Content

12. Wertschöpfungsprozesse im Überblick in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 350 - 378

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_350

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
III. Leistungs- und Finanzprozesse Kapitel 12 Wertschöpfungsprozesse im Überblick 12.1 Begriff Wertschöpfung ............................................................................... 347 12.2 Stufenmodell des medialen Wertschöpfungsprozesses ................................ 349 12.3 Überbetrieblicher Wertschöpfungsprozess ................................................... 352 12.4 Unternehmensinterner Wertschöpfungsprozess .......................................... 354 12.5 Folgen der Digitalisierung der Wertschöpfungsketten ................................ 359 Leitfragen Inwiefern kann die Wertschöpfung als eine ökonomisch und strategisch bedeutsame Kenngröße der Unternehmensentwicklung und Performance angesehen werden? Wie versteht man unter dem Begriff „Wertschöpfung“? Warum ist die Wertschöpfung für das Management ein Schlüsselbegriff? Nach welcher allgemeinen Logik verlaufen die Wertschöpfungsprozesse bei der Erstellung von Medienprodukten? Wie unterscheiden sich die Wertschöpfungsprozesse in den Medienbereichen? Was versteht man unter einem „Wertschöpfungssystem“? Welche Bedeutung hat das Versioning von Medienprodukten im Zusammenhang mit der Frage der Produktionsbreite? Welche strategischen Antworten stehen den Medienunternehmen im Hinblick auf die Gestaltung der Wertschöpfungsketten zur Verfügung? Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Digitalisierung für das operative Management der medialen Wertschöpfungskette? Welche Erfolgspotenziale lassen sich durch ein gezieltes Prozessmanagement generieren, z. B. durch die gezielte Re-Organisation der Wertschöpfungskette? Welche Effekte ergeben sich im Hinblick auf die vertikale Wertschöpfungsstruktur und die Leistungstiefe der Medienproduktion? Wie verändern sich die Wertschöpfungsstrukturen durch die verstärkte Einbindung der Nutzer in den medialen Wertschöpfungsprozess? Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse346 Gegenstand Die Erstellung von Medienprodukten geschieht in einer Abfolge von Wertschöpfungsprozessen. Unter dem Wertschöpfungsprozess wird der Vorgang der Transformation von Input (Vorleistungen) in Output (Gesamtleistung) verstanden. Dabei sind zwei unterschiedliche Kontexte zu unterscheiden, in denen die Generierung medialer Wertschöpfung eine Rolle spielt: Innerbetrieblicher Wertschöpfungsprozess (intraorganisationale Perspektive): Hier wird das Geschehen im Leistungs- und Managementsystem in den Fokus gerückt. Überbetrieblicher Wertschöpfungsprozess (interorganisationale Perspektive): Betrachtet wird hier der Prozess der Produkterstellung von der „Ur-Produktion“ von Content bis zur Nutzung durch die Rezipienten. Dieser Themenkreis wird auch als Wertschöpfungssystem bezeichnet. Beim Blick nach innen sind Medienunternehmen wie jedes andere Unternehmen gezwungen, ihre Unternehmensstrukturen und Prozessabläufe effizient zu gestalten. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der permanenten Um- und Neugestaltung des Wertschöpfungsprozesses im Zuge der Unternehmensentwicklung zu. Es geht darum, die zeitliche und sachlogische Abfolge der Funktionen, die zur Erstellung der jeweiligen Medienprodukte notwendig sind, nach wirtschaftlichen (und gegebenenfalls auch nicht-ökonomischen) Kriterien erfolgreich zu steuern. Diese Fragestellung ist eng mit den Begriffen „Business Process Management“, „Business Process Reengineering“ und „Supply Chain Management“ verknüpft. Den internen Wertschöpfungsprozess eines Medienunternehmens zu beschreiben und ihn damit dem Management zugänglich zu machen, erfordert die Zerlegung in einzelne Teilmodule bzw. Teilprozesse, die üblicherweise als „Geschäftsprozesse“ bezeichnet werden. Unter einem Geschäftsprozess bzw. „Business Process“ versteht man „eine abgegrenzte, meist arbeitsteilige Folge logisch verbundener Funktionen mit einem definierten Beginn und einem definierten Ende, dessen Ziel die Erstellung oder Verwertung von betrieblichen Leistungen ist und der innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen – z. B. Zeitspanne, Ressourcen, Regeln – durchgeführt wird“ (Hohmann 1999: 141). Aufgabe des Managements ist es, die interne Wertschöpfungskette im Hinblick auf die Teilprozesse sichtbar zu machen und diejenigen Teilprozesse zu identifizieren, die als kritisch zu bezeichnen sind, weil sie z. B. keinen ausreichenden Beitrag zur gesamten Wertschöpfung leisten, weil sie einen Engpassfaktor darstellen und damit die optimale Durchlaufzeit beeinträchtigen oder weil sie falsch konfiguriert sind. Diese Fragestellung spielt insbesondere im Rahmen der Organisationsgestaltung eine große Rolle. Beim Blick über den Tellerrand des einzelnen Medienunternehmens hinaus spricht man von der „medialen Wertschöpfungskette“ oder dem „Wertkettensystem“, bei dem alle Marktpartner (Zulieferer, Kooperationspartner, Abnehmer) in die Betrachtung der Wertschöpfungskette eingebunden sind. Das einzelne Medienunternehmen wird – aus einer statischen Perspektive – darauf drängen, im intraorganisationalen Kontext sämtliche wertvernichtenden Teilprozesse aufzuspüren und konsequent auszusondern, umgekehrt aber auch „Value Drivers“ zu identifizieren und neue und kostengünstigere Produktionsformen einzuführen (z. B. Geschäftsprozessoptimierung durch Industrialisierung). In dynamischer Perspektive wird das Unternehmen nach neuen Potenzialen Ausschau halten und z. B. die bislang angebotenen Produktwelten durch Versionenbildung, durch Cross-Media-Konzepte (z. B. durch den Einsatz von Zusatzangeboten im Internet) oder durch Bearbeitung völlig anderer Geschäftsfelder neu konfigurieren. Im interorganisationalen Kontext werden Prozessoptimierungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zur Debatte stehen. Zu denken ist an eine verstärkte Zusammenarbeit oder Fusion mit Partnerunternehmen entlang der vertikalen Prozessabläufe und damit an die vertikale Integration oder Desintegration, zu denken ist ferner an die gezielte Verlängerung der Wertschöpfungskette oder an die Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken. Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 347 12.1 Begriff Wertschöpfung Der Begriff der Wertschöpfung ist unter den beiden Aspekten der Entstehung und der Verteilung zu definieren (vgl. Abb. 12-1): (1) Mit Blick auf ihre Entstehung bezeichnet die Wertschöpfung die von einer Wirtschaftseinheit geschaffenen Werte abzüglich der von ihr verzehrten Werte. Die geschaffenen Werte drücken sich in der erstellten und an andere Wirtschaftseinheiten abgegebenen Leistung aus, die verzehrten Werte in den von anderen Wirtschaftseinheiten übernommenen Leistungen (Vorleistungen). Die Wertschöpfung repräsentiert damit die Eigenleistung einer Wirtschaftseinheit. Bezogen auf ein Medien- Unternehmen (z. B. ein Fernsehunternehmen) geht es um die Differenz zwischen dem erzielten Umsatz (z. B. aus Pay-TV, Werbeerlösen, Rechteverwertung oder Merchandising) und den Vorleistungen (Aufwendungen bzw. Kosten für Rechteerwerb, Fremdleistungen, Materialeinkauf). Die Wertschöpfung entsteht im Wertschöpfungsprozess, der als ein gestuftes Geschehen der Transformation von Input- in Output-Größen beschrieben werden kann. Der Wertschöpfungsprozess eines TV-Anbieters besteht in der Abfolge der Erzeugung, Bündelung und Distribution von Bewegtbildinhalten. Gemäß der Wertkette nach Porter (s. u.) kann er in einen Kernprozess (mit den Stufen Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) und in unterstützende Prozesse (Infrastruktur, Personalwirtschaft, Technologie, Beschaffung) unterschieden werden. Abb. 12-1: Entstehung und Verteilung der Wertschöpfung Wertschöpfung Eigenkapitalgeber Mitarbeiterschaft Fremdkapitalgeber Staat Öffentlichkeit Jahresüberschuss Löhne Gehälter Zinsen Steuern Stakeholder Input: Vorleistungen Entstehung Output: Leistung Verteilung Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse348 (2) Im Hinblick auf ihre Verteilung bezeichnet die Wertschöpfung die Summe der Einkommen der wichtigsten Anspruchsgruppen („Stakeholder“) eines Unternehmens, als da sind: Eigentümer bzw. Eigenkapitalgeber („Shareholders“), die den Jahresüberschuss erhalten; Fremdkapitalgeber (Zinszahlungen), das eigene Personal (Löhne und Gehälter); die öffentliche Hand (Steuern). Unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten bedeutet die Wertschöpfung die Summe aller Bruttowertschöpfungen, die von den einzelnen Wirtschaftssektoren zusammengenommen erbracht werden und in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung als Bruttoinlandsprodukt erfasst werden. Die Bruttowertschöpfung eines Sektors ist die Differenz aus dem erzeugten Produktionswert und den von anderen Sektoren bezogenen Vorleistungen. Am Beispiel des Bertelsmann-Konzerns für 2008 zeigt sich für die Wertschöpfung z. B. das folgende Bild (alle Angaben in Mio. Euro): Wertschöpfung nach der Verteilungsrechnung: Gesamte Wertschöpfung: 5.252; davon (a) Jahresüberschuss (Konzerngewinn): 270; (b) Personalaufwand: 4.462; (c) Zinsaufwand: 325; (d) Steuern 195. Output (Leistung): Summe 16.903; davon Umsatzerlöse 16.118; Sonstige betriebliche Erträge 606; Bestandsveränderungen -75; Andere aktivierte Eigenleistungen 254. Gemessen an der Gesamtleistung beläuft sich die Wertschöpfung also auf 31,07 %. Das heißt, dass sich die Gesamtleistung zu ca. zwei Drittel auf Vorleistungen und zu ca. einem Drittel auf die Wertschöpfung aufteilt. Wertschöpfung kann statisch oder dynamisch interpretiert werden (vgl. Schusser 1999: 9). Im statischen Sinn ist Wertschöpfung der Wert, der in einer Produktionsstufe durch den Einsatz von Produktionsfaktoren einem bisher entstandenen Wert hinzugefügt wird. Der dynamische Wertschöpfungsbegriff interpretiert Wertschöpfung als den Prozess der Wertentstehung. Im Hinblick auf den Betrachtungsgegenstand sind drei unterschiedliche Perspektiven zu unterscheiden (vgl. Hofer 2000: 133 f.): Perspektive des einzelnen Unternehmens (mikroökonomische Perspektive): Hier handelt es ich um den innerbetrieblichen produktiven Erfolg eines Unternehmens, so wie er auf Grund des Kombinationsprozesses der Produktionsfaktoren entsteht. Perspektive des Verbundes mehrerer Unternehmen als Kettenglieder (zwischenbetriebliche Wertschöpfung): Mehrere Unternehmen arbeiten zusammen, um ein Produkt bzw. eine Dienstleistung zu erstellen und zu vertreiben. Im Extremfall werden sämtliche Unternehmen betrachtet, die entlang der ganzen Wertschöpfungskette an der Erstellung des Endprodukts beteiligt sind. In dieser Perspektive spricht man auch von einem sog. Wertkettensystem. Es bezeichnet die Gesamtheit aller Wertketten der beteiligten Unternehmen, vom Beginn der Wertschöpfung bis zum Konsum durch den Endverbraucher (vgl. Hutzschenreuter/Espel/ Schneemann 2004: 17). Der Prozess der Wertschöpfung über die beteiligten Unternehmen hinweg wird auch als vertikaler Wertschöpfungsprozess bezeichnet. Perspektive der Volkswirtschaft (makroökonomische Perspektive): In dieser Sichtweise wird der Wert erfasst, der durch die Addition sämtlicher Bruttowertschöpfungen der einzelnen Sektoren innerhalb der Volkswirtschaft entsteht. Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 349 12.2 Stufenmodell des medialen Wertschöpfungsprozesses Die Wertschöpfungsprozesse der einzelnen Medien-Teilmärkte sind vielfach beschrieben worden (vgl. insbesondere die jeweiligen Darstellungen für alle relevanten Medienteilmärkte bei Wirtz 2013). Im Vordergrund steht dabei in der Regel die funktionale Sichtweise, die von der institutionellen Sichtweise zu unterscheiden ist (vgl. hierzu Kapitel 4). Nachfolgend wird ein allgemein gültiges („generisches“) Stufenmodell für den medialen Wertschöpfungsprozess vorgeschlagen, das den Prozess der Entstehung, Herstellung und Vermarktung von Medienprodukten nach sieben Stufen unterscheidet (vgl. Abb. 12-2). Abb. 12-2: Stufen des medialen Wertschöpfungsprozesses Stufe 1: Initiierung. Diese Stufe kennzeichnet die Auslösung des Wertschöpfungsprozesses durch einen Auftraggeber. Dies sind in erster Linie Zeitungs-, Zeitschriften-, Buch- und Musikverlage sowie private und öffentlich-rechtliche Rundfunkunternehmen für Hörfunk und Fernsehen. Infrage kommen auch gewerbsmäßig agierende Initiatoren, die den genannten Institutionen in Eigeninitiative Content anbieten. Mit Blick auf das Internet kann festgestellt werden, dass als Auslöser von Wertschöpfungsvorgängen zunehmend auch Einzelpersonen eine Rolle spielen, wenn sie z. B. über Weblogs, private Websites oder in Videoportalen persönliche Wort- oder Bildbeiträge publizieren („User Generated Content“). Stufen 2, 3 und 4 sind diejenigen Wertschöpfungsstufen, auf denen die Generierung von Content stattfindet. Dies kann entweder durch Eigenproduktion oder durch Fremdbezug („Make or Buy-Entscheidung“) erfolgen. Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Stufe 6 Stufe 7 Auftraggeber Beauftragung und Veranlassung der Content- Erstellung Beschaffung von fertigem Content aus internen und externen Archiven Konzeption Kreation Produktion von neuem Content Bündelung von Content zu vermarktungsfähigen Produkten Bereitstellung der Produkte in der vom Markt benötigten Anzahl Logistik Vertrieb Handel (Groß-, Zwischenund Einzelhandel) Technische Infrastruktur Konsum durch Mediennutzer Content im Geschäftsprozess von Unternehmen Initiierung von Content Generierung von Content Nutzung von Content Vertrieb und Vermarktung von Content Initiierung Beschaffung Herstellung Packaging Verviel-fältigung Distribution Nutzung Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse350 Stufe 2: Beschaffung. Diese Stufe kennzeichnet die Beschaffung von fertigem Content, wie er in fremden oder eigenen Archiven angeboten wird. Es handelt sich um den Kauf von Rechten (z. B. Ausstrahlungsrechte für Spielfilme, Übertragungsrechte), um den (Real-)Tausch von Programmmaterial („Bartering“ als Tausch von Programm gegen Programm) oder um die Akquisition von Werbung. Die Beschaffung von eigenem Archivmaterial (Einsatz des sog. „Programmvermögens“), z. B. zum Zwecke der Wiederholung, ist gleichfalls hier anzuführen. Stufe 3: Herstellung. Eingeschlossen sind alle Aktivitäten, die mit der Neu-Produktion von Inhalten verbunden sind. Zu differenzieren ist nach Konzeption, Kreation und Produktion, letzteres unterschieden nach Pre Production, Production und Post Production. Es geht also um alle Fragen der künstlerischen, technischen und organisatorischen Abwicklung von Eigenproduktionen. Die Beauftragung von externen Produzenten und Dienstleistern ist auf dieser Stufe ebenfalls zu erfassen (Auftragsproduktion, Co-Eigenproduktion). Stufe 4: Packaging. Packaging bezeichnet den Vorgang, der die konkrete Gestaltung der Endprodukte zum Gegenstand hat. Es geht um den „Zusammenbau“ der vorgefertigten Bestandteile zu vermarktungsfähigen Produkten. Die folgenden Produktwelten sind dabei grundsätzlich zu unterscheiden: Produktwelt journalistisches Programm. Die Programmplanung sorgt für den redaktionellen „Packaging“-Vorgang. Produktwelt Werbung. Die Platzierung von Werbung muss in das redaktionelle Umfeld optimal, d. h. mit möglichst hohem Effekt für den Deckungsbeitrag eingefügt werden. Produktwelt Programmverwertung (Lizenzierung/„Licensing“, Rechteverwertung). Dabei geht es um den Verkauf von Programm an andere Interessenten sowohl im nationalen als auch internationalen Handel. Produktwelt Sonstige Produkte. Zu denken ist an den Verkauf von Dienstleistungen (Vermietung von Produktionskapazitäten, Zulieferungen zum Programm) oder an Merchandising. Stufe 5: Vervielfältigung. Mediale Produkte – insbesondere der Massenproduktion – bedürfen der Vervielfältigung. Wird der Content auf materiellen Trägern transportiert (z. B. Zeitungen, Zeitschriften, Anzeigenblätter, Buch, CD, DVD), sind u. U. technikintensive und teure Vervielfältigungsprozesse in Gang zu setzen, im Gegensatz zu nicht materiellem Content. Hier stehen den hohen First Copy Costs der Stufen 2 bis 4 vergleichsweise geringe Vervielfältigungskosten gegenüber. Die Grenzkosten können sogar gegen Null gehen, wie das Beispiel des Peer-to-Peer-Phänomens beim Download von Musik-Software zeigt. Die Frage der Vervielfältigung ist daher differenziert zu betrachten. Stufe 6: Distribution. Hierbei sind zwei Bereiche zu unterscheiden: Technische Distribution: Um Content zu verbreiten und die technische Erreichbarkeit von Zielgruppen sicherzustellen, ist bei elektronischen Medienprodukten Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 351 die Bereitstellung von Technik mit hoher Leistungskraft erforderlich (z. B. Satelliten, Kabelnetze, Terrestrik, Internet). Wird einem Veranstalter wie dem öffentlichrechtlichen Rundfunk eine sog. (technische) „Vollversorgung“ der Bevölkerung auferlegt, kommt es zu zusätzlichen Anforderungen an die technische Infrastruktur. Die technischen Anforderungen bei der Distribution von Printprodukten unterscheiden sich grundlegend. Ökonomische Distribution: Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sind die terrestrischen, Kabel- und Satellitenkanäle sowie das Internet die Absatz- und Vertriebskanäle, über die der Content vom Anbieter zum Konsumenten transportiert wird. Bei Medienprodukten auf materiellen Trägern ist eine aufwändige Logistik erforderlich, um die Distributionsaufgabe zu erfüllen. Dort kommt der Einschaltung von Handelsinstitutionen (Groß-, Zwischen- und Einzelhandel) eine bedeutsame Funktion zu. Im Kontext der ökonomischen Distribution spielt die Frage der Kommunikation zwischen Anbietern und Nachfragern eine große Rolle. So muss ein Medienunternehmen permanent Aktivitäten entfalten, um mit den Zielgruppen im Kontakt zu sein. Es muss die klassischen drei kommunikationspolitischen Basis-Instrumente des Marketing einsetzen: Werbung: Zu denken ist an die Form und das Ausmaß der Eigenwerbung (Trailer), aber auch an Media-Werbung (z. B. Anzeigen in Programmzeitschriften oder Plakatierungsaktionen). Verkaufsförderung (Promotion): Weit verbreitet sind öffentliche Veranstaltungen (eigen initiierte Events oder Beteiligung an Fremdveranstaltungen, d. h. Präsentationen). Der Sender „pusht“ sein Programm zum Rezipienten hin. Public Relations: Elementar ist die Sicherung von Vertrauen in der Öffentlichkeit. Zu unterscheiden sind ferner diejenigen Marketingaktivitäten, die für das Programm selbst erfolgen (z. B. Reichweitenziele, Akzeptanz beim Publikum, Bekanntheitsgrad), Maßnahmen zur Sicherung der Haupteinnahmequellen (Rundfunkbeitrag, Werbeerträge, Sponsoring) sowie Aktivitäten mit Blick auf den Lizenzvertrieb. Stufe 7: Nutzung. Diese Stufe kennzeichnet die konkrete Nutzung des Contents durch den Endkonsumenten bzw. eine Organisation. Zu unterscheiden ist hierbei insbesondere der Aspekt der Zeitsouveränität, d. h. die Frage, inwieweit die Nutzung zeitgleich mit dem Angebot (z. B. Ausstrahlung) erfolgt oder ob eine zeitversetzte Nutzung stattfinden soll oder muss (z. B. Videorecorder, Video-on-Demand, Pay-Per- View, Videoportale im Internet). Ein Medienunternehmen wird auf dieser Stufe die entscheidenden Weichenstellungen vornehmen, um beim Kunden mit seinen Produkten erfolgreich zu sein. Maßstab ist die Kundenorientierung. Ein neues Phänomen ist zunehmende Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse352 12.3 Überbetrieblicher Wertschöpfungsprozess Medienunternehmen stehen vor der Entscheidung, in welcher Form sie sich innerhalb des für sie relevanten Wertkettensystems positionieren wollen. Wesentliche Kriterien für diese Entscheidung sind die Produktionsbreite und die Produktionstiefe (vgl. Eisenführ 2000: 264 f.; Schierenbeck/Wöhle 2012: 47 ff.). (1) Das Kriterium der Produktionsbreite betrifft die vom Medienunternehmen angebotene Anzahl unterschiedlicher Produkte sowie den Grad ihrer Unterschiedlichkeit. Die Extreme bilden auf der einen Seite der Einproduktbetrieb, der nur eine einzige Leistung erzeugt, der also das denkbar kleinste „Repertoire“ besitzt, auf der anderen Seite der Mehrproduktbetrieb mit zahlreichen unterschiedlichen Produkten. Entscheidet sich ein Medienunternehmen für die Mehrproduktfertigung, muss es darüber befinden, ob das Produktprogramm in einem Sortimentsverbund eng miteinander verzahnt werden soll oder als diversifiziertes Produktprogramm jeweils eigenständig herzustellen ist. Für den Sortimentsverbund sprechen Kostengesichtspunkte und die Erzielung komplementärer Ertragseffekte, für ein diversifiziertes Produktprogramm demgegenüber die Chance, die Gewinnentwicklung von Konjunkturschwankungen abzukoppeln und zu verstetigen sowie eine effiziente Risikostreuung sicher zu stellen. Im Zuge der Digitalisierung werden Medienunternehmen zunehmend in die Lage versetzt, kostengünstig die Produktion zu verbreitern und Produktvarianten zu generieren bis hin zu personalisierten Angeboten. Diese Entwicklung wird für das Fernsehen als Entwicklung vom Broadcasting über das Narrowcasting zum Personalcasting und „MeChannel“ beschrieben (vgl. die „Noam-Pyramide“ der Abb. 8-2 in Kapitel 8). Die Begriffe Produktdifferenzierung und Versioning kennzeichnen ebenfalls den Trend zur Vergrößerung der Produktionsbreite (vgl. hierzu auch Kapitel 17). (2) Wird mit der Produktionsbreite die horizontale Entscheidung angesprochen, an wie vielen artverwandten oder unterschiedlichen crossmedialen Wertschöpfungsketten ein Medienunternehmen vertreten sein will, bezeichnet demgegenüber die Produktionstiefe die Entscheidung darüber, auf wie vielen Stufen in vertikaler Hinsicht das Unternehmen beteiligt sein will. „Die Produktionstiefe bzw. der vertikale Integrationsgrad einer Industrieunternehmung drückt ihren relativen Anteil am wirtschaftlichen Gesamtprozess der Überführung natürlicher Existenzgrundlagen in konsumreife Produkte aus. Anders ausgedrückt zeigt sich die Produktionstiefe einer Unternehmung an der Anzahl der von ihr übernommenen Produktionsstufen, und eine Zunahme der vertikalen Integration erfolgt entsprechend durch Angliederung produktionstechnischer Vor- und Nachstufen“ (Schierenbeck/Wöhle 2012: 50). Eine hohe Produktionstiefe liegt vor, wenn ein einzelnes Medienunternehmen viele oder alle Stufen des vertikalen Wertschöpfungsprozesses intern abdeckt. Im Gegensatz dazu ist die Produktionstiefe gering, wenn es nur auf einer oder wenigen Stufen vertreten ist, mehrere Unternehmen also in einem vertikalen Produktionsverbund zusammenwirken müssen, um das Medienprodukt zu erstellen. Die geringste Produktionstiefe liegt vor, wenn lediglich die Endmontage im eigenen Betrieb stattfindet, alle Vorleistungen von anderen Unternehmen bezogen werden. Aus Sicht des einzelnen Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 353 Unternehmens ist damit die Frage des Outsourcing angesprochen, nach der die starke Betonung von Outsourcing zu einer geringeren Produktionstiefe führt. Die Bertelsmann AG verfügt als Medienkonzern über verschiedene als separate Unternehmen organisierte Geschäftsbereiche, mit denen fast alle Stufen der Wertschöpfung abgedeckt werden. So erbringt die Arvato AG „kundenorientierte und ganzheitliche Dienstleistungslösungen“ vom Druck über CRM bis zum E-Commerce, über diverse Tochterunternehmen ist die RTL Group sowohl in der Erstellung von Sendeformaten und -inhalten tätig als auch in der Produktion zahlreicher Sendungen. Die Zeitschriftenverlage werden unter dem Dach der Gruner + Jahr AG gebündelt, das Buchgeschäft betreibt Random House, Inc. Der Vertrieb von Massenmedien findet sowohl in den einzelnen Geschäftsbereichen, als auch über die Bertelsmann Direct Group mit ihren Buchclubs und Online-Aktivitäten statt. Bei der Rückwärtsintegration erhöht das Unternehmen die Produktionstiefe in Richtung der Bezugsquellen und sorgt für eine bessere Kontrolle über Einkaufspreise und Qualitäten und stellt die Versorgung auch in Krisenzeiten sicher, bei der Vorwärtsintegration hingegen werden dem Unternehmen Weiterverarbeitungs- und Handelsstufen angegliedert, eine Methode, um insbesondere die Differenzierung der Produkte und der Fertigungsverfahren zu ermöglichen (vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 50). Die Produktionstiefe gestaltet sich bei den Medienunternehmen höchst unterschiedlich. Alle Formen sind denkbar, was sich am Beispiel der Wertschöpfungskette des Fernsehen zeigen lässt (vgl. Abb. 12-3 in Anlehnung an Hess/Picot/Schmid 2004: 23). Danach integrieren Fernsehsender wie das ZDF oder die RTL Group weite Teile der Wertschöpfungskette von der Initiierung und Beschaffung bis zum Packaging. Daneben sind spezialisierte Medienunternehmen wie dpa, UFA Grundy oder die Bavaria am Werk, um Aufgaben der Produktion und des Programmhandels zu übernehmen. Ebenfalls erfolgt die Distribution der Programme durch Spezialisten wie Kabel Deutschland oder Astra, genauso wie die Versorgung der Konsumenten mit Geräten der Unterhaltungselektronik-Industrie. Abb. 12-3: Wertschöpfungskette des Fernsehens und Produktionstiefe Die überbetriebliche (vertikale) Wertschöpfungskette wandelt sich zunehmend von einem linear abbildbaren Prozess zu einem mehr oder weniger komplexen Netzwerk sich ergänzender Wertschöpfungsprozesse und wird daher auch als Wertschöpfungssystem bezeichnet (Porter 2000; Picot/Schmid/Kempf 2007: 215). Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse354 12.4 Unternehmensinterner Wertschöpfungsprozess (1) Der Wertschöpfungsprozess, wie er sich intern im Medienunternehmen abspielt, lässt sich in unterschiedlicher Weise beschreiben, z. B. die Wertschöpfungsprozesse im Fernsehunternehmen wie folgt (vgl. Pagel 2003: Kapitel 3): Journalistische Wertschöpfungskette: Redaktionsprozess, Content Production nach den Teilphasen Pre Production, Production, Post Production. Technologische Wertschöpfungskette: Zulieferungstechnik, Studio-/Produktionstechnik, Sende- und Übertragungstechnik, Empfangs- und Nutzungstechnik, Aufnahme-, Speicher- und Wiedergabetechnik. Ökonomische Wertschöpfungskette: Finanzierungsquellen, Planung, Produktionsabwicklung, Kontrolle, Programmverwertung. Zu Recht wird darauf hingewiesen, dass es sich bei dieser Trennung lediglich um eine gedankliche Differenzierung handelt, da in der Realität die Prozesse eng verzahnt ablaufen und daher nur eine integrierte Sichtweise ein adäquates Bild der Realität vermitteln kann. (2) Gemäß dem bekannten Wertkettenmodell nach Porter lässt sich der interne Wertschöpfungsprozess eines Medienunternehmens grundsätzlich nach primären und unterstützenden Aktivitäten unterscheiden (vgl. Porter 2000). Primäre Aktivitäten lassen sich dabei in die folgenden fünf Teilprozesse unterscheiden: Aktivitäten der Eingangslogistik; Konkrete Operationen; Marketing- und Vertriebsaktivitäten; Ausgangslogistik; Kundendienst, Service. Auf das Beispiel des Rundfunks übertragen kann die Wertkette nach Porter wie in Abb. 12-4 dargestellt werden. Auf der 1. Stufe der Eingangslogistik geht es um die Planung und Entstehung der Programme (einschließlich Werbung), wodurch die Allokation der verfügbaren Ressourcen auf Zielgruppen und Programme erfolgt. Die 2. Stufe der Operationen stellt die Programmrealisation dar und determiniert die „Make-or-buy- Frage“, d. h. die Aufteilung in Eigen- und Kaufproduktionen, und damit auch die Auslastung der eigenen Produktionskapazitäten. Realisatoren der Operationen sind die Redaktionen. In der 3. Stufe (Marketing und Vertrieb) werden die Aktivitäten vereint, die die Verbreitung der Programme fördern sollen. Zu unterscheiden sind die Marketingaktivitäten für das Programm selbst (z. B. Reichweitenziele, Akzeptanz beim Publikum, Bekanntheitsgrad), Maßnahmen zu Sicherung der Haupteinnahmequellen (Rundfunkgebühr, Werbeerträge, Sponsoring) sowie Aktivitäten des Lizenzvertriebs. Die Ausgangslogistik (4. Stufe) umfasst die „Lagerung“ von Programmen und Rechten (Programmvermögen), die Sendeabwicklung sowie die (technische) Übermittlung von Programmen. Bedeutsam sind auf dieser Stufe die Ton- und Filmarchive, die internen und externen Leitungs- und Verteilnetze (Terrestrik, Kabel, Satellit, Online). Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 355 Auf der 5. Stufe schließlich sind die Serviceleistungen für die Rezipienten und die Werbewirtschaft zu beachten (z. B. programmbegleitende Informationen, Hotlines, Supplement-Angebote, produktbezogene „Add-On-Leistungen“ über das Internet, Hilfestellungen für Werbekunden im Hinblick auf Produktion und Media-Planung). Abb. 12-4: Wertkette nach Porter am Beispiel Rundfunk Die sekundären bzw. unterstützenden Aktivitäten lassen sich nach Porter in vier Kategorien einteilen: Aktivitäten zur Sicherung der Unternehmensinfrastruktur; Aktivitäten der Personalwirtschaft; Aktivitäten der Technologieentwicklung; Aktivitäten der Beschaffung. Diese „Infrastrukturaktivitäten“ umfassen solche Tätigkeiten, die die Betriebsbereitschaft der Rundfunkanstalt erhalten und ihr die Möglichkeit geben, wettbewerbsfähig zu bleiben. Beispiele sind die Unternehmensplanung, Führungsorgane, das Justitiariat, die Revision oder EDV und Rechnungswesen. Die Personalwirtschaft umfasst sämtliche Tätigkeiten, die sich mit der Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung fester und freier Mitarbeiter befassen. Aktivitäten der Technologieentwicklung wie die Verfahrens-, Übermittlungs- und Informationstechnologien spielen in allen Feldern der Rundfunkanstalt eine Rolle. Beschaffungsaktivitäten schließlich umfassen den Einkauf jeder Art von Inputs, also Produktionsfaktoren und Vorprodukte wie Rechte, Programmteile und fertige Sendungen, Betriebsmittel wie Studios und Geräte sowie Werkstoffe wie Material oder Requisiten. Unternehmensinfrastruktur Bestands- und Entwicklungssicherung Personalwirtschaft Personalbeschaffung, -einsatz, -entwicklung Technologieentwicklung Erreichung wettbewerbsfähiger Marktposition(en) Beschaffung Notwendige Inputs zur Zielrealisierung, Investitionen Eingangs- Logistik Programm- Entstehung und -Planung Programmentstehung Planung Werbung Sendeplätze Planung Programm Sendeplätze „Gewinnspanne“ Redaktion - Sparten - Operationen Programm- Realisation Eigenproduktion - Typologie - Programmrechte - Typologie - Programmmarketing Marketing und Vertrieb Programme Entgelte Lizenzen Lizenzvertrieb Entgeltmarketing Programmweiterleitung Ausgangs- Logistik Technische Distribution Distribution i.w.S. Programm- übermittlung Service Beratung Kundendienst Service Rezipienten & Werbung Supplements Sekundäre, unterstützende Aktivitäten Pr im är e A kt iv itä te n Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse356 Als Gewinnspanne sind im privaten Rundfunk die üblichen Erfolgsgrößen angesprochen. Bei den gemeinnützigen öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten geht es demgegenüber um den „gesellschaftlichen Gewinn“, den sie funktional erbringen, insbesondere also um die Integrationsfunktion, die Sozialisationsfunktion, die Funktion, für eine soziale Orientierung zu sorgen, um politische Funktionen wir die Herstellung von Öffentlichkeit, um die Artikulationsfunktion, die politische Sozialisations- und Bildungsfunktion sowie um die Kritik- und Kontrollfunktion. Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten müssen sich insofern an anderen Kriterien messen lassen als private Veranstalter. (3) Als weiterer möglicher Ansatz zur Beschreibung der internen Wertschöpfungsvorgänge bietet sich das analytische Instrumentarium des Business Process Management und dabei insbesondere des Business Process Reengineering (BPR) an. Das Konzept orientiert sich an den folgenden Prinzipien: Bei der Organisationsgestaltung werden konsequent die Prozesse als relevante Kriterien in den Mittelpunkt gerückt. Es geht um die Neugestaltung der Geschäftsprozesse, wobei die Kernprozesse des Unternehmens als entscheidende Ansatzpunkte gesehen werden. Alle nicht primären Abläufe werden als nachrangig gesehen. Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation wird einer umfassenden Prozessanalyse unterworfen. Ziel ist eine radikale Neustrukturierung und ein Re-Design aller Prozessabläufe, d.h. nicht nur graduelle, sondern dramatische Verbesserungen werden angestrebt. Insbesondere geht es um eine drastische Reduzierung der internen Schnittstellen. Unter die besondere Beobachtung werden die Leistungsmaßstäbe Kosten, Qualität, Service und Schnelligkeit gestellt. Business Process Reengineering versteht sich als eine Reaktion auf die teils dramatischen Änderungen im Unternehmensumfeld, die zu charakterisieren ist mit Begriffen wie Deregulierung und Betonung des Verursacherprinzips, Globalisierung, Wettbewerbsverschärfung, Zunahme der Komplexität der Marktbedingungen, Differenzierung der Kundengruppen, veränderliche Kundenpräferenzen oder Verkürzung der Produktlebenszyklen. Unflexible Unternehmen haben es daher schwer zu überleben. Innovationsfähigkeit rückt in der Wertigkeit ganz nach oben. Es ist zweckmäßig, den folgenden vier Ansätzen zu folgen, nach denen sich Business Process Reengineering in die Praxis umsetzen lässt: Prozesse als Gliederungskriterien: Ziel ist die Abkehr von vertikal-hierarchischen Strukturprinzipien und Hinwendung zu horizontalen Prozessen; zu differenzieren sind Kernprozesse und Supportprozesse. Während eine funktionale Organisation eine vertikale Sichtweise fördert (abteilungsintern), verlaufen die Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg (horizontal). Aus Sicht des BPR ist die strikte Arbeitsteilung eine der Hauptursachen für schlechte Ergebnisse im Hinblick auf Qualität, Zeit, Kosten und Service. Nachhaltige Verbesserungen können deshalb nur dann Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 357 zustande kommen, wenn man die strenge Arbeitsteilung auflöst, die funktionalen Strukturen durchbricht und die Geschäftsprozesse kundenorientiert und ganzheitlich betrachtet. Kongruenz von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz: Nach diesem Prinzip sind „Process Owner“ festzulegen, die ad personam den Prozess zur Zufriedenheit der Kunden und im Sinne des Unternehmens effizient erreichen sollen. Denkbar ist auch die Installation von „Process Teams“. Horizontale Arbeitsteilung: Gemäß dem „Prinzip der kundenorientierten Rundumbearbeitung“ sind vor allem die Kernprozesse so zu gestalten, dass der Kundenwunsch jederzeit und möglichst ohne Schnittstellen erfüllt werden kann. Gegenüber dem Kunden fungiert der Process Owner als die prozessverantwortliche Person. Denkbar sind alle Lösungen, die aus dem Produkt- bzw. Key-Account- Management bekannt sind. IT-Unterstützung: Wichtig ist eine wirkungsvolle Informationsversorgung aller am Prozess Beteiligten, damit ein gleicher Informations- und Wissensstand über den aktuellen Prozessfortschritt gegeben ist. Informations- und Kommunikationstechniken werden auch kundenorientiert eingesetzt. Ausgehend von diesen Basis-Prinzipien können die folgenden Leitlinien für die Geschäftsprozess-Optimierung formuliert werden: Die Prozesse werden in ihrer Gesamtheit betrachtet, die einzelnen Funktionen treten in den Hintergrund. Anders als bei einer einfachen Reorganisation bessert das BPR nicht nur Schwachstellen in einzelnen Abteilungen oder Bereichen aus, sondern betrachtet komplett das ganze Unternehmen. Zu unterscheiden sind wertschöpfende und wertsichernde Prozesse. Ziel ist die Kostensenkung bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität. Jeder Prozess hat einen Prozess Owner. Jeder Prozess beginnt und endet beim Kunden. Der Kunde steht damit stets im Mittelpunkt der Aktivitäten. Prozesse sind hierarchisch z. B. nach Geschäftsprozess, Hauptprozess, Teilprozess und Sub-Prozess zu ordnen. In jedem Prozess wird ein Objekt komplett bearbeitet. Für jeden Prozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen. Mit den Lieferanten der Prozesse werden Leistungsvereinbarungen getroffen. Jeder Prozess hat Ziel- und Messgrößen, über die laufend die Prozessleistung gemessen wird. Jeder Prozess wird laufend verbessert und gegebenenfalls erneuert. Jeder Prozess ist ausreichend dokumentiert. Eine besondere Rolle im Business Process Reengineering spielt ferner die Optimierung der Business-Prozesse durch den Einsatz von Informationstechnik. Hier ist die Herausforderung oft groß, wie sich am Beispiel der Wertschöpfungsprozesse im Hörfunk zeigen lässt. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse358 Abb. 12-5 stellt eine allgemein gültige, generische „Prozesslandkarte“ für das Radio dar, aus der ersichtlich ist, dass es sich um einen sehr komplexen Vorgang handelt, der nur durch den intelligenten Einsatz von Informationstechnik besser beherrschbar wird (Quelle: Roos et al. 2005: 132). Abb. 12-5: Prozesslandkarte Radio Notwendig ist die flexible, kostengünstige IT-Unterstützung unter Berücksichtigung der bestehenden heterogenen Systemlandschaft (vgl. Roos et al. 2005: 132 f.). Besonders gefordert ist die konsequente Ausrichtung auf die Prozessabläufe und nicht auf die althergebrachten Organisationsstrukturen. Ebenfalls notwendig sind überzeugende Integrationskonzepte, die flexibel genug sind, um jederzeit veränderte Geschäftsmodelle zu ermöglichen. „Die skizzierten Herausforderungen verlangen von den Broadcastern eine Orientierung auf Prozesse und den durchgängigen Einsatz von Informationstechnik zu ihrer Unterstützung. Prozess- und IT- Management haben vor allem für kostengünstige Abläufe und eine hohe Reaktionsfähigkeit zu sorgen. Diese Anforderungen sind nur durch weit reichende, an den Prozessen orientierte informationstechnische Integrationskonzepte umsetzbar. Integrationskonzepte müssen neue Geschäfts- und Erlösmodelle ermöglichen und bestehende optimieren, die Anforderungen an ein Rechtemanagement umsetzen, die Information von Entscheidungsträgern (Management-Cockpit) ermöglichen, Kern- und Unterstützungsprozesse integrieren sowie gewachsene branchentypische Systemlandschaften in den Sendern einbinden. Die Wiederverwendung von Content, zunehmender Handel mit Rechten und crossmediale Verwertung von Content sowie veränderte gesetzliche Regelungen stellen erhebliche Anforderungen an ein integriertes Rechtemanagement dar“ (Roos et al. 2005: 136). Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 359 12.5 Folgen der Digitalisierung der Wertschöpfungsketten Im Zuge der Digitalisierung sehen sich die Medienunternehmen veranlasst, die traditionelle Gestaltung ihrer Wertschöpfungsketten zu überdenken. Die Hauptfolge der Digitalisierung liegt in der Dematerialisierung des Kernprodukts Content und damit in der Unabhängigkeit der Inhalte von herkömmlichen materiellen Trägermedien wie Papier oder CD, ein Phänomen, das auch als Desintegration bezeichnet wird (vgl. Hass 2002: 83 ff.; Hass 2004: 34 ff.). Hierdurch lassen sich für die gegebenen Wertschöpfungsstrukturen enorme interne Effizienzgewinne in Form von Kostensenkungspotenzialen und Wertsteigerungen realisieren, wie Abb. 12-6 verdeutlicht. Abb. 12-6: Interne Effekte im digitalen Medien-Wertschöpfungsprozess Des Weiteren besteht aber auch die Möglichkeit und die Notwendigkeit, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, die sich vom bisherigen Modellkonzept unterscheiden. Letzteres war dadurch gekennzeichnet, dass es die Wertschöpfungsprozesse stets in bevorzugter Weise auf die Kontrolle von isoliert definierten Distributionskanälen ausgerichtet hatte (vgl. Killius/Mueller-Oerlinghausen 1999: 141). Im Zeichen der Digitalisierung steht damit die „Logik“ der medialen Wertschöpfung zur Debatte, was zu völlig neuen Abläufen und Strukturen führen kann, auf die sich die Medienunternehmen einstellen und umstellen müssen. Man bezeichnet diese Anpassung als Rekonfiguration der Wertschöpfungssysteme und Wertschöpfungsstrukturen (vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007). Prinzipiell kann die Rekonfiguration der medialen Wertschöpfungsketten und Wertschöpfungssysteme auf den folgenden Wegen erfolgen: Verlängerung der Wertschöpfungskette (Intermediation); Verkürzung der Wertschöpfungskette (Dis-Intermediation); Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken; Virtualisierung. Traditionelle Wertschöpfungskette Digitale Wertschöpfungskette Wertsteigerung Kostenreduzierung Kosten Wert Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse360 (1) Die Verlängerung der Wertschöpfungskette durch Zwischenschaltung neuer Stufen wird als Intermediation bezeichnet. Dieser Effekt kommt immer dann zum Tragen, wenn unabhängig handelnde Agenten („Intermediäre“) die Gelegenheit erhalten, sich in die bestehenden Wertschöpfungsprozesse und -strukturen nutzbringend einzuschalten. Dies ist insbesondere im Bereich der Vermarktung und Verwertung von Medienleistungen festzustellen, wenn z. B. attraktive Spielfilme nicht nur über die herkömmlichen Verwertungsstufen vermarktet werden, sondern neue Betätigungsfelder der Vermarktung wie z. B. Merchandising interessant werden. Mit Intermediation wird der Sachverhalt bezeichnet, „dass sich zwischen dem Hersteller und dem Konsumenten eines Produktes ein Unternehmen platziert, das Vermittlungsaufgaben übernimmt“ (Stichwort Intermediation, in: Sjurts 2011: 287 f.). Ziel und Ansatzpunkt der Intermediation ist es insbesondere, die Transaktionskosten für die Marktpartner zu senken. „Intermediäre“ werden als unabhängige, ökonomisch handelnde Agenten verstanden, welche die Funktion haben, die Transaktionen zwischen den Wirtschaftssubjekten möglichst zweckmäßig zu gestalten. Ihre Relevanz hängt maßgeblich von den informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukturen ab und davon, inwieweit der Austausch von Leistungen zwischen Anbietern und Nachfragern in elektronischer Form erfolgen kann. Mit Blick auf die Medienbranche ist die Frage der Intermediation nicht neu. So können alle Unternehmen der o. g. Zwischenstufen 2 bis 6 (Beschaffung, Herstellung, Packaging, Vervielfältigung, Distribution von Content) als traditionelle Intermediäre aufgefasst werden. Neue Intermediäre sind erst dann relevant, wenn sich durch die Schaffung digitaler Netzwerke neue Möglichkeiten der Vermarktung eröffnen. Intermediäre können daher in traditionelle und neue Intermediäre differenziert werden: Traditionelle Intermediäre: Rechtehändler, Print-Verlage, Fachhändler für Bücher, Computer oder CDs, Kabelgesellschaften. Neue Intermediäre (vgl. auch Gläser 2002): Marktbetreiber (z. B. Online-Dienste, Service Provider, Call-by-Call-Anbieter), Inhaltepaketierer (z. B. virtuelle Marktplätze, Makler, Broker, Auktionen, Einkaufsgemeinschaften, Kontext-Provider, Suchmaschinen, Portale, Auskunftsportale, Software-Agenten, Preisvergleichsagenturen). Die Hauptfunktion neuer Intermediärer liegt in der Aggregation von Informationen (vgl. Zerdick et al. 2001: 151). Damit ist die Fähigkeit dieser neuen Akteure angesprochen, eine zunächst unüberschaubare Vielzahl von Teilleistungen für den Konsumenten zu einer sinnvollen Gesamtleistung zusammen zu fügen, was angesichts des „Information Overload“ im Zeichen der sich ausdifferenzierenden Medienlandschaft ein bedeutsamer Vorteil ist. Kernkompetenz des Aggregators ist eine fundierte Marktkenntnis, das Fachwissen über Produkte und über die Präferenzen der Kunden. In der digitalen Welt ist zu erwarten, dass die Rolle der Intermediäre eher gestärkt als geschwächt wird. Man kann sozusagen von einer „These des zunehmenden Bedarfs nach Intermediation“ ausgehen. Die ökonomischen Folgen des Auftretens von neuen Intermediären sind weitreichend, da sie dafür sorgen, dass der Informationsvorsprung der Angebotsseite abgebaut wird und eine Schwerpunktverlagerung zugunsten der Nachfrageseite erfolgt. Resultat ist ein verschärfter Wettbewerb und eine deutlich wachsende Markttransparenz. Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 361 Beim Blick auf den Intermediationseffekt der medialen Wertschöpfungskette wird deutlich, dass die Akteure v. a. auf der Stufe der Verwertung und Vermarktung ansetzen und die Potenziale des Marktes durch Differenzierung und Verlängerung der Wertschöpfungskette auszuschöpfen versuchen, ein Ansatz, der mit dem Begriff Windowing gekennzeichnet wird. Der Sachverhalt sei am Beispiel der Spielfilm-Vermarktung verdeutlicht. Windowing bei Spielfilmen bedeutet, einen Film durch verschiedene Distributionskanäle (Windows) zeitlich versetzt zu veröffentlichen. Da Medienprodukte häufig durch hohe Kosten für das Erstellen der First Copy und durch geringe Kosten für die Distribution des Produktes zum Kunden gekennzeichnet sind, bietet sich die Mehrfachverwertung einmal erstellter Inhalte an, um weitere Erlöse zu erzielen. Die Kernidee des Windowing ist es, ein komplettes Produkt (z. B. einen fertigen Film) über unterschiedliche Vertriebswege zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu distribuieren. Beispielsweise wird ein Spielfilm einmal produziert und dann nacheinander im Kino, über Pay-per- View, Video, Pay-TV und im Free-TV ausgestrahlt. Letztendlich wird der Film auf diese Weise einmal produziert, aber mindestens fünfmal verkauft. Die mehrfache Verwertung und Erlöserzielung über unterschiedliche Distributionswege – „Profit Windows“ – wird durch die Nicht-Rivalität im Konsum von Inhalten und Unterhaltung und die geringen Grenzkosten (variablen Kosten) in der Medienproduktion ermöglicht. Dabei wird auf den einzelnen Verwertungsstufen von einer unterschiedlichen Zahlungsbereitschaft der Rezipienten ausgegangen, die von der Aktualität des Medienproduktes abhängig ist. Die Reihenfolge der Verwertungsstufen innerhalb der Verwertungskette richtet sich prinzipiell nach dem Erlöspotenzial. Grundsätzlich gilt: Je bekannter und erfolgreicher ein Kinofilm gewesen ist, desto leichter ist dessen Vermarktung in den folgenden Profit Windows und desto höher der Umsatz. Beim Windowing nutzt der Verkäufer von Spielfilmrechten die hohe anfängliche Zahlungsbereitschaft besonders interessierter Publikumskreise aus. Die nachfolgenden Windows werden zu niedrigeren Preisen geöffnet und nun auch Nachfragegruppen befriedigt, die aufgrund der zuvor geringeren Zahlungsbereitschaft ausgeschlossen waren. Windowing ist insofern ein Spezialfall der Preisdiskriminierung und Preisdifferenzierung. Ziel von Windowing-Strategien ist die Gestaltung einer optimalen Abfolge der einzelnen Verwertungsstufen. Auf jeder Stufe sollen möglichst hohe Gewinne abgeschöpft werden, ohne dabei die Erlösmöglichkeiten auf den nachfolgenden Stufen einzuschränken. Um eine „Kannibalisierung“ der einzelnen Verwertungsstufen zu verhindern, wird darauf geachtet, dass die Verwertung auf einer nächsten Stufe erst dann erfolgt, wenn die vorherige Stufe erfolgreich „ausgebeutet“ wurde. Daher darf der Film als DVD erst dann erscheinen, wenn der Film definitiv nicht mehr im Kino läuft. Die Intermediation zeigt sich dadurch, dass neue Verwertungsformen praktiziert werden, wie z. B. ein differenziertes DVD-Angebot oder Pay Per View (vgl. Abb. 12-7). Wichtig ist die Frage, auf welchen Stufen wie viel Erlös erzielt wird. Hier ist festzustellen, dass immer weniger Umsatzerlös auf der Stufe der Kinoverwertung erzielbar ist und damit die Logik des klassischen Windowing-Vertriebsmodells verstärkt auf den Prüfstand gestellt wird. So brach Hollywood- Regisseur Steven Soderberg im Jahr 2006 ein Tabu, indem sein Streifen „Bubble“ zeitgleich in Kinos und im Pay-TV, nur vier Tage später auf DVD gestartet wurde. Dieses und andere Beispiele können als Indiz angesehen werden, dass die klassische Verwertungsreihenfolge – vom Kino über die DVD- Schiene zum Fernsehen – nicht mehr als „ehernes Grundgesetz“ angesehen wird. Wie sich in der Vergangenheit die Erlösbeiträge der unterschiedlichen Stufen verschoben haben, zeigen die nachfolgenden Zahlen für die Umsatzverteilung von Produktionen in der Filmindustrie (Wirtz 2013: 326): Umsätze Kino 1980: 4,9 Mrd. US-Dollar 2007: 8,8 Mrd. US-Dollar Umsätze Home Entertainment 1980: 2,2 Mrd. US-Dollar 2007: 17,9 Mrd. US-Dollar Umsätze Pay TV und Free TV 1980: 4,1 Mrd. US-Dollar 2007: 16,2 Mrd. US-Dollar Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse362 In Deutschland ist Windowing maßgeblich durch die Filmförderung prädestiniert: „Während die gro- ßen US-Studios mit der effektiven Verkürzung der Kino-Verwertungsfenster in den USA bereits Fakten geschaffen haben und die Verkürzung auch im deutschen Markt durchsetzen wollen, ist für die deutschen Filmproduzenten die Flexibilität im Hinblick auf die Verkürzung des Verwertungsfensters im deutschen Markt eingeschränkt, sobald Mittel der Filmförderung in Anspruch genommen werden“ (Popp/Parke/Kaumanns 2008: 460). Nach dem Filmförderungsgesetz vom 22.12.2008 sind die Sperrfristen zwar reduziert worden, sie werden aber von den Produzenten und von den Rundfunkanstalten als nicht ausreichend bzw. nicht ausreichend flexibel handhabbar gehalten. Abb. 12-7: Veränderung des Windowing-Modells durch Digitalisierung Intermediation im Windowing-Modell wird v. a. auch auf der letzten Stufe der Wertschöpfungskette versucht, indem die Nachverwertung als neues Geschäftsfeld erschlossen wird (vgl. das Beispiel der Musikindustrie bei Briegmann/Jakob 2005). Musikunternehmen stehen seit jeher vor der Problematik, dass sie hohe Summen in die Entwicklung und Etablierung eines Künstlers investieren, ohne aber besonders nachhaltig an den erwirtschafteten Erlösen zu partizipieren (vgl. Briegmann/Jakob 2005: 92). So fließen die Verwertungserlöse aus Ticketverkäufen bei Touren und aus Merchandising im wesentlichen an den Musikunternehmen vorbei, die jedoch doppelt so hoch sein können wie die Label-Umsätze aus CD-Verkäufen und der Rechteverwertung (Royalties). Ziel der Musikunternehmen muss es daher sein, die Wertschöpfungskette über die traditionellen Felder der Musikvermarktung hinaus auszudehnen und das Künstler- und Tour- Management und das Merchandising als neue Geschäftsfelder zu erschließen. So werden sich die Majors „zu offenen Multiprodukt- und Multikanalunternehmen weiterentwickeln, um an allen Elementen der Wertschöpfungskette zu partizipieren“ (ebd. 94). Die Musikindustrie wird von der bisherigen stark strukturkonservativen Strategie Abschied nehmen müssen. Die Möglichkeit zur Intermediation steht im engen Zusammenhang mit der Möglichkeit der Mehrfachverwertung von Inhalten (vgl. Hass 2004: 43). Werden diese auf einer medienneutralen digitalen Plattform vorgehalten, werden crossmediale Produktentwicklungen und neue ökonomische Auswertungspotenziale möglich. So kann eine Nachricht, die für einen Zeitungsartikel aufbereitet wird, auch zur Nutzung im Mobiltelefon erschlossen werden und neue Erlöspotenziale eröffnen sich. Herkömmliches Windowing-Modell: Neues Windowing-Modell: evtl. illegale Raubkopien aus Internet Kino DVD nur Film DVD mit Extras DVD Director‘s Cut DVD Liebhaber Editition DVD Zugaben Holz-Box PayTV Free TV Pay Per View Nach- Verwertung Kino Video Kauf Verleih Pay TV Free TV Nach- Verwertung Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 363 Intermediation liegt auch vor, wenn sich zwischen die Inhalte-Hersteller und die Verwertungsorganisationen eine neue vermittelnde Instanz schiebt, die sich auf die Mehrfachverwertung von Inhalten spezialisiert hat. Angesprochen ist das sog. Content Syndication, mit der ein Medienunternehmen u. U. zu erheblicher Marktmacht gelangen kann und die Rolle eines „Gatekeepers“ ausüben kann. „Content Syndication als Mehrfachverwertung (Syndication) von Medieninhalten (Content) bezeichnet im Besonderen den Handel mit Inhalten durch den vertraglich vereinbarten Austausch von Verfügungsrechten (Property Rights), durch die der erworbene Inhalt in vereinbarter Form verwertet werden darf“ (Anding/Steichler/Hess 2004: 188). (2) Im Gegensatz zur Verlängerung der Wertschöpfungskette kann umgekehrt auch deren Verkürzung als Reaktion auf die geänderten Rahmenbedingungen in Frage kommen. Dieses Phänomen wird als Dis-Intermediation bezeichnet. Unter Dis-Intermediation versteht man die Streichung bzw. Umgehung einzelner Stufen der Wertschöpfungskette in einem Markt. Verdrängt bzw. überflüssig werden einzelne oder mehrere bisher innerhalb der Wertschöpfungskette tätige Vermittlungsinstanzen, die als „Intermediäre“ bezeichnet werden. Intermediäre können prinzipiell auf jeder Stufe einer Markttransaktion relevant sein. Der Bedarf nach den klassischen Intermediären besteht nicht mehr, wenn deren Funktion der Vermittlung besser, schneller und preisgünstiger durch elektronische Informations- und Kommunikationssysteme abgewickelt werden können. Dis-Intermediation wird als Option immer dann interessant, wenn es für bestimmte Akteure ökonomisch sinnvoll ist, eine Stufe der Wertschöpfungskette auszusparen. Ökonomisch sinnvoll heißt vor allem, wenn es möglich ist, sog. Transaktionskosten zu vermeiden, also Kosten, die bei der Veräußerung des Produkts entstehen (Transportkosten, Informationskosten, Verhandlungskosten), und/oder Zusatznutzen für den Konsumenten zu schaffen. Im Medienbereich finden sich viele Beispiele für die Dis- Intermediation. Musterbeispiel ist der Buchvertrieb, bei dem Internetanbieter mit gro- ßem Erfolg versuchen, in die klassische Abfolge Verlag – Großhandel – Einzelhandel einzugreifen und als neuer Intermediär die direkte Verbindung zwischen Verlagen und Konsumenten herzustellen. Nachfolgendes Beispiel zeigt den Effekt der Dis- Intermediation im Buch-Bereich an Hand der Rolle von Amazon (vgl. Abb. 12-8). Inwieweit diese sog. „Bedrohungsthese“ bzw. „Disintermediationshypothese“ tatsächlich greift und Intermediäre aus dem Markt gedrängt werden, ist branchenspezifisch unterschiedlich zu beurteilen. Fakt ist, dass auf elektronischen Märkten und immer dann, wenn die Produkte Informationsgüter sind, ein merklicher Bedeutungsverlust der Intermediäre erfolgt. Für diese Fälle ist anzunehmen, dass der Trend zum „elektronischen Business-to-Consumer-Markt“ stark ist (vgl. Brandtweiner 2000: 17). „Sobald alle Mitglieder der Wertkette gleiche Benutzungsrechte haben und es keine gruppenspezifische Kauf- bzw. Verkaufsverbote mehr gibt, ist ein elektronischer Markt entstanden. Konsumenten könnten ein Buch direkt beim Autor bestellen und dieser könnte es dem Kunden sofort, eventuell über das Internet als digitales Informationsgut, zukommen lassen“ (Brandtweiner 2000: 17). Denkbar ist sogar die völlige Ausschaltung sämtlicher Zwischenstufen von der materiellen Herstellung über den Groß- bis zum Einzelhandel. In diesem Fall findet ein unmittelbares Zusammenspiel zwischen dem Content-Erzeuger und dem Endkonsumenten statt. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse364 Abb. 12-8: Dis-Intermediation am Beispiel des Buchmarktes Für den Buchmarkt geht es also um Preissenkungsspielräume, die sich zwischen dem Autor und dem Buch-Käufer eröffnen (vgl. Abb. 12-9; Quelle: in Anlehnung an Brandtweiner 2000: 18). Danach sind die theoretisch möglichen Potenziale zur Preissenkung bzw. zum Preisverfall als enorm zu bezeichnen: Zur Debatte stehen 90 Prozent des Produktwertes in der traditionellen Wertkette. Abb. 12-9: Möglicher Preisverfall durch Auflösung traditioneller Wertketten Autor Konsument $ 10 $ 100 Maximal möglicher Preisverfall eines Buches mit einem Verkaufspreis von $ 100 10 % Verlag 45 % Großhändler 10 % Einhelhändler 35 % 100 % Traditionelle Wertkette Elektronischer Markt Neue Wertkette Autor $ 10 Konsument $ 10 Buch als File Transfer Elektronische Zahlung Verlag A Verlag B Buchgrossist Buchhandlung A Buchhandlung B Buchhandlung C Kunde A Kunde B Kunde C Kunde D Kunde E Amazon Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 365 Hieraus allerdings eine allgemeine „Preiserosionshypothese“ ableiten zu wollen, wäre überzogen, da die Preissetzung stets von einem ganzen Bündel unterschiedlichster Einflussfaktoren abhängt, der elektronische Markt sogar Preiserhöhungspotenziale eröffnen kann (vgl. Brandtweiner 2000: 22 ff.; Hofer 2000: 158 f.). Daher erscheint es ratsam, den Effekt der Dis-Intermediation nicht zu dramatisieren. In vielen Fällen wird es um die Ergänzung herkömmlicher Distributionskanäle gehen und das Internet als neuer Vertriebsweg zusätzlich zum herkömmlichen Handel eingesetzt werden, ohne diesen völlig auszuschalten. Bremsende Faktoren für die Auslieferung von Informationsprodukten über den Vertriebsweg Internet sind die mangelhafte Leistungsfähigkeit von Netzen und die Gewohnheiten der Konsumenten. So dürfte die Vorstellung der jederzeit möglichen „vollständigen Mediatisierung von Transaktionen“ ein Trugbild sein (vgl. Zerdick et al. 1999: 148). Allerdings zeigt das Beispiel des Musikmarktes, dass wenn das Produkt vollständig in digitaler Form darstellbar ist und die zu transportierenden Datenmengen klein genug für die digitale Übertragung sind, ein starker Trend zur Senkung von Produktions-, Vertriebs- und Transaktionskosten entsteht. Wer diese Kostensenkungspotenziale zu realisieren in der Lage ist, ist freilich noch eine offene Frage. „Musikproduzenten, insbesondere den Schallplattenfirmen, eröffnet sich durch die zunehmende Verbreitung des Internet und durch immer leistungsfähigere Datenkompressionsverfahren und – übertragungsformen, wie z. B. MPEG, ein enormes Marktpotential. Digitale Produkte lassen sich direkt über den Vertriebsweg Internet ausliefern und ermöglichen es so, dass im Vergleich zu herkömmlichen Distributionskanälen ein erheblicher Teil der Logistik- und Transaktionskosten eingespart werden kann. Zudem fallen bei der Herstellung fast keine variablen Kosten an. Steigende Absatzzahlen bedeuten demzufolge – zumindest theoretisch – hohe Gewinnmöglichkeiten. Tatsächlich werden mit dem Vertrieb von Musik über das Internet bislang jedoch keine Gewinne erzielt. Dies liegt zum einen daran, dass es den traditionellen Unternehmen der Musikindustrie, d. h. den Tonträgerunternehmen, bisher nicht gelungen ist, ein aus Kundensicht attraktives Online-Musikangebot zu gestalten. Zum anderen stellen zahlreiche illegale Musiktauschbörsen den Kunden ein breites Musiktitelangebot zum kostenlosen Musikdownload zur Verfügung; Raubkopien aus dem Internet bieten eine einfache und kostengünstige Alternative zu umständlichen, unvollständigen und teuren legalen Online-Musikdiensten“ (Emes 2004: 1 f.). Bei der Thematik der Dis-Intermediation stellt sich schließlich auch die Frage nach der relativen Verhandlungsmacht der Akteure, die eng mit den rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Verbindung steht (Urheberrecht, Markteintrittsbarrieren). Hiervon hängt es ab, ob es den Verlagen und dem Handel gelingt, über die bekannten Marketinginstrumente der Produktdifferenzierung (Markenpolitik, Versioning) und Preisdifferenzierung weiterhin attraktive Angebote zu konzipieren, die am Markt bestehen können. (3) Die bisher genannten Effekte der Re- und Dis-Intermediation stellen vertikale Reorganisationen der externen und internen Wertkette dar. Neben dieser Entwicklungsrichtung gewinnen strategische Netzwerke zunehmend an Bedeutung. Diese sorgen im Wege der crossmedialen Verschränkung von Wertschöpfungsstufen für eine grundsätzlich neue Konfiguration der Abläufe. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse366 Eine weitere Antwort auf die Digitalisierung ist damit die Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken (zur Vorteilhaftigkeit von strategischen Allianzen vgl. besonders Ringlstetter/Kaiser/Brack 2003). Dass Unternehmen in Netzwerken agieren, ist ein schon lange bekanntes Phänomen, es ist allgegenwärtig und daher prinzipiell nicht neu. Sie treten in Gestalt von Joint Ventures, Wertschöpfungspartnerschaften, strategischen Allianzen und anderen Formen unternehmensübergreifender Kooperation auf. „Netzwerke sind ein ubiquitäres Phänomen der wirtschaftlichen Realität. Unternehmen sind eingebettet in ein mehr oder weniger dichtes Netzwerk von Beziehungen mit Kunden, Lieferanten, Komplementoren, Konkurrenten und anderen Institutionen. Sie selbst lassen sich ebenfalls als Netzwerke von Beziehungen zwischen Geschäftseinheiten, Abteilungen, formellen und informellen Gruppen sowie Individuen interpretieren. Unternehmenshandeln impliziert mithin Aktionen in internen und externen Netzwerken“ (Zahn/Foschiani 2002: 266). „Unter einem strategischen Netzwerk wird eine Kooperationsform verstanden, die auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielt, zwei oder mehr Unternehmen einschließt, von einem oder mehreren fokalen Unternehmen strategisch geführt wird, wechselseitige Abhängigkeiten in kooperativen teils aber auch wettbewerblichen Beziehungen beinhaltet und rechtlich eher selbständige, wirtschaftlich jedoch abhängige Unternehmen umfasst“ (Sydow, zit. nach Hacker 1999: 160 f.). Neu im Kontext von Unternehmensnetzwerken ist das vermehrte Auftreten dieser Kooperationsform. So ist für die Medienbranche festzustellen, dass sich die bislang isolierten und trennscharf voneinander aufgeteilten Wertschöpfungsstufen zunehmend vermischen und dass Unternehmensnetzwerke als adäquate Kooperationsform weit verbreitet sind. Diese Aussage gilt für Gruppen von Unternehmen, aber auch für ganze mediale Teilbranchen. Drei Vernetzungsrichtungen sind prinzipiell zu unterscheiden (vgl. Hacker 1999: 163 f.): Vertikale Vernetzung: Bildung von intramediären Mediennetzwerken Horizontale Vernetzung: Bildung von intermediären Netzwerken Diagonale Vernetzung: Bildung von konvergenten Netzwerken Die vertikale Vernetzung steht im engen Zusammenhang mit der Frage der Dis-/ Intermediation. Medienunternehmen verfolgen die Strategie eines Rückzugs auf ihre Kernkompetenzen und betreiben die gezielte Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten an vor- und nachgelagerte Wertschöpfungspartner (Outsourcing). Dadurch streben sie nach einer Optimierung der Leistungstiefe, vorrangig durch deren Reduzierung. Damit diese Strategie wirken kann, sind verstärkt intramediäre Mediennetzwerke notwendig, um die gewünschte Prozesslogik zu erhalten. Beispiele für intramediäre Mediennetzwerke (vgl. Hacker 1999: 165 f.): Öffentlich-rechtliche und private Hörfunk- und Fernsehveranstalter stehen seit jeher im engen Verbund mit zahlreichen zuliefernden Unternehmen (v. a. Produktionsfirmen, große Majors, Rechtehändler, Nachrichten- und Bildagenturen). Zu nennen sind ebenfalls eine Vielzahl kleinerer Dienstleistungsunternehmen in der Produktion (Postproduction, Ausstattung, Film- und Videotechnik, Studio- und Lichttechnik, Tontechnik, Filmmusik, Casting, Computergrafik und Computeranimation), die Zulieferfunktionen erfüllen. Die Organisation in Netzwerken ist hier also schon seit langem Realität. Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 367 Zeitungs- und Zeitschriftenverlage arbeiten ebenfalls in erheblichem Ausmaß in vertikalen Unternehmensnetzwerken. Auf der Beschaffungsseite findet eine Zusammenarbeit mit Nachrichten- und Fotoagenturen statt. Es existiert ein enges Netz von freien und festen freien Journalisten, Redaktionsgemeinschaften zur Erstellung gemeinsam genutzter Mantelteile werden gebildet, bei Zeitschriften wird der Fremdbezug redaktioneller Inhalte stark betont. In der Multimedia-Branche wird in einem besonders dichten Netz von Zulieferern operiert mit sehr starker Betonung von Outsourcing. Insbesondere bei der Content Creation ist ein sehr hoher Anteil fremd bezogener Leistungen festzustellen. Damit kommt in dieser Branche auf besondere Weise der Effekt zum Tragen, dass spezialisierte Dritte häufig kostengünstiger und besser produzieren können. Im Wege von horizontalen Vernetzungen entstehen intermediäre Mediennetzwerke immer dann, wenn zwischen den Unternehmen unterschiedlicher Medienteilbereiche eine zunehmende Kooperation stattfindet. Attraktiv ist dabei der Rückzug auf die eigenen Kernkompetenzen und die dadurch ermöglichte Freisetzung von Potenzialen. Ziele sind die Realisierung von Skalenerträgen, die Errichtung von Markteintrittsbarrieren und die Verbesserung der eigenen Marktposition gegenüber Wettbewerbern. Beispiele für intermediäre Mediennetzwerke (vgl. Hacker 1999: 166 f.): Zu nennen sind insbesondere die Internet-Aktivitäten der Verlage und Rundfunkveranstalter. So werden beispielsweise Hörfunkinhalte und TV-Sendungen ins Netz gestellt, um das Kernprodukt aufzuwerten. Daneben sorgen die Akteure auf den Print- und Rundfunkmärkten für die Entwicklung neuer Formate speziell für das Internet. Damit ist ein gewisses netzwerkartiges Zusammenwachsen von Rundfunk- und Online-Diensten gegeben. In der Multimedia-Branche findet eine Vernetzung mit Rundfunk- und Print-Unternehmen hauptsächlich unter Werbegesichtspunkten statt. So wird von den Beteiligten das Bartering angestrebt, also der Tausch von Werbeflächen und Werbezeiten in Print und Rundfunk gegen Werbemöglichkeiten im Internet (z. B. Werbebanner). Diagonale Vernetzungen schließlich führen zu konvergenten Mediennetzwerken, bei denen Medienunternehmen mit jedweden Unternehmen – vornehmlich der TIME- Branche – in Kooperation treten. Die Konvergenz eröffnet besondere Chancen, im Kontext einer eng verwobenen Branchenstruktur neue Produkte zu generieren und neue Märkte zu erschließen und sich der Konkurrenz gemeinschaftlich zu stellen. Das entstehende Wertschöpfungsnetzwerk kann dabei eine vergleichsweise komplexe Struktur aufweisen, indem die drei Welten der Content Creation, des Content Packaging und der Content Distribution eng aufeinander abgestimmt sind (vgl. Abb. 12- 10, übernommen von Hacker 1999: 164). Die Darstellung soll zum Ausdruck bringen, dass die Wertschöpfungsstufen, die Branchengrenzen und die Unternehmensgrenzen zunehmend durchlässiger werden und teilweise sogar verschwimmen. Unternehmen schließen sich nur dann zu komplexen und damit schwer zu koordinierenden Wertschöpfungsnetzwerken zusammen, wenn die Strategie der Spezialisierung auf bestimmte Fertigkeiten und der Konzentration auf Kernkompetenzen deutliche Erfolgsaussichten aufweist. Beispiele für diagonale Mediennetzwerke (vgl. Hacker 1999: 167): Konvergente Netzwerke finden sich insbesondere zwischen der Medienbranche einerseits und Computerherstellern, Softwareunternehmen, Systemintegratoren, Telekommunikationsanbieter und der Unterhaltungselektronik andererseits. Wichtigster Grund für diese Vernetzungen ist, den Zugang zu den Rezipienten sicherzustellen. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse368 Die Dynamik der konvergenten Netzwerke kann als relativ hoch bezeichnet werden. Will ein Verlag oder ein Sender nicht Gefahr laufen, aus den technischen Systemen, Infrastrukturen, Plattformen oder Geschäftsmodellen ausgeschlossen zu werden, muss er sich mit potenten strategischen Partnern verbünden, um die jederzeitige technische Präsenz sicher zu stellen. Abb. 12-10: Wertschöpfungsnetzwerk der Medienbranche (4) Im Zuge der Digitalisierung der medialen Wertschöpfungsketten ist schließlich der Effekt der Virtualisierung von besonderer Relevanz. Triebfeder ist der eingangs genannte Desintegrationseffekt, also die Loslösung der Inhalte von ihrem Trägermedium, der zu einer teilweisen oder vollständigen Transformation der herkömmlichen, physischen Wertketten in nicht physische Wertketten führt. Bei der Virtualisierung findet also die teilweise oder vollständige Entmaterialisierung der Wertschöpfung statt, wodurch neue Arbeits- und Organisationsformen entstehen, bei denen räumliche, zeitliche und organisatorische Barrieren überwunden sind. „Typisches Kennzeichen virtueller Unternehmen ist die kunden- bzw. aufgabenbezogene Konfiguration mehrerer Unternehmen, die langfristig ausgerichtet sein kann (zum Beispiel mehrere Unternehmen, die gemeinsam ein Zulieferprodukt für die Automobilindustrie entwickeln und produzieren) oder sich nach Durchführung des Auftrags wieder auflöst“ (Picot/Neuburger 2006: 137). Virtuelle Unternehmen werden durch die Vernetzung verteilter und relativ autonomer Organisationseinheiten gebildet und sind an einem koordinierten Wertschöpfungsprozess beteiligt. Sie lassen sich damit als Gegenpol zu den Unternehmensformen mit eigentumsmäßig und vertragsmäßig klar definierten Grenzen, einer stabilen Standortbildung und geregelten Ablaufstrukturen definieren. Bild Grafik Text Film Video Ton Handel Verleih Kino Übertragung POS/ISP* Systemintegration Beratung Publishing Programmveranstaltung Werbung Vermarktung Informationstechnologie Telekommunikation D I E N S T L E I S T E R K U N D E N Multimedia- Agenturen Content- Packaging *POS: Proprietary Online Service, ISP: Internet Service Providor Content Creation Content Creation Content Distribution Content Distribution Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 369 Hauptziel ist es, durch die Virtualisierung der Strukturen und Abläufe eine höhere Flexibilität innerhalb des Unternehmens und Unternehmensverbundes zu erzeugen. Medienprodukte sind in besonderem Maße durch Komplexität und oft schwierige Herstellungsprozesse gekennzeichnet, insbesondere ausgelöst durch die gezielte Mehrfachverwertung von Inhalten (vgl. Hess 2004), so dass die Virtualisierung als angemessene Management-Antwort verstanden werden kann. Da die Aufgabenbewältigung nicht mehr in statischen, vordefinierten Strukturen stattfindet, sondern auf das jeweilige Problem bezogen ist unter dynamischer Verknüpfung realer Ressourcen, ist hochgradige Flexibilität gefordert. Ebenso gefordert ist Koordinationsfähigkeit, eine angepasste Unternehmenskultur und die Fähigkeit zur Dezentralisierung. Im virtuell vernetzten Unternehmen verschwimmen die Grenzen nach innen und außen, und die Hauptaufgabe besteht darin, die Prozesse im Hinblick auf die Geschäftsidee und den Existenzgrund des Unternehmens zu koordinieren und die Beteiligten zusammen zu halten. Die Virtualisierung von Organisationen als Strategie der dynamischen Vernetzung modularer Organisationseinheiten ist v. a. auf extreme Organisationsanforderungen und hohe Produktkomplexität ausgerichtet. Abschließend ist festzustellen, dass im Zeichen der Digitalisierung die bislang klar strukturierten Wertschöpfungsketten der analogen Welt aufbrechen, modifiziert werden und neue, zum Teil komplizierte Wertschöpfungssysteme bilden. Die Wertschöpfungssysteme der Vergangenheit erfahren gravierende Veränderungen und unterliegen dem Diktat umfassender Rekonfigurationen. Es sei angemerkt, dass neben der Digitalisierung – verstanden als technologische Entwicklung – als wesentliche Triebkräfte („Treiber“) der Veränderung der Wertschöpfungsketten auch die Veränderungen des Nutzerverhaltens und regulatorische Veränderungen am Werk sind (vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007231 f.). Kernaussagen Unter dem Wertschöpfungsprozess wird der Vorgang der Erzeugung von Wertschöpfung verstanden, wie er als Transformationsprozess von Input- in Output abläuft. Dabei ist der interne Wertschöpfungsprozess (intraorganisationale Perspektive) vom überbetrieblichen Wertschöpfungsprozess (interorganisationale Perspektive) zu unterscheiden. Der überbetriebliche Wertschöpfungsprozess kann auch als Wertschöpfungssystem bezeichnet werden, das sich in einem fundamentalen Wandlungsprozess befindet. Im Medienbereich ist ein hohes Maß an Arbeitsteilung und damit Ausdifferenzierung der vertikalen Wertschöpfungskette typisch. Vor diesem Hintergrund erscheint es für ein (größeres) Medienunternehmen attraktiv, alle Anstrengungen zu unternehmen, um möglichst viele Produktionsstufen unter einem Dach zu vereinen und dadurch die eigene Unabhängigkeit zu stärken. Dem steht die Beobachtung gegenüber, dass Medienunternehmen verstärkt in Netzwerken agieren. Dies bedeutet eine Abkehr von der bisherigen verengten Ausrichtung auf die vertikale Prozessstruktur. Im Zuge der Digitalisierung besteht ein verstärkter Druck in Richtung der Dis-Intermediation, insbesondere bei Trägermedien. Demgegenüber findet Intermediation, also die Verlängerung der Wertschöpfungskette, ebenfalls statt. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse370 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bogaschewsky, R./Rollberg, R. (1998): Prozeßorientiertes Management, Berlin, Heidelberg, New York. Eisenführ, F. (2000): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Stuttgart. Fleisch, E. (2001): Das Netzwerkunternehmen, Berlin, Heidelberg, New York. Füermann, T./Dammasch, C. (2002): Prozessmanagement, 2., vollst. überarb. Aufl., München. Hässig, K. (2000): Prozessmanagement, Zürich. Haller, A. (1997): Wertschöpfungsrechnung, Stuttgart. Hammer, M./Champy, J. (2003): Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt a. M., New York. Hohmann, P. (1999): Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln. Kortes-Schultes, D. (1998): Wertschöpfungsorientiertes Marketing, Köln. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2004): Strategisches Management, 3., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Zürich. Meier, A./Stormer, S. (2005): eBusiness & eCommerce. Management der digitalen Wertschöpfungskette. Berlin, Heidelberg, New York. Müller-Lietzkow, J. (2003): Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien, Hamburg. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. (2003): Die grenzenlose Unternehmung, 5., akt. u. verb. Aufl., Wiesbaden. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2008): Organisation. Eine ökonomische Perspektive. 5., akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart. Porter, M. E. (2000): Wettbewerbsvorteile, 6. Aufl., Frankfurt/Main. Reichwald, R./Piller, F. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. Schierenbeck, H./Wöhle, C. B. (2012): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18., überarb. Aufl., München. Schusser, O. (1999): Die Wertschöpfungskette als strategisches Planungsinstrument, in: Der Betriebswirt, 40. Jg., H. 2, S. 9-16. Thaler, K. (2003): Supply Chain Management, 4., akt. u. erw. Aufl., Köln. Töpfer, A. (2005): Betriebswirtschaftslehre. Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, Berlin, Heidelberg, New York. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2012): Strategisches Management, 6., akt. Aufl., Wiesbaden. Zahn, E./Foschiani (2002): Wertgenerierung in Netzwerken, in: Albach, H./Kaluza, B./Kersten, W. (Hrsg.) (2002): Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, S. 266-275. Weiterführende Literatur: Medien Anding, M./Steichler, P. L./Hess, T. (2004): Substitution von Intermediären im Syndikationsprozess durch Peer-to-Peer-Systeme, in: Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.)(2004): Organisation der Content-Produktion, Wiesbaden, S. 187-208. Brack, A. (2003): Das strategische Management von Medieninhalten, Wiesbaden. Brandtweiner, R. (2000): Differenzierung und elektronischer Vertrieb digitaler Informationsgüter, Düsseldorf. Briegmann, F./Jakob, H. (2005): Management der Wertschöpfungskette, in: Clement, M./Schusser, O. (Hrsg.)(2005): Ökonomie der Musikindustrie, Wiesbaden, S. 83-94. Brummund, P. (2009): Die Entwicklung des Funktionsrabatts im Presse-Grosso, Baden-Baden. Dreier, H. (2004): Multimedial und multidimensional – Auswertungskonzepte im „digitalen Zeitalter“. In: Zerdick, A./Picot, A./Schrape, K./Burgelman, J.-C./Silverstone, R. (Hrsg.)(2004): E-Merging Media. Kommunikation und Medienwirtschaft der Zukunft. European Communication Council Report. Berlin, Heidelberg, New York, S. 79-102. Emes, J. (2004): Unternehmensgewinn in der Musikindustrie. Wertschöpfungspotentiale und Veränderungen der Branchenstruktur durch die Digitalisierung. Wiesbaden. Kapitel 12: Wertschöpfungsprozesse im Überblick 371 Gläser, M. (2002): Online-Dienste: Ökonomie, in: Medienwissenschaft. Ein Handbuch zur Entwicklung der Medien und Kommunikationsformen. Hrsg. v. Joachim-Felix Leonhard, Hans-Werner Ludwig, Dietrich Schwarze, Erich Straßner, 3. Teilband, Berlin, New York, S. 2580-2596. Hacker, T. (1999): Vernetzung und Modularisierung – (Re-)Organisation von Medienunternehmen, in: Schumann, M./Hess, T. (Hrsg.)(1999): Medienunternehmen im digitalen Zeitalter, Wiesbaden, S. 155- 175. Hass, B. H. (2002): Geschäftsmodelle von Medienunternehmen, Wiesbaden. Hass, B. (2004): Desintegration und Reintegration im Mediensektor: Wie sich Geschäftsmodelle durch Digitalisierung verändern. In: Zerdick, A./Picot, A./Schrape, K./Burgelman, J.-C./Silverstone, R. (Hrsg.) (2004): E-Merging Media. Kommunikation und Medienwirtschaft der Zukunft. European Communication Council Report. Berlin, Heidelberg, New York, S. 33-57. Hess, T. (2002): Implikationen des Internet für die Medienbranche – eine strukturelle Analyse, in: Keuper, F. (Hrsg.)(2002): Electronic Business und Mobile Business, Wiesbaden, S. 569-602. Hess, T. (2004): Medienunternehmen im Spannungsfeld von Mehrfachverwertung und Individualisierung – eine Analyse für statische Inhalte. In: Zerdick, A./Picot, A./Schrape, K./Burgelman, J.-C./Silverstone, R. (Hrsg.)(2004): E-Merging Media. Kommunikation und Medienwirtschaft der Zukunft. European Communication Council Report. Berlin, Heidelberg, New York, S. 59-78. Hess, T. (Hrsg.)(2007): Ubiquität, Interaktivität, Konvergenz und die Medienbranche. Ergebnisse eines interdisziplinären Forschungsprojekts. Göttingen. Hess, T./Picot, A./Schmid, M. S. (2004): Intermediation durch interaktives Fernsehen aus ökonomischer Sicht: eine Zwischenbilanz, in: Salm, C. zu (Hrsg.)(2004): Zaubermaschine interaktives Fernsehen? Wiesbaden, S. 17-51. Hofer, M. (2000): Medienökonomie des Internet, Münster, Hamburg, London. Hutzschenreuter, T./Espel, P./Schneemann, A. (2004): Industrieentwicklung und Marketing-Mixe. Erfassung und empirische Untersuchung für die Musik- und Filmindustrie, Wiesbaden. Hutzschenreuter, T./Günther, F. (2006): Aufbauorganisation und Wertschöpfungsstruktur von Online- Tageszeitungen, in: MedienWirtschaft, 3. Jg., H. 1/2006, S. 16-32. Janello, C. (2010): Wertschöpfung im digitalisierten Buchmarkt, Wiesbaden. Killius, N./Mueller-Oerlinghausen, J. (1999): Innovative Geschäftsmodelle in digitalen Medien, in: Schumann, M./Hess, T. (Hrsg.)(1999): Medienunternehmen im digitalen Zeitalter, Wiesbaden, S. 139-153. Kolo, C./Döbler, T./Rademacher, L. (Hrsg.)(2012): Wertschöpfung durch Medien im Wandel, Baden- Baden. Kronz, S. (2004): Content Management, Köln. Lehmann, P./Nohr, H./Roos, A. W. (2005): Informationstechnische Integration in der Broadcast-Industrie, Stuttgart. Mildner, G. (2004): Deconstructing Television? T-Commerce und dekonstruierte Wertschöpfungsketten, in: Friedrichsen, M. (Hrsg.)(2004): Kommerz – Kommunikation – Konsum. Zur Zukunft des Fernsehens. Baden-Baden, S. 189-224. Müller-Lietzkow, J. (2012): Ökonomie, Qualität und Management von Unterhaltungsmedien, Baden- Baden. Nohr, H./Stillhammer, J./Vöhringer, A. (Hrsg.)(2009): Kundenorientierung in der Broadcast-Industrie, Berlin. Pagel, S. (2003): Integriertes Content Management in Fernsehunternehmen, Wiesbaden. Pagel, S. (2004): Digitale Wertschöpfungsprozesse in Medienunternehmen – Kostenmanagement und Multi-Channeling, in: Friedrichsen, M./Schenk, M. (Hrsg.)(2004): Globale Krise der Medienwirtschaft? Baden-Baden, S. 287-303. Picot, A./Schmid, M. S./Kempf, M. (2007): Die Rekonfiguration der Wertschöpfungssysteme im Medienberich, in: Hess, T. (Hrsg.)(2007): Ubiquität, Interaktivität, Konvergenz und die Medienbranche. Ergebnisse eines interdisziplinären Forschungsprojekts. Göttingen, S. 205-257. Picot, A./Neuberger, R. (2006): Internet-Ökonomie, in: Altmeppen, K.-D./Karmasin, M. (Hrsg.)(2006): Medien und Ökonomie, Band 3: Anwendungsfelder der Medienökonomie, Wiesbaden, S. 121-143. Popp, W./Parke, L./Kaumanns, R. (2008): Rechtemanagement in der digitalen Medienwelt, in: Media Perspektiven, o. Jg., H. 9/2008, S. 453-466. Ringlstetter, M./Kaiser, S./Brack, A. (2003): Strategische Allianzen in der Medienbranche, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.)(2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 724-748. Teil B - III. Leistungs- und Finanzprozesse372 Roos, A./Nohr, H./Ade, M./Lehmann, P. (2005): Informationstechnische Integration als Management- Herausforderung für die Broadcast-Branche, in: MedienWirtschaft, 2. Jg., H. 3, S. 129-137 Schumann, M./Tzouvaras, A. (2003): Referenzmodelle für den unternehmensübergreifenden Leistungsprozess von Buchverlagen, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.)(2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 223-247. Sjurts, I. (2005): Strategien in der Medienbranche, 3., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Sjurts, I. (Hrsg.)(2011): Gabler Lexikon Medienwirtschaft, 2., akt. u. erw. Aufl., Wiesbaden, Stichwort „Wertschöpfungskette“. Staudt, E./Kriegesmann, B./Thielemann, F./Schaffner, M. (1997): Neuformierung von Wertschöpfungsketten. Das Beispiel Druckindustrie. In: zfo Zeitschrift Führung und Organisation, 66. Jg., S. 75-81. Swoboda, B./Schwarz, S. (2003): Distribution und Logistik von integrierten Medienunternehmen, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.) (2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 761-792. Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.)(2004): Organisation der Content-Produktion, Wiesbaden. Wirtz, B. W. (2003): Value Chain Strategies and Media Convergence, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.) (2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 703-704. Wirtz, B. W. (2013): Medien- und Internetmanagement, 8., akt. u. überarb. Aufl., Wiesbaden. Wirtz, B. W./Pelz, R. (2006): Medienwirtschaft – Zielsysteme, Wertschöpfungsketten und -strukturen, in: Scholz, C. (Hrsg.)(2006): Handbuch Medienmanagement, Berlin, Heidelberg, New York, S. 261-278. Zerdick, A./Picot, A./Schrape, K./Artopé, A./Goldhammer, K./Lange, U.T./Vierkant, E./López-Escobar, E./Silverstone, R. (2001): Die Internet-Ökonomie. Strategien für die digitale Wirtschaft. European Communication Council Report. 3. Aufl., Berlin, Heidelberg. Zimmermann, S. (2005): Prozessinnovation im öffentlich-rechtlichen Rundfunk, Berlin. Fallbeispiel Linde, F. (2012): Strategische Positionierung auf Informations- und Medienmärkten, in: Lembke, G./Soyez, N. (Hrsg.)(2012): Digitale Medien im Unternehmen, Berlin, Heidelberg, S. 45-65. Kapitel 13 Forschung und Entwicklung 13.1 Stellenwert von F&E für Medienunternehmen ........................................... 375 13.2 Arten von Innovationen ............................................................................... 377 13.3 Wege zur Produktinnovation ....................................................................... 380 13.4 Systematisches Innovationsmanagement ..................................................... 383 Leitfragen Was versteht man unter „Forschung und Entwicklung“ – F&E (engl.: „Research and Development“ – R&D)? Aus welchen Gründen kommt der Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation eine prominente Bedeutung zu? Welche Arten von Innovation unterscheidet man in der Marketing-Perspektive? Wie lässt sich die „Innovationsperformance“ der Medienbranche beschreiben? Wodurch lässt sich der Innovationserfolg von Medienunternehmen steigern? Welches sind die Kennzeichen von originären Innovationen (echten Innovationen, Erstinnovationen)? Wodurch zeichnen sich „abgeleitete Innovationen“ (unechte Innovationen, Produktmodifikationen, abgewandelte Produkte) aus? Welche Merkmale kennzeichnen Imitationen (Me-Too-Innovationen)? Aus welchen Gründen bevorzugen Fernsehsender die Imitation von TV-Formaten und üben Zurückhaltung bei der Entwicklung neuer Formate? Wo zeigt sich besonders dringender Innovationsbedarf im Medienbereich? Wie ist die Schutzfähigkeit von TV-Formaten zu beurteilen? Weshalb ist die Strategie des „Fast Second Mover“ bzw. des „innovativen Nachfolgers“ für Medienunternehmen attraktiv? Über welche besonderen Potenziale verfügt ein „Pionier“ bzw. ein „Innovationsführer“? Welche Potenziale besitzt ein „Innovationsfolger“? Welche grundsätzlichen Wege kann ein Medienunternehmen beschreiten, um Innovation und Ideenproduktion zu generieren? Mit welchen Konzepten kann die Partizipation von Kunden und eigenen Mitarbeitern bei der Generierung von Innovationen erreicht werden? Welche organisatorischen F&E-Maßnahmen können Verlage und Sender in die Wege leiten? Welche Vorteile hat der Ankauf von Formaten für TV-Sender? Wie ist die Effizienz der Eigengenerierung von Innovation im Vergleich zur Fremdbeschaffung von Innovation (z. B. durch Auftragsvergabe an selbstständige Produktentwickler oder durch Ankauf von Formaten) zu beurteilen? Welche Attribute gehören zu einem systematischen Innovationsmanagement? Welche Quellen stehen zur Verfügung, um Ideen zu generieren? Was versteht man unter „Customer Knowledge Management“? Was versteht man unter „Prototyping“? Wie können Sender und Verlage empirisch relevante Daten zur Innovation generieren? Welche Testmethoden stehen zur Verfügung?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung