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2. Medienmanagement-Modelle in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 39 - 57

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_39

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 2 Medienmanagement-Modelle 2.1 Theoretische Fundierung von Medienmanagement ....................................... 35 2.2 St. Galler Management-Modell im Fokus ..................................................... 38 2.3 Denkfehler traditioneller Management-Ansätze ............................................. 43 2.4 Medienmanagement-Referenzmodell ........................................................... 46 Leitfragen Was versteht man unter einem „Modell“? Welche Typen von Modellen sind zu unterscheiden? Wie ist Theoriefeindlichkeit zu erklären (Gegensatz von Theorie und Praxis)? Was versteht man unter einer „Theorie“? Wie verhalten sich die Begriffe „Theorie“ und „Modell“ zueinander? Was versteht man unter einem „Management-Modell“? Welche Aufgaben kann ein Management-Modell ausüben? Wodurch unterscheiden sich „Partialmodelle“ von „Totalmodellen“? Was versteht man unter einem „Managementsystem“? In welchem Zusammenhang stehen Management-Modell und Managementsystem? Nach welcher Logik erfolgt die theoretische Fundierung eines Konzeptes, z. B. eines Medienmanagement-Konzeptes? Was versteht man unter dem „systemtheoretisch-kybernetischen Ansatz“? Welches sind die Hauptmerkmale der (inzwischen drei) St. Galler Management-Modelle? Was heißt „Primat der Planung“? Inwiefern ist eine Konzeption auf Basis des „Primates der Planung“ problematisch? Welche Handlungsempfehlungen lassen sich aus der Systemtheorie ableiten? Was versteht man unter der „voluntaristischen Steuerungslogik“? Wodurch unterscheidet sich der radikale vom gemäßigten Voluntarismus? Was bedeutet die rein deterministische Grundposition der Steuerung eines Systems? Welche Charakteristika zeichnet das ursprüngliche sog. „St. Galler Management-Modell“ nach seinem Begründer Hans Ulrich aus? Welches sind die Merkmale des zweiten – von Kurt Bleicher entwickelten –Modells, das unter dem Namen „St. Galler Management-Konzept“ geführt wurde? Welche Bedeutung wird dem Stakeholder-Ansatz beigemessen? Was heißt „normatives Management“? Welche wesentlichen Neuerungen führt das sog. „Neue St. Galler Management-Modell“ ein? Welche Denkfehler haften vielen traditionellen Management-Ansätzen an? Welche Konsequenzen ergeben sich aus einem traditionellen mechanistischen Verständnis für die Personalführung? Welchen Rahmenbedingungen ist jedes Medienunternehmen unterworfen? Welche Akteure begegnen einem Medienunternehmen auf dem Markt? Was versteht man unter den „Porterschen Marktkräften“ („Five Forces“)? In welche drei Teilsysteme lässt sich die Struktur eines Medienunternehmens differenzieren? Teil A - I. Methodische Grundlagen34 Gegenstand Ein Medienmanagement-Konzept kann nur dann den Anspruch erheben, ein fundierter Ansatz für Problemlösungen darzustellen, wenn die Handlungsempfehlungen auf einer angemessenen theoretischen Grundlage erfolgen. Zahlreichen Praxis-„Tools“, „Tipps“, „Erfolgsrezepten“ oder „Management-Geheimnissen“ mangelt es an dieser theoretischen Fundierung und sie können dementsprechend einer wissenschaftlichen Prüfung nicht standhalten. Erforderlich ist die theoretische Untermauerung, wie sie in den fünf Stufen der Theoriebildung zum Ausdruck kommt (vgl. Wolf 2013: 8 ff.): Begriffsbildung Beschreibung Erklärung Prognose Unterbreitung von Gestaltungsvorschlägen. Theorien sind übergeordnete, grundsätzliche Aussagensysteme, sie vermitteln die Fähigkeit des Erkennens wesentlicher Bestandteile der Realität und blenden gezielt und bewusst Nebensächlichkeiten aus. „Modelle zeichnen sich dadurch aus, dass auf der Basis der zugrunde gelegten Prämissen formallogisch unbestreitbare Schlüsse abgeleitet werden“ (ebd.: 5). Damit sind Theorien stets ein vergröberndes Abbild der Realität und haben zum Teil utopischen Charakter. Andererseits können sie in nomologische Aussagen münden, die den Charakter von Gesetzmäßigkeiten und eine universelle Gültigkeit beanspruchen. Zahlreiche traditionelle Vorstellungen von Management zeichnen sich neben dem Mangel an theoretischer Fundierung nicht selten durch die Zentrierung auf ein als bedeutsam erscheinendes spezielles Ziel- und Aufgabenfeld aus. Dann fehlt die ganzheitliche Sicht und das Verständnis für die Notwendigkeit einer umfassenden, konzeptionell angelegten Unternehmensführung, die aber notwendig ist, um mit den komplexen Handlungssituationen umgehen zu können. Diesen Mangel zu überwinden, bedarf es der Formulierung eines Management-Modells, das auf Ganzheitlichkeit gründet. Das St. Galler Management-Modell kann als prominentes Beispiel für ein integratives, ganzheitliches („holistisches“) Management-Modell angeführt werden, das den theoretischen „Unterbau“ nicht vermissen lässt. Daher soll es als eine Art „Best-Practice-Vorlage“ dienen. Wie zu zeigen ist, ist das heutige „Neue St. Galler Management-Modell“ bereits die dritte „Version“, hat also zwei Stufen durchlaufen und wird permanent weiter entwickelt. Medienmanagement in den Kontext des St. Galler Management-Modells zu stellen, bedeutet insbesondere den systemtheoretischkybernetischen Grundansatz zu akzeptieren und sich um eine transdisziplinäre Perspektive zu bemühen. In Anlehnung an die St. Galler Modellkonzeption wird ein Referenzmodell zugrunde gelegt, das den Kontext eines Medienunternehmens in drei Ebenen abbildet: Auf der ersten Ebene ist der globale Rahmen angesprochen, der die politisch-rechtlichen, die technologischen, die gesellschaftlichen, die ökonomischen sowie die ökologischen Rahmenbedingungen und Trends verkörpert, soweit sie für Medienunternehmen relevant sind. Mit der zweiten Ebene ist der Markt bzw. das unmittelbare aufgabenspezifische Umfeld angesprochen. Die dritte Ebene schließlich weist auf das Geschehen innerhalb des Medienunternehmens, das in die drei Teilsysteme Leistungssystem, Managementsystem und Zielsystem differenziert werden kann. Diese analytische Grundlage spiegelt sich in der Aufbereitung des vorliegenden Werkes wider. Die Thematik der Gestaltung eines Managementsystems wird in Kapitel 3 einer gesonderten Betrachtung unterzogen. Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 35 2.1 Theoretische Fundierung von Medienmanagement (1) Professionelles Management basiert auf einer soliden theoretischen Fundierung. Management-Konzepte ohne eine solche theoretische Fundierung sind nicht viel mehr als „Aus-dem-Bauch-Konzepte“ und erweisen sich meist als wenig hilfreich, nicht selten – da falsch – als schädlich, oft sind sie wertlos und überflüssig. Zahlreiche Beispiele für unreflektierte Praktiker-Ratschläge sind auf dem Markt. Sich gegen die Theorie zu stellen (hier die „Praktiker“, dort die „Theoretiker“) ist unprofessionell. „Theoriefeindlichkeit führt hier leicht auf den ‚Holzweg’; über kurz oder lang ist die Lebensfähigkeit der betreffenden Organisation bedroht“ (Dubs et al. 2004: 58). Gefordert ist also die Anwendung der Methodik wissenschaftlicher Erkenntnis, was bedeutet, Handlungsempfehlungen stets auf der Grundlage wissenschaftlicher Methodik zu entwickeln, die sich mit einer 5-Stufen-Abfolge ausdrücken lässt (vgl. Wolf 2013: 8 ff.): Begriffsbildung und -bestimmung: Unabdingbare Voraussetzung jedweder Form wissenschaftlicher Arbeit ist eine solide Begriffsbestimmung. Sie sorgt für die klare Benennung des Gegenstandes und vermeidet die Gefahr, aneinander vorbei zu reden. Beschreibung (Deskription): Hier geht es darum, anhand klar gefasster Begriffe die in Rede stehenden Realphänomene zu erfassen, zu beschreiben und zu charakterisieren. Erklärung (Explanation): Sie liefert Vorstellungen über die Beziehungen zwischen den Variablen, über Wirkungszusammenhänge und Ursachen, ausgedrückt in Hypothesen, Theorien, Modellen, Thesen. Prognose: Gegenstand ist die Fortschreibung von erkannten Wirkungszusammenhängen in die Zukunft und Vorhersagen über die Entwicklung von Variablen. Gestaltungsvorschläge: Ziel ist die Einflussnahme auf das Geschehen und die Entwicklung von Hilfestellungen zur Lösung von Problemen, denen sich die praktisch Handelnden gegenübersehen. Alle fünf Aspekte sind in einem Gesamtkontext der Theoriebildung zu sehen und bedingen sich gegenseitig. Dies lässt sich am Beispiel der Tätigkeit eines Arztes zeigen: Ein professionell agierender Arzt wird zunächst auf der Grundlage klarer Begriffe (z. B. den Begriff „Grippe“ nicht mit „Erkältung“ gleichzusetzen) eine möglichst „objektive“, vorurteilsfreie Beschreibung des Krankheitsbildes (Anamnese) versuchen und dabei Befragungen des Patienten, Messungen, Untersuchungen und sonstige Erfassungen von Fakten und Daten durchführen. Erst danach wird er versuchen, plausible Erklärungen für die Krankheitsursachen zu formulieren und die Diagnose stellen. Sie steht im engen Zusammenhang mit der Prognose, was passieren wird, wenn kein ärztlicher Eingriff stattfindet. Die Behandlung (Therapie) steht am Ende der Kette. Übertragen auf das Management muss dem konkreten Handeln – der „policy“ – stets ein vierstufiger Prozess vorausgehen, bestehend aus der Definition des Gegenstands, der Beschreibung der Ausgangslage, der theoretischen Beleuchtung der Wirkungszusammenhänge und der Erarbeitung von Prognosen. Teil A - I. Methodische Grundlagen36 (2) Ein besonders kritischer Punkt der Fundierung von Medienmanagement betrifft die Stufe der Erklärung und Explanation. Gefordert ist ein in sich schlüssiges, auf theoretischen Grundlagen basierendes Management-Modell. Ein Modell stellt ein vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit dar und hat die Funktion, diese Wirklichkeit zu beschreiben, zu erklären, besser verstehen zu helfen sowie mitzuhelfen, bessere Entscheidungen bei der Lösung von Problemen und Gestaltungsaufgaben zu treffen. „Modelle sollen Akteuren in Organisationen (und Organisationen als Akteuren) helfen, mit der sie umgebenden und oft bedrohenden Komplexität wirksamer umzugehen“ (Dubs et al. 2004, Bd. 1: 54). „Modelle sind Abstraktionsleistungen des menschlichen Denkens“ (Maletzke 1998: 56). Modelle bilden also Strukturen und Prozesse der Wirklichkeit ab, heben dabei ganz bestimmte Zusammenhänge heraus, während sie andere nicht berücksichtigen. Mit dieser Fokussierung stellen sie eine vereinfachte symbolische Repräsentation der Wirklichkeit dar. Modelle können nicht wahr oder falsch sein, sondern sind entweder brauchbar oder unbrauchbar. Zwei grundlegende Typen von Modellen lassen sich unterscheiden (vgl. Maletzke 1998: 54 f.): Modelle zum Zweck der Abbildung und Erklärung von Realität: (1) Beschreibungsmodelle geben eine Darstellung des realen Gegenstands, sorgen für Ordnung und Strukturierung. (2) Erklärungsmodelle versuchen zu erklären, warum sich ein Realsystem in einer bestimmten Weise verhält. Sie liefern ein besseres Verständnis für die Wirkungszusammenhänge. Modelle mit dem Ziel der Beeinflussung: (1) Gestaltungsmodelle (Konzepte) sind Hilfsinstrumente für den Entwurf von Gestaltungsoptionen und deren vergleichende Beurteilung. (2) Entscheidungsmodelle sollen den Prozess der Entscheidung über Handlungsvarianten unterstützen. (3) Simulationsmodelle unterstützen den Lernprozess und vermeiden kostspielige Versuch-und-Irrtum-Prozesse. (3) Vor diesem Hintergrund hat ein Management-Modell die Aufgabe, das relevante Realsystem mittels Abstraktion, Reduktion und Verallgemeinerung so zu vereinfachen und theoretisch abzubilden, dass die wesentlichen Merkmale des Systems klar zu Tage treten. Ein Management-Modell ist insofern „als Suchraster und nützliche ‚Landkarte’ zur eigenen Orientierung aufzufassen und soll dazu beitragen, wichtige Begriffe und Konzepte im Gesamtzusammenhang des Managements zu verstehen“ (Dubs et al. 2004, Bd. 1: 65). Ein Management-Modell – so z. B. das unter 2.2 nachfolgend dargestellte „St. Galler Management-Modell“ – soll eine Vorstellung davon liefern, wie sich eine komplexe Unternehmung in einer komplexen Umwelt verhält, mit welchen Grundkategorien das Geschehen mit Blick nach innen und nach außen beschrieben werden kann und welche Ansatzpunkte sich für das Management im Sinne von Gestaltung, Steuerung und Lenkung anbieten. Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 37 Sind Management-Modelle in ihren Aussagensystemen vergleichsweise unspezifisch, spricht man von „heuristischen Modellen“ (in der Ausprägung als „Rahmenkonzepte“ oder als „mentale Modelle“). Weisen sie einen hohen Spezifizierungsgrad auf, liegen sog. „formale Modelle“ vor, die in einer stringenten, logischen, meist auch mathematischen Struktur aufbereitet sind (vgl. ebd. 56 f.). Management-Modelle lassen sich des Weiteren danach unterscheiden, inwieweit sie eine partielle oder eine ganzheitliche Ausrichtung aufweisen. Partialmodelle können nur ergänzende Hinweise geben, anspruchsvoller und im Managementkontext geradezu als erforderlich zu bezeichnen sind ganzheitliche Ansätze (Totalmodelle). Mit Ganzheitlichkeit ist der Versuch umschrieben, selektive Perspektiven und Positionen zu überwinden und „dem integrierten Gesamtgefüge und den vernetzten Teilen von Unternehmungen gerecht zu werden“ (Steinle 2005: 5). Ein ganzheitlicher Ansatz wendet sich gezielt gegen einseitige Ansätze, die von der Management- Praxis oft als Patentrezept empfohlen werden. „Mit dem Anspruch bester Erfolgswirksamkeit sind in Teilen der praxisgeprägten Managementliteratur oftmals höchst schlichte Regeln entwickelt und zur („komplikationslosen“) Anwendung empfohlen worden. Erst das Scheitern dieser Rezeptologien in der konkreten betrieblichen Anwendungssituation hat zu praktischer und theoretischer Nachdenklichkeit und zu Versuchen geführt, „bessere“ – i. S. von unternehmensspezifische, umfeldorientierte, entwicklungsoffene und sinnvermittelnde, letztlich integrative und „ganzheitliche“ – Konzepte zu entwickeln“ (ebd. 4, im Original teilweise hervorgehoben). Abb. 2-1: Management-Modell vs. Management-System Vom Begriff des Management-Modells ist das „Managementsystem“ zu unterscheiden (vgl. Abb. 2-1). Unter einem Managementsystem versteht man ein System, das die Steuerung produktiver sozialer Systeme zum Gegenstand hat. Unter dem Begriff Managementsystem sind also „die formal verankerten Systeme für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmungen und anderen Organisationen verschiedenster Art zu subsumieren“ (Schwaninger 1994: 15). Typische „Bausteine“ eines Managementsystems sind das Informationsversorgungssystem, das Planungsund Kontrollsystem oder das Controllingsystem. Bei einem Managementsystem handelt es sich um eine handlungsorientierte Konzeption, während sich im Gegensatz dazu das Management-Modell auf die theoretische Begründung dieses Handlungskonzepts bezieht (vgl. Kapitel 3). Management- Modell Theoretischer Hintergrund Beschreibung Erklärung Management- System formal verankert präskriptiv Handlungsorientierung Teil A - I. Methodische Grundlagen38 2.2 St. Galler Management-Modell im Fokus Das St. Galler Management-Modell vollzieht in konsequenter Weise den Paradigma- Wechsel von einer ökonomistisch ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre zu einem umfassenden Rahmenkonzept mit transdisziplinärem Bezug. Seine Aussagensysteme fußen auf einem systemtheoretisch-kybernetischen Ansatz, der die am besten geeignete wissenschaftliche Grundlage für eine konsequent transdisziplinäre Forschung und Lehre auf dem Gebiet des Managements bzw. der Unternehmensführung darstellen dürfte (vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1: 60). „Das neue St. Galler Management-Modell ist ein mehrdimensionales gedankliches Ordnungsschema – ein „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ (Ulrich 2001), fachsprachlich ausgedrückt: ein heuristisches Schema, das einem hilft, Sachverhalte oder Probleme zu strukturieren, Bezüge zu erkennen oder herzustellen. Gleichzeitig soll es helfen, keine wichtigen Aspekte zu vergessen, die für eine anstehende Untersuchung oder einen zu fällenden Entscheid relevant sein könnten“ (Dubs et al. 2004, Bd. 1: 60). Nach dem St. Galler Modellkonzept steht somit „die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld eindimensionaler ökonomischer und mehrdimensionaler Erkenntnisinteressen am Management“ (Bleicher 2001: 23). Kernaufgabe des Managements ist vor diesem Hintergrund die Handhabung von Komplexität, das „dem einfachen Ursache- Wirkungsdenken, das dem Vorgehen vieler Manager bei ihrem zweckgerichteten Denken und Handeln zugrunde liegt, entgegen“ steht (ebd. 31). Ziel muss es immer sein, die Erhaltung und Stabilisierung eines Systemgleichgewichts sicher zu stellen. Wichtigstes Attribut einer systemtheoretisch basierten Management-Konzeption ist ihr Abrücken vom Modell der „plandeterminierten Unternehmensführung“ (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 129 ff.). Dieser verbreitete klassische Managementansatz versteht Management als die logische Abfolge einzelner Phasen und Funktionen, in dessen Zentrum die Planung steht, die alles dominiert, und der alle anderen Aktivitäten nachgelagert sind (Primat der Planung). „Da alle anderen Managementfunktionen auf die Erreichung der Planziele hin ausgelegt werden sollen, geht die Planung diesen Funktionen notwendigerweise voraus (Primat der Planung). Ihr folgt die Organisation als Systementwurf für den arbeitsteiligen Aufgabenvollzug. An sie schließt sich die Ausstattung (staffing) der Organisation mit geeignetem Personal und die Führung als Veranlassung und Überwachung des Aufgabenvollzugs an. Der Prozess mündet in die Kontrolle ein, die feststellt, ob Vollzug und Planung übereinstimmen. Die Kontrolle koppelt schließlich Informationen über den Zielerreichungsgrad bzw. Abweichungen und die mutmaßlich dafür verantwortlichen Gründe an die Planung zurück, um bei einem allfälligen neuen Planungsprozess Berücksichtigung finden zu können. Insgesamt stellt sich also der klassische Managementprozess im Zeitablauf als eine Abfolge linearer Steuerungszyklen dar“ (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 127). „Planung muss in einem systembezogenen Steuerungskonzept grundsätzlich als eine „zweifelhafte“ Vorsteuerung gedacht werden, weil ihre strenge Selektionsleistung sich im Grunde jederzeit als revisionsbedürftig erweisen kann“ (ebd.: 144). Das bedeutet auch das Abrücken von der Grundposition der voluntaristischen Steuerungslogik des Managementprozesses. Diese geht von der generellen Gestaltbarkeit der Umwelt nach eigenen Vorstellungen aus, ganz im Sinne z. B. von Schumpeter, der das Bild eines dynamischen Unternehmers entwickelte, der im Wege der „innovativen Zerstörung“ Innovationen am Markt durchsetzt, welche die bestehenden Verhältnisse umstürzen können (vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer 2004: 25). Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 39 St. Gallen betont demgegenüber eine evolutionäre Sichtweise, die einem „gemäßigten Voluntarismus“ (ebd.) und daher deterministisch geprägt ist. Die reine deterministische Grundposition geht davon aus, dass die Verhältnisse der Umwelt vorgegeben sind und von der einzelnen Unternehmung nicht beeinflusst werden können, was zu einer Machtlosigkeit gegenüber den Markt- und Umfeldbedingungen führt. „Brauchen wir ‚mehr’ Management, um das Unternehmensziel ‚besser’ über Planung, Organisation und Kontrolle zu erreichen? ... Oder sind Unternehmungen nicht vielmehr evolutive Gebilde, die ihren Weg selbst finden, so dass Management nur günstige Bedingungen für eine Selbstentwicklung bereit stellen kann? (Steinle 2005: 3). Die Management-Konzeption der St. Galler Schule hat sich seit ihrer Gründung Anfang der siebziger Jahre in drei Stufen fortentwickelt (vgl. Abb. 2-2): Ursprüngliches St. Galler Management-Modell (Ulrich, 1972/1974) St. Galler Management-Konzept (Bleicher, 1991/1999) Neues St. Galler Management-Modell (federführend: Rüegg-Stürm, seit 2002) Abb. 2-2: Entwicklungsstufen des St. Galler Management-Modells (1) Ursprüngliches St. Galler Management-Modell (Ulrich): Die Idee, Management auf das Fundament der Systemtheorie zu stellen, wurde zuerst von Hans Ulrich aufgegriffen, der sie 1968 mit dem Werk „Die Unternehmung als produktives soziales System“ – Ulrichs Hauptwerk – darlegte und reichlich Aufsehen in der Fachwelt erregte. Auf dieser Basis entstand die Urfassung des „St. Galler Management-Modells“ und 1972 im gleichnamigen, gemeinsam mit Walter Krieg verfassten Werk veröffentlicht. Dieser Ansatz prägte Generationen von Studierenden, Wissenschaftlern und Führungskräften. Diese als das „ursprüngliche St. Galler Management-Modell“ bezeichnete Konzeption kann als ein Durchbruch in der Managementlehre bezeichnet werden und führte zu regen Diskussionen und Adaptionen. Hauptanliegen des Modells ist die Bereitstellung eines integrativen Bezugsrahmens, der angesichts der disziplinären Auffächerung der Betriebswirtschaftslehre als vordringlich angesehen wurde. Das so definierte integrierte Unternehmenskonzept sorgte St. Galler Management-Modell Hans Ulrich, Walter Krieg St. Galler Management-Konzept Kurt Bleicher 1972/1979 1991/1999 seit 2002 Neues St. Galler Management-Modell federführend: Rüegg-Stürm Bereitstellung eines integrativen Bezugsrahmens; Vermeidung reduktionistischer „Engführung“ von Management; Einführung der Systemtheorie Vertiefung; Betonung der ganzheitlichen, integrativen Sichtweise des Managements; Betonung der gesellschaftlichen Bezüge; Differenzierung von normativem, strategischem und operativem Management Weitere Vertiefung und organische Fortführung; Betonung des Stakeholder-Ansatzes; Betonung der prozessorientierten Sichtweise; Erweiterung um den Aspekt der sozialen Konstruktions- und Interpretationsleistungen; Betonung von symbolischem Management und Management von Wandel Teil A - I. Methodische Grundlagen40 für ein ganzheitliches Unternehmens-Umwelt-Konzept mit den drei Elementen Umweltkonzept, Unternehmenskonzept und Führungskonzept. Die Unternehmung wird als produktives, soziotechnisches System gesehen, das in einer komplexen Umwelt agiert. Alle Zusammenhänge werden in Regelkreissystemen im Sinne der Kybernetik interpretiert. Management bedeutet Gestalten, Lenken und Entwickeln von Systemen, Führungskräfte haben Lösungen für komplexe Problemsituationen zu entwickeln. (2) St. Galler Management-Konzept (Bleicher): Hauptanliegen dieser zweiten Stufe der St. Galler Modelle ist die Differenzierung der Management-Ansätze in eine normative, eine strategische und eine operative Dimension. Damit differenziert der Ansatz von Bleicher das ursprüngliche Modell um wesentliche Komponenten und verbindet sie mit den Kernfragen des Managements, die in der Steuerung der Aktivitäten (Prozesse), der Strukturen und des menschlichen Verhaltens (Kultur) gesehen werden. Abb. 2-3 gibt das zentrale Referenzraster wieder. Abb. 2-3: Management-Ebenen im St. Galler Management-Konzept Es zeigt, dass zur Steuerung der Unternehmensentwicklung die horizontale Integration über die Strukturen, Aktivitäten und Verhalten notwendig ist, ebenso wie die vertikale Integration zwischen normativem, strategischem und operativem Management. Normatives Management soll zum Aufbau von Verständigungspotenzialen zwischen den Stakeholdern beitragen. Die Normierung kann durch das Setzen von Standards, Regeln, Grundsätzen oder Leitbilder erfolgen. Die Normierung der Strukturen geschieht durch die Unternehmensverfassung, die Normierung der Aktivitäten durch die Unternehmenspolitik, die sich in der Mission ausdrückt, die Normierung des Verhaltens der handelnden Personen schließlich durch die Unternehmenskultur. Strukturen Aktivitäten Verhalten Normatives Management Strategisches Management Operatives Management Unternehmensverfassung Organisations- Strukturen Managementsysteme Organisatorische Prozesse Dispositionssysteme Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Missionen Programme Aufträge Problemverhalten Leistungs- und Kooperationsverhalten innere und äußere Unternehmungsentwicklung Horizontale Integration Ve rti ka le In te gr at io n Management-Philosophie Vorgaben Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 41 „Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen“ (Bleicher 2001: 74). Strategisches Management realisiert „Erfolgspotenziale“, d. h. „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht“ (ebd. 75 f.). Kernpunkt des strategischen Managements sind strategische Programme, die strategisch ausgelegten Strukturen und Systeme sowie das auf Strategien sensibilisierte Problemverhalten der Mitarbeiter. Während das normative Management die Zweckmäßigkeit von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten begründet, ist es die Aufgabe des strategischen Managements, dem operativen Management Richtung zu geben. „Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativen Vollzug, der im Ökonomischen auf leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse gerichtet ist. Zum Aspekt der wirtschaftlichen Effizienz tritt in der operativen Dimension die Effektivität des Mitarbeiterverhaltens im sozialen Zusammenhang“ (Bleicher 2001: 76). Auf der operativen Managementebene einer Organisation erfolgen die Führung der Mitarbeiter und/oder der Nachunternehmen, die Bereitstellung der Mittel (Ressourcen) sowie die Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse. (3) Das neue St. Galler Management-Modell steht auch weiterhin ganz im Zeichen des von Hans Ulrich begründeten Systemansatzes, greift aber weitere Denkströmungen auf (Rüegg-Stürm 2002: 16), insbesondere: Soziologische Systemtheorie von Niklas Luhmann (1984); Strukturationstheorie von Anthony Giddens (1984/1997); Sozialkonstruktivistische Perspektiven (Dachler 1990/1992, Burr 1995, Hosking/Dachler/Gergen 1995, 1999); Integrative Wirtschafts- und Unternehmensethik (Peter Ulrich 2001). Vor diesem Hintergrund lässt sich das neue St. Galler Management-Modell als „systemisch-konstruktivistischer Managementansatz“ beschreiben (vgl. ebd.). Mit diesem Ansatz wird also die Denkrichtung des Konstruktivismus betont, der von der prinzipiellen Unteilbarkeit bzw. Verschränkung von Subjekten und Objekten ausgeht. Dabei ist der Rolle des Subjektes, z. B. des Managers, höchste Bedeutung zuzumessen – in dem Sinne, dass die jeweilige individuelle Wirklichkeitskonstruktion den relevanten Bezugspunkt für die Beurteilung einer Situation bildet. Damit wird der interpretativ-sinnhaften Dimension von Management mehr Raum zuteil. Zentrale Elemente des neuen St. Galler Management-Modells sind die folgenden sechs Begriffskategorien: 1. Umweltsphären (Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft); 2. Anspruchsgruppen (Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit, Non Government Organisations, Staat, Lieferanten, Konkurrenz); 3. Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen); 4. Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen, Kultur); 5. Prozesse (Managementprozesse, Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse); 6. Entwicklungsmodi (Optimierung, Erneuerung). Teil A - I. Methodische Grundlagen42 Abb. 2-4 zeigt das neue St. Galler Management-Modell mit diesen sechs Facetten im Überblick. Es wird deutlich, dass auch dieses Modell in der Tradition der Vorgängermodelle steht. Abb. 2-4: Das neue St. Galler Management-Modell Das neue Modell betont nochmals den Gedanken einer integrierten Managementlehre und erweitert das Ausgangsmodell nach Ulrich in dreierlei Hinsicht: Erstens kommt der ethisch-normativen Dimension von „Management“ ein deutlich höherer Stellenwert zu. Zweitens reflektiert es die stark gewachsene Bedeutung der prozessorientierten Herangehensweise an das Phänomen Unternehmung. Insbesondere gilt dies vor dem Hintergrund von IT-Technik, verschärftem Zeitwettbewerb und der zunehmenden Bedeutung des Managements sozialer Prozesse. Drittens wird der konstruktivistischen Perspektive bei der Interpretation von Management mehr Raum zuteil. Auch im neuen St. Galler Management-Modell spielen die drei herausragenden Integrationsebenen Strategie, Struktur und Kultur, die schon tragende Säulen des zweiten St. Galler Management-Konzepts der Ära Bleicher waren, erneut eine prominente Rolle. Allerdings rückt im Vergleich der beiden Modelle die Prozessdimension deutlich in den Vordergrund. Schließlich wird der Interaktion (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen) mehr Aufmerksamkeit zuteil, da Management insbesondere die Sachlagen zu interpretieren und mit Sinn auszukleiden hat sowie auf die Abstimmung von Erwartungen und Leistungen abzielt. Gesellschaft Natur Technologie Wirtschaft Managementprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Konkurrenz Öffentlichkeit NGOs Ressourcen Normen und Werte Anliegen und Interessen Lieferanten Kapitalgeber Kunden Staat Mitarbeitende Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 43 2.3 Denkfehler traditioneller Management-Ansätze Die konsequente Verfolgung des St. Galler Ansatzes macht zahlreiche Denkfehler vieler traditioneller Management-Ansätze sichtbar. Wiedergegeben sei nachfolgend ein Katalog solcher Denkfehler, wie er von Probst/Gomez 1987 vorgelegt wurde: Sieben Denkfehler traditioneller Management-Ansätze 1. Denkfehler Probleme sind objektiv gegeben und müssen nur noch klar formuliert werden. Das Gegenteil ist richtig: Probleme der Unternehmensführung sind nicht etwas objektiv Vorgegebenes, das eindeutig, richtig und einstimmig definiert werden kann. Jede Situation ist vielmehr unter dem Aspekt der Komplexität aus verschiedenen Interessenslagen und Perspektiven zu beleuchten. Es gilt daher: Den jeweiligen Standpunkt eines Beobachters zu berücksichtigen Verschiedene Standpunkte einzunehmen und Abgrenzungen vorzunehmen Eine Situation immer wieder zu überdenken und möglichst vielfältig zu erfassen 2. Denkfehler Jedes Problem ist die direkte Konsequenz einer einzigen Ursache. Die heutigen Beziehungen in Unternehmungen sind keineswegs mithilfe unilinearen Denkens von Wirkung zu Ursache lösbar. Probleme sind nicht Konsequenz einer einzigen Ursache. Wir haben es vielmehr mit Netzwerken zu tun, in denen unzählige Beziehungen und Wechselbeziehungen zu vielfältigen Beeinflussungen, Nebenwirkungen, Schwellenübergängen, Aufschaukelungen usw. führen. In vernetzten Systemen ist eine eindeutige Zuordnung und Reduktion auf Ursache und Wirkung nicht mehr erlaubt oder adäquat. Es gilt daher: Netzwerke aufzuzeichnen und zu durchschauen Beziehungen, Interaktionen und Kreisläufe zu erfassen und zu analysieren Netzwerke in ihren Eigenschaften und als Ganzheit zu verstehen 3. Denkfehler Um eine Situation zu verstehen, genügt eine Photographie des Ist-Zustandes. Erst aus der Dynamik heraus wird eine Problemsituation wirklich komplex. Durch die Art der Wechselwirkung verhält sich ein System für uns unverständlich, ungeplant und gegenintuitiv. Über die Wechselwirkungen schaukelt sich ein Prozess auf und solche selbstverstärkenden Beziehungen wirken destabilisierend. Wechselwirkungen können dabei positiv (Kapital und Zinsen) wie auch negativ (z. B. Preis und Produktion) sowie von unterschiedlicher Stärke, Bedeutung und qualitativen und quantitativen Eigenschaften sein. Es gilt daher: Stabilisierende und destabilisierende Beziehungen, Interaktionen und Kreisläufe zu erfassen Stärke, Bedeutung und qualitative Eigenschaften der Beziehungen, Interaktionen und Kreisläufe zu analysieren Die Zeitaspekte einer Situation in die Überlegungen mit einzubeziehen 4. Denkfehler Verhalten ist prognostizierbar; notwendig ist nur eine ausreichende Informationsbasis. Wie bei einfachen Maschinen herrscht oft die Meinung vor, dass die Ergebnisse und Verhaltensweisen komplexer sozialer Phänomene voraussagbar sind. Da Informationen Unsicherheit beseitigen, ist es nur eine Frage des Informationsumfangs, damit ein Verhalten auch vorhersagbar wird. Jedoch wird hier vergessen, dass wir uns in vernetzten Systemen befinden, in denen sich jede Veränderung in vielen Teilen auswirkt und auch auf sich selbst zurückwirkt. In vernetzten Situationen sind jedoch alle Informationen gar nicht erhältlich und folglich auch nicht zu verarbeiten. Informationen entstehen vielmehr erst durch die Wechselwirkungen im Netzwerk und eine ganzheitliche Betrachtungsweise wird unumgänglich. Somit bringt die Analyse einzelner Teile im Detail nichts, wenn wir nicht ihre Beziehungen zwischen den Teilen erkennen können. Genaue Prognosen sind in komplexen sozialen Systemen nicht möglich. Es ist daher sinnvoller, ein umfassendes, ganzheitliches Bild zukünftiger Verhaltensmöglichkeiten zu erhalten als falsche Prognosen eines genau und detailliert analysierten Ausschnitts. Teil A - I. Methodische Grundlagen44 Die Kenntnis der Wirkungszusammenhänge einer Unternehmung erlaubt es, Szenarien oder Verhaltensmöglichkeiten durchzuspielen und entsprechend aktiv zu werden. Es gilt daher: Sensitiv zu werden für Verhaltensmöglichkeiten des Systems Mögliche zukünftige Muster oder Szenarien zu entwickeln Die Chancen und Gefahren sowie die Stärken und Schwächen in den verschiedenen Kontexten zu überdenken und zu evaluieren 5. Denkfehler Problemsituationen lassen sich beherrschen, es ist lediglich eine Frage des Aufwandes. Die Idee der Beherrschbarkeit von Problemsituationen oder der Welt ist eng mit einem technokratischen Weltbild verknüpft. So wie wir den Bau von Maschinen und deren Steuerung vornehmen, meinen wir auch natürliche und soziale Ganzheiten gestalten und kontrollieren zu können. Die Komplexität, die aus der Vernetzung heraus entsteht, führt jedoch nicht nur dazu, dass wir nie alles wissen und prognostizieren können, sondern auch dazu, dass wir diese Systeme nicht beherrschen können. Wir können jedoch Regeln festhalten, die zu einer Ordnung führen und einzelne kritische Größen für Stabilität erfassen. Es ist immer die im System vorhandene Eigendynamik, die Selbstorganisation, in die Gestaltungs- und Lenkungsaktivitäten mit einzubeziehen. Ordnung, Stabilität und Wandel entstehen aus dem interaktiven Handeln vieler Menschen und Mensch-Maschinen-Einheiten. Ordnung kann aber nicht auf einzelne Gestalter und Lenker zurückgeführt werden. Es gilt daher: Die aus der Stellung des Beobachters möglichen lenkbaren und nichtlenkbaren Aspekte sorgfältig zu eruieren Die Zusammenhänge mit anderen Größen aufzuzeichnen Strategien zu entwerfen, die im Kontext Sinn machen und Sinn geben 6. Denkfehler Ein Macher kann jede Problemlösung in der Praxis umsetzen. Meist gehen wir davon aus, dass zu Organisations- oder Planungsproblemen Lösungen projektmäßig erarbeitet, entworfen und eingeführt werden können. Mit der Idee, dass Lösungen durch konsequente Eingriffe realisiert werden können, ist die lineare, unikausale Sicht eng verbunden. Die Führungskraft wird als Individuum, als Macher, betont, und es wird nur wenig auf die Gegebenheiten des Ganzen geachtet. Dies scheitert aber an den Eigenaktivitäten, den Reaktionen oder den Vorausmaßnahmen des Systems selbst. Ein Vorgehen gegen das System ist fast immer falsch. Erfolgreicher und langfristig entwicklungsträchtiger sind Maßnahmen, die katalytisch die Strömungen, Kräfte, Prozesse usw. im System nutzen und verstärken. Probleme sind aufzulösen, indem aus dem System heraus Veränderung entsteht, damit ein Problem gar nicht mehr „produziert“ wird. Es gilt daher: Die Gesetzmäßigkeiten des Systems, in das eingegriffen wird, zu beachten (Berücksichtigung der Geschichte des Systems) Die Kräfte und spezifischen Eigenschaften des Systems zu nutzen Im richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle etwas geschehen zu lassen 7. Denkfehler Mit der Einführung einer Lösung kann das Problem endgültig ad acta gelegt werden. Alle Handlungen und Eingriffe in das System führen zu Veränderungen, wodurch es keine definitiven Lösungen gibt, da immer wieder neue Fragen, Problemdefinitionen oder Situationen entstehen. Auch das Unternehmensgeschehen ändert sich ständig und daher stellt sich die Frage, ob Problemlösungen oder Maßnahmen noch stimmig sind. Problemlösungen müssen folglich immer laufend neu beurteilt und angepasst werden, damit Umwelt- und Systemveränderungen sich harmonisch entwickeln. Dazu gehört auch, dass eine gewisse Flexibilität, Sensibilität und Offenheit für neue Probleme erhalten wird. Es gilt daher: Die Situation in ihrer Entwicklung zu überwachen Problemlösungen möglichst flexibel und lernfähig zu gestalten Sensitiv und kreativ zu sein für schwache Signale neuer Problemsituationen. Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 45 Dieser „Denkfallen-Katalog“ wirft ein grelles Licht auf die Notwendigkeit, bei der Entwicklung von Management-Konzepten ein ganzheitliches Verständnis von Unternehmung und Unternehmungsführung zugrunde zu legen. In die Irre muss eine Denkweise führen, die sich an den Naturwissenschaften ausrichtet und die als „exakt, mathematisch, quantifizierend, isolierend, kausalanalytisch, mechanistisch und materialistisch“ zu charakterisieren ist (vgl. Ulrich/Probst 1995: 295). Eine solche Denkweise führt zu einem traditionellen Unternehmensbild, das die Regeln der Wirtschaft undifferenziert zum Leitmaßstab erhebt und andere Gesellschaftsbereiche ausblendet. Das Gegenteil ist anzustreben: Nur über das Verständnis der Unternehmung als gesellschaftliche Institution lässt sich eine realistische Abbildung der Vorgänge in der Unternehmung erreichen. Die Eigendynamik und die Komplexität der Unternehmung müssen anerkannt werden. Die Unternehmung ist als Ganzheit zu verstehen, um die Gefahr einer reduktionistischen Sichtweise zu bannen. Gerade Medienunternehmen mit ihren besonders bedeutsamen gesellschaftlichen Funktionsbezügen können nur ganzheitlich gewürdigt werden. Im Kontext des St. Galler Management-Modells wird in diesem Zusammenhang insbesondere auch darauf hingewiesen, dass üblicherweise mit dem traditionellen Unternehmungsverständnis ein ebenso traditionelles Führungsverständnis einher geht, das als antiquiert anzusehen ist. „Im traditionellen Führungsbild spielt die Fähigkeit des Führers, das Verhalten einer Vielzahl anderer Menschen zu bestimmen und unter Kontrolle zu halten, eine überragende Rolle. Nicht das Gestalten und Lenken einer ganzen Institution, sondern das Bewirken eines bestimmten Verhaltens von Menschen steht im Zentrum dieser Vorstellung, also nicht eigentlich die Unternehmungs-, sondern die Mitarbeiterführung. Nach traditionellen Bildern erfolgt diese personale Führung im Rahmen einer klaren und einfachen hierarchischen Ordnung, welche die Durchsetzung des Willens einer obersten Führerpersönlichkeit bei den vielen ausführenden Mitarbeitern sichern soll“ (Ulrich/Probst 1995: 297). Antiquierte Vorstellungen sind auch zu vermuten, wenn vom „idealen Manager“ die Rede ist. Malik – ebenfalls ein Vertreter der St. Galler Schule – hat dabei zwei „Irrlehren“ geradezu geächtet, die zu fehlgeleiteten und schädlichen Managementauffassungen beitragen (vgl. Malik 2000: 27): Pursuit-of-Happiness-Approach: Der Hauptzweck einer Organisation besteht nach diesem Ansatz darin, Menschen zufrieden und glücklich zu machen. Vorstellung von der „Großen Führerpersönlichkeit“ („Große-Mann-Theorie“): Dieser Ansatz vertritt die These, Organisationen brauchten kein Management, sondern sog. „Leadership“. Gefragt sei der „Leader“, der „große Mann“. Zum Pursuit-of-Happiness-Approach äußert sich Malik u. a. wie folgt (ebd. 27): „In seiner extremsten Ausprägung unterstellt dieser Ansatz, dass der Hauptzweck der Organisation, besonders der von Wirtschaftsunternehmen, darin besteht, die für sie arbeitenden Menschen zufrieden, wenn möglich sogar glücklich zu machen, jedenfalls ihnen den Weg zum Glück zu ermöglichen“. Die Grundthese des Ansatzes laute: „Mache die Menschen zufrieden, dann werden sie leisten“. Zur „großen Führerpersönlichkeit“ (ebd.: 31): „Die zweite Irrlehre ist die Auffassung, dass Organisationen in Wahrheit nicht Management, sondern Leadership benötigen und nicht Manager, sondern Leader. … Das Ergebnis … hat eher den Charakter eines antiken Heldenepos als einer auch nur im geringsten ernstzunehmenden Vorstellung in bezug auf die Wirklichkeit unserer Organisationen“. Teil A - I. Methodische Grundlagen46 2.4 Medienmanagement-Referenzmodell Aufbauend auf dem St. Galler Management-Modell wird für alle weiteren Analysen das nachfolgende Referenzmodell zugrunde gelegt (vgl. Abb. 2-5). Abb. 2-5: Referenz-Modell für das Medienmanagement Danach ist der zu betrachtende Gesamt-Kontext in drei Ebenen zu differenzieren: Globales Umfeld; Markt; Medienunternehmen. (1) Das globale Umfeld beschreibt die Rahmenbedingungen und Trends, von denen sowohl das Geschehen auf den Medienmärkten als auch die Aktivitäten von Medienunternehmen nachhaltig beeinflusst werden. Es ist zu differenzieren in die folgenden fünf Bereiche: Politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen; Technologischen Rahmenbedingungen; Gesellschaftlichen Rahmenbedingungen; Ökonomischen Rahmenbedingungen; Ökologischen Rahmenbedingungen. Gesellschaft Geschäftsfelder: Content Werbung Rechtehandel Kundengruppen: Konsumenten Business Wirtschafts- und Wertschöpfungsprozesse Beschaffung Produktion PRODUKTE Marketing Finanzprozesse Managementsystem Ökonomie Politik & Recht Technologie Ökologie Leistungssystem Konkurrenten MARKT GLOBALES UMFELD Kooperationspartner Kunden Zielsystem Absatzmärkte Lieferanten Ressourcen: Finanzen Personal Content: Rechte, Pogramme Material Betriebsmittel Fremdleistungen Beschaffungsmärkte MEDIENUNTERNEHMEN Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 47 Alle diese Faktoren sind für die Entwicklung der Medien und für das Management der Medienunternehmen mehr oder weniger relevant und müssen einer differenzierten Betrachtung unterzogen werden (vgl. Kapitel 7 bis 11). (2) Die zweite Bezugsebene, der Markt, wird auch als „aufgabenspezifisches Umfeld“ bzw. als „unmittelbares Umfeld“ bezeichnet. Er lässt sich mit Hilfe der relevanten Akteure beschreiben. Dies sind in institutioneller Hinsicht im Wesentlichen die folgenden Akteure: Kunden; Lieferanten; Konkurrenten; Kooperationspartner. In sachlicher Hinsicht empfiehlt sich die Beschreibung und Analyse im Wege des Konzepts der „Porterschen Marktkräfte“ („Five Forces“) (vgl. Abb. 2-6; Quelle: Porter 2008). Rivalität zwischen den Marktteilnehmern; Bedrohung durch neue Anbieter; Rolle und Bedeutung von Ersatzprodukten; Lieferantenmacht; Kunden- bzw. Rezipientenverhalten. Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen AbnehmerLieferanten Neue Anbieter Ersatzprodukte Abb. 2-6: Die Porterschen Marktkräfte („Five Forces“) im Kontext des Referenz- Modells für das Medienmanagement Teil A - I. Methodische Grundlagen48 (3) Das Medienunternehmen selbst schließlich lässt sich mit drei Teilsystemen beschreiben: Im Zentrum steht das Leistungssystem mit dem Wirtschafts- bzw. Wertschöpfungsprozess, der die Transformation von Input-Faktoren in den Output beschreibt. Es geht darum, marktfähige Produkte zu generieren und am Markt zu verkaufen, die dafür notwendigen Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren zu beschaffen und in einem Produktions- bzw. Kombinationsprozess herzustellen. In gegenläufiger Richtung stellen sich die Finanzprozesse dar. Um den Wirtschafts- und Leistungsprozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es eines Managementsystems (bzw. Führungssystems), das auf die Geschehnisse des Leistungssystems Einfluss nimmt. Bestandteile des Managementsystems sind Planung und Kontrolle, Informationsmanagement, Personalmanagement (Human Resources) und Organisation (vgl. Kapitel 3). Alle Aktivitäten sind darauf ausgerichtet, erklärte Ziele zu erreichen. Das Zielsystem als drittes Teilsystem kann nach Sachzielen und Formalzielen unterschieden werden: Das Sachziel beschreibt die Aufgabe bzw. den Betriebszweck, z. B. bei einem Fernsehsender die Aufgabe, Fernsehprogramme zu machen. Formalziele bezeichnen die Form, in der das Sachziel erreicht werden soll. Die wichtigste Form ist der wirtschaftliche Erfolg, der mit dem klassischen Dreigestirn Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit beschrieben wird. Jedes dieser Formalziele beschreibt die Frage des wirtschaftlichen Erfolgs aus einer anderen Perspektive: Liquidität blickt auf die Finanzen und die Finanzierung (Kasse, kurzfristiges Umlaufvermögen), Rentabilität blickt auf das eingesetzte Eigenkapital (Reinvermögen, Erfolg), Wirtschaftlichkeit schließlich blickt auf Kosten und Leistung im betrieblichen Bereich, also auf denjenigen Bereich im Unternehmen, der nur den Betriebszweck betrifft. Alle Teilsysteme des Managementsystems stehen in enger wechselseitiger Abhängigkeit zueinander. Im Kontext des hier vorgestellten Referenzmodells kann auch der häufig als Modebegriff verwendete Ausdruck „Geschäftsmodell“ präzisiert werden. Unter einem Geschäftsmodell (Business Model) soll ein modellartiger Spiegel des Leistungssystems verstanden werden, der den Anspruch erhebt, das Geschehen dieses Teilsystems erklärend abzubilden. Es soll v. a. die Material-, Arbeits-, Informationsund Finanzmittelflüsse sowohl zwischen Unternehmen und Umwelt als auch innerhalb des Unternehmens abbilden (vgl. Wirtz 2013: 94). „Ein Business Model stellt eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt, wie durch die Wertschöpfungskomponente einer Unternehmung vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel der Generierung beziehungsweise Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu erreichen“ (ebd.). Kapitel 2: Medienmanagement-Modelle 49 Der Begriff Geschäftsmodell reicht über das Konzept der Wertkette hinaus, indem es das Ziel verfolgt, in modellhafter Form einen vereinfachten, komprimierten Überblick über die Geschäftsaktivitäten zu bieten. In stark fokussierter Form kann ein Geschäftsmodell durch drei Basiselemente charakterisiert werden (vgl. Hass 2002: Kapitel 4): Produktarchitektur; Erlösmodell; Wertschöpfungsstruktur. Abb. 2-7 markiert diese Basiselemente im Kontext des o. g. Referenz-Modells für Medienunternehmen. Leistungssystem Markt Überzeugende Produktarchitektur Effiziente innerbetriebliche Wertschöpfungs-, Geschäftsund Finanzprozesse Managementsystem Zielsystem Tragfähiges Erlösmodell Abb. 2-7: Basiselemente eines Geschäftsmodells Kernaussagen Ein Managementmodell stellt ein vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit der Unternehmensführung dar und hat die Funktion, diese Wirklichkeit zu beschreiben, zu erklären, besser verstehen zu helfen und bessere Entscheidungen zu bewirken. Ziel muss es sein, ganzheitlich ausgerichtete Modelle zu entwickeln und dem Managementhandeln zugrunde zu legen. Die Entwicklung und Begründung von Medienmanagement-Modellen muss einer vertretbaren Methodik wissenschaftlicher Erkenntnis folgen. Als Management-Modell mit ganzheitlicher Ausprägung bietet sich das St. Galler Management-Modell an. Es wurde auf systemtheoretisch-kybernetischer Grundlage entwickelt, es postuliert einen gesellschaftlichen Bezug und stellt ein umfassendes Rahmenkonzept mit transdisziplinärem Bezug dar. Das heute angewandte Modell verkörpert die dritte Generation der St. Galler Modelle. Der ganzheitliche und transdisziplinäre Bezug hilft Denkfehler zu vermeiden, die manchen traditionellen Konzepten und vielen Praktiker-Vorschlägen anhaften. Als Bezugspunkt für die Beschreibung und Analyse von Medienmanagement wird ein Referenzmodell verwendet, das die Ebenen globaler Rahmen, Markt und Medienunternehmen unterscheidet. Teil A - I. Methodische Grundlagen50 Literatur Weiterführende Literatur: Management-Modelle allgemein Freiling, J./Reckenfelderbäumer, M. (2004): Markt und Unternehmung, Wiesbaden. Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management, Wiesbaden. Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J. (2013): Management, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden. Wolf, J. (2013): Organisation, Management, Unternehmensführung, 5., überarb. u. akt.. Aufl., Wiesbaden. Weiterführende Literatur: St. Galler Management-Modell Bleicher, K. (2001): Das Konzept Integriertes Management, 6. Aufl., Frankfurt/Main, New York. Dubs, R./Euler, D./Rüegg-Stürm, J./Wyss, C. E. (Hrsg.)(2004): Einführung in die Managementlehre, 5 Bände, Bern, Stuttgart, Wien. Gomez, P./Müller-Stewens, G./Rüegg-Stürm, J. (1999): Entwicklungsperspektiven einer integrierten Managementlehre, Bern, Stuttgart, Wien. Malik, F. (2000): Führen, leisten, leben. Stuttgart, München. Malik, F. (2003): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, 3. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Malik, F. (2005): Management-Perspektiven, 4. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management, 4., überarb. Aufl., Stuttgart. Porter, M. E. (2008): Wettbewerbsstrategien, 11., durchgesehene Auflage, Frankfurt/Main. Probst, G. J. B./Gomez, P. (1987): Vernetztes Denken im Management, Schweizerische Volksbank, Bern, S. 7-16. Rüegg-Stürm, J. (2002): Das neue St. Galler Management-Modell, 2. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Schwaninger, M. (1994): Managementsysteme, Frankfurt/Main, New York. Ulrich, H. (1970): Die Unternehmung als produktives soziales System, 2., überarb. Aufl., Bern, Stuttgart. Ulrich, H./Probst, G. J. B. (1995): Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 4. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Ulrich, P. (1999): Was ist „gute“ Unternehmensführung? Reflexionen zu den normativen Grundlagen ethisch bewussten Managements. In: Gomez, P./Müller-Stewens, G./Rüegg-Stürm, J. (1999): Entwicklungsperspektiven einer integrierten Managementlehre, Bern, Stuttgart, Wien, S. 225-253. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management, 7. , verb. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. http://www.ifb.unisg.ch/org/IfB/ifbweb.nsf/wwwPubInhalteGer/St.Galler+Management- Modell?opendocument (30.09.2005) Weiterführende Literatur: Medienmanagement-Modelle Bieger, T./Bickhoff, N./Caspers, R./Knyphausen-Aufseß, D. zu (Hrsg.)(2002): Zukünftige Geschäftsmodelle, Berlin, Heidelberg, New York. Gläser, M. (2004): Öffentlich-rechtlicher Rundfunk im strategischen Wandel, in: Friedrichsen, M./Seufert, W. (Hrsg.): Effiziente Medienregulierung. Marktdefizite oder Regulierungsdefizite? Baden-Baden 2004, S. 39-52. Hass, B. (2002): Geschäftsmodelle von Medienunternehmen, Wiesbaden. Hickethier, K. (2003): Einführung in die Medienwissenschaft, Stuttgart. Maletzke, G. (1998): Kommunikationswissenschaft im Überblick, Opladen, Wiesbaden. Scholz, C./Eisenbeis, U. (2003): Medienmanagement, in: Die Betriebswirtschaft, 63. Jg., S. 532-547. Wirtz, B. W. (2013): Medien- und Internetmanagement, 8., akt. u. überarb. Aufl., Wiesbaden. Kapitel 3 Medienmanagement-Systeme 3.1 Begriff Managementsystem .......................................................................... 53 3.2 Teilsysteme .................................................................................................... 54 3.3 Handlungsebenen ........................................................................................... 58 3.4 Integration von Managementsystemen .......................................................... 62 Leitfragen Welche Subsysteme konstituieren ein Unternehmen aus Managementsicht? Was versteht man unter einem „Managementsystem“? Wie ist ein Managementsystem aus der Perspektive der Gesamt-Unternehmensführung zu interpretieren? Was bedeutet die Interpretation des Managementsystems als Personalführungssystem? Wie kann man die Leistungsfähigkeit („Performance“) eines Managementsystems messen? Wie kann der Zusammenhang zwischen Managementsystem, Leistungssystem und Zielsystem beschrieben werden? Inwiefern kann das Managementsystem als ein „Super-System“ verstanden werden? Welche fünf Teilsysteme eines Managementsystems lassen sich zweckmäßigerweise unterscheiden? Was versteht man unter einem „HR“? Was versteht man unter „IuK“? Welche Aufgaben hat das Informationssystem bzw. Informationsversorgungssystem zu erfüllen? Was versteht man unter einem Management-Informations-System (MIS)? Welchen Zweck verfolgt ein „PK-System“ (Planungs- und Kontrollsystem)? Welches sind die Bestandteile eines Planungs- und Kontrollsystems? Welchen Zweck verfolgt das Organisationssystem? Welche fünf Hauptdimensionen muss ein Organisationssystem widerspiegeln? Welchen Zweck verfolgt das Personalsystem bzw. Personalführungssystem? Welche Bestandteile weist ein Personalsystem auf? Wie ist „Controlling“ definiert? Welchen Zweck verfolgt das Controllingsystem? Was ist der Unterschied von Controlling und Kontrolle? Welche unterschiedlichen Architekturen für ein Managementsystem kann man sich vorstellen? In welcher Weise lassen sich die unterschiedlichen Handlungsebenen eines Managementsystems beschreiben? Was kennzeichnet die Mikro-Ebene des Medienmanagements? Wie sieht das Managementsystem für ein Medienprojekt aus? Welche Bestandteile unterscheidet das St. Galler Management-Modell auf der horizontalen und auf der vertikalen Ebene? Welche Stoßrichtung verfolgen jeweils das normative Management, das strategische Management und das operative Management? Welche unterschiedlichen Koordinationsmechanismen sind für die Integration der Teilsysteme des Managementsystems möglich?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung