Content

15. Beschaffung in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 414 - 430

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_414

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 15 Beschaffung 15.1 Beschaffungsgegenstände ............................................................................ 411 15.2 Beschaffungsziele ........................................................................................ 414 15.3 Beschaffungsstrategien ................................................................................ 416 15.4 Operative Beschaffungspolitik ..................................................................... 418 15.5 Ganzheitliches Supply Chain Management ................................................ 422 Leitfragen Nach welchen Kategorien lassen sich die zu beschaffenden Ressourcen bzw. Beschaffungsgegenstände eines Medienunternehmens differenzieren? Welche Arten von Produktionsfaktoren lassen sich unterscheiden? Inwiefern wird die Beschaffung von Ressourcen von der Planung des Programms und der Produktion beeinflusst? Inwiefern entscheidet das Produktionskonzept über die zu beschaffenden Ressourcen? Welche Folgen ergeben sich aus der Neuproduktion für die Beschaffung von Ressourcen? Welche Fragestellungen ergeben sich beim Erwerb von fertigen Inhalten? Wie sehen die typischen Vertragsbeziehungen im Lizenzgeschäft aus? Aus welchen Gründen ist im Filmrechtehandel eine starke Differenzierung festzustellen? In welchem Zusammenhang mit der Beschaffungspolitik stehen hochgradig werthaltige Archive, über die öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten verfügen? Welche Rolle spielt der Programmbedarf für die Beschaffung von Programm? Welche Marktziele der Beschaffung kann man unterscheiden? Welches sind die internen Ziele, auf die die Beschaffung ausgerichtet werden sollte? Was versteht man unter „lokalem Sourcing“? Was versteht man unter „internationalem Sourcing“? Was versteht man unter „globalem Sourcing“? Was unterscheidet „Single Sourcing“ und „Dual Sourcing“? Was versteht man unter „Multiple Sourcing“? Wodurch unterscheiden sich „Unit Sourcing“ und „Modular Sourcing“? Welche Gründe sprechen für eine Vereinheitlichungsstrategie im Beschaffungsbereich, welche für eine Differenzierungsstrategie? Wodurch unterscheiden sich Alone Sourcing und die Beschaffungskooperation? Wie sieht der „Instrumentenkasten“ der Beschaffungsprogrammpolitik aus? Welche Ansätze der Beschaffungskonditionenpolitik kann man unterscheiden? Inwiefern kommt der Politik der Preisdifferenzierung im Rahmen der Beschaffungskonditionenpolitik eine besondere Rolle zu? Welche Wege der Beschaffung von vorgefertigtem, fremdem Content kann man unterscheiden? Welche Ansätze der Kommunikationspolitik im Kontext der Beschaffung kann man unterscheiden? Was versteht man unter „Marktplatzkommunikation“? Was versteht man unter „Supply Chain Management“? Welche Rolle kann ganzheitliches Supply Chain Management im Medienbereich spielen? Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse410 Gegenstand Die Funktion der Beschaffung ist darauf ausgerichtet, die zur Herstellung der Produkte notwendigen Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren auf den jeweiligen Märkten aufzuspüren, zu erwerben und bereit zu stellen. „Die Aufgabe der Beschaffung besteht darin, die Verfügungsgewalt über die Güter zu erlangen, die in den Produktionsprozess eingehen sollen“ (Bea/Dichtl/Schweitzer 2002: 78, im Orig. teilw. hervorgehoben). Als Beschaffung bezeichnet man daher alle Tätigkeiten eines Unternehmens, die auf die Gewinnung von Verfügungsgewalt über die für den Produktionsprozess notwendigen und nicht von ihm selbst hergestellten Ressourcen ausgerichtet sind. Setzt man in der Beschaffung elektronische Medien ein, spricht man von „E-Procurement“. Es ist derjenige Teil von E-Business, der sich mit dem Input der Ressourcen befasst. Bei der Betrachtung des Managements der ganzen Lieferantenkette im Kontext des Wertschöpfungsprozesses und -systems und den sich hier stellenden Herausforderungen hat sich der Begriff „Supply Chain Management“ eingebürgert. „Der Wandel des wirtschaftlichen Umfelds der vergangenen Jahre hat zu einer Fragmentierung des Wertschöpfungsprozesses und zu einer Auflösung der traditionellen Unternehmensgrenzen geführt, so dass heute der Wettbewerb zwischen Wertschöpfungsketten denjenigen zwischen Einzelunternehmen überlagert. Aufgrund der hohen Intransparenz und Komplexität dieser Wertschöpfungsnetzwerke sowie zahlreicher Medienbrüche ist die Schnittstellenproblematik und die effiziente Steuerung aller für die Auftragsabwicklung notwendigen Informations- und Materialflüsse zu einer zentralen Herausforderung für die Unternehmensführung geworden. Ein Konzept, das sich explizit mit dieser Problematik auseinandersetzt, ist das Supply Chain Management“ (Wecker/Wirtz 2007: 912). Das Management der Beschaffungsvorgänge ist bei Medienunternehmen differenziert zu betrachten. Im Printbereich bei Zeitungen, Zeitschriften und Büchern ist die Beschaffungsfunktion neben dem Erwerb inhaltlicher Ressourcen stark vom Transport großer Mengen von Papiermaterial geprägt. Große Teile des Wertschöpfungsprozesses ähneln daher dem industriellen Produktionsprozess. Im elektronischen Bereich hingegen steht die Beschaffung von immateriellen Ressourcen wie Rechte und Lizenzen sowie Dienstleistungen im Vordergrund. Medienunternehmen agieren in einem komplexen Wettbewerbsmarkt, bei dem sich die Beschaffung von Ressourcen immer wieder als ein zentraler Wettbewerbsfaktor erweist. Grund ist die Tatsache, dass einige Ressourcen ein hohes Maß an Knappheit aufweisen und die entsprechenden Märkte daher eher als Verkäufermärkte einzustufen sind. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass hier der Verkäufer eine relativ starke Machtposition besitzt und Vorteile in den Tauschvorgängen für sich generieren kann. Gute Beispiele sind Übertragungsrechte an attraktiven Sportereignissen wie den Olympischen Spielen, an der Fußball-WM oder an Formel-1-Übertragungen. Hier haben die Rechteinhaber gegenüber den Fernsehsendern eine so starke Position, dass sie in den vergangenen Jahrzehnten geradezu astronomische Preissteigerungen für die Übertragungsrechte durchsetzen konnten. Hinzu kommt die Erkenntnis, dass der wirtschaftliche Erfolg von Medienunternehmen in hohem Maße von der Attraktivität der angebotenen Inhalte abhängt. Prominente Beispiele sind private unterhaltungsorientierte TV-Sender, die darauf aus sein müssen, sich auf heftig umworbenen Programmmärkten als Käufer durchzusetzen. Systematisches Beschaffungsmanagement muss sich – in dieser Abfolge – an Beschaffungszielen, Beschaffungsstrategien und operativen Beschaffungsinstrumenten orientieren. Es mündet in einem ganzheitlichen Supply Chain Management. Herausragende Beschaffungsziele sind Versorgungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit, die allen Beschaffungsaktivitäten als wichtige Anhaltspunkte dienen sollen. Beschaffungsstrategien haben eine Kanalisierungsfunktion für die Instrumente der Beschaffungspolitik und sollen den Weg weisen. Es geht darum, nach welcher Grundausrichtung die Lieferquellen genutzt werden sollen. Man spricht von „Sourcing“. Das beschaffungspolitische Instrumentarium ist das Gegenstück zum absatzpolitischen Instrumentarium und ist nach Produkt (Programm), Konditionen, Beschaffungswege und Kommunikationspolitik zu unterscheiden. Kapitel 15: Beschaffung 411 15.1 Beschaffungsgegenstände (1) Gegenstände bzw. Objekte der Beschaffung sind die Ressourcen, in der ökonomischen Terminologie auch Produktionsfaktoren genannt. Die folgenden Typen von Ressourcen als Objekte der Beschaffung sind zu unterscheiden (siehe auch Kapitel 6, Abb. 6-4): Finanzmittel: Diese Ressource deckt den Bedarf des Unternehmens an Eigen- und Fremdkapital. Sie ist typischerweise von besonderer Brisanz, handelt es sich bei Medienproduktionen nicht selten um finanziell hoch riskante Vorhaben (z. B. teure Filmprojekte, hoher Kapitaleinsatz im Fernsehen). Welche Finanzstruktur im jeweiligen Fall als optimal anzusehen ist, bedarf der gesonderten Klärung im Rahmen der Thematik der Finanzierung (vgl. Kapitel 18). Arbeitskräfte: Da Medienunternehmen Content produzierende Einrichtungen sind, kommt den menschlichen Arbeitsleistungen eine überragende Bedeutung zu. Zu unterscheiden sind die Leistungen für Redaktion, künstlerische Darstellung, Produktion und Verwaltung. Die Aufgabe der Beschaffung von Personalressourcen wird wegen der hohen Relevanz für das ganze Medienunternehmen eigens gegründeten Personalabteilungen übertragen. Betriebsmittel: Hierbei handelt es sich um die Leistungen der Potenzialgüter wie Maschinen (z. B. Druckmaschinen, Kameraausrüstung, Studioeinrichtungen, Effektgeräte), Grundstücken, Gebäuden oder der Betriebs- und Geschäftsausstattung (z. B. Computer). Rechte: Nutzungsrechte sind für Medienunternehmen eine Schlüssel-Ressource. Beispiele sind Filmrechte, Rechte zur Übertragung von Sportereignissen, Urheberrechte von Autoren, Moderatoren oder Stars. Sie zu erwerben ist überlebensnotwendig, da selbst erstellte Contents immer nur einen mehr oder weniger kleinen Teil des Programmbedarfs abdecken können. Rechte sind für Medienunternehmen daher ein Aktivposten, der strategische Relevanz besitzt. Materielle Güter: Zu unterscheiden sind Werkstoffe (Rohstoffe, Halb- und Fertigfabrikate, Hilfsstoffe), Betriebsstoffe, Handelswaren. Je nach dem Grad der Immaterialität des Endprodukts spielt der Materialeinsatz eine mehr oder weniger große Rolle. Der Printbereich unterscheidet sich vom elektronischen Medienbereich dabei erheblich. Fremdleistungen: Hierbei handelt es sich um jede Form des dienstleistenden Ressourceneinsatzes Dritter (z. B. Mieten, Reinigungsdienste, Fortbildung, Consulting, Informations- und Kommunikationsleistungen). (2) Welche Ressourcen in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt beschafft werden müssen, hängt vom Produktionskonzept eines Medienunternehmens ab (vgl. Kapitel 16), das darüber entscheidet, wie die Inhalte entstehen sollen. Grundsätzlich stehen zwei Wege zur Verfügung: Neuproduktion; Beschaffung fertiger Inhalte. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse412 Im ersten Fall – der Neuproduktion – wird ein realer Produktionsvorgang in Gang gesetzt, bei dem das ganze Spektrum an Ressourcen zum Einsatz kommt. Umfangreiche Beschaffungsvorgänge werden ausgelöst. So sind z. B. bei der Herstellung eines TV- oder Kinospielfilms Studiokapazitäten bereit zu stellen, am Drehort müssen Um- und Aufbauten stattfinden, das Darsteller- und Produktionsteam muss transportiert und verpflegt werden, Locations sind anzumieten, Komparsen müssen verpflichtet werden usw. Hoher Ressourcenbedarf ist auch bei Übertragungen von Sport- und Kultur-Events gegeben. So fallen neben den oft hohen Kosten für die Übertragungsrechte noch beachtliche Kosten für deren mediale Erschließung an. Im Fernsehen findet Eigenproduktion vorzugsweise im Bereich der Informationsprogramme (Nachrichtensendungen, Hintergrundberichte etc.) und der Kultursendungen (v. a. bei öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten) statt. Im zweiten Fall stehen Inhalte in fertiger Form zur Verfügung und können direkt oder nach ihrer Bearbeitung verwendet werden. Diese Inhalte sind ohne die Kontrolle des Medienunternehmens entstanden. Die Ressourcenbeschaffung beschränkt sich im Wesentlichen auf den Erwerb der Nutzungsrechte. In diesem Zusammenhang ist die Beschaffung fertiger Inhalte aus externen Quellen und die Beschaffung aus internen Quellen zu unterscheiden. Externe Quellen werden über Märkte erschlossen, auf denen der Einkauf von Rechten an fertigem Programm-Input erfolgt. Der Einkauf geschieht entweder direkt bei den Herstellern oder bei Zwischenhändlern (vgl. Abb. 15-1). Abb. 15-1: Akteursstruktur im Filmrechtehandel Die Beschaffung von externem Content stellt einen Vorgang der sog. Lizenzierung dar, bei der die Art der Nutzungsrechte auf vertraglicher Grundlage genau bestimmt wird. „Ein Lizenzvertrag (License Agreement) hat zwei wesentliche Aspekte. Auf der einen Seite enthält er Vereinbarungen darüber, wie das Werk im Programm verwertet werden kann, also elementare redaktionelle Angaben über den Lizenzgegenstand, den Beginn und das Ende der Lizenzzeit (License Period) und die Anzahl der erlaubten Ausstrahlungen (Plays, Runs, Exhibitions). Auf der anderen Seite sind in ihm die wirtschaftlichen Belange geregelt, nämlich vor allem der Lizenzpreis (License Fee) und die Zahlungsbedingungen (Payment Terms). Darüber hinaus enthält der Lizenzvertrag eine Vielzahl von weiteren Bestimmungen, in denen die Details der Vereinbarung geregelt werden. Der Sender ist Lizenznehmer (Licensee) des Rechteinhabers oder Lizenzgebers (Licensor)“ (Karstens/Schütte 2013: 199). Auftragsproduzenten Co-Produzenten Programmveranstalter Produzenten Anbieter von sendefertigen Kaufproduktionen Zwischenhändler Kapitel 15: Beschaffung 413 Neben externen Quellen besteht die Möglichkeit, fertigen Programm-Input aus internen Quellen zu nutzen. Dieser Weg ist umso erfolgversprechender, je mehr das Medienunternehmen in der Vergangenheit via Eigenproduktionen den Aufbau von Programmvermögen betrieben hat. Neben der quantitativen Dimension stellt sich dabei auch die Frage nach der Qualität der Archive (z. B. Qualität der Dokumentation, Erschließbarkeit von Themen). Eine besondere Rolle spielen Wiederholungen von eigenem Programmvermögen, die zur Kostenreduktion beitragen können. Im Fernsehen und Hörfunk haben die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten aus historischen Gründen und wegen des Auftrags zur ausgewogenen Grundversorgung deutliche Vorteile gegenüber den Privaten. Ihre Archive sind „prall gefüllt“, die Informationssysteme zur Erschließung der Bestände hervorragend und wegweisend. Zwischen der reinen Neuproduktion und dem Einsatz von fertigem Programm-Input sind verschiedene Mischformen mit drei Grundkategorien zu differenzieren: Hoher Anteil an Neuproduktion bei geringem Anteil an vorproduziertem Input. Dieser Fall liegt vor, wenn z. B. in Filmproduktionen diverses Archivmaterial professioneller Anbieter Eingang findet, etwa aus Sound-, Foto- und Bewegtbild-Archiven. Im Bereich des Werbefilms ist diese Kombination aus Neu- und Vorproduktion besonders gebräuchlich. Kommerzielle Archive spielen neben dem elektronischen Bereich auch im Printbereich eine große Rolle. Neben kommerziellen Archiven sind auch gemeinnützige Einrichtungen mit ihren Content-Beständen wichtige Lieferanten von Programm-Input. Hoher Anteil an Neuproduktion bei geringem Anteil an vorproduziertem Programm-Input. In zahlreichen Filmproduktionen wird dokumentarisches Material in fiktionale Genres bzw. Spielfilme eingebunden. Grund ist die aus Sicht des Zuschauers erhöhte Authentizität von Reality-Formaten. Die Integration von Spielhandlung und dokumentarischen Szenen führt zwar zu einer Verwischung von Fiktion und Dokumentation, verspricht aber einen höheren Aufmerksamkeitswert. „Nimmt man nun die spezifischen Prozesse des ‚Scripting’, ‚Staging’ und ‚Casting’ näher unter die Lupe, erkennt man, dass die Grenzen von explizit als ‚Fiction’ bezeichneten Unterhaltungssendungen gegenüber explizit als ‚Reality’ bezeichneten Unterhaltungsformaten relativ fließend sind: Fiktionale und Reality-Formate sind nämlich beide auf vorherbestimmte, häufig auch auf extra erstellte Lokalitäten wie Studiosets angewiesen. Beide Sendeformate entstehen erst auf der Basis langwieriger Casting- Prozesse, wobei die Personen der ‚Reality’-Formate erheblich weniger kosten, hinsichtlich ihres Verhaltens am Set aber auch erheblich schwieriger zu ‚kontrollieren’ sind. Allein das ‚Scripting’ erfolgt in deutlich unterschiedlichen Bahnen: Während für fiktionale Genres wochen- und monatelang vorgeschrieben wird, was nachher als Spielhandlung auf der Leinwand oder auf dem Bildschirm erscheinen soll, werden bei Reality-Formaten lediglich Spielregeln ausgehandelt, die den Spielablauf mit allen dramaturgischen Höhepunkten (vor allem der Wettbewerbssituation und Ausscheidungsverfahren) festlegen. Deshalb wird Reality-TV im angelsächsischen Sprachraum nur noch selten so bezeichnet, sondern zutreffender als ‚nonscripted program’ – also ‚Programm ohne Drehbuch’ – genannt“ (Ganz- Blättler 2005). Hoher Anteil an vorgefertigten Programm-Inputs bei niedrigem Anteil an Neuproduktion. Beispiele sind internationale Kino-Spielfilme, die im deutschen Fernsehen gezeigt werden. Regelmäßig fällt hier Bearbeitungsaufwand für Synchronisation an. Oft ist auch Nachbearbeitung (z. B. Entfernung von Szenen) erforderlich, um den rechtlichen Anforderungen zu genügen. Insofern können also – u. U. wirtschaftlich sehr gravierende – ergänzende Produktionsaktivitäten zur Herstellung der Sendefähigkeit (z. B. Synchronisation, Kürzungen) erforderlich werden. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse414 15.2 Beschaffungsziele Die Ziele für den Beschaffungsbereich eines Unternehmens leiten sich aus dessen Oberzielen ab und hier insbesondere aus den Zielgrößen, die sich auf das Leistungsprogramm bzw. das Sachziel beziehen. Bei Medienunternehmen steht die Beschaffungsfunktion insofern in enger Verbindung mit der Planung und Steuerung von Content, und es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Programmplanung, Programmbedarf und Programmbeschaffung. Die nachfolgende Abb.. 15-2 verdeutlicht diesen für das gesamte Beschaffungswesen wichtigen Zusammenhang. Abb. 15-2: Zusammenhang Programmplanung, -bedarf und -beschaffung Zentrale „Drehscheibe“ ist der Programmbedarf, der auf der einen Seite direkt von der Programmplanung abhängt, andererseits die Beschaffungsaktivitäten auslöst. Der Programmplanung kommt also die Rolle des Prozess-Initiators zu, weshalb man vom „Primat der Programmplanung“ sprechen kann (vgl. Gläser 1986: 284). Als Determinanten des Programmbedarfs eines Medienunternehmens sind zu nennen (dargestellt am Beispiel Fernsehen): Anzahl der Programme im Fernsehmarkt: Je mehr Programme im Markt sind, desto höher der Programmbedarf insgesamt und desto höher ist der Wettbewerbsgrad. Umfang der täglichen Sendezeit: Hierdurch wird das Gesamtvolumen der erforderlichen Programme determiniert. Struktur der Programme: Sie entscheidet u. a. über die Frage, in welchem Umfang Programmelemente neu produziert werden müssen oder auf Archivmaterial zurückgegriffen werden kann. Anzahl der Stufen der Verwertungskette: Hier wird z. B. entschieden, wann Lizenzen für die Ausstrahlung im Free-TV verfügbar sind. Allgemeine Programm-Trends: Diese können es erforderlich machen, in ein bestimmtes Genre zu investieren. Programmplanung langfristig mittelfristig kurzfristig Programmbedarf gesamt langfristig mittelfristig kurzfristig Bedarf an neuem Programm Bedarf durch eigenes Programm abdeckbar Programmbedarf Programmbeschaffung Eigenes Archiv Programmvermögen Neuproduktion Kauf Kapitel 15: Beschaffung 415 Beschaffungsziele können zum einen nach Marktzielen, zum anderen nach internen Zielen unterschieden werden: Bei den Marktzielen geht es um Zielgrößen wie die Fähigkeit zur Marktbedienung, Wettbewerbsfähigkeit, Flexibilität im Hinblick auf die Befriedigung von Kundenwünschen oder die Qualität der Absatzprodukte. Als interne Ziele sind die Sicherung der Versorgung, die Vermeidung von Produktionsengpässen oder eine bessere Kapazitätsauslastung zu nennen, ferner ein geringerer administrativer Aufwand, niedrige Lagerhaltung, kurze Wiederbeschaffungszeiten und Möglichkeiten der Kostensenkung. Für Medienunternehmen haben die Ziele der Wettbewerbsfähigkeit (Marktziel) und der langfristigen Versorgungssicherheit (internes Ziel) einen besonderen Stellenwert. So ist zu vermuten, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines TV-Senders beim Auftreten ernster Beschaffungsschwierigkeiten von Programminhalten rasant abnimmt, da der Bedarf nach neuen Inhalten, mit denen man sich von der Konkurrenz abheben kann, hoch ist. Dies gilt insbesondere für das Segment von hochattraktivem, exklusivem Content. Die langfristige Versorgungssicherheit muss vor allem auch deshalb gewahrt bleiben, um die Fähigkeit zur Markenbildung und -führung nicht zu gefährden. Diese kann als zentraler strategischer Erfolgsfaktor gelten. Im Strategiemanagement hat das Konzept der Kernressourcen und Kernkompetenzen, wie es „Resource Based View“ zum Ausdruck kommt, zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eine hohe Beachtung gefunden (vgl. hierzu Kapitel 29). Das Beschaffungsziel der Sicherstellung der Programmversorgung kann in die folgenden Unterziele unterschieden werden (vgl. Friedrich 1997: 43): Wahrung der Flexibilität; Wahrung der Unabhängigkeit; Risikostreuung sowie beschaffungsseitige Diversifikation. Das Ziel, durch effektives Beschaffungsmanagement eine nachhaltige Kostensenkung anzustreben, steht im elektronischen Medienbereich nicht an vorderster Stelle, ist freilich gleichwohl hoch relevant. Durch den Unikat-Charakter und die Immaterialität der Produkte sind die Möglichkeiten zur Erzielung von Rationalisierungspotenzialen mittels industrieähnlicher Prozesse begrenzt, völlig anders als im Printbereich, wo durch die Massenverarbeitung von Papier die Rationalisierung der Produktion, Materialkostenreduktion und Senkung der Lagerhaltungskosten zentrale Themen sind. Im elektronischen Bereich führt diese Tatsache zu verstärkten Anreizen zum Outsourcing und zur Spezialisierung: „Viele Auftragsproduzenten haben sich auf die Produktion einer bestimmten Sendungsform spezialisiert und erzielen Kostendegressionseffekte durch die Standardisierung von Sendungselementen, den Aufbau größerer Produktionseinheiten und durch feststehende Drehabläufe (Kameraführung, Lichteinstellung etc.). Diese Einsparungen können sie an ihre Auftraggeber weitergeben. In diesem Zusammenhang findet häufig der Begriff ‚Industrialisierung’ von TV-Produktionen Verwendung“ (Winter 1999:150). Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse416 15.3 Beschaffungsstrategien Beschaffungsstrategien legen in grober Form das beschaffungspolitische Vorgehen fest. Sie dienen als Leitmaßstab für das konkrete operative Handeln und haben insofern die Funktion, die Beschaffungsmaßnahmen zu bündeln und auf die Beschaffungsziele auszurichten. Von konstitutiver Bedeutung ist in diesem Kontext die Frage, wie Medienunternehmen im Hinblick auf die Art der vorherrschend beschafften Güter typisiert werden können. Danach sind zu unterscheiden: Medienunternehmen mit hoher Neuproduktion: Kennzeichen ist eine hoch komplexe Ressourcenstruktur. Eigene Leistungen im Informations-, Unterhaltungsund Bildungsbereich werden erstellt, die das Management eines ganzen Ressourcenspektrums erfordern. Medienunternehmen mit geringer Neuproduktion: Die Ressourcenstruktur ist weniger komplex. Medienunternehmen dieses Typs können als „projektives Handelsunternehmen“ bezeichnet werden (Becker/Geisler 1998: 15). Beispiel ist ein privater TV-Sender, der vorrangig auf den Einsatz vorgefertigter Inhalte setzt (Spielfilme, Serien, Kaufproduktionen). Bei einem solchen Unternehmen stellen das Vorratsmanagement der Filmressourcen und die redaktionelle Leistung die Hauptaktivitäten dar. Es gibt zahlreiche Ansätze, die möglichen Beschaffungsstrategien zu beschreiben und zu systematisieren (vgl. z. B. Koppelmann 2000: 124 ff.). Aus der Vielzahl der Ansätze („Sourcing-Strategien“) sind im Hinblick auf Medienunternehmen die folgenden strategischen Beschaffungsoptionen besonders hervorzuheben: Lokales, internationales oder globales Sourcing: Hier stellt sich die Frage, ob sich das Unternehmen bei seinen Beschaffungsaktivitäten im lokalen Bereich bewegt oder sich in den globalen Raum begeben soll. Local Sourcing ist also der bewusste Bezug bei Beschaffungsquellen, die in der geografischen Nähe des Unternehmens liegen. Ein Argument für die lokale und regionale Beschaffung sind Vertrauen und kurze Wege, für großräumige Beschaffung Kostensenkung. Im Medienbereich finden sich alle Formen, tendenziell sind Medienunternehmen jedoch darauf angewiesen, eher großräumige Beschaffungsaktivitäten zu entfalten. Dies ist besonders augenfällig bei zahlreichen Formen von zu beschaffendem Content (z. B. Nachrichteninformationen, Kino-Spielfilme, Dokumentationen, Unterhaltungsmusik), wo man gezwungen ist, im Weltmaßstab zu agieren. Auch die Beschaffung kreativer menschlicher Arbeitsleistungen erfolgt oft im globalen Kontext; zu denken ist etwa an die Werbebranche, die zur Herstellung von Fernsehwerbespots inzwischen die besten Regisseure der Welt heranzieht. Die Liste der Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen. Single, Dual oder Multiple Sourcing. Ein Unternehmen muss sich entscheiden, ob es die zu beschaffenden Güter von einem, von zweien oder von mehreren Abnehmern beziehen will. Single Sourcing kommt v. a. bei Gütern mit hoher Spezifität in Frage, die einen „Maßanzug“ erfordern, sowie bei hoher Komplexität der Aufgabenstellung, während Multiple Sourcing eher bei Standardprodukten angezeigt ist. Mit zunehmender Zahl an Lieferanten steigen der Grad der Unabhängigkeit und die Möglichkeit der aktiven Preisgestaltung. Kapitel 15: Beschaffung 417 Der Weg des kostenmäßig attraktiven Multiple Sourcing ist z. B. im Mediensegment von Premium- Filmen nicht gangbar, da es sich beim internationalen Spielfilm um eine sehr knappe Programmressource handelt, die von wenigen oder gar nur von einem Lieferanten angeboten wird. Single oder Dual Sourcing ist dann notgedrungen das Mittel der Wahl. Ähnliches gilt für den Erwerb von Sportrechten. Ebenso wenig kann Multiple Sourcing z. B. im Bereich der Medientechnik (Druckmaschinen, Studiound Aufnahmetechnik etc.) beschritten werden, wo es ebenfalls keine ausreichend große Zahl von Lieferanten gibt und die Aufgabenstellung jeweils sehr komplex ist. Eine wichtige Folge von Single Sourcing ist ein Abhängigkeitsverhältnis, das zu „Lock-In-Effekten“ führen kann. Unit Sourcing oder Modular (bzw. System) Sourcing. Hierbei handelt es sich um den Gegensatz zwischen Einzelteilbeschaffung und Beschaffung ganzer Systeme. Generell steht heute das Modular Sourcing im Vordergrund: Anstatt viele Teile von vielen Lieferanten zu beschaffen, versucht man mit wenigen Lieferanten auszukommen, die dafür aber ganze Systeme (Module, Komponenten) liefern können. Dies vermeidet Informations- und Steuerungsaufwand. Ein gutes Beispiel für die Strategie des Modular Sourcing ist die Beauftragung von Werbe- oder PR- Agenturen zur Produktion von Werbekonzepten. Statt mit einer Vielzahl von Akteuren umzugehen, hat es der Auftraggeber mit einer einzigen Stelle zu tun, die das gesamte Projekt koordinierend abwickelt. Differenzierungs- oder Vereinheitlichungsstrategie. Auf allen Märkten ruft der Kunde nach Angeboten, die auf den persönlichen Geschmack abgestellt sind. Die Fähigkeit, eine hohe Produkt- und Sortimentsvielfalt darstellen zu können, ist zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Allerdings sind die Konsequenzen auf der Ressourcen- und Kostenseite höchst unangenehm, so dass Konzepte zur Senkung der Beschaffungskosten gefragt sind. Zu denken ist an den Einsatz des Baukastenprinzips oder an Plattformstrategien, wie sie im Automobilsektor praktiziert werden. Nach dem „Prinzip Kern und Hülle“ werden wesentliche Kernelemente konstant gehalten, während die Hülle für die Differenzierung der Produkte sorgt. So basieren nicht selten unterschiedliche Automobiltypen (z. B. bei VW: Golf, New Beatle, Audi A3, Seat Cordoba etc.) auf einer gleichbleibenden Baugruppe bzw. auf derselben Plattform. Für die Vereinheitlichungsstrategie finden sich im Medienbereich zahlreiche Beispiele. So ist es bei zahlreichen regionalen Tageszeitungen schon seit langem Usus, dass sie den Mantelteil von außen beziehen, der gleichzeitig auch an andere Tageszeitungen geliefert wird. Diese Form von „Syndication“ ist auch im Bereich von Lokal- und Regionalradios gebräuchlich, wo in reichweitenschwachen Zeiten fremdes Programm (v. a. als Musikmantel) importiert und als Eigenprogramm verkauft wird. Alone Sourcing oder Beschaffungskooperation. Die Versorgung mit Ressourcen im Alleingang vorzunehmen (Alone Sourcing), gilt als Normalfall. Beschaffungskooperationen werden v. a. im Handel (z. B. als Einkaufsgemeinschaften), weniger in der Industrie, praktiziert. Ein prominentes Beispiel für eine Beschaffungskooperation ist die „Degeto“, die gemeinsame Filmeinkaufsorganisation der ARD. Die Degeto ist eine Einrichtung, die für ihre Gesellschafter Lizenzen an Fernsehsendungen aller Art, insbesondere an Spielfilmen und Serien, erwirbt. Sie wird auch dazu eingesetzt, Kofinanzierungen von TV-Sendungen abzuwickeln, Produktionsbeteiligungen zu leisten, Eigenproduktionen herzustellen und Synchronisation ausländischer Produktionen in Auftrag zu geben. Das Budget der Degeto umfasst ca. 400 Mio. Euro jährlich. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse418 15.4 Operative Beschaffungspolitik Auf der Basis von Beschaffungsstrategien kann das konkrete operative Vorgehen definiert werden. Dies geschieht über den sog. beschaffungspolitischen Instrumenten- Mix („Beschaffungsmix“), ein Konzept, das dem Marketing auf der Absatzseite entspricht (vgl. Kapitel 17). Der Beschaffungsmix setzt sich aus den folgenden Bereichen zusammen (vgl. z. B. Bea/Dichtl/Schweitzer 2002: 96 ff.): Beschaffungsprogrammpolitik; Beschaffungskonditionenpolitik; Beschaffungswege und Beschaffungslogistik; Kommunikationspolitik im Beschaffungsbereich. (1) Mit der Beschaffungsprogrammpolitik legt das Medienunternehmen fest, welche Ressourcen (Art, Sortiment) in welcher Form (Menge, Qualität) und in welchem zeitlichen Ablauf konkret beschafft werden sollen. Ziel ist die Bestimmung des „optimalen Beschaffungsprogramms“. Die Bestimmung des Sortiments an Ressourcen hängt maßgeblich von der Entscheidung zwischen Kauf oder Neuproduktion ab. Nach inhaltlichen Kriterien (z. B. Vielfalt der Themen, innovative Programme, aufmerksamkeitsstarke Angebote) wird man häufig die Neuproduktion favorisieren, während ökonomische Kriterien (v. a. Kostengesichtspunkte) eher für den Ankauf von Programmen sprechen. Welche Liefermenge in welcher Qualität realisiert werden soll, ist stark von den strategischen Programmentscheidungen abhängig. Wird eine Politik der Flexibilität und der Verfügbarkeit von Programmvermögen verfolgt, sind höhere Liefermengen erforderlich als bei einer Politik der Vermarktung aktueller Contents. So ist es beispielsweise für Rundfunkunternehmen eine wichtige Frage, ob sie die Nutzungsrechte an eigenen und fremden Produktionen unbegrenzt oder nur zeitlich und räumlich limitiert erwerbe. Die Regel ist die eingeschränkte Beschaffung der Rechte, obwohl die „größere Menge“, also die unbeschränkte Nutzungsmöglichkeit, hoch attraktiv wäre, aber oft nicht bezahlbar ist. Bei Werbefilmproduktionen spielt diese Frage eine große Rolle im Hinblick auf die Exklusivität von Darstellern. Diese lassen sich ihren exklusiven Einsatz für ein Produkt und die Verpflichtung, nicht gleichzeitig bei der Konkurrenz zu werben oder für Produkte, die das angestrebte Image beschädigen könnten, teuer bezahlen. Der umfängliche Ankauf von Urheber- oder Leistungsverwertungsrechten, differenziert nach Einsatzgebieten bzw. Laufzeit des Films bis hin zum exklusiven Nutzungsrecht, nennt man „Buy Out“ – wenn alle Rechte erworben werden sollen, „Total Buy Out“. Bei der Beschaffungsprogrammpolitik im Hinblick auf die Zeit, d. h. die zeitliche Nachfrageverteilung geht es um die Frage, zu welchem Zeitpunkt die Ressourcen benötigt werden und wie ihre Beschaffung zeitlich verteilt werden soll. Zu unterscheiden sind die drei Formen der zeitlichen Nachfrageverteilung: Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, Vorratshaltung und einsatzsynchrone Anlieferung der Ressourcen. Die Einzelfallbeschaffung von Ressourcen ist im Bereich der Neuproduktion von Filmen und auch im Fernsehen weit verbreitet. Es ist geradezu ein Charakteristikum Kapitel 15: Beschaffung 419 der Filmproduktion, dass die Ressourcen Arbeit und Kapital jeweils projektspezifisch „angeheuert“ werden. Der Grund für dieses Beschaffungsverhalten der Produzenten liegt in der geringen Spezifität der Produktionsfaktoren (vgl. Heinrich 1999: 160). Gemeint ist, dass die Produktionsfaktoren wegen ihrer hohen Mobilität und Kompetenz breit einsetzbar sind und nicht an eine spezifische Produktion gebunden sind. „Kameras und Studios sind nicht speziell auf die Produktion bestimmter Inputs zugeschnitten, es entstehen keine besonderen Umstellungskosten, wenn sie kurzfristig gemietet werden. ... Das Humankapital ist industriespezifisch, aber wenig betriebsspezifisch. Das heißt z. B., daß die in der Filmbranche Beschäftigten besondere Fähigkeiten für die Filmproduktion an sich (entwickelt) haben, aber nicht spezielle Fähigkeiten für einen bestimmten Film: „Ein guter Schauspieler kann in jedem Stück spielen.“ Diese geringe Betriebsspezifität erlaubt die jeweils nur kurzfristige Bindung des Produktionsfaktors Arbeit an die Erstellung von Filmen“ (Heinrich 1999: 160). Im Bereich der Beschaffung von fertigem Programm-Input kollidiert die Einzelfall- Beschaffung jedoch häufig mit dem beschaffungspolitischen Basisziel der Versorgungssicherheit, so dass die verantwortlichen Manager eher eine Politik der Vorratshaltung verfolgen. Zu denken ist insbesondere an Filmproduktionen, die meist gar nicht anders als in gebündelter Form erworben werden können, sei es als Verpflichtung zur Abnahme sämtlicher Produktionen eines Herstellers (Output Deal) oder zur Abnahme von Spielfilm-Paketen. „Die Einzelakquisition von Programmbeiträgen bildet in der Praxis eher die Ausnahme. Zumeist werden Produktionen in größeren Bündeln zum Kauf angeboten. Beim so genannten Output Deal verpflichtet sich der Lizenznehmer, innerhalb einer bestimmten Laufzeit alle von einem Produzenten hergestellten und angebotenen Programme zu vorher festgelegten Preisen abzunehmen“ (Wilke/Schilling 2000: 96). Schon früh hat z. B. die ARD eine nachhaltige Programmvorratshaltung betrieben. So hat sie im Jahr 1986 den sog. Degeto-Filmstock erworben, der ihr auf 15 Jahre einen großen Bestand an hoch attraktiven Filmen verschaffte, darunter alle James-Bond-Filme. Dafür wurde sie seinerzeit von Seiten der Politik scharf kritisiert. Aus heutiger Sicht war diese Art der Lagerhaltung und Bevorratung klug und wegweisend. Nachteilig beim TV-Paketkauf ist die im Vergleich zum Einzelankauf relativ hohe Mittelbindung und die Verpflichtung zum Ankauf von schlechtem oder überhaupt nicht sendefähigem Programmmaterial. Die einsatzsynchrone Anlieferung der Ressourcen ist besonders im Printbereich relevant, wenn es um die Verarbeitung großer Mengen an Materialressourcen geht. Das Prinzip der fertigungssynchronen Beschaffung wird auch „Just-in-time-Beschaffung“ genannt und ist v. a. aus der Automobilproduktion wohlbekannt. Die Vorteile des Konzepts liegen insbesondere im Kostenbereich, es stellt aber hohe Anforderungen an die Durchführbarkeit: „Die zeitliche und mengenmäßige Anpassung der Beschaffung an den Bedarf kann dabei so präzise vorgenommen werden, dass Eingangslager überflüssig werden. Dieses Beschaffungsprinzip erfordert ... eine außerordentliche Planungsgenauigkeit“ (Thommen/Achleitner 2012: 316). Ein gutes Anwendungsbeispiel ist das Papiermanagement („Paper Management“) im Druckbereich. Dort wird ein integriertes Management der Produktionsprozesse angestrebt mit dem Ziel der Abschaffung bzw. Verschlankung des Papierlagers. Just-in-time-Konzepte können dazu beitragen, den Aufwand für Transporte, Einlagerung, Auslagerung, Lagerfläche und Kapitalbindung mit den damit zusammenhängenden Verwaltungsprozessen stark zu reduzieren. Dazu muss das Papiermanagement eng mit den Prozessen von Druckerei und Papierlieferanten verzahnt werden, was bis zur Bereitstellung der exakten Bogenzahl bzw. Gutschrift zurückgegebener Mengen reicht. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse420 (2) Die Beschaffungskonditionenpolitik umfasst alle Komponenten, die das Entgelt der beschafften Ressourcen bestimmen. Dies sind die unmittelbaren Geldleistungen (Kaufpreis, Anzahlung bei Leasinggeschäften, Pacht, Miete), aber auch Rabatte, Kreditgewährung (Vorauszahlungen, Stundungen, Ratenzahlung etc.) und die Lieferungsund Zahlungsbedingungen (Skonto, Zahlungsziel, Gerichtsort, Lieferservice etc.). Daneben können nicht-monetäre Abgeltungen von Leistungen eine Rolle spielen, wie sie im Bereich von Co-Produktionen gang und gäbe sind. Auch zusätzliche Einmalzahlungen sind denkbar, wie sie im Handel bekannt sind (z. B. Regalmiete). Im Blickpunkt der Betrachtung steht gemeinhin die unmittelbare Geldleistung, was allerdings häufig zu irrigen Vorstellungen führt. Im Bereich der Fernsehwerbung sind z. B. die gewährten Rabatte auf die in den Preislisten ausgewiesenen Einschaltpreise derart hoch, dass sie stark an Aussagekraft verlieren, ein Phänomen, das in der Werbewirtschaft als Verlust der Planungssicherheit beklagt wird. Der Medienbereich und hier insbesondere der Film- und TV-Bereich ist in der Vergangenheit durch drastische Preisexplosionen für die Programm-Inputs gekennzeichnet, was als natürliche Folge der zunehmenden Anbieterzahl und des Wettbewerbs um knappe Contents angesehen werden kann. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass „kreative Preismodelle“ in den Geschäftsbeziehungen der Beteiligten eine große Rolle spielen. Basis aller dieser Modelle ist die Preisdifferenzierung, mit deren Hilfe eine Optimierung der Transaktionen angestrebt wird. Im Filmhandel findet sich eine breite Palette unterschiedlichster Preis-Leistungsmodelle bzw. Formen des Programmeinkaufs (vgl. z. B. Holtmann 1998: 11 ff.): Output Deal, Spielfilmpaket, Bartering, Lifetime Deal oder Prebuys. Bartering ist dabei das reale Tauschgeschäft der Überlassung von Sendelizenzen gegen „Bezahlung“ mit kostenloser Werbezeit. Beim Lifetime Deal wird das Exklusivrecht auf Ausstrahlung aller künftigen Folgen von Fernsehserien erworben. Ein Prebuy ist der Rechteerwerb an einer Produktion, die sich noch im Produktionsstadium befindet. (3) Die Frage der Beschaffungswege und der Beschaffungslogistik wird auch unter dem Begriff der Bezugspolitik zusammengefasst. Bei den Beschaffungswegen geht es darum, welche Beschaffungsorgane bzw. Lieferanten in den Beschaffungsvorgang eingeschaltet werden sollen. Grundsätzlich sind in diesem Kontext die folgenden Bezugsquellen zu unterscheiden: Direkte Beschaffung unmittelbar beim Hersteller; Indirekte Beschaffung durch Einkauf beim Handel. Mit der direkten Beschaffung beim Hersteller verschafft sich das Medienunternehmen Vorteile der Unabhängigkeit und Flexibilität, muss sich jedoch mit der Lieferantenauswahl nach Art, Zahl, Ort und deren Lieferbereitschaft selbst auseinandersetzen. Wegen struktureller Gegebenheiten kann es sein, dass die direkte Beschaffung der einzig gangbare Weg ist – man denke z. B. an die Beschaffung von Übertragungsrechten beim Veranstalter. Die indirekte Beschaffung findet typischerweise dann statt, wenn es sich um Standardvorgänge der Beschaffung handelt (z. B. Musik-Content), oder um den Bezug größerer Content-Bestände (z. B. Spielfilmpakete). Voraussetzung ist die Existenz Kapitel 15: Beschaffung 421 leistungsfähiger Beschaffungsorgane (Filmhändler als Beschaffungsmittler, Banken als Beschaffungshelfer). Bei der Beschaffungslogistik geht es um den physischen Transport der Einsatzgüter und deren Lagerung. Logistik spielt naturgemäß im Printbereich eine zentrale Rolle, wenn z. B. Millionen Tonnen Papier beschafft und aufwändig transportiert werden müssen, damit sie zu Zeitungen, Zeitschriften und Büchern verarbeitet werden können. Demgegenüber ist bei elektronischen Medienprodukten die Logistik im Sinne körperlichen Transports nur bei Trägermedien (z. B. CDs oder DVDs) relevant, und das auch nur eingeschränkt. Bei Informationsprodukten, z. B. bei Kreativleistungen, kann sogar die nicht-körperliche Beschaffung und Distribution online erfolgen. (4) Das Beschaffungsmanagement von Medienunternehmen umfasst schließlich die Kommunikationspolitik, die besondere in Engpass-Situationen und für den Aufbau langfristiger Lieferbeziehungen relevant ist. Ziel ist Schaffung von Vertrauen zu aktuellen und potenziellen Lieferanten. Vier Bereiche sind zu unterscheiden (vgl. Bea/Dichtl/Schweitzer 2002: 103 ff.): Direktkommunikation; Verkaufsförderung (Marktplatzkommunikation); Mediawerbung und Öffentlichkeitsarbeit. Vorherrschendes Instrument im Beschaffungsbereich – generell und auch im Medienbereich – ist die Direktkommunikation. Direkt angesprochen werden einzelne namentlich schon bekannte potenzielle Anbieter. Nicht bekannte Anbieter werden aus Adressbeständen oder über Informationsbroker erschlossen. Bei der Marktplatzkommunikation tritt man an einen anonymen Markt heran mit dem Ziel einer individualisierten Kontaktaufnahme. Zu denken ist hier an Messen, Ausstellungen, Börsen, Kongresse oder Verbandstagungen. Gute Möglichkeiten bei der Suche nach geeigneten Anbietern eröffnen sich über elektronische Business-to- Business-Marktplätze (Internet-Börsen, Auktionen, Ausschreibungen). Im Fernsehen spielen die Programm-Messen eine wichtige Rolle: „Die Serie der Programm-Messen beginnt im Januar mit der amerikanischen NATPE (steht für National Association of Television Program Executives). Im Februar folgen der Programm-Markt in Monte Carlo, sowie der American Film Market (AFM) in Los Angeles. Von herausragender Bedeutung sind zwei Programm-Messen in Cannes, die MIP (Marché International des Programmes) im April und die MIPCOM im Oktober. Auf der L. A. Screenings im Mai oder Juni in Los Angeles stellen die US-Studios die Pilotfilme zu ihren neuen Serien vor. Lizenzrechte unabhängiger Produzenten werden vor allem auf der MIFED jedes Jahr im Oktober oder November in Mailand gehandelt“ (Wilke/Schilling 2000: 102; vgl. auch die Übersicht bei Karstens/Schütte 2013: 205). Mediawerbung (Anzeigen, Plakate, Werbespots, Internetwerbung) richtet sich an einen anonymen Markt. Im Bereich der Beschaffung kommt sie im Grunde nur bei der Suche nach Arbeitskräften in Frage. Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations (kurz: PR) verfolgt das Ziel, Vertrauen in der Bevölkerung aufzubauen. Im Beschaffungsbereich kann das insofern relevant sein, wenn es um brisante Produkte geht wie z. B. um Computer und Videospiele mit fragwürdigem Inhalt (z. B. Killerspiele). Die betreffenden Medienunternehmen haben hier einen erhöhten Erklärungs- und Überzeugungsbedarf. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse422 15.5 Ganzheitliches Supply Chain Management Zur Optimierung der Beschaffungsvorgänge ist es erstrebenswert, die gesamte Wertschöpfungskette von der Beschaffung bis zur Verwertung ganzheitlich in den Blick zu nehmen. Das entsprechende Managementkonzept bezeichnet man als „Supply Chain Management“ – kurz SCM. SCM ist das integrierte und zielorientierte Management der gesamten Versorgungskette vom Einkauf der eigenen Rohstoffe über die Weiterveredelung bis zur Entsorgung bzw. zum Recycling einschließlich der Gestaltung der Beziehungen zwischen den Akteuren auf der Lieferkette. Die Betrachtung der Thematik reicht also über den engeren Rahmen der unmittelbaren Beschaffungsvorgänge weit hinaus: „Supply Chain Management ist die zielorientierte Gestaltung der Lieferungs- Empfangs-Beziehungen zwischen den Betrieben einer Lieferkette (eines Beschaffungsweges)“ (Bea/Dichtl/Schweitzer 2002: 86). Ziel von Supply Chain Management ist es, eine betriebsübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette der Beschaffung („Supply Chain“) zu erreichen. Das bedeutet, dass zum einen eine prozessorientierte Sicht im Vordergrund steht, zum anderen der Blick sowohl auf die internen als auch auf die externen Lieferbeziehungen gerichtet wird (vgl. die Übersicht über den Beschaffungsablauf in ganzheitlicher Sicht bei Thommen/Achleitner 2012: 337). „Um die Beschaffungsfunktion zielentsprechend zu erfüllen, kann es zweckmäßig sein, nicht nur die Beziehungen zu den unmittelbaren Marktpartnern, den Lieferanten, zu gestalten, sondern die Überlegungen auf die Zulieferer der Lieferanten und gegebenenfalls weiterer Betriebe früherer Stufen auszudehnen“ (Bea/Dichtl/Schweitzer 2002: 86). „Supply Chain Management (SCM) führt über die Schlüsselprozesse zu einer übergreifenden Prozessverbesserung, da Kunden, Lieferanten und weitere Dienstleister in der logistischen Kette einbezogen werden. Es wird vom eigenen Unternehmen ausgehend versucht, durchgängige, übergreifende Prozesse zu realisieren“ (Thaler 2003: 18). Als Ansatzpunkt von Supply Chain Management wird z. B. das sog. „Simultaneous Engineering“ genannt (vgl. Bea/Dichtl/Schweitzer 2002: 88). Beim Simultaneous Engineering werden Teams aus Fachkräften des Lieferanten und des abnehmenden Betriebs gebildet, die simultan in einem Prozessvorgang sowohl das Produkt als auch die dazu erforderlichen Ressourcen entwickeln. Ziel ist unter anderem die Abkürzung von Entwicklungszeiten. Im Medienbereich wird der Gedanke von Supply Chain Management bei der Herstellung und Verwertung von Content häufig implizit bereits umgesetzt, wenn z. B. große Konzerne wie Time Warner oder Bertelsmann die Wertschöpfungsprozesse der Geschäftsfelder integrativ und ganzheitlich beurteilen und aufeinander abstimmen. Kapitel 15: Beschaffung 423 Kernaussagen Herausragender Beschaffungsgegenstand von Medienunternehmen sind die Nutzungsrechte an Content, der selbst erstellt oder angekauft werden kann. Die Beschaffung von Ressourcen sollte nach einem integrierten Konzept erfolgen, das aus Beschaffungszielen, Beschaffungsstrategien und operativen Beschaffungsinstrumenten besteht. Die Beschaffungspolitik sollte in ein ganzheitliches Supply Chain Management eingebunden sein. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bea, F. X./Dichtl, E./Schweitzer, M. (2002): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 3: Leistungsprozess, 8., neu bearb. u. erw. Aufl., Stuttgart. Harting, D. (1989): Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart. Koppelmann, U. (2003): Beschaffungsmarketing, 4., neubearb. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002): Supply Chain Management, Berlin, Heidelberg, New York. Large, R. (2006): Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden. Melzer-Riedinger, R. (2004): Materialwirtschaft und Einkauf, Band 1: Beschaffung und Supply Chain Management, 4., vollst. überarb. u. erw. Aufl., München, Wien. Palupski, R. 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Kapitel 16 Produktion 16.1 Produktionsprozesse .................................................................................... 427 16.2 Produktionsmanagement ............................................................................. 441 Leitfragen Was versteht man unter einem „Produktionsprogramm“? In welcher Beziehung stehen Absatzprogramm und Produktionsprogramm zueinander? Welche allgemeinen Charakteristika verbinden alle medialen Produktionsprozesse? Was versteht man unter der „Make-or-Buy-Entscheidung“? Nach welchen Kriterien wird eine Make-or-Buy-Entscheidung getroffen? Wie ist es zu beurteilen, wenn ein regionaler Zeitungsverlag im Rahmen eines Outsourcing-Projekts seine Sportredaktion auslagert? Welche allgemeine Struktur weisen alle Produktionsprozesse im Medienbereich auf? Wie kann man sich den Produktionsprozess bei der Drucksachenerzeugung vorstellen? Was versteht man unter einem „Newsroom“? In welchen Stufen vollzieht sich der Zeitungsdruck? Wie läuft der Produktionsprozess für ein Buch ab? Wie kann man den Produktionsprozess im Radio zum einen im Hinblick auf den Content-Prozess, zum anderen im Hinblick auf den produktionstechnischen Prozess beschreiben? Was versteht man unter dem „Sendeabwicklungssystem“? In welchen Phasen läuft üblicherweise ein großes Kino-Filmprojekt ab? Wie lässt sich der Produktionsprozess im Fernsehen für die aktuelle Berichterstattung beschreiben? Was versteht man unter einem „Selbstfahrerstudio“? Wie läuft üblicherweise der Produktionsprozess für einen TV-Film ab? Welche Aufgaben stellen sich beim Film in der Angebotsphase? Welche Aufgaben stellen sich in der Vorbereitungs- und Organisationsphase? Welche einzelnen Schritte durchläuft beim Film der „Dreh“? Welche Funktion hat die Phase der Endfertigung? Welche Arbeiten fallen in der Abwicklungsphase des Films an? Was versteht man unter einem „Playout Center“? Wie arbeitet die Zentrale Sendeabwicklung der ARD für deren Gemeinschaftsprogramm? Wie stellt sich der Produktionsprozess bei einer Multimedia-Produktion dar? Wie sieht der Produktionsprozess bei einem Internet-Auftritt in systematischer Hinsicht aus? Welche Produktionsziele lassen sich grundsätzlich unterscheiden? Was versteht man unter dem Begriff „Produktivität“? Was versteht man unter „Wirtschaftlichkeit“? Welche Produktionsstrategien kann man unterscheiden? Wie lassen sich Produktionsprozesse typisieren? Was versteht man unter einem „Produktionsplanungs- und -steuerungssystem“? Was versteht man unter „Modularisierung“? Was ist ein „PPS-System“?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung