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21. Ziele als Leitmaßstäbe der Steuerung in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 568 - 579

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_568

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Teil C Unternehmensführung und Steuerung Medienmanagement Teil B Medienunternehmen als Gegenstand Umfeld Leistungs- und Finanzprozess Rechnungswesen Teil C Unternehmensführung und Steuerung Ziele Normatives – Strategisches – Operatives Management Ganzheitliche Steuerung Teil A Medienmanagement als Disziplin Methodische Grundlagen: Paradigmen – Modelle – Systeme V. Unternehmensziele Kapitel 21 Ziele als Leitmaßstäbe der Steuerung 21.1 Rolle und Bedeutung von Zielen ................................................................. 567 21.2 Bausteine eines integrierten Zielsystems ..................................................... 569 Leitfragen Was versteht man unter einem „Ziel“? Welche Funktionen üben Ziele im Management aus? Welche Rolle spielen Ziele im „Dreigestirn“ Ziele – Strategien – Instrumente? Wie lassen sich die Ziele im Sinne einer Zielhierarchie differenzieren? Wodurch unterscheiden sich Aktionsfeldziele von Instrumentalzielen? Was versteht man unter der Zweck-Mittel-Beziehung? Inwiefern spielen Daten und Nebenwirkungen bei der Beurteilung von Ziel-Mittel-Relationen eine wichtige Rolle? Welches sind die zentralen Bausteine eines „integrierten Zielsystems“? Welche Rolle spielt das Zielsystem im „Dreigestirn“ der unternehmensinternen Subsysteme Leistungssystem – Managementsystem – Zielsystem? Was versteht man unter „Sachzielen“ und „Formalzielen“ und in welcher Ausprägung sind sie bei Medienunternehmen zu sehen? Wie lautet die „Lasswell-Formel“? Inwiefern kann man sagen, dass bei kommerziellen Medienunternehmen die Formalziele die Sachziele dominieren? Inwiefern kann man sagen, dass auch nichtkommerzielle Medienunternehmen „Gewinn“ – in einer abgewandelten Interpretation – erzielen müssen? Welche drei Typen von Zielbeziehungen unterscheidet man? In welche sieben Phasen unterscheidet man die Zielbildung? Wer hat in einem Unternehmen die Macht, Ziele zu setzen? Inwiefern spielen die unterschiedlichen Interessen der Stakeholders bei der Zielfindung und Zieldetermination eine besondere Rolle? Teil C - V. Unternehmensziele566 Gegenstand Teil C dieses Werkes befasst sich mit der Unternehmensführung und Steuerung im engeren Sinne und ist in fünf Abschnitte unterteilt: Unternehmensziele Normatives Management Strategisches Management Operatives Management Ganzheitliche Steuerung Zu Beginn jeder Management-Konzeption steht die Aufgabe, diejenigen Ziele zu definieren, die das Unternehmen verfolgen will. Ziele fungieren als Leitmaßstab und Orientierungsgröße, auf das sich das ganze Unternehmensgeschehen ausrichten soll. Allerdings ist es eine durchaus zu problematisierende Angelegenheit, inwieweit und unter welchen Voraussetzungen Ziele überhaupt als Leitmaßstäbe und Richtgrößen für die Steuerung eines Unternehmens dienen können. Insbesondere die Systemtheorie entlarvt die Vorstellung einer mechanistisch-technokratischen Ziel-Mittel-Konzeption als fragwürdig und lenkt den Blick auf die Frage, wie im Zeichen hoch komplexer externer und interner Zusammenhänge Steuerung möglich ist. Aus systemtheoretischer Sicht ist die Steuerung eines Unternehmens als zielorientiertes Komplexitätsmanagement zu interpretieren, das stark von der jeweiligen Situation abhängig ist. Komplexität wird damit zum Schlüsselbegriff für das Design von Steuerungskonzepten: „Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet zugleich, sich darauf einzulassen. Spätestens dann aber wird man bemerken, dass Komplexität nicht eine Eigenschaft, ein Attribut im üblichen Sinne ist, das diese Welt besitzt wie andere Eigenschaften. Komplexität entspricht vielmehr einem Zustand, der sich in ständiger Veränderung auf das Ganze bezieht und es nach eigenen Kriterien prägt. Demzufolge stehen wir als Akteure in dieser Welt der Komplexität nicht als Manager gegenüber, die versuchen, ihre Vorstellungen davon, was sein sollte, von außen steuernd durchzusetzen. Wir befinden uns stattdessen inmitten des Gesamtsystems und sind zugleich ein Teil von ihm. Für das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung mit den Problemen, die zum einen aus unseren Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren, ergeben sich damit weitreichende Konsequenzen vor allem für die Zukunft“ (Reither 1977: 9). „Der Marktwandel hat zu einer nachhaltig gesteigerten Komplexität in den Unternehmen geführt. Steigende Komplexität aber hat über den anwachsenden Koordinationsbedarf Rückwirkungen auf die Kosten undErlöse und damit auf die Gewinnlage eines Unternehmens. Das Grundproblem einer ertragsorientierten Unternehmenspolitik besteht heute darin, die Komplexität sinnvoll zu reduzieren und die verbleibende Restkomplexität souveräner zu beherrschen. Nur Unternehmen, die das Komplexitätsmanagement beherrschen, sind in der Lage, ihre Erfolgssituation gezielt positiv zu beeinflussen“ (Adam 1998: 30). Das konzeptionelle Vorgehen im Zeichen von Komplexität wird dem aus der Kommunikationstheorie bekannten Phänomen der situativ angemessenen Reaktion auf Komplexität folgen: „Der Bereich effektiver Kommunikation liegt gerade zwischen einer unnötigen Komplizierung (Overcomplication) und einer unangemessenen Simplifizierung (Oversimplification). Welches Medium „passt“, hängt von der Komplexität der Aufgabe ab, die zu erledigen ist“ (Picot/Reichwald/Wigand 2003: 112). Eine möglichst klare Zieldefinition trägt dazu bei, diesen Mittelweg zwischen übertriebener Komplizierung und übertriebener Vereinfachung auszutarieren. Die Frage der „Güte“ des Steuerungskonzepts wird heute unter dem Begriff von Governance diskutiert. Governance meint die Art und Weise, den Modus, wie die Steuerung eines komplexen Systems angegangen werden soll. Dabei ist klar, dass eine hierarchische, dem „Machertum“ anhängende Steuerung nur eine der Möglichkeiten neben der marktlichen Steuerung und der Steuerung in kooperativ zusammen arbeitenden Netzwerken darstellt. Kapitel 21: Ziele als Leitmaßstäbe der Steuerung 567 21.1 Rolle und Bedeutung von Zielen (1) Die Definition des Zielbegriffs wird üblicherweise und zu Recht in den Kontext von Management gestellt. So verstanden stellen sie „zukünftige anzustrebende Zustände“ dar, „die die Wahl der Strategie bestimmen und entscheidungs-, handlungsund verhaltensleitend wirken“ (Eisenbeis 2007: 18). Sie sorgen für Orientierung und leiten das unternehmerische Handeln. „Unternehmensziele („Wunschorte“) stellen ganz allgemein Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches Handeln dar („Wo wollen wir hin?“). Sie sind konkrete Aussagen über angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die aufgrund von unternehmerischen Maßnahmen erreicht werden sollen“ (Becker 2013: 14). (2) Ziele üben eine Reihe wichtiger Funktionen für das Management aus (vgl. Bea/Haas 2013: 71 f.): Entscheidungsfunktion: Ziele sind entscheidendes Kriterium bei der Bewertung von Alternativen und sorgen für klare Entscheidungen. Koordinationsfunktion: Ziele integrieren die Teilaktivitäten im Unternehmen und orientieren sie auf eine Bezugsgröße. Motivationsfunktion: Ziele üben eine Anreizfunktion auf die beteiligten Akteure aus und haben insofern Verhaltenswirkungen. Die Motivation steht im engen Zusammenhang mit Fragen der Vision und Unternehmenskultur. Informationsfunktion: Ziele liefern den internen und externen Stakeholdern die relevanten Informationen über die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens. Kontrollfunktion: Ziele ermöglichen den Soll-Ist-Vergleich und schaffen damit erst die Voraussetzungen für eine wirksame Erfolgskontrolle. Sie sind der Anker für das „Performance Measurement“. Legitimationsfunktion: Ziele dienen der Rechtfertigung den Anspruchsgruppen gegenüber, insbesondere auch gegenüber Außenstehenden. (3) Ziele stehen im Kontext von Strategien und Operationen und sind – insbesondere angesichts einer komplexen Unternehmensumwelt – ein zentraler Baustein jeder Art von Konzeption, z. B. einer Marketing-Konzeption. Sie bilden den konzeptionellen Ausgangspunkt und sind Vorgabe für das strategische und operative Instrumentarium. Ziele sind insofern Leitmaßstäbe der Steuerung, die der Strategiebildung und dem operativen Vorgehen vorgelagert sind. Ziele bringen vor allem auch die allgemeinen Wertvorstellungen und den Unternehmenszweck zum Ausdruck, von denen die konkreten Unternehmensziele abhängen. Gleichzeitig bestimmen sie über die Wahl der Strategien und der Instrumente (vgl. Abb. 21-1; in Anlehnung an Becker 2013: 4, 28, 85). „Vor dem Hintergrund derartiger komplexer Umweltkonstellationen und ihrer hohen Veränderungsdynamik ist einsichtig, dass eine klare Kursbestimmung für Unternehmen immer wichtiger wird. Wenn Unternehmen ‚auf rauher See’ bestehen bzw. überleben wollen, so müssen sie zunächst wissen, wo sie stehen (was m. a. W. ihre Ausgangsposition ist) und welche ‚Wunschorte’ sie erreichen wollen. Erst dann können die optimale „Route“ bestimmt und die geeigneten ‚Beförderungsmittel’ festgelegt werden“ (Becker 2013: 4). Teil C - V. Unternehmensziele568 Abb. 21-1: Ziele im Kontext von Strategien und Instrumenten Alle Zielebenen stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander, was heißen soll, dass das jeweils untergeordnete Ziel gleichzeitig als Mittel zur Verwirklichung des jeweils darüber liegenden Ziels fungiert (vgl. Becker 2013: 28). Des Weiteren wird deutlich, dass die in dieser Form hierarchisch konkretisierten Ziele als Vorgaben für die Strategien und Instrumente dienen. Strategien nehmen dabei eine Vermittlerrolle zwischen Zielen und Instrumenten ein, indem sie den Mix an Instrumenten auf die Ziele hin „kanalisieren“ bzw. die „Route“ vorgeben (vgl. ebd. 140 ff.). Wenig beachtet im Kontext von Ziel-Mittel-Betrachtungen ist die Frage von Nebenwirkungen und Daten als nicht kontrollierbare Gegebenheiten. Wie Abb. 21-2 zeigt, muss bei jedweder Konstruktion eines Ziel-Mittel-Zusammenhangs beachtet werden, dass es jederzeit zu unerwünschten Nebenwirkungen kommen kann und dass sog. Daten eine Rolle spielen, die sich nicht steuern lassen. Abb. 21-2: Ziel-Mittel-Relationen Instrumentalziele z. B. Angebotspolitik: Produktziele – Programmziele – Preisziele Aktionsfeldziele z. B. Marketing: Angebotspolitik – Distributionspolitik - Kommunikationspolitik Bereichsziele Beschaffung – Produktion – Marketing – Finanzierung Unternehmensziele Unternehmenszweck Allgemeine WertvorstellungenZunehmende Konkretisierung der Ziele Mittel-Zweck- Beziehungen Strategien z. B. Marketing: Marktfeldstrategien – Marktstimulierungsstrategien – Marktparzellierungsstrategien – Marktarealstrategien Instrumente z. B. Marketing: Marketing-Mix aus Angebotspolitik – Distributionspolitik – Kommunikationspolitik Instrumente Ziele Daten = nicht kontrollierbare Variable Nebenwirkungen = für die Ziele irrelevante Variable Systemverhalten Kapitel 21: Ziele als Leitmaßstäbe der Steuerung 569 21.2 Bausteine eines integrierten Zielsystems Versteht man die Zieldimension nicht nur als Ansammlung unverbunden nebeneinander stehender Einzelziele, sondern als ein System, stellt sich die Frage nach einem „integrierten Zielsystem“. Dieses ist dann – idealerweise – als ein konsistentes System zu interpretieren, das sich von den Unternehmenszielen ableitet und über Bereichs-, Aktionsfeld- und Instrumentalzielen immer weiter konkretisiert. Die folgenden Bausteine konstituieren ein integriertes Zielsystem: Zielsystem als unternehmensinternes Subsystem Zielinhalte: Sachziele und Formalziele Zielbeziehungen Prozess der Zielbildung Träger der Zieldefinition (1) Aus der systemtheoretischen Perspektive kann das Zielsystem als ein unternehmensinternes Subsystem neben dem Leistungssystem und dem Managementsystem verstanden werden (vgl. Abb. 21-3). Abb. 21-3: Das Zielsystem als Subsystem im unternehmensinternen Systemkontext Alle drei Subsysteme des Unternehmens stehen in einem engen Zusammenhang, wobei das Zielsystem die Rolle der Orientierung übernimmt. Es bildet den „Leuchtturm“ für die Managementaktivitäten, deren Aufgabe es ist, das Leistungssystem erfolgreich zu steuern. Leistungssystem Leistungs- bzw. Wertschöpfungsprozess / Finanzprozess Managementsystem Zielsystem Sachziele des Unternehmens Formalziele: Wirtschaftliche Ziele Wertschöpfung, Rentabilität, Liquidität, Wirtschaftlichkeit Controllingsystem Personalführungssystem Planung- und Kontrollsystem Organisationssystem Informationsversorgungssystem Koordination Zielorientierte Steuerung Teil C - V. Unternehmensziele570 (2) Im Hinblick auf die Zielinhalte eines Medienunternehmens lässt sich das Zielsystem methodisch in die beiden Teilbereiche der Sachziele und der Formalziele unterscheiden (vgl. Abb. 21-4). Abb. 21-4: Sachziele und Formalziele von Medienunternehmen Die Sachziele von Medienunternehmen sind die publizistischen Ziele – dies ist die „Sache, um die es geht“. Angesprochen ist also der zentrale Zweck des Medienunternehmens, der darin besteht, Publikationen für Zielgruppe zu generieren. Publizistische Ziele beschreiben die Art und Weise, wie diese Zielgruppenansprache geschehen soll. Sachziele als die publizistischen Ziele von Medienunternehmen können im Sinne der unmittelbaren Output-Leistung in die Angebotskategorien Information, Unterhaltung und Kultur/Bildung differenziert werden. Blickt man eher auf die Wirkungen, die vom Content-Angebot ausgehen, sind publizistische Ziele z. B. Vermittlung eines realistischen Bildes der Welt, positive Beeinflussung von Demokratisierungsprozessen, Schaffung eines Verständnisses für Kultur, Leistung eines Beitrages zur Völkerverständigung, Vermittlung christlicher Werte, Vermittlung eines postmodernen Verständnisses der Gesellschaft, Beitrag zur Geschlechterfrage (Gender), Beitrag zur Entspannung, Integration. Sachziele zu beschreiben, kann z. B. auch entlang der bekannten Lasswell-Formel („Wer sagt was über welchen Kanal zu wem mit welcher Wirkung?“) erfolgen. Im Gegensatz zu den Sachzielen beschreiben die Formalziele die Dimension der ökonomischen Ziele. Gefragt wird hier, in welcher Form die Sache (das Sachziel) verfolgt wird. Das zentrale und wichtigste Formalziel eines kommerziell agierenden Unternehmens ist die Gewinnmaximierung. In engem Bezug dazu stehen die Formalziele der Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit. Bei kommerziell agierenden Medienunternehmen besteht eine Dominanz der Formalziele über die Sachziele. Das Sachziel der publizistischen Leistung (z. B. Unterhaltungsangebote zu unterbreiten) hat eine instrumentale („dienende“) Funktion zur Erreichung der Formalziele wie Gewinn, Rentabilität, Cash Flow. Finanzen, Liquidität, Zahlungssaldo, Cash Flow Finanzierung: Netto-Finanzumlaufvermögen Erfolg: Reinvermögen, Eigenkapital Betriebsergebnis: Betriebsnotwendiges Reinvermögen Auszahlungen Ausgaben Aufwendungen Kosten Einzahlungen Einnahmen Erträge Leistungen Liquidität Rentabilität (Kosten-) Wirtschaftlichkeit Kommunikator Angebot Rezipient Nutzung Wirkungen Wirkungen auf Gesellschaft, Politik, Wirtschaft Produkt Präsenz Profil Sachziel Produkt, Produktleistung: Information, Bildung/Kultur, Unterhaltung Formalziele Kapitel 21: Ziele als Leitmaßstäbe der Steuerung 571 Der Bereich der kommerziell agierenden Medienunternehmen ist keine homogene Einheit, sondern unterscheidet sich – z. B. im Hinblick auf das Erlösmodell: So sind die Formalziele bei entgeltfinanzierten Medien (z. B. Buch, Pay-TV, Spiele, partiell Zeitungen, Zeitschriften) auf die Präferenzen der Käufer bzw. Abonnenten als Schlüsselgrößen ausgerichtet, während sich bei werbefinanzierten Medien (z. B. Free-TV, Radio, werbefinanzierte Printprodukte) die Formalziel-Schlüsselgrößen über die Produktion von Rezipientenkontakten (Einschaltquote, Auflage, Marktanteil) definieren. Nicht selten wird unterstellt bzw. der Vorwurf erhoben (besonders gegen private TV- Sender), privat-kommerzielle Medienunternehmen verfolgten lediglich wirtschaftliche Ziele und hätten publizistische Ziele nicht im Blick. Wichtig sei ihnen nur die Einschaltquote – Anstrengungen, wertvolle Inhalte zu erstellen und anzubieten, suche man vergeblich. Eine solche Sichtweise muss als abwegig und die Zielbeschreibung als völlig verkürzend bezeichnet werden. Kommerzielle Medienunternehmen verfolgen selbstverständlich Sachziele und stehen vor der Herausforderung, dem Publikum attraktive Angebote zu machen – nicht zuletzt stehen sich auch in gesellschaftlicher Verantwortung und benötigen öffentliches Vertrauen und Legitimation. Wie offenkundig die publizistischen Sachziele bei privat-kommerziellen Medienunternehmen zutage treten, kann man leicht bei den Tageszeitungen erkennen: So gibt es politische Sachzieldefinitionen bzw. „Tendenzen“ z. B. bei den Tageszeitungen Die Welt, Süddeutsche Zeitung, taz. Eher kulturell definierte Sachziele stellt z. B. die Wochenzeitung Die Zeit in den Vordergrund. Im Gegensatz zu kommerziellen dominieren bei Non-Profit-Medienunternehmen die Sachziele der Publikation. Den Formalzielen (z. B. Kostendeckung, Wirtschaftlichkeit) kommt bei diesen lediglich die Funktion einer Nebenbedingung zu. Auch hier ist zu betonen, dass die nachrangig positionierte Zieldimension keineswegs „unwichtig“ ist. Undifferenzierte und pauschale Vorwürfe an die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten zum Beispiel, sie würden ihr „Geld zum Fenster hinaus werfen“, sind genauso unqualifiziert wie die Aussage, Privatsender schielten nur nach der Quote. Aus empirischer Sicht ist bei der Frage nach den Zielinhalten interessant, welche Ziele als unternehmerische Basisziele und welche Ziele nachgelagerte Bedeutung haben, interessant. Als Basiskategorien von Unternehmenszielen werden die folgenden Ansatzpunkte hervorgehoben (vgl. Ulrich/Fluri 1995: 97 f.): Marktleistungsziele Marktstellungsziele Rentabilitätsziele Finanzwirtschaftliche Ziele Macht- und Prestigeziele Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter Gesellschaftsbezogene Ziele Das Unternehmen ist im Zeichen dieses Katalogs nun gefordert, eine Prioritätsordnung dieser Ziele zu bestimmen und Anspruchsniveaus zu definieren. „Eine Zielkonzeption, die wirklich als unternehmenspolitisches Leitbild dienen kann, erfordert eine klare Stellungnahme zu den Fragen, welches die obersten Ziele der Unternehmung sind, welche weiteren Ziele berücksichtigt werden, wie normalerweise Zielkonflikte zu lösen sind (Prioritätsordnung) und welches die Anspruchsniveaus der Ziele sind. Erst wenn diese Verhältnisse der Ziele untereinander festgelegt sind, kann von einem Zielsystem gesprochen werden“ (Ulrich/Fluri 1995: 99). Teil C - V. Unternehmensziele572 (3) Da für das unternehmerische Handeln das Verfolgen sehr komplexer Zielsetzungen typisch ist, besteht für das Unternehmen die Notwendigkeit, die relative Bedeutung der Ziele festzulegen und eine Rangordnung zwischen den verfolgten Zielen zu bilden. Die folgenden Typen von Zielbeziehungen lassen sich unterscheiden (vgl. z. B. Becker 2013: 20): Komplementäre Beziehungen: Zielharmonie. Konkurrierende Beziehungen: Zielkonflikte. Indifferente Beziehungen: Zielneutralität. Die Frage der Festlegung der Zielordnung wird maßgeblich bestimmt durch die zentrale Bedeutung, die dem Ziel des Gewinnstrebens beizumessen ist. Jedes Unternehmen ist gezwungen, Gewinn zu erzielen, um im Markt bestehen zu können. Im übertragenen Sinn gilt dies auch für gemeinnützige Unternehmen wie dem öffentlichrechtlichen Rundfunk, der auch einen „Gewinn“ erzeugen muss, hier nur nicht mehr in ökonomischen Kategorien auf sich selbst bezogen, sondern als „Public Value“ für die Gesellschaft. „Das Zielsystem des Unternehmens ist zwar durch ein ganzes Spektrum unterschiedlicher Ziele geprägt, zugleich aber spielt das Gewinnziel darin eine durchaus zentrale Rolle … Die anderen Zielvorstellungen können in dieser Hinsicht z. T. als Einschränkungen („Restrictions“) und Begrenzungen („Limitations“) eben dieses grundlegenden Gewinnziels aufgefasst werden“ (Becker 2013: 20). Beim Blick auf die Medienunternehmen stehen bei der Frage der Zielbeziehungen immer wieder konfliktäre Zielbeziehungen im Vordergrund, da die Notwendigkeit zur Gewinnerzielung – bei gemeinnützigen Medienunternehmen in abgewandelter Form die Notwendigkeit, Wirtschaftlichkeit sicherzustellen – oft mit den publizistischen (Sach-)Zielen kollidiert. So „ist man sich offenbar weitgehend einig, dass zwischen publizistischen und wirtschaftlichen Zielen beziehungsweise zwischen redaktionellen Zielen (ein journalistisch anspruchsvolles Programm zu schaffen) und dem Gewinnziel beziehungsweise der Quotenmaximierung bei Medienunternehmen offenbar ein Spannungsverhältnis besteht, diese Ziele in Konkurrenz zueinander stehen und somit eine Tendenzentscheidung vom Management getroffen werden muss“ (Eisenbeis 2007: 97). (4) Unter prozessualen Gesichtspunkten wird die Zielbildung herkömmlicherweise in die folgenden Phasen differenziert (vgl. Wild 1982: 57): Zielsuche; Operationalisierung der Ziele; Zielanalyse und Zielordnung; Prüfung auf Realisierbarkeit; Zielentscheidung (Selektion); Durchsetzung der Ziele; Zielüberprüfung und -revision. Diese als klassisch zu bezeichnende Differenzierung der Prozessstufen der Zielbildung steht in der Tradition der plandeterminierten Steuerung und voluntaristischen Steuerungslogik, sie leistet dennoch einen wichtigen Beitrag zu einer möglichst klaren und detaillierten Zielplanung. Kapitel 21: Ziele als Leitmaßstäbe der Steuerung 573 (5) Eine weitere zentrale Frage der Gestaltung eines integrierten Zielsystems betrifft die Frage, wer als Träger der Zieldefinition in Frage kommt, d. h. wer die Macht hat, Ziele zu definieren. Unter machtpolitischen Gesichtspunkten ist dies eine wichtige Frage, denn es geht darum, wessen Ziele zu den Zielen des Unternehmens erhoben werden und wessen Ziele nicht. Analytisch wird dieses Thema im Kontext der relativen Macht der einzelnen Stakeholder entschieden. Da die Zieldefinition für eine Unternehmung ein zentrales Element der Orientierung und Lenkung darstellen, werden die unterschiedlichen Interessen der Stakeholder gerade an dieser Stelle stets umstritten und umkämpft sein. Wie die Frage der Zielfestlegung ist eine Angelegenheit politischer Machtauseinandersetzung. In Kapitel 1.7 waren die Machtpositionen der Stakeholder als Grundthema des politiktheoretischen Medienmanagement-Ansatzes diskutiert und die folgenden unterschiedlichen Steuerungskonzepte abgeleitet worden: Absatzmarktorientiertes Steuerungskonzept; Mitarbeiterorientiertes Steuerungskonzept; Anteilseignerorientiertes Steuerungskonzept; Gesellschaftlich orientiertes Steuerungskonzept; Ganzheitliche Steuerung. Welches Konzept sich durchsetzt, hängt von der jeweiligen Machtposition ab. Im Brennpunkt steht das Spannungsfeld zwischen der Steuerung nach den Shareholder- Interessen auf der einen Seite und der Steuerung nach einem ganzheitlichen Stakeholder-Konzept, das alle Interessen angemessen berücksichtigt, auf der anderen Seite. Als Folge dieser – zum Teil hoch konfliktären – Interessenpositionen kommt es bei der Formulierung des Zielsystems nicht selten zu dem Phänomen, dass sich die Beteiligten im Abstimmungsprozess eher auf weiche – um nicht zu sagen „wachsweiche“ – Zielformulierungen verständigen und dadurch erst einen Konsens zwischen rivalisierenden Gruppen ermöglichen. Wenn Ziele oft vage gehalten werden, findet dies hier seine tiefere Begründung. In macht- und interessenpolitischer Sicht müssen Ziele geradezu vage sein, eine Sichtweise, die freilich im schroffen Widerspruch zu den Anforderungen an eine fundierte Zielformulierung steht. Kernaussagen Ziele stehen im Kontext von Strategien und Operationen und üben wichtige Funktionen im Management eines Medienunternehmens aus. Bei der Konstruktion eines überzeugenden „integrierten Zielsystems“ sind unterschiedliche Aspekte relevant wie die Schaffung einer konsistenten Zielhierarchie oder die inhaltlich klare Differenzierung nach Sach- und Formalzielen. Ziele zu definieren, ist immer auch eine Machtfrage, die zwischen den Stakeholdern geklärt wird. Teil C - V. Unternehmensziele574 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Adam, D. (1998): Produktions-Management, 9., überarb. Aufl., Wiesbaden. Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl,., Konstanz, München. Becker, J. (2013): Marketing-Konzeption, 10., überarb. u. erw. Aufl., München. Bruhn, M./Steffenhagen, H. (Hrsg.)(1997): Marktorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden. Freiling, J./Reckenfelderbäumer, M. (2010): Markt und Unternehmung, 3., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. 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Windeler, A./Sydow, J. (2004): Vernetzte Content-Produktion, in: Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.)(2004): Organisation der Content-Produktion, Wiesbaden, S. 1-17. Kapitel 22 Ziele kommerzieller Medienunternehmen 22.1 Erwerbswirtschaftliches Prinzip ................................................................... 577 22.2 Sachziele ...................................................................................................... 579 22.3 Formalziele ................................................................................................... 583 Leitfragen Was besagt das „erwerbswirtschaftliche Prinzip“? Wie kann man sich das Zielsystem eines kommerziellen Medienunternehmens überblicksartig im Sinne eines „Cockpit-Modells“ vorstellen? Inwiefern kann die Steigerung des Unternehmenswertes als strategisches Basisziel für ein kommerzielles Medienunternehmen interpretiert werden? Wie lautet die Gewinnmaximierungsregel? Wie ist die Gewinnmaximierungsregel zu begründen? Welche Ausprägungen kann das Formalziel eines Unternehmens annehmen? Inwiefern können die kommerziell agierenden Medienunternehmen als „formalziel-gesteuerte (Profit-) Unternehmen“ bezeichnet werden, denen die „sachzielgesteuerten (Nonprofit-)Unternehmen“ gegen- über stehen? Was zeichnet Medienunternehmen bzw. Geschäftsfelder aus, die eine reine Rezipientenfinanzierung betreiben wie z. B. Buchverlage oder Pay-TV-Sender? Wodurch sind Medienunternehmen geprägt, die das Erlösmodell der reinen Werbefinanzierung betreiben wie z. B. der werbefinanzierte Rundfunk? Welche besonderen Implikationen im Hinblick auf die Formulierung der Sachziele sind bei Medienunternehmen mit der Mischfinanzierung aus Rezipientenerlösen und Werbeerlösen verbunden? Inwiefern kann man sagen, dass die Leistungseigenschaften der Information, Bildung/Kultur sowie Unterhaltung für jede Art von Anbieter als Sachziel relevant sind? Nach welcher publizistischen Ausrichtung verfahren die einzelnen Typen der kommerziellen Medienunternehmen? Kann man sagen, dass die Position des Rezipienten im Modell der reinen Rezipientenfinanzierung jederzeit stark ist? Wie ist die These vom souveränen Konsumenten im Kontext kommerzielle Medienangebote zu beurteilen? Welche Konflikte ergeben sich im Mischmodell zwischen den Marktzielen des Rezipienten- und des Werbemarktes? Welche Konflikte ergeben sich zwischen Markt- und Redaktionszielen? Was versteht man unter „Programming“? Wie unterscheiden sich „Rentabilität“, „Liquidität“ und „Wirtschaftlichkeit“? Welche unterschiedlichen Bedingungen für die Kosten- und Erlössituation zeigen sich in theoretischer Hinsicht bei der industriellen Massenproduktion und bei der Produktion von elektronischen Medien? Welche unterschiedlichen Gewinnbegriffe lassen sich unterscheiden? Was versteht man unter der Kenngröße „EBIT“? Wie ist das „EBITDA“ definiert? Inwiefern soll das wirtschaftliche und publizistische Zielsystem des Medienunternehmens in ein Konzept der Corporate Social Responsibility eingebunden sein?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung