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13. Forschung und Entwicklung in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 378 - 394

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_378

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 13 Forschung und Entwicklung 13.1 Stellenwert von F&E für Medienunternehmen ........................................... 375 13.2 Arten von Innovationen ............................................................................... 377 13.3 Wege zur Produktinnovation ....................................................................... 380 13.4 Systematisches Innovationsmanagement ..................................................... 383 Leitfragen Was versteht man unter „Forschung und Entwicklung“ – F&E (engl.: „Research and Development“ – R&D)? Aus welchen Gründen kommt der Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation eine prominente Bedeutung zu? Welche Arten von Innovation unterscheidet man in der Marketing-Perspektive? Wie lässt sich die „Innovationsperformance“ der Medienbranche beschreiben? Wodurch lässt sich der Innovationserfolg von Medienunternehmen steigern? Welches sind die Kennzeichen von originären Innovationen (echten Innovationen, Erstinnovationen)? Wodurch zeichnen sich „abgeleitete Innovationen“ (unechte Innovationen, Produktmodifikationen, abgewandelte Produkte) aus? Welche Merkmale kennzeichnen Imitationen (Me-Too-Innovationen)? Aus welchen Gründen bevorzugen Fernsehsender die Imitation von TV-Formaten und üben Zurückhaltung bei der Entwicklung neuer Formate? Wo zeigt sich besonders dringender Innovationsbedarf im Medienbereich? Wie ist die Schutzfähigkeit von TV-Formaten zu beurteilen? Weshalb ist die Strategie des „Fast Second Mover“ bzw. des „innovativen Nachfolgers“ für Medienunternehmen attraktiv? Über welche besonderen Potenziale verfügt ein „Pionier“ bzw. ein „Innovationsführer“? Welche Potenziale besitzt ein „Innovationsfolger“? Welche grundsätzlichen Wege kann ein Medienunternehmen beschreiten, um Innovation und Ideenproduktion zu generieren? Mit welchen Konzepten kann die Partizipation von Kunden und eigenen Mitarbeitern bei der Generierung von Innovationen erreicht werden? Welche organisatorischen F&E-Maßnahmen können Verlage und Sender in die Wege leiten? Welche Vorteile hat der Ankauf von Formaten für TV-Sender? Wie ist die Effizienz der Eigengenerierung von Innovation im Vergleich zur Fremdbeschaffung von Innovation (z. B. durch Auftragsvergabe an selbstständige Produktentwickler oder durch Ankauf von Formaten) zu beurteilen? Welche Attribute gehören zu einem systematischen Innovationsmanagement? Welche Quellen stehen zur Verfügung, um Ideen zu generieren? Was versteht man unter „Customer Knowledge Management“? Was versteht man unter „Prototyping“? Wie können Sender und Verlage empirisch relevante Daten zur Innovation generieren? Welche Testmethoden stehen zur Verfügung? Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse374 Gegenstand Am Beginn jedes Leistungsprozesses steht Forschung und Entwicklung („F&E“). Dies ist derjenige Bereich einer Unternehmung, in dem Erfindungen (Inventionen) entstehen und Neuerungen (Innovationen) initiiert und auf den Weg gebracht werden. „Obwohl sich im Sprachgebrauch Forschung und Entwicklung als ein einheitlicher Begriff darstellen, umfassen sie verschiedene Aufgabenbereiche. Wie die Forschung primär auf die Generierung neuen technologischen Wissens gerichtet ist, so zielt die Entwicklung vornehmlich auf die Umsetzung der naturwissenschaftlich-technischen Erkenntnisse in marktfähige Produkte und Verfahren“ (Horsch 2003: 8). Der Begriff „Innovation“ wurde erstmalig von Schumpeter in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts verwendet. Nach Schumpeter kann sich das Phänomen der Innovation auf fünf Bereiche erstrecken, die der Unternehmer verfolgen kann (vgl. Tidelski 2002: 659): (a) Herstellung eines neuen oder qualitativ besseren Produkts, (b) Einführung eines neuen Herstellungsverfahrens, (c) Erschließung eines neuen Absatzkanals, (d) Freilegung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen oder Vorleistungen, (e) Durchführung einer organisatorischen Neuheit. Im vorliegenden Kapitel stehen die Produktinnovationen – und weniger die Prozessinnovationen – im Mittelpunkt: „Unter einer Innovation wird eine fortschrittliche Problemlösung durch ein neues Produkt, das auch eine Dienstleistung sein kann, verstanden. Produktinnovationen beinhalten eine verbesserte oder sogar völlig neue Problemlösung und haben unter diesem Gesichtspunkt keine vergleichbaren oder identischen Vorgänger“ (Witt 1996: 4). Drei Typen von Innovation sind zu unterscheiden (vgl. Becker 2013: 157): Originäre Innovation (echte Innovation, Erstinnovation) Abgeleitete Innovation (unechte Innovation, Produktmodifikation, abgewandelte Produkte) Imitation (Me-Too-Innovation) Ziel von Innovationen ist es, einen differenzierungswirksamen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu erreichen, neue Märkte zu erschließen und den Unternehmenswert zu steigern. Mit der Innovation ist eine neuartige, wertsteigernde Kombination der Produktionsfaktoren verbunden, die nicht „vom Himmel fällt“, sondern eines gezielten Managements bedarf: Innovationsmanagement ist die „Planung, Organisation, Führung und Kontrolle derjenigen arbeitsteilig bewältigten Aktivitäten in Unternehmen, mit denen man die Bereitstellung von Technologie- und Sozialinnovationen sowie deren Einsatz in Produkten / Prozessen des Unternehmens vorantreiben will“ (Gerpott 2001: 241). Auch für Medienunternehmen ist Forschung und Entwicklung und die Thematik der Produktinnovationen hochgradig bedeutsam und stellt einen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor dar. „Die Bedeutung der Produktinnovation in der Medienbranche spiegelt sich wider in den vielen jährlichen Neuerscheinungen im Buch- oder Zeitschriftenmarkt, den zahlreichen neuen Musiktiteln der verschiedenen Musikstudios, den stetig neuen Programmen der Fernsehsender und den vielen verschiedenen neuen Informationsportalen im Internet“ (Hess/Köhler 2003: 39). Dabei darf nicht verkannt werden, dass die Realisierung von Innovationsstrategien im Medienbereich vergleichsweise brisant ist. Gründe sind die bekannten Spezifika von Medienprodukten wie hohe First-Copy- Costs, ihr Charakter als Erfahrungs- und Vertrauensgüter oder öffentliche Gutseigenschaften (vgl. Kapitel 5). Die Gefahr von Fehlschlägen und Misserfolgen ist daher hoch, es handelt sich regelmäßig um riskante Vorhaben, die nicht selten den wirtschaftlichen Erfolg vermissen lassen. Musterbeispiel sind „geflopte“ Kinofilme, bei denen große Summen unwiederbringlich verloren sind. Das Risiko, dass Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in den Sand gesetzt werden, sozusagen „versinken“, ist groß. Man spricht daher von „Sunk Costs“, eine Gefahr, die jederzeit präsent ist. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass innerhalb des Leistungssystems eines Medienunternehmens der Bereich F&E eine prominente Rolle einnehmen muss. Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 375 13.1 Stellenwert von F&E für Medienunternehmen Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst maßgeblich den Geschäftserfolg und ist Werttreiber in allen Industrien (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003: 17 f.). Produktinnovationen sind unverzichtbar für die Sicherung der Zukunft eines Unternehmens und ein entscheidender – geradezu existenzieller – strategischer Erfolgsfaktor. So ist es nicht überraschend, dass sich für das Gros der Unternehmen nachweisen lässt, dass ein erheblicher Prozentsatz ihres Umsatzes und Gewinns von Produkten generiert wird, die neu bzw. noch sehr jung sind. „Auf den heutigen Absatzmärkten, gekennzeichnet durch anspruchsvolle Kunden, sich häufig verändernde Kundenwünsche sowie intensiven Wettbewerb, hängen Existenz und Erfolg eines Unternehmens entscheidend von der professionellen Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte – Waren oder Dienstleistungen – ab“ (Witt 1996: 1). Die Bedeutung von Innovationen kann also kaum überschätzt werden. Als Gründe hierfür sind zu nennen (Witt 1996: 1 f.): „Innovationen ersetzen veraltete Produkte. Der Lebenszyklus des Verkaufsprogramms wird dadurch verlängert. Innovationen schaffen zusätzliche Nachfrage. Sie führen zu Mehrumsätzen, die stabiler sind als beim Wegnahmewettbewerb, der häufig nur kurzfristige Erfolge bringt. ‚Nachfrageproduktion statt Nachfrageverlagerung’ ist besonders auf stagnierenden Märkten wichtig. Innovationen verschaffen eine (temporäre) Alleinstellung auf dem Markt. In der Folge lassen sich höhere Preise leichter durchsetzen als bei Produkten, die unter Wettbewerbsdruck stehen. Innovationen verbessern das Image des Herstellers bei Handel und Verbraucher (‚fortschrittliches Unternehmen’). Innovationen können die Speerspitze beim Aufbau und Ausbau eines Verkaufsprogramms sein. Mit ihnen lassen sich am ehesten Marktnischen erschließen und Marktanteile aufbauen. Innovationen fördern die Dynamik des Betriebsgeschehens. Innovative Prozesse beleben die Arbeitsmotivation der beteiligten Mitarbeiter mit Ausstrahlung auf das gesamte Unternehmen.“ Diese Aussagen gelten auch für Medienunternehmen. Umso alarmierender sind Befunde, die für die Medienindustrie ein eher negatives Bild zeichnen und eine bedrohlich abnehmende „Innovationsperformance“ konstatieren (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003: 19 f.). Festzustellen sei (ebd. 20): „Die nahezu ungebremste Titelinflation in Bereichen wie Buch, Musik, aber auch Zeitschriften hält weiter an. Dieses Wachstum speist sich jedoch nicht aus Innovationen, sondern meist aus Replikation: Fehlender Patentschutz und kurze Entwicklungszeiten erlauben das schnelle und geradezu hemmungslose Kopieren neuer erfolgreicher Formate. Während man in der Zeitschriften- und Fernsehbranche vergeblich nach neuen Blockbustern und Flaggschiffen sucht – es sind die alten Aushängeschilder, im Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse376 Schnitt sechs Mal älter als die Durchschnittsprodukte, die nach wie vor ins Rennen geschickt werden – werden die Lebenszyklen im Buch- und Musikbereich immer kürzer. Und schließlich geht – damit zusammenhängend – der Markterfolg von Neuerscheinungen quer durch alle Branchen zurück, und zwar um bis zu 75% in den letzten Jahren.“ Vor diesem Hintergrund wird ein Konzept mit fünf Ansatzpunkten vorgeschlagen, um den Innovationserfolg in Medienunternehmen zu steigern (vgl. ebd. 21 ff.): Konsequente und stetige Produktverbesserung und erfolgreiche Relaunches; Systematische Generierung einer größeren Zahl innovativer Ideen; Fokussierung auf die wirklich besten Ideen; Konsequentes Design-to-Cost neuer Ideen; Etablierung eines gelebten Innovationsprozesses. Dabei sei festzustellen, dass sich die Medienbranche insbesondere im zuerst genannten Feld bewege, hier allerdings durchaus erfolgreich. Die anderen Felder würden jedoch eher vernachlässigt. Diese Sichtweise wird nicht von allen Experten geteilt. Aber selbst wenn Einigkeit bestünde, ist der Kontext der marktlichen Gegebenheiten zu sehen, in dem sich die Medienbranche bewegt: Angesichts der bekannten Gutseigenschaften bei Medienprodukten (v. a. First Copy Costs, öffentliche Güter) steht der Innovationsprozess zwangsläufig in einem besonders schwierigen Zusammenhang, was sich am Musikmarkt ablesen lässt, oder auch an gescheiterten Projekten wie die Financial Times Deutschland. „Die möglichen Folgen aus dieser Entwicklung für die Plattenindustrie liegen auf der Hand. Piraterie auf dem Tonträgermarkt kann zu einer Kannibalisierung der Einnahmen aus diesem Segment führen. Dies ist ein ernstzunehmendes Problem, da die Innovationsbereitschaft der Branche tangiert ist. Neue Titel und neue Talente werden nur dann gefördert, wenn sich die erforderlichen Investitionen durch nachfolgende Einnahmen wieder gewinnen lassen. Ohne eine wirksame Kontrolle der Eigentumsrechte an Tonträgern wird eine solche Refinanzierung fraglos erschwert.“ (Dietl/Opitz/Franck 2005, 54). Die Financial Times Deutschland (FTD) gab es von 21.02.2000 bis zum 07.12.2012. „Äußerlich unterschied sich die FTD von anderen deutschen Blättern, da sie auf lachsfarbenem Papier gedruckt wurde, dessen Farbton einen Hauch dunkler ausfiel als die ebenfalls lachsfarbene britische Financial Times. Die ungewöhnliche Papierfarbe hatte deren Verleger im Jahr 1893 eingeführt, um die Zeitung von konkurrierenden Blättern abzuheben. Seit Anfang 2001 war die FTD überregionales Pflichtblatt der acht deutschen Wertpapierbörsen und ein anerkanntes Veröffentlichungsorgan für die gesetzlich vorgeschriebenen Pflichtmitteilungen börsennotierter Unternehmen“ (Wikipedia). Das Projekt konnte insofern als eine echte Innovation verstanden werden, als es die einzige Zeitungsneugründung in den letzten Jahrzehnten war. Der Anspruch war, ein integrierter Wirtschaftsdienst zu sein, der als erster unter dem Motto „One Brand – All Media“ alle Inhalte systematisch auf alle relevanten Informationskanälen zu den Nutzern transportiert. „Die Gründungsväter waren die britische Financial Times Gruppe und das Verlagshaus Gruner + Jahr AG & Co. aus Hamburg. Für beide Partner bedeutete die Konzeption und Verwirklichung von FTD eine grundlegende Erweiterung der Unternehmensstrategie. Für die Financial Times aus London sollte es das erste Mal sein, dass die berühmte und weltweit anerkannte lachsrosa Zeitung in einer anderen Sprache veröffentlicht werden würde. Gruner + Jahr, traditionell eher ein Zeitschriftenhaus, betrat mit der FTD ebenfalls Neuland: sie wurde die erste überregionale Zeitung des Unternehmens“ (Rzesnitzek 2003: 231). Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 377 13.2 Arten von Innovationen Aus Marketingsicht ist die Thematik der Innovation dem Bereich der Produktentwicklungsstrategie zuzuordnen (vgl. Kapitel 17). Im Hinblick auf das Kriterium der Stärke der Innovation können dabei die folgenden drei Arten von Innovationen unterschieden werden (vgl. Witt 1996: 4; Becker 2013: 156 f.; Koch-Gompert 2005: 408 ff.): Originäre Innovation (echte Innovation, Erstinnovation); Abgeleitete Innovation (unechte Innovation, Produktmodifikation, abgewandelte Produkte); Imitation (Me-Too-Innovation). (1) Mit der originären bzw. echten Innovation sind in der Regel hohe Kosten verbunden, verursacht durch einen zumeist sehr hohen kreativen Aufwand und die Notwendigkeit, teure Grundlagenforschung zu betreiben. Da es keinen vergleichbaren Produktvorgänger gibt, muss der Markt für das neue Produkt erst aufgebaut werden. Das Risiko des Scheiterns ist hoch. Echte Innovationen sind generell – und speziell auch im Medienbereich – daher verständlicherweise kein alltägliches Phänomen. Als Beispiele für originäre Innovationen können Erfindungen wie Telefon, PC, Handy oder das Konzept des Fitness-Studios genannt werden. Bei echten Innovationen steht man vor der Schwierigkeit, dass die Wünsche der Nutzer schwer einzuschätzen sind, da völliges Neuland betreten wird. Innovationen im Medienbereich sind eng mit der Digitalisierung der Medienprodukte und Wertschöpfungsprozesse verbunden. Die Digitalisierung ist ein Haupttreiber von Innovation insbesondere im technischen und Distributionsbereich. Beispiele sind Mobile-TV, E-Books oder E-Papers. Die Digitalisierung macht völlig neue Produkte möglich, z. B. durch interaktive Nutzungsformen, neue Darstellungstechniken von Informationen oder den Zugang zu Archivfunktionen bei einer Zeitung. Eine Schlüsselrolle kommt dem Internet, das sich Schritt für Schritt zum Multimedia- und Überall-Medium entwickelt, also auch hier zu. Beispiel Netzeitung (2009 eingestellt): Das Grundkonzept dieses als werbefinanzierte Qualitätszeitung im Internet konzipierten Medienprodukts konnte bei ihrer Gründung als echte Innovation gelten: „Die Netzeitung (www.netzeitung.de) ist Deutschlands erste überregionale Tageszeitung, die ausschließlich im Internet publiziert wird“ (vgl. Maier 2003: 193). Einen Eindruck von der Innovationsdynamik im Zeichen der Digitalisierung erhält man, wenn man sich bewusst macht, auf welchen Ausspielwegen ein Buchverlag heute im Vergleich zu gestern präsent sein muss, will er nicht „abgehängt“ werden. So muss er nach wie vor den klassischen Handelsweg mit dem Printproduktbedienen, daneben aber in diversen Onlinewelten mit der E-Book-Version auftreten (vgl. Funk/Pagel 2012: 232 f.). Zu bedienen sind (neben Amazon) allgemeine Online-Buchhändler, spezialisierte E-Book-Händler, die Apple-Welt und zunehmend auch Cloud-Angebote. Eine besondere Schwierigkeit ist hierbei durch die verschiedenen Typen mobiler Lesegeräte gegeben. Es ist davon auszugehen, dass sich Beispiele für echte Innovationen vorzugsweise in denjenigen Medienmärkten finden lassen, die angesichts genereller Schrumpfungstendenzen vor existenzbedrohenden Herausforderungen stehen wie z. B. der Musik-, Zeitschriften- und Zeitungsmarkt. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse378 (2) Angesichts der hohen Hürden, die sich den echten Innovationen entgegenstellen, nimmt es nicht wunder, dass in der Praxis die abgeleiteten bzw. unechten Innovation vorherrschen. Ziel ist es dabei zum einen, mit der Weiterentwicklung und Perfektionierung bislang erfolgreicher Produkte den Lebenszyklus von Produkten bzw. einer Produktpalette zu verlängern, zum anderen funktionale Erweiterungen und Neuerungen zu kreieren, die das bestehende Produkt ergänzen sollen. Als Beispiele für unechte Innovationen können gelten: Walkman, Faxgerät, Schnell- Gastronomie. Im Vergleich zur echten Innovation kann bei der abgeleiteten Innovation das Nutzerverhalten besser eingeschätzt werden, allerdings sind nicht selten wesentlich andere Leistungsmerkmale als beim Vorgänger gegeben. Auch im Medienbereich beherrschen eher die unechten Innovationen das Bild, hauptsächlich getrieben von hohen First Copy Costs und der Unsicherheit, ob die Nutzer von Medienprodukten Qualität und echte Innovation nachfragen und zu honorieren bereit sind. Als Beispiele für unechte Innovationen können Konzepte der Produktdifferenzierung z. B. im Zeitschriftenbereich angeführt werden. So kann eine bereits eingeführte Zeitschrift durch die Einführung von Varianten ergänzt werden (z. B. Sonderhefte) oder im Wege einer „Line Extension“ durch neue Produkte unter demselben Markennamen zu einer Markenfamilie erweitert werden. Gute Beispiele hierfür sind die Markenfamilien um die Zeitschrift GEO, Auto, Motor und Sport oder um die Bild- Zeitung. Ein Verlag kann noch weiter gehen und ein Produkt bzw. eine Produktlinie um solche Produkte anreichern, die außerhalb des angestammten Bereiches liegen. Zu denken ist an die Nebengeschäfte zum Beispiel der Süddeutschen Zeitung (SZ Cinemathek, SZ Bibliothek), der Zeit (Zeit Lexikon) oder von Fit for Fun: „Neben der Zeitschrift und einer Bücherreihe finden sich mittlerweile beim Lebensmittelhändler allerlei verzehrbare Markenableger wie Vollkornbrote, Müslidrinks, Salate oder Brotaufstriche. Außerdem hat die Verlagsgruppe Milchstraße Lizenzen für ein „Fit for Fun“-Restaurant und ein Spa (Wellness-Zentrum) vergeben; inzwischen gibt es auch „Fit for Fun“-Single-Reisen“ (Menhard/Treede 2004: 232). Als besonders relevantes Thema ist in diesem Zusammenhang das Management inhaltlicher Innovationen, speziell das Management von TV-Formaten zu nennen. Von entscheidender Bedeutung ist die Tatsache, dass Medienprodukte urheberrechtlich nur unzureichend gegen Imitation geschützt werden können. So ist in einer Entscheidung des Bundesgerichtshofs von 2003 festgestellt worden, dass das Format für eine Fernsehshowreihe im Allgemeinen nicht urheberrechtlich schutzfähig ist. „Rechte lassen sich in der Regel nur einfordern, wenn das neue Format identisch mit dem Ursprünglichen ist ... Allerdings reichen bereits kleine Veränderungen aus, um den Formatschutz effektiv auszuhebeln“ (Zabel 2004: 422). Als Folge dieses Tatbestands tritt der unangenehme Effekt ein, dass alle Inputfaktoren, die mit der inhaltlichen Innovation einhergehen, grundsätzlich immer auch für die Konkurrenz zur Verfügung stehen. Der einzige (minimale) Patentschutz besteht darin, dass Nachzügler immer auch einen gewissen Zeitbedarf haben, um die Innovation zu imitieren, bedingt durch die Inflexibilität des Programmschemas oder die Produktion neuer Sendungen (vgl. Zabel 2004: 422 f.). Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 379 In einem solchermaßen gegebenen Kontext kommt der Strategie der „innovativen Nachfolge“ (vgl. Witt 1996: 5) eine Sonderrolle zu. Bei dieser Strategie, die auch als „Fast Second Mover“ oder als Follower bezeichnet wird, versuchen Unternehmen möglichst schnell nach dem Innovator mit ähnlichen Produkten, Dienstleistungen oder Technologien auf den Markt zu kommen und dem Innovator dadurch Konkurrenz zu bieten. Ziel des Fast Second Movers ist es also nicht, mit neuen Produkten als erster auf dem Markt zu sein, sondern mit mindestens gleich guten ähnlichen Produkten dem First Mover schnell nachzufolgen. Angesichts hoher Produktrisiken und eines schwer prognostizierbaren Nachfrageverhaltens verhält sich ein TV-Anbieter rational, wenn er sich auf eine solche „Fast- Second“-Strategie verlegt (vgl. Zabel 2004: 429). Ein Pionierformat zu kopieren und zu verbessern ist allemal erfolgversprechender als die permanente Neuentwicklung. Dieses Verhalten widerspricht der ursprünglichen Basisannahme, dass originär neue Angebote stets eine größere Erfolgsquote besitzen als Nachahmerprodukte. Fernsehsender bewegen sich bei ihrer Inhaltekreation jedenfalls eher im Bereich der Bewahrung und der Imitation als dass sie Veränderung und Innovation anstreben. (3) Eine Imitation bzw. Me-Too-Innovation liegt vor, wenn ein Konkurrenzprodukt übernommen wird, wobei es zum einen entweder völlig identisch („sklavische Nachahmung“) ist oder – zum anderen – mit mehr oder weniger geringfügigen Änderungen übernommen wird. Ziel der Imitationsstrategie ist es, eigene Schwächen und Nachteile auszugleichen. „Imitationen werden in solchen Fällen bevorzugt, in denen ein Unternehmen Gefahr läuft, durch die Produktinnovation eines Konkurrenten verdrängt zu werden, ohne selbst die Kreativität und Kraft für eine eigenständige Neuproduktentwicklung zu haben“ (Witt 1996: 4 f.). Ob dem Imitator dies gelingt, hängt davon ab, ob er den Marktvorsprung des Innovators im Hinblick auf Image, Kundenbindung oder Marketing-Know-how aufholen kann. Als wichtiges Instrument steht ihm dabei die Preisunterbietung zur Verfügung, das zu benutzen er allerdings sofort mit einem Druck auf die Gewinnspanne bezahlt. Imitation kann durchaus als kreativer Vorgang verstanden werden: „Die schöpferische Leistung des kreativen Imitators beruht auf seiner Fähigkeit, aus einer vorhandenen technischen Idee einen Markterfolg zu machen“ (Witt 1996: 5). Im Medienbereich gehen Imitationen mit den Stichworten „Formatklau“ oder „billige Plagiate“ einher, was – wie gezeigt – unter ökonomischen und strategischen Gesichtspunkten nicht unbedingt als verwerflich gebrandmarkt werden muss. „Deutsche Verlage galten lange als mäßig innovativ. Diese Meinung ist scheinbar überholt. Kaum ein Haus, das sich nicht erfolgreich mit neuen Geschäften profiliert. Und Gruner + Jahr will 2005 sogar fünf neue Titel starten. Klingt nach einer echt innovationsstarken Branche. Die Realität sieht etwas anders aus. Hat ein Verlag mal ein gutes neues Produkt, wird sofort kopiert, was das Zeug hält. Das Ergebnis ist täglich am Kiosk zu betrachten: Blätter, die sich zum Verwechseln ähnlich sehen. ... Zugegeben: Echte Innovationen sind am vollen Kiosk ein schwieriges Geschäft. Hinzu kommen ein unsicheres Umfeld, hohe Anlaufinvestitionen und die Skepsis der Werbewirtschaft. Alle diese Argumente haben ihre Berechtigung. Eines aber stimmt auch: Verlage sind meist kein gutes Labor für Kreativität. Viele interessante Ideen kommen so erst gar nicht in die Entwicklung“ (S. Schlote in: werben & verkaufen, Nr. 20/2005, Editorial). Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse380 13.3 Wege zur Produktinnovation Um Produktinnovation zu realisieren, stehen dem Unternehmen unterschiedliche Wege zur Verfügung (vgl. Witt 1996: 2): Neuproduktentwicklung im eigenen Haus; Auftrag an selbständige Produktentwickler (Person oder Dienstleistungsunternehmen); Kauf von Patenten und Lizenzen; Aufkauf eines anderen Unternehmens. (1) Entscheidet man sich dazu, die Neuproduktentwicklung im eigenen Haus zu favorisieren, ist es notwendig, eine entsprechende F&E-Einheit zu gründen und diese in die organisatorische Struktur einzubinden. Eine eigenständige Struktur empfiehlt sich nicht zuletzt auch deshalb, um der Thematik der Innovation in der Unternehmenshierarchie einen angemessenen Rang zu verschaffen. Medienunternehmen scheinen sich im Hinblick auf die Gründung eigener F&E- Abteilungen eher in Zurückhaltung zu üben. So ist es wohl althergebrachter Brauch, die Generierung von Innovationen im Content-Bereich den Redaktionen zu überlassen, die diese Aufgabe quasi nebenbei – freilich mit Unterstützung durch sachaffine Abteilungen wie etwa die Medienforschung – mit erledigen. Beklagt wird nicht selten die Abneigung von Redaktionen, wissenschaftliche Erkenntnisse über die Marktgegebenheiten systematisch in ihrer Programmarbeit zu berücksichtigen. So ist eine diesbezügliche Äußerung früheren eines Redaktionsleiters der Süddeutschen Zeitung höchst aufschlussreich: „Während allerdings die Autofirma eine große Abteilung für die Verbesserung der Fahrzeuge und die Entwicklung neuer Modelle hat, sucht man beim Zeitungsverlag vergeblich danach. Das wichtige Aufgabenfeld des Qualitätsmanagements und der Produktverbesserung wird mehr oder weniger nebenbei von der Redaktion erledigt, neue Produktelemente wie Service-Seiten und Beilagen werden eher gar nicht entwickelt oder aber von kleinen Teams, die diese Aufgabe zum ersten Mal wahrnehmen“ (Blum 2002: 8). Beispiel „ZDF quantum“: quantum – das ist das Laboratorium für Formatentwicklung der Redaktion „Das kleine Fernsehspiel“. Gemeinsam mit jungen Talenten und außergewöhnlichen Autoren entwickeln wir hier Ideen für das Fernsehen von morgen. quantum – bietet eine Plattform zur Erprobung innovativer Fernsehformate. Unsere Aufgabe ist es, die Möglichkeiten inhaltlicher, formaler und technologischer Neuerungen auszuloten – quer durch verschiedene Genres, in allen Längen und Formen. quantum – gibt es seit 1989. Wir haben Magazinsendungen wie „Nova“ und „Lost in Music“ entwickelt, mit „Fantastic Voyages“ dem künstlerisch avancierten Musikclip ein Forum gegeben, den ersten deutschen Spielfilm in HDTV-Norm realisiert und mit „webcamnights.tv“ ein neues multimediales ZDF-Nachtprogramm erfunden. Auch die arte-Themenabende fanden ihren Ursprung bei quantum – unsere Formatideen sind immer für eine Überraschung gut und sorgen für Aufsehen, Nominierungen und Preise“ (Quelle: http://www.zdf.de/ZDFde/inhalt/0/0,1872, 2000640,00. html/14.02.2007). Beispiel UFA Film & TV Produktion: „Ein wichtiges Instrument ist das intranetbasierte Vorschlagswesen Ideen@UFA, das – neben dem klassischen innerbetrieblichen Vorschlagswesen, welches in fast allen Bertelsmann-Unternehmen verankert ist – auch um die Möglichkeit erweitert wurde, kreative Formatvorschläge zu machen. Die Mitarbeiter haben diese Möglichkeit relativ intensiv genutzt. Auch wenn die Qualität der hier eingereichten Vorschläge stark schwankt, zeigt die Zahl der Eingänge, dass die Mitarbeiter der UFA sich mit dem Kerngeschäft ihres Unternehmens identifizieren und aktiv an der Weiterentwicklung beteiligt sein möchten“ (Bauer/Stürmer 2008: 215). Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 381 (2) Wird Produktinnovation dadurch realisiert, dass ein Auftrag an selbständige Produktentwickler erfolgt, liegt Outsourcing vor. Der Einsatz dieses Instruments bedeutet für das Medienunternehmen eine Reduktion der Fertigungstiefe bzw. die vertikale Desintegration des Wertschöpfungsprozesses. Vorteile von Outsourcing sind Kostenersparnisse, Flexibilität, Risikoabbau und schlanke Strukturen. Beispiel Famous Media, Agentur für die Entwicklung von Zeitschriften, mit S. Gröner als Gründer: „Gröner und Team wollen nun Heftideen entwickeln, diese an Verlage verkaufen ... Das Dienstleistungsangebot reicht dabei von der redaktionellen Idee über die fertige Heftkonzeption hin zur Marktreife und der Einführung im Lesermarkt. Wenn gewünscht, kann auch der nationale Anzeigenverkauf übernommen werden. Werden alle Schritte durchdekliniert, sei ein Markterfolg kalkulierbar. Gröner: Wir entlasten Verlage in hohem Maß von dem Risiko, das mit jeder Zeitschriften-Neugründung verbunden ist“ (werben & verkaufen Nr. 17/2006, S. 62). Allerdings stellt sich die Frage, ob Outsourcing im Kreativbereich die richtige Strategie für ein Medienunternehmen ist. Entgegen steht das Argument der Abhängigkeit und das ungeschriebene Gesetz, dass nur diejenigen Unternehmensprozesse ausgelagert werden sollten, die nicht zu den Kernprozessen bzw. zur Kernkompetenz zählen. Vor allem stellt sich auch die Frage nach den Kompetenzen des Dienstleisters, die im Sinne der Principal-Agent-Theorie nicht immer abschätzbar ist bzw. Probleme der Abstimmung und des Vertrauens mit sich bringen kann. In der Regel wird es zweckmäßig sein, Aufträge an externe Produktentwickler nur punktuell und fallweise zu erteilen, auch um das eigene Profil zu erhalten. Besonders erstrebenswert erscheint auch die Schaffung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, bei der Innovation nicht als Störfaktor, sondern als Chance begriffen wird (vgl. Horsch 2003: 115). Beispiel Zweites Deutsches Fernsehen: Die fiktionale Koproduktion arbeitet eng mit dem Kölner Büro für Programmentwicklung und der Produktionsgesellschaft Network Movie zusammen. Sie bildet die Programmentwicklungsstruktur für internationale Projekte, bündelt in ständiger Kommunikation mit beiden Gesellschaften und dem ZDF Kompetenzen und koordiniert Anforderungen und Strategien, um von dieser Plattform aus gezielt Stoff- und Programmentwicklung zu betreiben. Beispiel Monheimer Institut: Das MI versteht sich als „ein Marken- und Medienforschungsinstitut, das seit 1984 für nationale und internationale Markenartikelanbieter, führende Radio- und Fernsehsender und namhafte Dienstleistungsunternehmen qualitative und quantitative Forschungsmethoden einsetzt. Die angebotenen Forschungsbereiche umfassen u. a.: Benefits- & Barriers-Analysen, Business to Business-Tracking-studien, Celebrity-Analysen Consumer Insights-/Grundlagen-Analysen, Markenkern-/ Image-Analysen, Medienresonanzanalysen, Musik-Analysen, Point of Sale-Tests, Produkt-/Werbemittel-Konzepttests, Trend-/Lifestyle-/Werte-Analysen, Storyboard-Tests, Testimonial-/Casting-Analysen, TV-/Radio-Sendungstests, Typologiestudien, Verpackungs-/Produkt-Tests, Werbemittel-Pre-/Posttests, Werbetrackingstudien“ (Quelle: http://www.monheimerinstitut.de /14.02.2007). (3) Eine weitere Möglichkeit der Realisation von Innovation ist der Kauf von Patenten und Lizenzen. So gibt es zahlreiche Spezialisten, die Programmkonzepte entwickeln und diese gewinnbringend auf dem nationalen und insbesondere auch internationalen Programmmarkt vertreiben. Beispiel Endemol: Das von Jon de Mol geleitete Unternehmen ist die erfolgreichste Schmiede für neue Fernsehformate im europäischen Raum. Zu den von Endemol konzipierten und/oder produzierten Sendungen gehören unter Anderem „Wer wird Millionär“, „Big Brother“, „Domino Day“, „Notruf“, „Nur die Liebe zählt“, und viele mehr. Mit rund 250 festangestellten Mitarbeitern werden über 600 Programmstunden pro Jahr von Endemol allein auf den deutschen Markt gebracht. Zu den Kunden von Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse382 Endemol gehören fast alle TV-Sender Deutschlands, die Liste reicht vom MDR über das ZDF und ProSieben, Sat.1, RTL bis hin zu DSF und MTV. Neben der Lizenzierung von fremdentwickelten Formaten und deren Adaption an den deutschen Markt („Wer wird Millionär“) werden auch eigene Ideen konzipiert und umgesetzt. Ein großer Vorteil von Endemol ist die internationale Tätigkeit, die es erlaubt, erfolgreiche Sendungen in verschiedenen Ländern zu platzieren („Big Brother“). Mit internationalen Beteiligungen, Übernahmen und Kooperationen ist es dem Unternehmen möglich, Sendungen in verschiedenen Ländern vor Ort zu produzieren und so die unterschiedlichen kulturellen Besonderheiten zu berücksichtigen. Die internationale Expansion führt inzwischen über den europäischen Kontinent hinaus, insbesondere mit „Big Brother“ wurde Endemol auch in den USA, Mexiko und Brasilien bekannt. Es folgten weitere Beteiligungen im US-Markt. Für das Fernsehen geht es im vorliegenden Fall um den Programmeinkauf bzw. den Erwerb von Rechten an fertigen Produktionen. Im Brennpunkt des Erwerbs innovativer Produkte steht dabei der Formathandel (vgl. Koch-Gompert 2005: 415 ff.). Ziel ist die Übernahme eines anderswo erfolgreich gelaufenen Formats und dessen Umsetzung auf den eigenen Kontext. Der Formathandel ist v. a. im Bereich der massenattraktiven, seriellen Non-Fiction-Formate (Game- und Quiz-Shows, Real Life Soap Operas, Talkshows) und im Fiction-Bereich bei Daily Soaps und Telenovelas von höchster Bedeutung. (4) Eine letzte Möglichkeit schließlich, Innovation zu realisieren, ist mit dem Aufkauf eines anderen Unternehmens gegeben. Hierdurch erfolgt nicht nur der Erwerb eines ökonomischen Potenzials, sondern auch der Erwerb von Know-how und Innovationskraft. Beispiele für diese Art des Innovationsaufbaus finden sich insbesondere bei Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen und bei Internet-Unternehmen (z. B. Kauf von YouTube durch Google). Beispiel Axel Springer SE: Der Springer-Konzern bietet ein gutes Beispiel für die nachhaltige Bemühungen, einen Turnaround vom bislang printzentrierten Verlagsgeschäft in die digitale Onlinewelt zu vollziehen. Um dies zu ermöglichen und entsprechendes Know-how aufzubauen, sind gezielte Akquisitionen vorgenommen worden. So ist ein Wachstumskurs im Online-Rubrikenbereich gefahren worden, man hat sich z. B. am Neuwagenportal autohaus24.de beteiligt (50 % über AS Auto Verlag), man hat das führende Regionalportal meinestadt.de, das umfassende Informationen zu mehr als 11.000 deutschen Städten und Gemeinden bietet, zu 100 % übernommen, man besitzt oder ist beteiligt an Immonet, Zanox.de, Idealo und kaufda. Entscheidendes Ziel aller dieser Aktivitäten ist die systematische Diversifikation durch den Erwerb von Bezahlangeboten im Internet. In der Bilanzpressekonferenz zum Geschäftsjahr 2013 wurde unter dem Titel „Erfolgreiche Weichenstellung durch beschleunigte Digitalisierung“ ausgeführt (ein gutes Beispiel für die Thematik des Aufkaufs von anderen Unternehmen zum Know-how-Aufbau): „Axel Springer hat den Umbau zum führenden digitalen Verlag im Geschäftsjahr 2013 mit Nachdruck vorangetrieben. Der Konzern investierte in erheblichem Umfang in den Ausbau von Bezahlangeboten im Internet und erweiterte sein Portfolio von Online-Angeboten durch ergänzende Akquisitionen. Mitte Dezember 2013 hat Axel Springer den Erwerb des Nachrichtensenders N24 angekündigt. Im Februar 2014 wurde der Kauf abgeschlossen. DIE WELT und N24 sollen eng miteinander verzahnt und als führendes Nachrichtenunternehmen für Qualitätsjournalismus im deutschsprachigen Raum etabliert werden. Darüber hinaus soll N24 als zentraler Bewegtbildlieferant für alle Marken des Konzerns etabliert werden. Bei den inländischen Bezahlangeboten richtete sich das Unternehmen konsequent auf die multimedialen Kernmarken BILD und DIE WELT aus. Im letzten Jahr hat Axel Springer den Verkauf der inländischen Regionalzeitungen sowie der Programm- und Frauenzeitschriften an die FUNKE MEDIENGRUPPE bekannt gegeben. Außerdem wurde vereinbart, Gemeinschaftsunternehmen für Vermarktung und Vertrieb von gedruckten und digitalen Medienangeboten zu gründen“ (http://www.axelspringer.de / 19.04.2014). Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 383 13.4 Systematisches Innovationsmanagement Die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte ist keine Angelegenheit, die in einem Unternehmen quasi nebenbei ablaufen kann. Erforderlich ist vielmehr ein systematisches Innovationsmanagement, das fünf Phasen durchlaufen sollte (vgl. z. B. Koch-Gompert 2005: 420 ff.). Ideen-Generierung; Selektion; Realisierung; Test; Markteintritt. (1) Bei der Ideen-Generierung ist von Anbeginn an eine konsequente Marktorientierung notwendig, ein Postulat, das nicht immer befolgt wird – mit der Konsequenz, dass im Innovationsprozess Misserfolg fast vorprogrammiert ist (Witt 1996: 7): „Die F&E-Abteilung oder das Technische Labor ist auf eine interessante neue Produktidee gestoßen und erarbeitet ein erstes Produktkonzept. Die Konstruktionsabteilung erstellt nach dieser Unterlage einen Entwurf. Nach dem Entwurf produziert die Fertigung das Produkt. Der Vertrieb erhält die Aufgabe, das neue Produkt zu vermarkten.“ Auf diese Weise werden neue Produkte u. U. mit viel zu hohem Aufwand entwickelt, und sie lassen sich womöglich am Markt nicht angemessen verkaufen. Notwendig ist eine marketingorientierte Produktentwicklung, an deren Beginn die Generierung von Ideen steht. Als Quellen für Neuproduktideen stehen zur Verfügung (vgl. Homburg/ Krohmer 2006: 572): Unternehmensinterne Quellen: Vorschlagswesen, Mitarbeiter des F&E-Bereichs, Mitarbeiter des Außendienstes, Mitarbeiter des Kundendienstes bzw. der Service- Hotline, Beschwerdeinformationen. Unternehmensexterne Quellen: Kunden (direkte Befragung, Fokusgruppen, Beobachtungen, Kundenanregungen), Wettbewerber (z. B. Analyse von Messeauftritten), Marktneuheiten auf anderen Märkten, technologische Entwicklungen, Experten (z. B. Befragungen von Absatzmittlern oder Branchenexperten), Trendund Marktforschungsinstitute, Unternehmensberatungen, Werbeagenturen. Von besonderer Relevanz für den Innovationsvorgang – gerade auch für Medienunternehmen – ist die konsequente Erschließung des Kundenwissens, ein Ansatz, der als „Customer Knowledge Management“ (CKM) bezeichnet wird. Ein interessantes Beispiel aus der Automobilindustrie ist das von BMW 2003 gestartete Projekt „Customer Innovation Lab“, bei dem sich Kunden an der Entwicklung neuer Telematik- und Online- Dienste sowie von Fahrerassistenz-Systemen beteiligen konnten. Das Lab-Konzept ziele auf „die Erschließung der Öffentlichkeit als einer bisher kaum genutzte Innovationsquelle“ (werben & verkaufen, Nr. 23/2004, S. 33). „Den Kunden zum Co-Innovator zu machen, – diese Strategie gewinnt zunehmend Anhänger. Immer mehr Firmen verlassen sich bei der Suche nach Neuerungen nicht auf die eigenen F&E-Abteilungen, Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse384 sondern zapfen zugleich die Schöpfungskraft der Kundschaft an. Die Idee ist nicht neu, aber erst die globale Vernetzung macht die Umsetzung möglich“ (Financial Times Deutschland, 23.06.2006, S. 34). „Unter der Webadresse www.innoventive.com stellen Konzerne wie Boeing, Procter & Gamble oder Henkel Fragen und Themen ihrer Forschungsabteilungen zur Diskussion. Wer eine Lösung liefert, erhält eine Belohnung bis zu 100.000 $. Es sind bereits 90.000 Profi- und Amateurtüftler aus 175 Ländern auf der Seite registriert“ (Financial Times Deutschland, 23.06.2006, S. 34). Im Zeichen des Internet stehen heute damit neue Möglichkeiten zur Verfügung, um die Interessen und Vorlieben aktueller und potenzieller Kunden in Erfahrung zu bringen. Zu denken ist neben den „guten alten“ – auch weiterhin nicht zu verachtenden – Leserzuschriften und Höreranrufen v. a. an Web-Blogs, Newsgroups, generell an alle Formen von „User Generated Content“. Damit tritt man in eine neue Form von Medienresonanzanalytik ein, die auch die Medienforschung vor neue Herausforderungen stellt. Der Konsument wird vor diesem Hintergrund immer mehr zum „Prosumenten“. Ziel muss es sein, die maximale Anzahl brauchbarer Ideen zu generieren, um der Tatsache standzuhalten, dass eine große Zahl neuer Produktideen erforderlich ist, um ein einziges erfolgreiches Produkt auf den Markt zu bringen (vgl. Witt 1996: 9). Die natürlichen Träger der Ideen-Generierung sind bei Medienunternehmen freilich nach wie vor die Redaktionen, die den Prozess der Ideen-Generierung professionell moderieren sollten. (2) Die gewonnenen Ideen müssen auf ihre Umsetzbarkeit überprüft werden. Es muss eine Selektion stattfinden. Entscheidungsmaßstäbe sind technische Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit oder Verfügbarkeit von Ressourcen, v. a. aber absatzpolitische Kriterien, nach denen sich die kaufentscheidenden Produkteigenschaften herausarbeiten lassen (z. B. Preis bzw. Kosten, Qualität, Lieferservice oder Flexibilität im Hinblick auf Kundenwünsche). Manche Produktideen müssen ausscheiden, weil z. B. das erforderliche Marktvolumen nicht erreicht wird, die Konkurrenz zu stark ist oder geeignete Vertriebskanäle fehlen. Um herauszufinden, welche Produktideen zur Realisierung ausgewählt werden sollen, empfiehlt sich der Einsatz von Bewertungstechniken, z. B. die Entscheidungsbaumanalyse oder die Nutzwertanalyse (vgl. z. B. Günther/Tempelmeier 2005: 53 ff.). Für die Medienbranche wird konstatiert, sie sei durch eine fragmentierte Ideengenerierung in den einzelnen Labels, durch zahlreiche erfolglose Projekte und durch fehlende Transparenz des ökonomischen Erfolgs gekennzeichnet, die es besonders zweckmäßig erscheinen lasse, sich rigoros auf die besten Ideen zu fokussieren (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003: 28 f.). „Diese Fokussierung gelingt der Medienindustrie offensichtlich mehr schlecht als recht, wenn man die Branchen Musik, Buch, Zeitschriften und Fernsehen betrachtet ... Einerseits ist eine bemerkenswerte Titelinflation zu verzeichnen – hier gemessen am Wachstum der Neuerscheinungen. Andererseits sinkt die Erfolgsquote der Neuerscheinungen (gemessen an ihrem Anteil an den Top-Produkten). Insgesamt ist das ein Indikator für zwei Problembereiche: erstens die ungenügende Definition eines Zielportfolios neuer Produkte, zweitens die ungenügende Priorisierung neuer Projekte, die dazu führt, dass erfolgversprechende und weniger erfolgversprechende Projekte schlimmstenfalls beide mit unterkritischer Ressourcenausstattung entwickelt werden“ (Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003: 27 f.). Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 385 (3) In der Phase der Realisierung gilt es, die Idee in ein Produktkonzept umzusetzen, d. h. ein grobes Produktdesign zu entwickeln. Auf dieser Grundlage wird eine detaillierte Maßnahmenplanung für die Umsetzung erarbeitet. Diesem Prozess kann ein Prototyp bzw. ein Modell zugrunde liegen, das als Vorlage zur weiteren Bearbeitung dient. Dieses im Projektmanagement als „Prototyping“ bezeichnete Vorgehensmodell ist im Innovationsmanagement von Medien als sehr zweckmäßig anzusehen, da es zur Anschaulichkeit des vorgesehenen Projekts nachhaltig beiträgt. Im Film wird ein solcher Prototyp als „Pilot“ bezeichnet. Unter einem „Piloten“ bzw. „Pilotfilm“ versteht man „eine verfilmte Episode, die als Prototyp für die geplante Serie gilt, also die Umsetzung eines Konzepts in ein Drehbuch“ (Stipp, zit. nach Koch- Gompert 2005: 427 f.). Im Printbereich (Zeitschrift, Zeitung) wird der Prototyp „Dummy“ genannt. Darunter versteht man ein Produktmuster, in dem es i. d. R. keine echten Beiträge gibt, sondern nur Blindtext (vgl. Menhard/Treede 2004: 337). Allerdings zeigt er bereits das Format (Magazinformat, Zeitungsformat, Bindung), die Papierqualität, die Druckqualität (Hochglanz oder matt), Satzspiegel und die geplante Relation von redaktionellem Inhalt und Anzeigen. Dieser Dummy ist von der Nullnummer zu unterscheiden, die eine voll marktfähige erste Ausgabe darstellt. Das Ergebnis des Produktentwicklungsprozesses ist die Konzeption eines marktfähigen Produkts, mit dem sich das Medienunternehmen profilieren und gegenüber den Mitbewerbern behaupten kann. (4) Nach der Entwicklung des Produkts müssen die Konzepte oder Piloten einem Test unterworfen werden. Tests dienen als „Generalprobe“, um das endgültige Produktdesign herauszufinden. Sie müssen nach einer klaren Methodik vorgenommen werden, wie sie die Marktforschung mit der primären und sekundären Marktforschung anbietet (vgl. Witt 1996: 55 ff.). Gegenstand des „Testing“ können Konzeptionstests, Produkttests oder Packungs- und Namenstests sein, alles Vorgänge, die u. U. erhebliche Kosten verursachen können. Die Medienbranche hat den Vorzug, dass ihre Produkte – qua definitionem – dazu da sind, in der Öffentlichkeit publiziert zu werden und man sie deshalb häufig zu niedrigen Kosten im realen Markt testen kann (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003: 32). So ist es z. B. im Fernsehen leicht, eine Probesendung für eine neue Sendeform auszustrahlen und Erkenntnisse über das Zuschauerverhalten zu gewinnen. Die folgenden Tests und Fragestellungen können z. B. eine Rolle spielen: Format-Pretest: Erzielt das Format in der Pilotqualität ausreichend Akzeptanz? Zeigen sich Modifikationsnotwendigkeiten? Moderatoren-Pretest: Wie werden zwei Pilotsendungen mit unterschiedlichen Moderatoren erlebt? Titeltest: Welche Titelalternative vermag die Formatinhalte am besten zu transportieren und am stärksten Formatinteresse auszulösen? Real-Time-Response-Test: Wie wird der Sendungsverlauf einer Magazinsendung in „Echtzeit“ beurteilt und emotional erlebt? Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse386 On-Air-Test: Wie wird eine Sendung direkt (day after) nach der Ausstrahlung bewertet? Eine zunehmend wichtigere Rolle spielen Online-Abstimmungen und Kundenbewertungen, die vom Gros der Online-User inzwischen als Standard angesehen werden. Die Akzeptanz beim Nutzer bringt es mit sich, dass Online-Kommunikation als Instrument des Innovationsmanagements in Betracht gezogen werden kann. (5) Wenn sich das neue Produkt im Test erfolgreich bewährt hat, kann der Markteintritt erfolgen. Dabei sind die folgenden Schwierigkeiten und Herausforderungen zu meistern (vgl. Witt 1996: 91): Hoher Finanzbedarf: Dies ist besonders virulent, wenn das Produkt auf breiter Linie eingeführt werden soll und wenn es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit geringer Kapitalkraft handelt. Bekanntmachung: Zu informieren ist über Einsatzmöglichkeiten, Vorteile und Stärken des Produkts, Handhabung, Einkaufsquellen. Veränderungen der Kauf- und Verwendungsgewohnheiten beim Nutzer: Möglich sind nicht erwünschte Haltungen (Widerstand). Widerstand beim Handel: Wenn dieser von der Absatzfähigkeit des Produkts nicht überzeugt ist, kommt es zu einer Abwartungshaltung bei der Listung und nur halbherzig betriebenemWiederverkauf. Reaktionen von Konkurrenten: Es ist zu erwarten, dass sie den Markteintritt des neuen Konkurrenten verhindern wollen. Störungen durch betriebliche Ursachen: Möglich sind unzureichende Produktionskapazitäten, nicht funktionierende Logistik, Engpässe bei der Beschaffung oder mangelhafte Verfügbarkeit des Produkts in der Einführungsphase. Auch wenn diese Aussagen auf Industrieprodukte gemünzt sind, gelten sie im übertragenen Sinn auch für Medienprodukte. Kernaussagen Forschung und Entwicklung kommt im medialen Wertschöpfungsprozess eine wichtige Rolle zu, die vielfach unterschätzt wird. Die Erscheinungsformen von Innovationen sind im Medienbereich vielfältig. Die Szenerie wird nicht unbedingt von den echten Innovationen beherrscht, vielmehr kommt der Imitation („Me-Too- Innovation“) im Bereich der Medien eine hohe Bedeutung zu. Jedes Medienunternehmen braucht ein systematisches Innovationsmanagement. Kapitel 13: Forschung und Entwicklung 387 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Aderhold, J./John, R. (Hrsg.)(2005): Innovation, Konstanz. Albers, S./Gassmann, O. (Hrsg.)(2005): Handbuch Technologie- und Innvoationsmanagement, Wiesbaden. Becker, J. (2013): Marketing-Konzeption, 10., überarb. u. erw. Aufl., München. Brockhoff, K. (1999): Forschung und Entwicklung, 5. Aufl., München, Wien. Burr, W. (2004): Innovationen in Organisationen, Stuttgart. Disselkamp, M. (2005): Innovationsmanagement, Wiesbaden. Gerpott, T. J. (1999): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Stuttgart. Gerpott, T. J. (2001): Innovationsmanagement, in: Die Betriebswirtschaft (DBW) 61. Jg., H. 2, S. 240-255. Günther, H.-O./´Tempelmeier, H. 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Welche durch Technik unterstützte Systeme der Organisation von Inhalten lassen sich beim Content Management unterscheiden? Was versteht man unter einem „Content-Management-System“? Was versteht man unter einem „Media-Asset-Management-System“? Was versteht man unter einem „Redaktionssystem“? Was versteht man unter dem „Media Publishing Environment“? Wie lässt sich der Content-Wertschöpfungsprozess in allgemeiner Form beschreiben? Welche Stufen unterscheidet man bei Content-Wertschöpfungsprozess? Welche Anforderungen sind an die Gestaltung von Content zu stellen, um ihn für die Rezipienten bestmöglich nutzbar zu machen? Welche Optionen stehen im Hinblick auf die Distributionskanäle zur Verfügung? Wodurch unterscheidet sich die multimediale Distribution von der crossmedialen? Aus welchen Gründen ist es für Medienunternehmen attraktiv, crossmediale Konzepte zu verfolgen? Was versteht man unter „Cross-Media-Publishing“? Welchen Anforderungen muss ein effektives Redaktionsmanagement genügen? Welche Rolle spielt das Management der Qualität in der Redaktionsarbeit? Wie lässt sich Qualität definieren? Was ist mit der Entgrenzungsthese im Journalismus gemeint? Wie kann Content entstehen? Welche Rolle spielt Content Syndication in der „neuen Welt“ der digitalen Wertschöpfung? Was besagt das Konzept der Modularisierung bei der Aufbereitung von Content? Welche Konzepte der Mehrfachverwendung von Content unterscheidet man? Aus welchen Gründen spielt die Mehrfachverwertung von Content für die Wirtschaftlichkeit von Medienunternehmen eine prominente Rolle? Welches sind die Gründe, warum sich bestimmte Inhalte besser zur Mehrfachverwertung eignen als andere? Welche Ansatzpunkte der Mehrfachverwertung stehen zur Verfügung? Wodurch unterscheiden sich die „kombinierende“ von der „versionierenden Mehrfachverwendung“? Wie sieht die Logik des „Content Life Cycle“ aus? Inwiefern ist integriertes Content Management unverzichtbar?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung