vgl. Kapitel 5). Da diese typischerweise Unikat-Charakter aufweisen, ist – zumindest bei einem erheblichen Teil – auch das Projektmanagement angesprochen, dem die Aufgabe zukommt, effizientes Management von Medienprojekten sicher zu stellen und ein Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, mit dem die kritischen Erfolgsfaktoren beeinflusst werden können. Das Spektrum der Medienprojekte reicht von sehr kleinen Projekten (z. B. Radio- Werbung, Werbeprospekt, Buch in Kleinauflage) bis zu sehr großen Projekten (z. B. Kino-Blockbuster). Managementsysteme für das Projektmanagement zu formulieren, bedarf analog zur Unternehmensebene eines umfassenden Konzepts. Die nachfolgende Abb. 3-3 zeigt das Design eines Managementsystems für die Steuerung von Projekten im Medienbereich. Kapitel 37 des vorliegenden Handbuchs widmet sich dem Medien-Projektmanagement und beschreibt mögliche Konzepte und zeigt den Weg zur professionellen Abwicklung eines Projekts. Medienprojekte MAKRO MIKRO MESO Kleine Medienprojekte, z. B. Radio-Spot: Kosten der Herstellung z.B. 5.000 € Großprojekte, z. B. Film „Titanic“: Kosten der Herstellung ca. 220 Mio. $, Markterlös 2 Mrd. $ Mittelgroße Projekte, z. B. TV-Werbekampagne: Kosten Herstellung z.B. 150.000 €, Media (Streukosten) 5 Mio. € Medienunternehmen Kleine Medienunternehmen, z. B. kleine Werbeagentur Umsatz 300.000 € Großunternehmen, z. B. Bertelsmann Umsatz p.a. ca. 22 Mrd. $ Mittelgroße Unternehmen, z. B. Südwestrundfunk (SWR) Erträge p.a. aus Gebühren und Werbung ca. 1 Mrd. € Medienmärkte Kleine Medienmärkte, z. B. Kinomarkt: ca. 2 Mrd. € Umsatz Spielemarkt: ca. 2,5 Mrd. € Große Märkte, z. B. gesamte TIME-Branche: Umsatz in Deutschland knapp 200 Mrd. $ Mittelgroße Märkte, z. B. TV-Markt: Umsatz ca. 11 Mrd. € Zeitschriftenmarkt: Umsatz ca. 5 Mrd. € Kapitel 3: Medienmanagement-Systeme 59 Abb. 3-3: Managementsystem für das Medien-Projektmanagement (2) Auf der Meso-Ebene ist das Management von Medienunternehmen Gegenstand der Betrachtungen. Das Spektrum reicht von sehr kleinen Medienunternehmen (z. B. Klein-Agentur) bis zu sehr großen, international operierenden Konzernen wie Bertelsmann. In Kapitel 4 wird das breite Spektrum der Medienunternehmen typisierend beleuchtet. Auf dieser Handlungsebene ist es zweckmäßig, an die vom St. Galler Management- Modell vorgenommene Differenzierung anzuknüpfen (vgl. Kapitel 2, Abb. 2-3) und auf der einen Seite nach normativem, strategischem und operativem Management (horizontale Management-Ebenen) zu unterscheiden, und nach Strukturen, Prozessen und Verhalten (vertikale Management-Ebenen) auf der anderen Seite (vgl. auch Abb. 2-3 auf S. 40). „Das Konzept verteilt die Unternehmensführung auf drei Ebenen. Das normative Management begründet die Unternehmenstätigkeit, legt den Unternehmenszweck fest und sichert allgemein das Unternehmen. Das strategische Management ist für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verantwortlich, indem es bestehende Erfolgspotenziale pflegt und weiterentwickelt sowie neue schafft. Vom operativen Management wird die Leistungserstellung gelenkt und die Effizienz gefördert (Bleicher 1996, 16 ff.). Die zweite Dimension des Konzepts wird von drei Säulen gebildet. Die zentrale Säule, die aus den konkreten Aktivitäten besteht, ist das Rückgrat der Leistungserstellung. Unterstützung erfährt sie durch flankierende Säulen, der Struktur des Unternehmens und das Verhalten der Mitarbeiter (Bleicher 1996, 80 ff.). Neben den horizontalen Management-Ebenen und den vertikalen Management-Säulen berücksichtigt das St. Galler Management-Konzept eine dritte Dimension in Form der zeitlichen Entwicklung eines Unternehmens. Dabei ergeben sich abhängig vom Entwicklungsstadium unterschiedliche Anforderungen für das normative, strategische und operative Management.“ (Ahrens/Hofmann-Kamensky 2001: 76) Vorlauf Analyse Strategie Konzeption Modellierung Realisierung Implementierung Einsatz Distribution Planung Information Wissen Management des menschlichen Faktors (HR-Management) Organisation Projektprozess Controlling Projekt- Ende Projekt- Start Ziel- Orientierung Leistung Management auf der Sachebene (Verfahrenstechnik) Kommunikation Konsens Projekt-Managementsystem Teil A - I. Methodische Grundlagen60 Die horizontalen Management-Ebenen mit normativem, strategischem und operativem Management finden sich in Teil B dieses Werkes als durchgängiges Gliederungsprinzip. Normatives Management als Handlungsebene für die Generierung von Konsens zwischen den Stakeholder-Gruppen wird in Teil VI, Kapitel 24 bis 27, behandelt. Strategisches Management als Handlungsebene zum Aufbau von Erfolgspotenzialen steht in Teil VII, Kapitel 28 bis 31, im Mittelpunkt. Operatives Management als Handlungsebene der laufenden, konkreten Aktivitäten ist Gegenstand von Teil VIII, Kapitel 32 bis 37. Abb. 3-4 verdeutlicht nochmals die Zusammenhänge (Quelle: Ulrich/Fluri 1995: 19). Abb. 3-4: Horizontale Management-Handlungsebenen Die im St. Galler Konzept gewählte Dreiteilung in normativ, strategisch und operativ findet eine Entsprechung bei Steinmann/Schreyögg/Koch (2013: 86 ff.), die zwei Muster der „Handlungskoordination“ unterscheiden, zum einen den verständigungsorientierten Koordinationsmodus, der dem normativen Management zuzurechnen ist, zum anderen den erfolgsorientierten Koordinationsmodus (strategisch, operativ). Die vertikalen Management-Ebenen sind im St. Galler Modell mit den drei Säulen Prozesse, Strukturen und Verhalten umschrieben. In der prozessualen Sichtweise ist das Unternehmen bestrebt, die werttreibenden Prozesse mit Blick auf den Markt zu fördern. Die Strukturperspektive rückt die institutionelle Sicht in den Mittelpunkt, während die Verhaltensperspektive die (zwischen-)menschlichen Fragen thematisiert. Abb. 3-5 beleuchtet die vertikalen Handlungsebenen der Prozesse, Strukturen und des Verhaltens der handelnden Personen am Beispiel des normativen Managements. Konflikte zwischen Interessengruppen Legitimationsdruck (Konsensproblem) Aufbau unternehmenspolitischer Verständigungspotenziale Normatives Management Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen Innovationsdruck (Steuerungsproblem) Aufbau geschäftsstrategischer (Markt-)Erfolgspotenziale Strategisches Management Knappheit der Produktionsfaktoren Kostendruck (Effizienzproblem) Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale Operatives Management Kapitel 3: Medienmanagement-Systeme 61 Abb. 3-5: Vertikale Managementebenen, Beispiel normatives Managements (3) Auf der Makro-Ebene schließlich stehen Management-Fragen im Blickpunkt, die sich auf den ganzen Medienmarkt beziehen. Das Managementsystem dieser Ebene hat die gesamthafte Gestaltung zum Gegenstand und ist Teil der Medien- und Kommunikationspolitik. Abb. 3-6 zeigt einige der Herausforderungen, vor denen Medienunternehmen stehen und auf die Antworten gefunden werden müssen. Kapitel 6 bis 11 des vorliegenden Werkes beleuchten den Kontext der Makro-Ebene im Einzelnen. Abb. 3-6: Handlungsebene Medienmärkte Unternehmensphilosophie / UnternehmensethikBasis Gestaltung UnternehmensleitbildKommunikation Corporate IdentityPersönlichkeit Unternehmensverfassung Struktur Unternehmenspolitik Aktivitäten Unternehmenskultur Verhalten Teil A - I. Methodische Grundlagen62 3.4 Integration von Managementsystemen Die Teilsysteme des Managementsystems stehen in enger Verbindung zueinander und weisen gegenseitige Abhängigkeiten auf. So bedingen sich z. B. insbesondere das Planungs- und Kontrollsystem auf der einen Seite und das Informationssystem auf der anderen Seite: Planung und Kontrolle ist nur so gut wie das Informationssystem leistungsfähig und in der Lage ist, relevante und valide Zukunftsinformationen zu generieren. Ebenso bestehen z. B. Interdependenzen zwischen Planungs- und Personalführungssystem: die Formulierung etwa einer aggressiven Wachstumsstrategie muss zwangsläufig mit entsprechenden Konzepten im HR-System begleitet werden, will man den Erfolg der gewählten Strategie sicherstellen. Fakt ist, dass alle Teilsysteme in einer mehr oder weniger intensiven Verbindung zueinander stehen. „Als eine wesentliche Determinante des Planungs- und Kontrollsystems ist das Organisationssystem eines Unternehmens anzusehen (das aber natürlich auch wiederum selbst Objekt der Planung und Kontrolle sein kann). Denn die Organisation regelt die Verteilung der Planungs- und Kontrollfunktionen ebenso, wie sie Einfluss auf den Ablauf von Planungs- und Kontrollprozessen nimmt. So ist es unter organisatorischen Gesichtspunkten beispielsweise von Bedeutung, ob die Planung von Linienoder Stabsstellen durchgeführt wird und wie stark Planungsaufgaben delegiert sind“ (Schierenbeck/Wöhle 2012: 147). „Informationssysteme sind auch Teil des Organisationssystems, und zwar einmal dadurch, dass Stellen geschaffen werden, denen die Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung und Übertragung von Informationen obliegt, und zum anderen dadurch, dass Informationsbeziehungen (Kommunikationsbeziehungen) zwischen den Stellen zu den zentralen (aufbau-)organisatorischen Phänomenen zählen“ (Schierenbeck/Wöhle 2012: 165). Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, Vorkehrungen zu treffen, die für die Koordination der Teilsysteme des Managementsystems Sorge tragen. Grundsätzlich stehen zwei unterschiedliche Wege der Koordination zur Verfügung, zum einen die Koordination durch Priorisierung eines Teilsystems, zum anderen die Koordination auf gleichrangiger Basis. (1) Wird einem Teilsystem die Führungsrolle zugewiesen, an dem sich dann alle anderen Teilsysteme auszurichten haben, liegt ein hierarchisches Koordinationsmodell vor. Ein solches Modell stellt das Konzept der „plandeterminierten Unternehmensführung“ dar, das von der Annahme ausgeht, dass die betriebliche Steuerung von der Planung vorausbedacht werden kann und soll (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 129 ff.). Eine solche relativ hochrangige Positionierung der Planungsfunktion bzw. eine gewisse Priorisierung des PK-Systems wird z. B. von Kirsch/Maaßen empfohlen. „In der Gesamtarchitektur sind neben den Planungs- und Kontrollsystemen auch die Informations- und Dokumentationssysteme, die Anreiz- und Sanktionssysteme und die Management-Developmentsysteme angedeutet, die aus der Perspektive der Planung und Kontrolle als flankierende bzw. unterstützende Systeme interpretiert werden“ (Kirsch/Maaßen 1990: 15). (2) Zum anderen können alle Teilsysteme als gleichrangig bewertet werden, so dass es zu keiner Dominanz einzelner Teilsysteme kommt. Dieses Konzept macht einen Koordinationsmechanismus erforderlich, der auf Ausbalancierung der unterschiedli- Kapitel 3: Medienmanagement-Systeme 63 chen Anforderungen ausgelegt ist. Das herrschende Verständnis von Controlling folgt am ehesten dieser Vorstellung und weist dem Controllingsystem die Aufgabe zu, die einzelnen Teilsysteme mit ihrer jeweils eigenständigen Aufgabenstellung ganzheitlich und zielorientiert zu koordinieren. Controlling ist damit ein System zur „Meta- Führung“ (Weber), das die Sekundärkoordination aller Führungssysteme leisten soll, keinesfalls dabei aber als „Ober-Führer“ auftreten darf. Es soll der zweiten Variante gefolgt werden. Damit wird im Controllingsystem der Schlüssel gesehen, der die Gesamtkoordination des Managementsystems sicherstellt. Das Controlling-System als Ansatz ganzheitlicher Steuerung wird in Kapitel 38 detailliert dargestellt. Ein bemerkenswertes Zitat zum Schluss (Quelle: Ahrens/Hofmann-Kamensky 2001: 23): „Den grundlegenden Charakter von Managementsystemen kann man z. B. anhand eines kybernetischen Vergleichs verdeutlichen, denn nicht nur der Mensch verfügt über Managementsysteme. Im kybernetischen Sinne findet man sie in der gesamten belebten Natur. Eine organisatorische Betrachtung von Sozialsystemen im Tierreich macht deutlich, dass auch die nicht zielgerichtete Evolutionsauswahl vergleichbare Organisationsprinzipien zur Koordination lebender Systeme zur Entwicklung bringt. Als Beispiel kann man die kollektive Jagd eines Löwenrudels heranziehen, bei der es eine Art Jagd- Managementsystem zu geben scheint: Der Sinn und das Ziel für die Individuen und die Gruppe ist jedem Löwen bekannt. Dies kann man mit einer gemeinsamen Vision vergleichen, die dem Managementsystem zu Grunde liegt. Über die Umgebung werden Informationen gesammelt und verarbeitet. Dies entspricht der Erhebung und Analyse von Marktdaten. Es gibt eine fähigkeitsorientierte Organisation und Jagdregeln, wobei jeder Löwe ein Funktionsglied bildet. Dies entspricht der Aufbau- und Ablauforganisation. Jeder Löwe beobachtet den eigenen Zustand und den der Gruppe. Insofern gibt es auch so etwas wie eine Selbstregelung von Teilsystemen. Die Individuen kommunizieren miteinander und stimmen sich ab. Offensichtlich existiert also auch ein Informationssystem. Es gibt ein Belohnungs- und Motivationssystem, das jedem Löwen bekannt ist. Der Erfolg wird gemessen und Erfahrungen führen zu Lerneffekten. Dies kann man auf eine Art Controllingsystem zurückführen.“ Kernaussagen Ein Managementsystem ist eine in sich geschlossene Einheit, das zusammen mit dem Leistungssystem und dem Zielsystem die innere Struktur eines Unternehmens abbildet. Es dient dazu, das Leistungssystem steuernd und lenkend zu beeinflussen. Es hat die Aufgabe, das Leistungssystem auf die Erfordernisse des Zielsystems auszurichten. Bestandteile des Managementsystems sind das Planungs- und Kontrollsystem, das Informationsversorgungssystem, das Organisationssystem, das Personalführungssystem und das Controllingsystem. Das Controllingsystem sorgt für die Koordination und Integration aller Teilsysteme. Teil A - I. Methodische Grundlagen64 Literatur Weiterführende Literatur: Managementsysteme Ahrens, V./Hofmann-Kamensky, M. (2001): Integration von Managementsystemen, München. Hahn, D. (1996): PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, 5., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Hopfenbeck, W. (2002): Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 14. Aufl., Landberg/Lech. Horváth, P. (2011): Controlling, 12., vollst. überarb. Aufl., München. Kirsch, W./Maaßen, H. (1990): Managementsysteme, 2. Aufl., Herrsching. Küpper, H.-U./Friedl, G./Hofmann, C./Hofmann, Y./Pedell, B. (2013): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 6., überarb. Aufl., Stuttgart. Link, J. (2007): Führungssysteme, 3., überarb. u. erw. Aufl., München. Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (1999): Organisation. Eine ökonomische Perspektive, 2., überarb. u. erw. Aufl., Stuttgart. Schierenbeck, H. (2000): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15., überarb. u. erw. Aufl., München. Schierenbeck, H./Wöhle, C. B. (2012): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18., überarb. Aufl., München. Schreyögg, G. (1991): Der Managementprozeß – neu gesehen, in: Staehle, W. H./Sydow, J. (Hrsg.)(1991): Managementforschung 1, Berlin, New York, S. 255-289. Schwaninger, M. (1994): Managementsysteme, Frankfurt/Main, New York. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. (1996): Das Freiburger Management-Modell für Non-Profit-Organisationen (NPO), 2., überarb. 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München, Wien, S. 147-170. Susallek, W. (2000): Führungsinformationssysteme für öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten, Lohmar, Köln. Teil B Medienunternehmen als Gegenstand Medienmanagement Teil B Medienunternehmen als Gegenstand Umfeld Leistungs- und Finanzprozess Rechnungswesen Teil C Unternehmensführung und Steuerung Ziele Normatives – Strategisches – Operatives Management Ganzheitliche Steuerung Teil A Medienmanagement als Disziplin Methodische Grundlagen: Paradigmen – Modelle – Systeme

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung