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Andreas Crone, Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 85 - 114

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_85

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 61 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 6 von Andreas Crone 4 Ist das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens gestört oder liegen nach haltige Beeinträchtigungen der Ertragskraft vor, erfordert dies eingreifende und korrigierende Maßnahmen der Unternehmensleitung. Daher muss die Geschäftsleitung eines Unternehmens jederzeit wissen, wo das Unternehmen wirtschaftlich steht, dies jedoch nicht „betragsgenau“, sondern zunächst nur indikativ. Verdichten sich jedoch die Anzeichen einer „Insolvenzgefahr“, dann besteht die Pflicht zur punktgenauen Ermittlung.1 4.1 Grundlagen Angesichts einer akuten Krisensituation und den damit verbundenen weitrei chenden Risiken für das Unternehmen ist die Unternehmensleitung zum Han deln veranlasst. Zwar ist die Geschäftsleitung einer Kapitalgesellschaft nicht unmittelbar gezwungen, Sanierungsbemühungen anzustreben, allerdings kann sich bei schuldhaftem Unterlassen von notwendigen Sanierungsmaßnahmen die Frage nach einer möglichen Schadensersatzpflicht stellen.2 Die Sanierung zu betreiben, ist originäre Aufgabe des Managements, wobei die Unternehmens leitung sorgfältig die Vorteile bzw. Nachteile eines Sanierungsversuchs für die Gläubiger abwägen muss. Die Dokumentation der Sanierungsbemühungen erfolgt durch ein Sanierungskonzept. Das Sanierungskonzept ist Basis jeder nachvollziehbaren, schlüssigen Darstel lung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens und dient somit als Entschei dungsgrundlage für alle Interessengruppen, ob sie die angestrebte Sanierung unterstützen und begleiten. Das Sanierungskonzept umfasst dabei inhaltlich:3 • Aussagen über tatsächliche, wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen und Wirkungszusammenhänge und rechtliche und ökonomische Einflussfakto ren, • die Beschreibung der einzuleitenden Maßnahmen auf Basis einer systema tischen Lagebeurteilung vor dem Hintergrund des Leitbilds des sanierten Unternehmens, • die Quantifizierung der Maßnahmeneffekte im Rahmen einer integrierten Unternehmensplanung. Dabei muss das Sanierungskonzept, insbesondere vor dem Hintergrund der geplanten Beiträge Dritter (Banken, Arbeitnehmer, u. a.) sowie bezüglich der operativen und strategischen Restrukturierungsmaßnahmen realisierbar sein, 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 6 4.1 Grundlagen Aufgabe des Managements Inhalte des Sanierungs konzepts 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 6 ( Andreas Crone) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 62 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 662 d. h. es muss von erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten ausgehen und darf nicht offensichtlich undurchführbar sein.4 4.1.1 Weitere Anwendungsbereiche von Sanierungskonzepten Neben dem vorab dargestellten Aspekt dienen Sanierungskonzepte insbeson dere auch als Grundlage oder Voraussetzung für: • die Verlängerung oder Vergabe von Sanierungskrediten, „Zieht ein Institut die Begleitung einer Sanierung in Betracht, hat es sich ein Sanierungskonzept zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit des Kreditnehmers vorlegen zu lassen und auf dieser Grundlage seine Entscheidungen zu treffen“.5 • Verhandlungen bei Covenant Brüchen, • die Erlangung eines Sanierungsbeitrags der Finanzbehörden, z. B. Stundung und Erlass der Steuer auf Sanierungsgewinne (vgl. BMF Schreiben vom 27.03.2003), • Verhandlungen mit Gewerkschaften/Arbeitnehmervertretern (z. B. bei Stand ortschließungen oder Sanierungstarifverträgen), • die Erarbeitung von und Überleitung auf Insolvenzpläne, • Verhandlungen mit Stakeholdern (z. B. über Gesellschafterbeiträge, Darle hensverzichte u. a.), • die Entlastung der handelnden Organe im Hinblick auf straf und haftungs rechtliche Aspekte, • die Kontrolle/Überwachung der Sanierung als „Sanierungsleitfaden“. 4.1.2 Definition „Sanierungsfähigkeit“ Grundsätzlich ist zunächst zu klären, ob das betroffene Unternehmen über haupt sanierungsfähig ist. Sanierungsfähig ist ein Unternehmen, wenn nicht nur die Fortführungsfähigkeit i. S. d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB bejaht, sondern wenn darüber hinaus nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähig keit (nachhaltige Fortführungsfähigkeit) wieder erlangt werden kann.6 Merke Nach IDW S 6 ist ein Unternehmen sanierungsfähig, wenn folgende Punkte kumulativ erfüllt sind: • es besteht eine positive Fortführungsprognose i. S. d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB, • das Unternehmen ist nachhaltig wettbewerbsfähig, • das Unternehmen ist nachhaltig renditefähig (branchenübliche Rendite, angemessene Eigenkapitalausstattung). Eine „schwarze Null“ reicht somit nicht aus, um die Sanierungsfähigkeit zu bestätigen. Der BGH setzt für die positive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit folgendes voraus:7 • Vorliegen eines schlüssigen, durchführbaren (Sanierungs )Konzepts auf Ba sis der Ist Situation des Unternehmens, Sanierungs fähigkeit Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 63 4.1 Grundlagen 63 • Konzeptbeurteilung aus Sicht eines branchenkundigen Fachmanns, • Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens im Kontext seiner Branche, • Erfassung der Krisenursachen und der Vermögens , Finanz und Ertragslage des Unternehmens. Grundlage jeder intersubjektiv nachvollziehbaren „plausiblen“ und schlüssigen Darstellung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens ist somit die Erarbei tung eines Sanierungskonzepts.8 Grundsätzlich erfordert jeder Sanierungsfall eine eigene, individuelle Beurtei lung, d. h. Patentrezepte für die Sanierung eines Unternehmens gibt es nicht. Gleichwohl haben sich in den letzten Jahren allgemeine Grundsätze aus The orie, Praxis und Rechtsprechung entwickelt, welche die allgemeinen Anforde rungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten festlegen. In der Praxis hat sich als Grundlage für die Erstellung von Sanierungskonzep ten der Berufsstandard des Instituts der Wirtschaftsprüfer IDW S 6 durchge setzt, der diesen verschiedenen Anforderungen Rechnung trägt. Im Rahmen der letzten Neufassung (IDW S 6, Stand 20.08.2012)9 wurden Anregungen der in Sanierungsfällen involvierten Interessengruppen aufgegriffen und als Fol ge ein stärkerer Bezug zwischen den Anforderungen an Sanierungskonzepte und der aktuellen BGH Rechtsprechung hergestellt. Die Anforderungen und Grundsätze sind dabei sowohl bei der Erstellung als auch bei der Überprüfung eines Sanierungskonzepts anzuwenden. Aufgrund der hohen praktischen Relevanz des IDW S 6 sind nachstehende Ausführungen eng an den aktuellen Stand vom 20.08.2012 angelehnt. Es kann festgehalten werden, dass Sanierungskonzepte, die nach den im IDW S 6 definierten Grundsätzen erstellt werden, nicht nur die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an eine nachhaltige Gesundung des Unternehmens, sondern auch die rechtlichen Anforderungen der Rechtsprechung erfüllen.10 Diese eindeutige Bezugnahme auf die gültige Rechtsprechung ist insbesondere für die finanzierenden Kreditinstitute von wesentlicher Bedeutung. Damit be stätigt der Konzeptersteller oder Konzeptbeurteiler explizit, dass die aktuelle und für die Beurteilung von Sanierungskonzepten einschlägige Rechtspre chung und deren Leitsätze Beachtung finden. Diese sind: • das Sanierungsgutachten geht von den erkannten und erkennbaren tatsäch lichen Gegebenheiten aus und ist durchführbar,11 • dem Gutachter/Ersteller lagen die erforderlichen Buchhaltungsunterlagen des Unternehmens vor,12 • das Sanierungsgutachten enthält eine Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens im Rahmen seiner Wirtschaftsbranche und erfasst die Krisenursachen,13 • das Sanierungsgutachten beurteilt die Vermögens , Ertrags und Finanzlage des Unternehmens zutreffend,14 • das Unternehmen ist objektiv sanierungsfähig und die für seine Sanierung konkret in Angriff genommenen Maßnahmen sind insgesamt objektiv geeig net, das Unternehmen in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren,15 IDW S 6 Leitsätze zur Beurteilung von Sanierungs konzepten Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 64 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 664 • die geplanten Sanierungsmaßnahmen sind jedenfalls in den Anfängen schon in die Tat umgesetzt, d. h. die Sanierungsaktivitäten wurden objektiv sach gerecht eingeleitet.16 Die vorstehenden Leitsätze finden sich inhaltlich vollständig in den Anforde rungen und Kernaussagen sowie in der zusammenfassenden Schlussbemer kung eines Sanierungskonzepts nach IDW S 6 wieder. Unabhängig hiervon hat der Konzeptersteller zu entscheiden, ob und in wel chem Umfang er die Anforderungen gem. IDW S 6 vollumfänglich umsetzt. Bei kleineren Unternehmen sind das Ausmaß der Untersuchung und die Be richterstattung gegebenenfalls an die geringere Komplexität des Unternehmens anzupassen.17 Im Rahmen der Erstellung eines Sanierungskonzepts ist es notwendig, dass der Konzeptersteller zur Analyse und Beurteilung umfangreiche Informationen und Daten über das Krisenunternehmen erhält. Auf der beigefügten CD ist eine Informationsanforderungsliste zur Erstellung eines Sanierungskonzepts beigefügt. Diese Checkliste, angelehnt an die aus IDW S 6 abgeleiteten Anfor derungen an den Mindestinhalt von Sanierungskonzepten, gibt einen ersten Überblick über die notwendige Datenbasis. Darüber hinaus ergeben sich i. d. R. während der konkreten Projektphase, abhängig von der individuellen Unter nehmenssituation, weitere Informationsbedürfnisse. Vor diesem Hintergrund ist die nachstehende Checkliste lediglich als Anregung und Hilfestellung zu verstehen. 4.2 Konzeptersteller Wie vorab dargestellt, kann die Feststellung und Beurteilung der Sanierungsfä higkeit eines Unternehmens erst mit der Erstellung eines Sanierungskonzepts vorgenommen werden. Die Konzepterstellung kann durch das Management selbst, unter Einbindung externer Berater oder vollständig durch externe Berater erfolgen. Eine Krisensituation ist durch folgende charakteristische Erschwernisse ge prägt: • die Probleme sind komplizierter und vielschichtiger als bei den üblichen Analysen, • die Datenlage im Unternehmen ist vielfach intransparent oder lückenhaft, • die Arbeiten stehen unter besonderem Zeitdruck, • die Betroffenen sind in erhöhtem Maße befangen. Für eine Beauftragung von externen Beratern spricht schon alleine der Bedarf an zusätzlichen Ressourcen, Expertenwissen und an Objektivität.18 In der Regel ist das Management eines Krisenunternehmens bereits durch das Tagesgeschäft derart belastet, dass für die notwendige Erstellung eines Sanierungsplans keine ausreichende Zeit und Konzentration zur Verfügung steht. Zusätzliche Infor mationserfordernisse der finanzierenden Banken, aber auch der Gesellschafter und anderer Stakeholder führen dazu, dass das Management mit der akuten Kapitel 4: Checkliste Sanie rungskonzepte 4.2 Konzeptersteller Externe Berater Objektivität Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 65 4.3 Auftrag und Auftraggeber 65 Krisenbewältigung und dem Aufrechterhalten des normalen Geschäftsbetriebs bereits vollständig ausgelastet, wenn nicht sogar überlastet ist. Ferner verfügt das Management oftmals nicht über die Kenntnis und die Anwendungser fahrung der notwendigen Analysetechniken zur Untersuchung komplexer Sachverhalte und Problemstellungen sowie zur Erarbeitung adäquater Lösungs ansätze. Zwar sind Krisenursachen und dementsprechende Lösungsansätze immer unternehmens und situationsspezifisch, gleichwohl können routinier te Berater aufgrund ihres Erfahrungshintergrunds aus vergleichbaren Fällen i. d. R. schneller Lösungsansätze entwickeln und wertvolle Hinweise für den Umgang mit den betroffenen Parteien geben, als dies ein in Krisensituationen unerfahrenes Management leisten kann. Im Übrigen dokumentiert die Einbin dung externer Berater die Einsicht des Managements bezüglich der Risiken der aktuellen Situation sowie die Ernsthaftigkeit, diese Situation bewältigen zu wollen. Aufgrund der Distanz und der Unabhängigkeit im Verhältnis zum Un ternehmen wird der Berater in Verhandlungen oftmals als glaubwürdiger und vertrauensvoller wahrgenommen als das Management selbst, welches häufig für das Entstehen bzw. das ggf. späte Erkennen der Krise (mit )verantwortlich gemacht wird. Dies gilt sowohl in der Kommunikation nach außen (Banken, Lieferanten, Kunden), als auch nach innen (Gesellschafter, Mitarbeiter, Betriebs rat u. a.). Dem bisherigen Management wird in der Regel nicht mehr zugetraut, ein objektives und schlüssiges Konzept aus eigener Kraft zu entwickeln. Für die Erstellung eines Sanierungskonzepts durch einen Berater ist es für diesen von elementarer Bedeutung ein umfassendes Auskunftsrecht und somit Zugang zu allen erforderlichen Geschäftsunterlagen und Informationen im Un ternehmen zu erhalten. Dies geschieht in der Regel durch eine entsprechende vertragliche Informationsvereinbarung. Die Informationsvereinbarung beinhaltet u. a. die Zusicherung der Unterneh mensleitung, dem externen Berater alle für die Erstellung des Sanierungskon zepts notwendigen Unterlagen, Daten und Informationen bereitzustellen. Die erteilten Auskünfte haben vollständig und nach bestem Wissen und Gewissen zu erfolgen. Alle wesentlichen Umstände, wie z. B. Rechtsstreitigkeiten oder in naher Zukunft erwartete Ereignisse, sind dabei durch das Unternehmen offen zu legen. Damit soll gewährleistet werden, dass der Konzeptersteller alle wesentlichen und relevanten Sachverhalte kennt und im Rahmen des Sanie rungskonzepts berücksichtigen kann. 4.3 Auftrag und Auftraggeber Das Sanierungskonzept wird in der Regel durch die Unternehmensleitung in Auftrag gegeben. Daneben können aber auch Gläubigerbanken oder potenzielle Investoren, zumindest indirekt, aufgrund der Forderung nach Vorlage eines Restrukturierungs oder Sanierungskonzepts, mögliche Initiatoren sein. Diese Personengruppen haben ein großes Interesse daran, nicht zuletzt angesichts der bestehenden oder künftigen finanziellen Verflechtungen, objektive Infor mationen über die aktuelle Lage und vor allem über die Sanierungsfähigkeit Auskunftsrecht Informations vereinbarung 4.3 Auftrag und Auftraggeber Auftraggeber Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 66 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 666 des Unternehmens zu erhalten. Gerade Entscheidungen, die Dritte in einer Krisensituation zu treffen haben, z. B. über weitere Kreditvergaben, können nur auf Basis fundierter Fakten und Feststellungen erfolgen, vgl. MaRisk, BTO 1.2.5. Das akute Krisenstadium und die Probleme der bereits durchlaufenen Stadien prägen maßgeblich die Festlegung des Auftragsinhalts.19 Daher muss sich der Konzeptersteller bereits im Vorfeld der Auftragsannahme ein umfassendes Bild über die Unternehmenssituation machen. Dazu hat der Konzeptersteller insbesondere das Krisenstadium zu identifizieren. Da das Sanierungskonzept Entscheidungsgrundlage für das Management, die Gesellschafter und Dritte ist, muss im Rahmen der Festlegung des Auftragsinhalts sowohl für den Auftrag geber als auch für Dritte klar erkennbar sein, welche Aufgaben der Konzept ersteller übernimmt und welchem Zweck die Arbeitsergebnisse dienen.20 Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, die Auftragserteilung und deren Inhalte mit den wichtigsten Stakeholdern vor Auftragsvergabe abzustimmen, um deren Informationsbedürfnisse von Anfang an zu berücksichtigen. Dies vermeidet Erwartungslücken und Zeitverzögerungen, die den Sanierungspro zess gefährden können. Das IDW hat allgemeine Grundsätze für die Erstellung eines Sanierungskon zepts in einem Stufenkonzept definiert. Dabei geht es um die stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise, wobei das jeweilige Krisenstadium In halte und Maßnahmen des Konzepts bestimmt. In einer ersten Stufe geht es um die Abwendung einer drohenden Insolvenz gefahr durch die Einleitung operativer Sofortmaßnahmen zur Herbeiführung, respektive Sicherung der Fortführungsfähigkeit des Unternehmens (positive Fortführungsprognose). Zielsetzung ist es dabei, eine akute oder künftige Be standsgefährdung (insbesondere die Zahlungsunfähigkeit i. S. d. § 17 InsO und die Überschuldung i. S. d. § 19 InsO) mindestens für das laufende und folgende Jahr abzuwenden, bzw. zu beheben.21 In aller Regel reichen jedoch solche Sofortmaßnahmen nicht aus, um einen nachhaltigen Sanierungserfolg und somit den Tatbestand der Sanierungsfä higkeit zu gewährleisten. Daher ist in einem zweiten Schritt22 darzulegen, wie das Unternehmen nach haltig die Fortführungsfähigkeit erreichen kann. Die gesetzlichen Vertreter haben sich möglichst zeitnah zu verpflichten, das Sanierungskonzept um die noch fehlenden Teilkonzepte, z. B. zur strategischen Neuausrichtung zu ergän zen, um sicherzustellen, dass die Probleme aller durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet werden. Der Auftraggeber muss daher bei Festlegung des Auftragsumfangs bestim men, ob ein vollumfängliches Sanierungskonzept (Stufe 1 und Stufe 2) oder nur ein Konzept zur Abwendung der Bestandsgefährdung (Stufe 1) beauftragt werden soll. Der Konzeptersteller muss dann dokumentieren, mit welchen Einschränkungen die einzelnen Aufgaben abgearbeitet werden. Zusätzlich ist es unerlässlich, den Leser des Sanierungskonzepts klar darüber zu informie ren, welche Krisenstadien bereits durchlaufen und welche Aufgaben noch zu erledigen sind.23 Stadienge rechte Krisen bewältigung Stufenkonzept Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 67 4.5 Aufbau und Inhalt von Sanierungskonzepten 67 4.4 Anforderungen an die Datenqualität Bei der Erstellung von Sanierungskonzepten ist nach Maßgabe der Grundsätze ordnungsgemäßer Sanierungskonzepte auf die Merkmale Vollständigkeit, We sentlichkeit, Klarheit und Angemessenheit zu achten, damit ein sachverständi ger Dritter sich in kürzester Zeit einen Überblick verschaffen kann. Ferner sind hohe Anforderungen an die Qualität der vorgelegten Daten zu stellen. Der Konzeptersteller muss ein besonderes Augenmerk auf die Ein schätzung der Vertrauenswürdigkeit und Richtigkeit der verwendeten Infor mationen legen. Demnach hat er zu prüfen, „ob das Material zur Herstellung des Gutachtens tauglich ist“.24 Der Konzeptersteller hat durch systematisches Vorgehen die erforderliche Voll ständigkeit der Daten und Informationen sicherzustellen. Zufälligkeiten und persönliche Vorurteile dürfen das Analyseergebnis nicht beeinflussen. Art, Umfang und Zeitdauer der zur Informationsgewinnung erforderlichen Maß nahmen hat der Konzeptersteller vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen in Bezug auf die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Unternehmens, die Bedeutung von einzelnen Ge schäftsvorfällen auf die Vermögens , Finanz und Ertragslage und die Risiken falscher Annahmen und Schlussfolgerungen im Sanierungskonzept aufgrund fehlender Informationen zu bestimmen.25 Vergangenheitsbezogene finanzielle Informationen des Unternehmens bilden eine Grundlage für die Ableitung der darauf aufsetzenden Plandaten. Der Konzeptersteller hat jedoch zu überprüfen, ob er die Ist Daten des externen und internen Rechnungswesens für die Ableitung von Planzahlen verwenden kann, d. h. er muss einschätzen, wie valide diese Daten sind. Stellt der Konzepterstel ler fest, dass die ihm gegebenen Informationen und Daten nicht schlüssig sind, so müssen weitergehende Untersuchungen und Analysen angestellt werden.26 Die Ableitung der dem Sanierungskonzept zugrunde liegenden Annahmen beinhaltet die Beurteilung ihrer Vereinbarkeit mit den vorgelegten Unterlagen und erteilten Auskünften.27 Es ist zudem sicherzustellen, dass die Schlussfolge rungen für die integrierte Sanierungsplanung sachlich und rechnerisch richtig aus den Ausgangsinformationen und Prämissen entwickelt worden sind. Dabei ist bei zukünftigen Ereignissen der Grad der Konkretisierung, bzw. der erreich te Stand der Umsetzung anzugeben.28 4.5 Aufbau und Inhalt von Sanierungskonzepten Gemäß IDW S 6 „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ sind folgende Kernanforderungen Bestandteile eines umfassenden Sanierungs konzepts:29 • Beschreibung von Auftragsgegenstand und umfang, • Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld, einschließlich der Vermögens , Finanz und Ertragslage, 4.4 Anforderungen an die Datenqualität Grundsätze ordnungsgemä ßer Sanierungs konzepte 4.5 Aufbau und Inhalt von Sanierungskonzepten IDW S 6 Kernbestandteile Gliederung von Sanierungs konzepten Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 68 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 668 • Analyse von Krisenstadium und ursachen, einschließlich der Analyse, ob eine Insolvenzgefährdung vorliegt, • Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unterneh mens, • Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise und Abwendung einer Insolvenzgefahr, • Integrierter Unternehmensplan, • Zusammenfassende Einschätzung der Sanierungsfähigkeit. Die Gliederung eines Sanierungskonzepts wird sich im Regelfall an der vorab dargestellten Struktur orientieren. Ein Musterleitfaden für die Erstellung eines Sanierungskonzepts ist auf beilie gender CD enthalten. Die Kernanforderungen stellen die inhaltlichen Eckpfeiler des Konzepts dar und ermöglichen eine intersubjektiv nachprüfbare Struktur. Nur auf der Grundlage dieser Kernbestandteile kann eine Aussage zur Sanierungsfähig keit abgeleitet werden; die Beurteilung nur einzelner Problembereiche und Maßnahmen reicht hierfür nicht aus.30 Zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Sanierungserfolgs ist zudem das Zusam menwirken der einzelnen Bausteine des Sanierungskonzepts zu beachten. Da bei sind alle Querbeziehungen und Abhängigkeiten der einzelnen Bestandteile des Konzepts unter Berücksichtigung des Leitbilds des sanierten Unternehmens und den in der Planung zugrunde gelegten Prämissen zu analysieren und ent sprechend stimmig auszurichten.31 Sanierungsfähig ist ein Unternehmen nur dann, wenn zunächst die Annahme der Unternehmensfortführung i. S. d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB bejaht werden kann, d. h. keine tatsächlichen oder rechtlichen Gegebenheiten der Annahme der Fortführung entgegenstehen und das Unternehmen darüber hinaus die Wettbewerbs und Renditefähigkeit (nachhaltige Fortführungsfähigkeit) wie dererlangt.32 Je akuter die Gefahr einer Insolvenzreife besteht, umso wichtiger ist das Er greifen von Sofortmaßnahmen. Liegen Insolvenzantragsgründe vor, besteht maximal drei Wochen Zeit, diese zu beseitigen. Der enge Zeitrahmen erfordert eine rasche Beurteilung der finanziellen Ressourcen und Handlungsoptionen des Unternehmens, um abzuschätzen, ob die Insolvenzvermeidung überhaupt realistisch ist. Bis zur Fertigstellung des Sanierungskonzepts müssen offenkun dige Insolvenzantragspflichten ausgeschlossen werden, z. B. durch Liquiditäts sicherung mittels eines Überbrückungskredits.33 Somit ergibt sich, wie bereits dargestellt, eine zweistufige Vorgehensweise bei der Erstellung eines Sanierungskonzepts. In der ersten Stufe sind zunächst Maßnahmen zur Vermeidung einer drohenden Insolvenz und damit zur Herbeiführung bzw. Sicherstellung der Fortführungs fähigkeit zu definieren, mit denen die akute und zukünftige Bestandsgefähr dung des Unternehmens, also der Eintritt der Insolvenzreife, zumindest für das laufende und folgende Jahr abgewendet, bzw. vermieden wird.34 Kapitel 4: Musterleitfaden Sofortmaß nahmen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 69 4.5 Aufbau und Inhalt von Sanierungskonzepten 69 In einer zweiten Stufe muss definiert werden, wie das Unternehmen nach haltig fortgeführt werden kann. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen auf seinem relevanten Markt wettbewerbsfähig ist oder dies zukünftig mit über wiegender Wahrscheinlichkeit erreichen kann. Wettbewerbsfähigkeit gründet sich dabei insbesondere auf das Wissen, die Fähigkeit und die Motivation des Managements und der Mitarbeiter für die Kunden Werte durch marktfähige Leistungen und Produkte zu schaffen. Dies setzt den Willen, die Fähigkeiten und Möglichkeiten des Managements voraus, das Unternehmen so weiter zu entwickeln und zu positionieren, dass es eine nachhaltige und branchenübliche Rendite bei angemessener Eigenkapitalausstattung (Renditefähigkeit) erzielt und somit wieder attraktiv für Kapitalgeber wird.35 Dabei ist unter dem Begriff „branchenübliche Rendite“ die Umsatzrendite und nicht eine EBITDA Marge oder ein ROCE zu verstehen.36 In der Praxis ergeben sich oftmals Schwierigkeiten bei der Bestimmung dieser für die Sanierungsaussage wichtigen Zielgröße, da Unternehmen oft nicht eindeutig einer Branche zugeordnet werden können und/oder valide Daten zu den Branchenkennzahlen aufgrund der Branchengröße nicht verfügbar sind. Lösungsansätze sind in der Nutzung einer durchschnittlichen Branchenren dite oder der Definition von Bandbreiten zu sehen. Zeigt sich aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung eine negative durchschnittliche Bran chenrendite, so muss der Maßstab zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit ggf. neu definiert werden. Hilfsweise könnte als Sanierungsmaßstab das Erreichen eines positiven Jahresergebnisses in Verbindung mit der Sicherstellung einer nachhaltigen Kapitaldienstfähigkeit im Planungszeitraum in Betracht kommen. Die Herleitung des Merkmals der „branchenüblichen Rendite“ ist aufgrund seiner besonderen Tragweite zwingend im Sanierungskonzept detailliert und nachvollziehbar zu erläutern. Das Zwei-Stufenkonzept des IDW S 6 sieht vor: Stufe 1: Abwendung der Bestandsgefährdung (Insolvenzgefahr) durch Maßnah men zur Herbeiführung bzw. Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit (positive Fortführungsprognose) Stufe 2: Definition und Implementierung weitreichender Maßnahmen zur nach haltigen Sicherstellung der Wettbewerbs und Renditefähigkeit Die Einschätzung der Erfolgsaussichten der Sanierung auf Basis des Kriteriums „nachhaltige Fortführungsfähigkeit“ i.S. nachhaltiger „Wettbewerbsfähigkeit“ und „Renditefähigkeit“ ist eine Zukunftsprognose und Wahrscheinlichkeits aussage, die durch mangelhafte Konzeptumsetzung, veränderte Marktbedin gungen oder nachträglich bessere Erkenntnisse hinfällig werden kann. Die Erfolgsaussichten der Sanierung werden zudem maßgeblich von der Überzeu gungskraft des Konzepts sowie der handelnden Personen bestimmt.37 Nachhaltigkeit ist im Rahmen der Sanierung aber nicht nur als zeitliche Kom ponente zu sehen, sondern gleichzeitig als Grundlage für das Vertrauen von Kunden und Investoren. Durch Stärkung der Reputation des Unternehmens Nachhaltige Fortführungs fähigkeit Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 70 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 670 und damit der Wertschätzung seiner Produkte und Dienstleistungen wird eine nachhaltige Sanierung erst möglich.38 Der Eintritt der im Konzept getroffenen Annahmen und Bedingungen, die für den Sanierungserfolg wesentlich sind, muss aus Sicht des Konzepterstellers im Zeitpunkt der Erstellung des Konzepts überwiegend wahrscheinlich sein, d. h. es müssen mehr Gründe für den Eintritt der Annahmen und Bedingungen sprechen als dagegen. Dies gilt insbesondere auch für diejenigen Maßnahmen, die der Mitwirkung Dritter bedürfen.39 Sofern das Konzept ausnahmsweise auf einzelnen Bedingungen basiert, deren Eintrittswahrscheinlichkeit auch nicht in einer Bandbreite beurteilt werden kann, so kann ein Hinweis in der Schlussbemerkung, dass eine positive Aussage zur Sanierungsfähigkeit erst bei Bedingungseintritt erfolgen kann, geboten sein.40 Als Basis für die Erstellung eines Sanierungskonzepts können nur objektive oder zumindest objektivierbare Kriterien zugrunde gelegt werden. Zwar unter liegen die Entscheidungen der Stakeholder, ob sie die Sanierung unterstützen, subjektiven Wertungen der eigenen Interessenlage, die getroffenen Entschei dungen bilden jedoch den objektiven Rahmen für die möglichen Sanierungs maßnahmen.41 Im Sanierungskonzept ist ferner darzustellen, ob das Management des betroffe nen Unternehmens beabsichtigt und in der Lage ist, die im Sanierungskonzept definierten Maßnahmen umzusetzen und welche Maßnahmen bereits eingelei tet wurden. Der Sanierungserfolg hängt maßgeblich von der konzeptgemäßen Umsetzung und fortlaufenden Überwachung sowie Fortschreibung des Sanie rungskonzepts durch das Management ab.42 Abb. 10: Das Zwei-Stufenkonzept des IDW S 6 1.Stufe: Sicherung der Überlebensfähigkeit 2. Stufe: Erstellung/Umsetzung des Sanierungskonzepts • Bestandsgefährdung: Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung • Ergreifen von Maßnahmen, um Bestandsgefährdung/Insolvenzantrag abzuwenden und going concern zu erreichen i.S.d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB • Prognosezeitraum mind. 12 Monate bzw. laufendes und folgendes Geschäftsjahr • Nachhaltige Fortführungsfähigkeit • Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit • Stadiengerechte Bewältigung der Krise Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 71 4.6 Abhängigkeit des Sanierungskonzepts vom Krisenstadium 71 4.6 Abhängigkeit des Sanierungskonzepts vom Krisenstadium Die verschiedenen Krisenstadien entwickeln sich in der Regel nicht unabhän gig voneinander, sondern bauen aufeinander auf. Daher ist ausgehend von der Einschätzung des aktuellen Krisenstadiums zu prüfen, welche vorgelagerten Krisenstadien im Rahmen der Konzepterstellung berücksichtigt werden müs sen.43 Es wird auf die Ausführungen in Abschnitt 1.1 verwiesen. Das jeweilige Krisenstadium bestimmt dabei die Inhalte und den jeweils ge botenen Detaillierungsgrad des Sanierungskonzepts.44 Es wird an dieser Stelle nochmals auf die vorab beschriebene Zwei Stufigkeit der Vorgehensweise bei der Erstellung eines Sanierungskonzepts verwiesen. • Stufe 1: Maßnahmen zur Vermeidung/Abwendung von Insolvenzrisiken, • Stufe 2: Maßnahmen zur Erreichung der Wettbewerbs und Renditefähigkeit. Ein vollständiges Sanierungskonzept liegt nur dann vor, wenn darin zugleich die Probleme aller durchlaufenen Krisenstadien vollständig aufgearbeitet wer den. Nur auf dieser Basis ist eine sachgerechte Aussage über die Sanierungsfä higkeit eines Unternehmens gegeben.45 4.6 Abhängigkeit des Sanierungskonzepts vom Krisenstadium Krisenstadien Abb. 11: Krisenstadien und Zwei-Stufenkonzept Stufe 1 Stufe 2 Stakeholderkrise Strategiekrise Produkt-/Absatzkrise Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 72 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 672 4.7 Darstellung und Analyse des Unternehmens (Bestandsaufnahme) Die Darstellung des Unternehmens im Sinne einer vollumfänglichen Bestands aufnahme umfasst die wesentlichen Eckpunkte der rechtlichen und wirtschaft lichen Verhältnisse. Dabei sind insbesondere die sanierungsrelevanten Sachver halte zu berücksichtigen.46 Die Unternehmensanalyse umfasst dabei neben der Beurteilung der Lage des Unternehmens die Besonderheiten der bereits eingetretenen Krisenstadien und Krisenursachen.47 a) Basisinformationen über die Ausgangslage des Unternehmens Als Ausgangspunkt für die Konzepterstellung sind die wesentlichen Daten und Informationen über das Unternehmen zu erfassen, geordnet und trans parent darzustellen und auszuwerten. Dazu gehören insbesondere folgende Angaben:48 • rechtliche und organisatorische Verhältnisse: – Gesellschafterstruktur – Beteiligungsverhältnisse – Kapitalerhaltung und Kapitalersatz – Unternehmensorganisation und aufbau – steuerrechtliche Verhältnisse – Dauerschuldverhältnisse – relevante Rechtsstreitigkeiten – wesentliche Verträge u. a. • finanzwirtschaftliche Verhältnisse: – Vermögens und Schuldenlage – Ertragslage – Finanzierung – Kreditsicherheiten – Haftungsverhältnisse u. a. • leistungswirtschaftliche Verhältnisse: – Produkt und Leistungsprogramm – Standorte – Beschaffung – Produktion – Absatz – Forschung und Entwicklung u. a. • personalwirtschaftliche Verhältnisse: – Mitarbeiteranzahl und entwicklung – Altersstruktur – Vergütungssystem – arbeitsrechtliche Bedingungen u. a. 4.7 Darstellung und Analyse des Unternehmens (Bestandsaufnahme) Basisinfor mationen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 73 4.7 Darstellung und Analyse des Unternehmens (Bestandsaufnahme) 73 b) Analyse der Unternehmenslage Die Lagebeurteilung im Sanierungskonzept zeigt Sachverhalte und Zusammen hänge auf, die sich aus den vorliegenden Unterlagen nicht unmittelbar ergeben. Dabei sind sowohl externe Faktoren zu analysieren, die Hinweise auf Chancen und Risiken des Unternehmens im Markt identifizieren, als auch interne Fak toren, die Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst beleuchten.49 Im Rahmen der Unternehmensanalyse erfolgt eine systematische Datener hebung zu allen sanierungsrelevanten Bereichen. Zielsetzung dabei ist die Schaffung von Transparenz über die Zusammenhänge im Unternehmen selbst und über die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt, um beste hende Abhängigkeiten und Einflussfaktoren zu identifizieren. Die Ergebnisse der Analyse liefern damit die Grundlagen zur Bestimmung des notwendigen Handlungsrahmens als Basis für die Festlegung des Leitbilds des sanierten Unternehmens sowie der zur Umsetzung erforderlichen Maßnahmen.50 Als Methoden zur Unternehmensanalyse kommen verschiedene Verfahren in Frage, wie z. B. Portfolio Methoden, Stärken Schwächen Analysen, Wert analysen u. a. Welche Methoden Anwendung finden, liegt im Ermessen des Konzepterstellers und richtet sich in der Regel auch nach dem vorgegebenen Zeitfenster und den im Unternehmen vorhandenen und verfügbaren Daten. Im Sanierungskonzept sind die angewandten Methoden und Verfahren aufzufüh ren, um die erforderliche Nachvollziehbarkeit für Dritte zu gewährleisten.51 b.1) Analyse des Umfeldes Das Umfeld des Unternehmens wird durch die gesamtwirtschaftliche, die rechtlich politische und gesellschaftliche Lage sowie das wissenschaftlich technische Umfeld beschrieben.52 Die Grundsatzfrage bei der Umfeldanalyse ist, ob sich das krisenbehaftete Unternehmen in absehbarer Zeit unter Berücksichtigung der zu erwartenden allgemeinen Wirtschaftsaussichten konsolidieren kann. Maßgeblich hierfür ist vor allen Dingen der kurzfristig zu erwartende Konjunkturverlauf, der vor allem stimmungsmäßig die Rahmenbedingungen gravierend beeinflusst.53 Entscheidende Indikatoren für die allgemeine gesamtwirtschaftliche Lage und die voraussichtliche Entwicklung lassen sich aus demographischen, technologi schen, politischen und gesellschaftlichen Trends sowie aus aktuellen Konjunk tureinflüssen ableiten, denn Veränderungen der gesamtwirtschaftlichen Rah menbedingungen beeinflussen die „Strukturkräfte“54 der jeweiligen Branche und somit auch die Unternehmen, die in dieser Branche tätig sind. Als mögliche Informationsquellen zur Umfeldanalyse dienen hierbei Marktstudien von Ban ken und Verbänden, volkswirtschaftliche Studien sowie die Wirtschaftspresse. b.2) Analyse der Branchenentwicklung Grundlage für die Ableitung eines strategischen Restrukturierungsplans sind die relevanten Faktoren und Entwicklungen der Branche.55 Die Analyse der Branchensituation und entwicklung soll Anhaltspunkte über die zukünfti ge Profitabilität der Branche und die mögliche Positionierung des Krisenun ternehmens unter Berücksichtigung der wirkenden Einflussgrößen geben. Methoden Umfeldanalyse Strukturkräfte Branchen entwicklung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 74 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 674 Insbesondere ist zu untersuchen, welche Chancen und Risiken sich für das Unternehmen und seine derzeitige Wettbewerbsposition aus nachfolgenden Faktoren ergeben:56 • Anzahl und Stärke der Wettbewerber, • aktuelle und potenzielle Kunden, • aktuelle und potenzielle Lieferanten, • neue Wettbewerber, • Substitutionsprodukte und neue Technologien, • neue Geschäftsmodelle, • Veränderungen in Nachbarbranchen, • Verhaltensänderungen der Kapitalmärkte gegenüber der Branche. Hinsichtlich der Branchenentwicklung ist zwischen dem langfristigen Bran chentrend und der Branchenkonjunktur, die diesen Trend überlagert, zu un terscheiden. In rezessiven Zeiten sinken auch die Ertragsaussichten für Unter nehmen, die aufgrund ihrer Stärken über eine gute Marktposition verfügen.57 b.3) Analyse der internen Unternehmensverhältnisse In einem ersten Schritt ist die Ergebnis , Finanz und Vermögenslage des Unter nehmens zu erfassen und deren weitere Entwicklung ohne Berücksichtigung von möglichen Sanierungsmaßnahmen abzuschätzen. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Umsatz und Kostenentwicklung sowie auf die Entwicklung der Deckungsbeiträge der einzelnen Produkte und Geschäftsbereiche zu legen. Durch Break even Analysen kann z. B. ermittelt werden, welche Absatzsteige rungen und/oder Kostensenkungen notwendig sind, um ein zumindest aus geglichenes Ergebnis zu erreichen. In die Betrachtung sind die Erkenntnisse und Ergebnisse der Umfeld und Branchenanalyse ebenso einzubeziehen, wie andere mögliche Einflussfaktoren, wie z. B.:58 • gesellschaftsrechtliche Rahmenbedingungen – Unternehmensverträge, z. B. Ergebnisabführungsverträge • zivilrechtliche Rahmenbedingungen – Eigentumsverhältnisse – wesentliche Verträge, z. B. Miet und Pachtverträge, Leasingverträge, Li zenzverträge, Lieferverträge • steuerliche Verhältnisse – Steuerrisiken, Bestandskraft der Veranlagungen, Verlustvorträge • arbeitsrechtliche Bedingungen – tarifvertragliche Vereinbarungen, z. B. Sanierungstarifverträge – Betriebsvereinbarungen zur Abgeltung von Überstunden, Urlaubs und Weihnachtsgeld – Sozialpläne Zusätzlich ist das bestehende Geschäftsmodell im Ausgangsleitbild kritisch zu hinterfragen und zu würdigen.59 Weitere Analyseansätze bieten die Faktoren Kernauftrag bzw. die Kerngeschäfte und ihre Rentabilität, die Kernprodukte mit ihren Eigenschaften sowie die Kernfähigkeiten. All diese Einflussfaktoren sind unter Berücksichtigung des Verhältnisses zu den Kunden und Wettbewer bern darzustellen. Interessen und Möglichkeiten am Unternehmensgeschehen Wettbewerbs position Ergebnis , Finanz und Vermö gens lage Geschäftsmodell Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 75 4.7 Darstellung und Analyse des Unternehmens (Bestandsaufnahme) 75 Beteiligter (Stakeholder) sind dabei ebenso zu beachten wie die wettbewerbs relevanten Ressourcen und Fähigkeiten, wobei hier insbesondere die Qualität und Nutzbarkeit der vorhandenen Potenziale in den Teilbereichen Management, Belegschaft, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Technologie, Innovation und Finanzierung zu berücksichtigen sind.60 Basierend auf diesen Informationen und Erkenntnissen lassen sich eine Beur teilung der bisherigen strategischen Ausrichtung sowie mögliche Kostensen kungs und Effizienzsteigerungspotenziale ableiten. Zusätzlich ergeben sich Hinweise auf notwendige Veränderungen der Organisation der Führungs , Informations und Entscheidungsprozesse.61 Als Informationsquellen für die notwendigen Analysen und Beurteilungen dienen Daten des Rechnungswesens, Stellungnahmen der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Beobachtungen der Geschäftspartner und Wett bewerber.62 Die Einbeziehung der Mitglieder aller Führungsebenen in den Analyseprozess unterstützt den Prozess durch Einbringung der notwendigen Informationen und der jeweiligen unternehmerischen und fachlichen Kompe tenz. Ein weiterer wichtiger Aspekt für die Einbeziehung dieser Personen ist deren hohe Bedeutung für die Entwicklung, Akzeptanz und Durchsetzung geeigneter Sanierungsmaßnahmen.63 c) Feststellung des Krisenstadiums Laut IDW S 6 lassen sich folgende Krisenstadien beschreiben, die Unternehmen regelmäßig in der Entwicklung bis hin zur Insolvenz durchlaufen:64 • Stakeholderkrise • Strategiekrise • Produkt und Absatzkrise • Erfolgskrise • Liquiditätskrise • Insolvenzreife Zu weiterführenden Ausführungen wird auf die Abschnitte 1.1.2 und 1.1.3 in Kapitel 1 „Die Unternehmenskrise“ verwiesen. Wie bereits dargestellt, müssen sich die Krisenstadien nicht in vorstehender Ver laufsfolge entwickeln und allesamt auftreten. Gleichwohl ist zu beachten, dass Maßnahmen zur Behebung der Liquiditäts und Überschuldungskrise nicht für eine umfassende, nachhaltige Sanierung ausreichen, wenn nicht auch die Ursachen der vorgelagerten und parallel verlaufenden Krisenstadien identifi ziert und beseitigt werden.65 Nicht identifizierte und behobene Krisenursachen wirken weiter und führen dazu, dass die Sanierung nicht nachhaltig wirkt und die Krise erneut, wenn auch zeitlich verzögert, wieder zu Tage tritt. d) Analyse der Krisenursachen Bereits bei Festlegung des Auftragsumfangs muss indikativ, wie bereits darge stellt, das Krisenstadium, in dem sich das Unternehmen befindet, festgestellt werden. Dennoch ist es im Rahmen eines Sanierungskonzepts unerlässlich, den Krisenverlauf systematisch zu analysieren, um die Probleme aller bereits Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 76 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 676 eingetretenen Krisenstadien beurteilen zu können, da Unternehmenskrisen „nie über Nacht“ entstehen, sondern die Folge eines i. d. R. lang anhaltenden Prozesses darstellen, der sich über Monate oder Jahre hinweg entwickelt. Nach einer ersten Einschätzung der Unternehmenssituation und der bisherigen Krisenentwicklung ist daher eine systematische Ursachenanalyse vorzuneh men, die auf Basis der im Projektverlauf gewonnenen Erkenntnisse fortlaufend anzupassen ist. Dabei sind die Krisenursachen für die jeweiligen Geschäftsbe reiche getrennt entsprechend der Krisenstadien zu analysieren und zu doku mentieren.66 Allgemeine Angaben und Aussagen über Krisenursachen, z. B. Management fehler, reichen nicht aus, da Unternehmenskrisen i. d. R. das Ergebnis von Ur sachen Wirkungs Ketten sind.67 Daher sind auch das Management und die Belegschaft in die Ursachenanalyse einzubeziehen. Grundsätzlich kann zwischen externen und internen Krisenursachen unter schieden werden, hierzu wird auf die Ausführungen in Kapitel 1.2 verwiesen. Insgesamt muss sorgfältig zwischen Krisensymptomen und Krisenursachen differenziert werden.68 e) Aussagen zur Unternehmensfortführung e.1) Aussagen zur Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO Spätestens mit Eintritt der Liquiditätskrise hat die Geschäftsführung eines Unternehmens einen Liquiditätsstatus zu erstellen und zu überprüfen, ob das Unternehmen weiterhin zahlungsfähig ist. Dabei ist zu untersuchen, ob der Liquiditätsengpass lediglich eine rechtlich unbeachtliche Zahlungsstockung darstellt und ob das Unternehmen in der Lage ist, in einem kurzfristigen Zeit raum diese Zahlungsstockung zu beseitigen.69 e.2) Aussagen zur Überschuldung nach § 19 InsO Liegen entsprechende Indizien vor, z. B. eine Erfolgs und Liquiditätskrise, ist eine Überschuldungsprüfung geboten. Vor dem Hintergrund des aktuellen Überschuldungsbegriffs nach § 19 InsO ist jedoch die Erstellung eines Über schuldungsstatus nur bei Vorliegen einer negativen Fortbestehensprognose erforderlich.70 e.3) Aussagen zur Annahme der Fortführung des Unternehmens nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB Während die im Rahmen der Überschuldungsprüfung zu erstellende Fortbe stehensprognose eine rein liquiditätsorientierte „Zahlungsfähigkeitsprognose“ ist, stellt die handelsrechtliche Fortführungsprognose zudem zusätzlich darauf ab, dass keine rechtlichen und tatsächlichen Gegebenheiten einer Fortführung der Unternehmenstätigkeit entgegen stehen. Eine positive Fortführungsprognose ist demnach nur gegeben, wenn weder In solvenzgründe i. S. d. § 17 InsO oder § 19 InsO vorliegen, noch andere rechtliche oder tatsächliche Gegebenheiten im Prognosezeitraum gegen die Annahme der Unternehmensfortführung sprechen. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 77 4.8 Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens 77 Dies ist bedeutsam beim Vorliegen einer drohenden Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) oder einer drohenden Überschuldung: Beide Sachverhalte begründen für sich keine Insolvenzantragspflicht, stehen jedoch der Annahme der Unterneh mensfortführung entgegen, sofern keine geeigneten Sanierungsmaßnahmen eingeleitet oder in der Planung hinreichend konkretisiert sind. Eine positive Fortführungsprognose ist demnach Basis für die Annahme der Sanierungsfähigkeit im Sinne einer nachhaltigen Wettbewerbs und Rendite fähigkeit.71 Zu weiteren Erläuterungen wird auf die Darstellung in Kapital 2 verwiesen. 4.8 Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens a) Bedeutung des Leitbilds des sanierten Unternehmens Bestandteil eines umfassenden Sanierungskonzepts ist das Leitbild des sanier ten Unternehmens. In ihm sollen die Vorgehensweisen und Potenziale aufge zeigt werden, die dem Unternehmen Wettbewerbsfähigkeit verleihen und damit die Möglichkeit eröffnen, eine nachhaltig branchenübliche Umsatzrendite und eine angemessene Eigenkapitalausstattung zu erreichen, um zukünftig wieder attraktiv für Eigen und Fremdkapitalgeber zu werden.72 Das Leitbild dient dabei der Identifizierung von geeigneten Sanierungsmaß nahmen, die notwendig sind, um das Unternehmen mit seinem Leistungspro gramm im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren. Das Leitbild schließt damit auch ein realisierbares, zukunftsfähiges Geschäftsmodell mit ein. Als Eckdaten für die Beschreibung des Geschäftsmodells kommen in Betracht:73 • die wesentlichen Geschäftsfelder des Unternehmens mit – ihren Produkt /Marktkombinationen, – der zugehörigen Umsatz /Kostenstruktur, – den hierfür erforderlichen Prozessen und Systemen, • die Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu entwickeln und nutzen gilt. Für das Leitbild kommen ergänzend hinzu:74 • die langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien des Unternehmens, • die angestrebte Wettbewerbsposition, bzw. die angestrebten Wettbewerbs vorteile für den Kunden, • die zu beachtenden gemeinsamen Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit den Kern der Unternehmenskul tur bilden und das interne Miteinander sowie das Auftreten nach außen maßgeblich prägen. 4.8 Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Leitbild Wettbewerbs fähigkeit Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 78 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 678 Das Leitbild ist zukunftsweisend und muss daher inhaltlich auf Konsistenz überprüft und im Laufe des Sanierungsprozesses anhand der gewonnenen Erkenntnisse mit den Stakeholdern weiterentwickelt werden.75 Da das Leitbild das qualitative Ziel der Sanierung markiert, kann es zugleich Auslöser des bei Sanierungen unerlässlichen Stimmungsumschwungs sein, vorausgesetzt, die Vision des sanierten Unternehmens wird innerhalb des Unternehmens gelebt.76 b) Beschreibung der Unternehmensstrukturen Das Leitbild gibt das Ziel der Unternehmensentwicklung an. Es legt die Struk turen und Potenziale unter Effektivitäts und Stimmigkeitsaspekten fest, zu denen folgende Punkte gehören:77 • Produktions und Absatzprogramm: – Breite – Design – Qualität u. a. • Marketing und Vertrieb: – Positionierung – Markenprägung – Preispolitik u. a. Abb. 12: Leitbild des sanierten Unternehmens Wesentliche Geschäftsfelder (Produkt-/ Marktkombinationen) Erforderliche Ressourcen und Fähigkeiten Langfristige Zielvorstellungen und Grundstrategien Unternehmenskultur (Wertvorstellungen, Grundregeln, Verhaltensweisen) Angestrebte Wettbewerbsposition/ -vorteile für Kunden Leitbild des sanierten Unternehmens Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 79 4.8 Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens 79 • Produktion und Beschaffung: – Standorte – Kapazitäten – Technologie u. a. • Forschung und Entwicklung: – Innovations und Ideenmanagement – Patente – Lizenzen u. a. • Finanzen: – Kapitalbedarf – Zugang zu Finanzquellen – Rating u. a. • Belegschaft: – Belegschaftstärke – Vergütung – Arbeitszeitmodelle u. a. • Führungs und Fachkräfte: – Quantitatives und qualitatives Potenzial – Motivation – Anreizsysteme u. a. • Organisation: – Organigramm – Führungs und Entscheidungsprozesse – Unternehmenskultur u. a. • Nachhaltigkeit: – Arbeitnehmerbelange – Umwelt u. a. • Unterstützungssysteme: – IT – Rechnungswesen u. a. Zur weiteren Konkretisierung des Leitbilds können zudem Kennzahlen, wie bspw. Marktanteil, Kundenzufriedenheit u. a. herangezogen werden.78 c) Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsstrategien Ziel der Sanierung ist nicht nur die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Un ternehmens, sondern durch Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zukünftig auch eine Rentabilität zu erreichen, die für Eigen und Fremdkapitalgeber interessant ist. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz über bestimmte Alleinstellungsmerkmale verfügt, z. B. im Produktions und Servi cebereich oder im Markenimage, diese Merkmale vom Kunden auch wahrge nommen und besonders honoriert werden sowie von Dauer sind.79 Das Unternehmen muss somit im Unternehmensleitbild definieren, mit welchen Strategien es sich im Wettbewerb behaupten will. Hierfür kommen in Betracht:80 • Kosten /Preiswettbewerb, • Qualitäts /Leistungswettbewerb, Wettbewerbs strategien Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 80 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 680 • Wettbewerb um Zeitvorteile, • Innovations /Technologiewettbewerb, • Wettbewerb um die beste Wertschöpfungsarchitektur. 4.9 Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Das jeweilig vorliegende Krisenstadium bestimmt Inhalte und Maßnahmen des Sanierungskonzepts. Die Sanierungsmaßnahmen zielen in einem ersten Schritt entsprechend der Dringlichkeit zunächst auf die Beseitigung möglicher Insolvenzgründe (Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung), d. h. auf die Si cherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens (Programm zur Liqui ditätssicherung) und auf die vermögensmäßige Schuldendeckung ab. In einem zweiten Schritt zielen die Maßnahmen auf die Erreichung der Gewinnzone durch Effizienzsteigerungs und Kostensenkungsprogramme und schließlich auf die strategische (Neu )Ausrichtung des Unternehmens ab.81 Die nachhaltige Sanierung eines Unternehmens erfordert insgesamt ein klares Konzept zur Stärkung bzw. Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit; somit ist die Festlegung von nur kurz bis mittelfristige Maßnahmen alleine nicht ausreichend. Desweiteren sind alle Krisenursachen, d. h. auch die Ursachen aus vorgelagerten oder parallelen Krisenstadien nachhaltig zu beseitigen.82 Für den Sanierungserfolg kommt zudem der Einhaltung von zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen eine große Bedeutung zu. Daher sind die zeitlichen und finanziellen Erfordernisse im Rahmen des Maßnahmenkatalogs zu definieren und offen zu legen sowie Verantwortlichkeiten festzulegen.83 Ist die Unternehmenskrise bereits weit fortgeschritten, dann ist auch ein mög liches Insolvenzverfahren als Sanierungsstrategie für das Unternehmen zu prüfen und der außergerichtlichen Sanierung gegenüber zu stellen und zu bewerten.84 In den nachfolgenden Abschnitten werden nun die stadiengerechten Maßnah men näher spezifiziert, um Anhaltspunkte zur Beseitigung der Probleme zu geben. a) Sanierung in der Insolvenz Als Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren sieht die Insolvenzord nung das Insolvenzplanverfahren, gegebenenfalls in Verbindung mit einer Eigenverwaltung oder eine übertragende Sanierung vor.85 Zu den Einzelhei ten des Insolvenzplanverfahrens, insbesondere dem Schutzschirmverfahren nach § 270b InsO wird auf die Ausführungen in Kapitel 13 “Insolvenzrecht“ verwiesen. b) Vermeidung der Insolvenz Bei Vorliegen eines Insolvenzgrunds besteht für die Geschäftsleitung einer Kapitalgesellschaft eine Maximalfrist von drei Wochen, um durch geeignete Sanierungsmaßnahmen den Insolvenzgrund zu beseitigen und damit die Ein 4.9 Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Sanierungs maßnahmen Sanierung in der Insolvenz Vermeidung der Insolvenz Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 81 4.9 Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise 81 leitung des Insolvenzverfahrens zu vermeiden. Wesentlich für die Beurteilung der Fortführungsfähigkeit eines Unternehmens bei vorliegender Insolvenzreife sind tatsächliche Handlungsoptionen (Realoptionen) aufgrund von verbind lichen oder ernsthaft in Aussicht gestellten Zusagen und Absicherungen von Gesellschaftern, Banken und anderen Stakeholdern. Auf abstrakte mögliche Handlungsoptionen kann eine Aussage zur Fortführungsfähigkeit nicht ge stützt werden.86 Zu Maßnahmen zur Beseitigung einer Insolvenzreife wird auf die Ausführun gen in Kapitel 2 „Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenz tatbestände“ verwiesen. c) Überwindung der Liquiditätskrise Zur Überwindung der Liquiditätskrise sind die im Unternehmen noch vorhan denen Liquiditätsreserven zu mobilisieren und verbleibende Lücken extern, durch Zuführung liquider Mittel oder Stillhalteabkommen mit Gläubigern, zu schließen. Als mögliche Maßnahmen lassen sich neben der zusätzlichen Kreditaufnah me oder Gesellschafterbeiträgen insbesondere die Optimierung der Lager haltung, die Reduzierung der Forderungszeiten, Factoring von Forderungen, Outsourcing von Randfunktionen/Randgeschäften sowie Sale and lease back Transaktionen nennen. Es wird insoweit auf die Ausführungen in Kapitel 7.3 „Liquiditätsbeschaffung im Rahmen der Innenfinanzierung“ verwiesen. Die Wiedergewinnung hinreichender Kreditfähigkeit setzt aber in der Regel voraus, dass das Unternehmen sein Rating verbessern und ausreichende Sicher heiten stellen kann. Diese können auch aus dem Gesellschafterbereich oder im Rahmen von Stützungsmaßnahmen der öffentlichen Hand erlangt werden.87 d) Überwindung der Erfolgskrise Um nach einer Erfolgskrise mindestens eine nachhaltige, branchenübliche Umsatzrendite zu erreichen, bedarf es eines durchgreifenden Sanierungskon zepts.88 Als generelle Sanierungsmaßnahmen kommen hierbei in Betracht: • Aufgabe oder Bündelung einzelner Geschäftsbereiche, • Straffung des Leistungssortiments, • Reduzierung der Fertigungstiefe, • Verwendung von Gleichteilen, • Bündelung von Funktionen/Prozessen u. a. Eine Verbesserung der Kostenstruktur kann durch folgende Maßnahmen er reicht werden:89 • Senkung der Bezugspreise, • Optimierung der Verbrauchsmengen, • Reduktion der Variantenvielfalt, • Personalmaßnahmen, • Senkung/Flexibilisierung von Fixkosten u. a. Überwindung der Liquiditätskrise Überwindung der Erfolgskrise Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 82 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 682 Maßnahmen zur Steigerung der Umsatzerlöse können sein: • Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses, • Verbesserung des Liefer und Leistungsprogramms, • Stärkere Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, • Verbesserung im Marketing und Vertrieb u. a. Zu weitergehenden Erläuterungen wird auf Kapitel 6 “Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen“ verwiesen. e) Überwindung der Produkt- und Absatzkrise Ist die Produkt und Absatzkrise von nur vorübergehender Natur (z. B. sai sonbedingter Umsatzrückgang), sind lediglich Maßnahmen zu ergreifen, um diesen temporären Problemen zu begegnen. Um in dieser Situation das Mit arbeiterpotenzial mit seinen fachlichen Qualifikationen zu erhalten, sind be standswahrende Maßnahmen zu überprüfen, wie z.B.90 • Einführung von Kurzarbeit, • Abbau von Leiharbeit, • Abbau von Zeitguthaben, • Verkürzung der Wochenarbeitszeit u. a. Kann die Produkt und Absatzkrise nicht durch kurzfristige Anpassungsmaß nahmen beseitigt werden, müssen strukturelle Maßnahmen im Leistungsbe reich ergriffen werden. Vor Einleitung dieser Maßnahmen ist zu untersuchen, ob die Produkte und Leistungen generell marktfähig sind und wie hoch das potenzielle Absatzvolumen ist. In diese Betrachtung sind mögliche Maßnah men zur Optimierung der Absatzmöglichkeiten, wie z. B. zur Beseitigung von Schwächen im Vertrieb und Marketing, Sonderaktionen und Rabatte, einzu beziehen.91 Liegen die Schwächen jedoch in der Leistungserbringung selbst, so müssen ent sprechende Maßnahmen in diesem Bereich definiert werden (z. B. Beseitigung von bestehenden Qualitäts und Belieferungsmängeln oder die Einführung von Produktverbesserungen/Neuprodukten).92 Zusätzlich sollten Überlegungen für eine grundsätzliche Neuausrichtung und Neupositionierung angeregt werden, falls infolge von Produktinnovationen oder Nachfrageverschiebungen der Ab satz nachhaltig gestört ist.93 f) Überwindung der Strategiekrise Grundlage der strategischen Neuausrichtung ist das Leitbild des rendite und wettbewerbsfähigen Unternehmens.94 Zu Beurteilung, ob das Sanierungsziel erreicht wurde, sind als Kriterien nicht nur die aus der integrierten Sanie rungsplanung ableitbaren positiven Liquiditäts und Erfolgsaussichten heran zuziehen. Ziel bei der Überwindung der Strategiekrise ist das Erlangen einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und von Wettbewerbsvorteilen.95 Diese Kriterien sind Gradmesser für die Frage, ob das Unternehmen seine Marktpo sition verteidigen oder ausbauen kann, um Umsatzwachstum zu generieren. Demnach muss das Unternehmen unter Berücksichtigung der Kundenanfor derungen und der Vorgehensweisen der Konkurrenten seine Marktaktivitäten Überwindung der Produkt und Absatzkrise Überwindung der Strategiekrise Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 83 4.9 Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise 83 und Ressourcen optimal aufeinander abstimmen.96 Maßgeblich ist somit die Entwicklung geeigneter Produkt Markt Strategien und Ressourcen Strategien, die eigenständig oder durch Allianzen mit Wettbewerbern oder durch Fusio nen/Übernahmen umgesetzt werden, um eine nachhaltig profitable Unterneh mensentwicklung zu erreichen. Dabei ist es wichtig, über die Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit hinaus Wettbewerbsvorteile zu generieren.97 Letztendlich ist aber immer die Kundenwahrnehmung und Kundensicht ent scheidend für den Markterfolg und damit die Beurteilung von Wettbewerbs vorteilen.98 Der Schwerpunkt der strategischen Neuausrichtung liegt im Bereich der Ge schäftsfeldplanung und der Ressourcenneuordnung sowie in der Formulie rung der Unternehmensstrategie. Es ist zu bestimmen, wie die im Leitbild des Unternehmens definierten Ziele mittel bis langfristig erreicht werden. Dabei kommen folgende grundsätzliche Optionen für die zu definierenden Maßnah men der Strategieplanung in Betracht:99 • Stärkung des Kerngeschäfts, z. B. durch: – gezielte Profilierung der Marke oder des Produkts, – Definition des Marktsegments oder einer Nischenbelegung, – Profilierung durch Identifikation und Ausbau der Stärken und Eliminie rung von Schwachstellen. • Ausweitung des Kerngeschäfts durch das Angebot – komplementärer Produkte und Dienstleistungen, – integrierter Lösungen über die bisherigen Leistungen hinaus. • Transfer von bestehenden Produkten, Marken, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen auf neue Anwendungsfelder auf – neue Kunden, – neue Regionen, – neue Geschäftsfelder. • Entwicklung neuer Erfolgspotenziale durch: – Produkt und Prozessinnovationen, – Aufbau von Kernkompetenzen, – Öffnung für Partnerschaften, – Einführung von Netzwerkstrukturen und strategischen Allianzen. Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung hat das Unternehmen seine Potenziale unter Effektivitäts , Nachhaltigkeits und Stimmigkeitsaspekten auszurichten.100 Die Optimierung des Leistungsspektrums im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit ist genauso wichtig wie die detaillierte Definition von Port foliozusammensetzung, Kerngeschäft, Kernfähigkeiten sowie angestrebte Marktposition/Wettbewerbsvorteile unter der ständigen Berücksichtigung der Kundenanforderungen.101 Maßgeblich für den Erfolg sind die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (materielle, immaterielle, personelle und finanzielle Ressourcen). Die geschickte Kombination der vorhandenen Ressourcen führt zur Erlangung besonderer Fähigkeiten, wie z. B. Beherrschung einzelner Tech nologien oder wichtiger Prozesse. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 84 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 684 g) Überwindung der Stakeholderkrise Wirkt sich die Stakeholderkrise negativ auf die Unternehmensentwicklung aus, so kann diese nur überwunden werden, wenn es dem Management oder den Aufsichtsorganen gelingt, mit allen wesentlichen Interessengruppen eine gemeinsame Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu finden. Es muss ein Konsens zur Zusammenarbeit und zu einer gemeinsam getragenen Zielstruktur erreicht werden. In diesem Zusammenhang ist zu überprüfen, ob zur Unterstützung des ange strebten Sanierungsplans und als vertrauensbildende Maßnahme neue organi satorische Strukturen geschaffen werden müssen, um das Unternehmen durch die Krise zu begleiten, z. B. durch Bildung eines Sanierungsbeirats. Letztendlich muss die Unternehmensführung jedoch selbst in der Lage sein:102 • das Unternehmensleitbild entsprechend den Marktanforderungen und den Wettbewerbsanforderungen zu präzisieren und weiter zu entwickeln, • angemessene Zielvorgaben abzuleiten und der Belegschaft vorzugeben, • durch Vorbild und Vorleben eine starke Unternehmenskultur zu prägen, • die ständigen Wandlungsanforderungen des Unternehmens zu bewältigen, • das erforderliche Vertrauen seiner internen und externen Stakeholder zurück zu gewinnen. h) Krisenursachen und Gegenmaßnahmen Von entscheidender Bedeutung für den Sanierungserfolg ist es, alle identifizier ten Krisenursachen nachhaltig zu beseitigen. Dies gelingt nur, wenn für jede Krisenursache eine entsprechende durchführbare und umsetzbare Gegenmaß nahme definiert werden kann. Überwindung der Stakeholderkrise Krisenstadium Krisenursache Gegenmaßnahme Stakeholderkrise Diskrepanz im Management Vertrauensverlust der Finanzierer Konflikte mit Arbeitnehmerseite Einsetzung eines CRO Abschluss eines Sicherheitenpoolvertrags Abschluss von Betriebsvereinbarungen Strategiekrise Komplexe Unternehmensstruktur Konjunkturrückgang/Kaufkraftverlust Gesättigte/schrumpfende Märkte Anpassung der Aufbau-/Ablauforganisation Konzentration auf margenstarke Produkte Erschließung neuer Märkte Produkt-/Absatzkrise Wegfall von Großkunden/-aufträgen Ausfall von Zulieferern Verzögerung bei Produktentwicklungen Erschließung neuer Märkte/Kunden Insourcing Einholung von externem Know-how Ertragskrise Ineffiziente Produktion/Prozesse Margendruck hohes Kostenniveau Optimierung Fertigungsprozesse Anpassung Deckungsbeiträge Anpassung Kostenstruktur Liquiditätskrise unzureichendes Debitoren-/Kreditorenmanagement überfällige Debitoren unerwarteter/ungeplanter Zahlungsmittelabfluss Optimierung Forderungsmanagement und der Zahlungsziele Factoring Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen Insolvenzreife (drohende) Zahlungsunfähigkeit Überschuldung Permanente Liquiditätsüberwachung/ Überbrückungskredit Investoren/Debt-to-Equity-Swap Abb. 13: Krisenursachen und Gegenmaßnahmen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 85 4.10 Integrierter Unternehmensplan 85 4.10 Integrierter Unternehmensplan Das Sanierungskonzept enthält in zusammengefasster Form eine zahlenmä ßige Planung des Sanierungsablaufs. Die rechnerische Verprobung dient dem Nachweis der Finanzierbarkeit der beabsichtigten Sanierungsmaßnahmen. Ausgehend von der Ist Situation und den identifizierten Problem und Verlust bereichen sind die Maßnahmeneffekte zu quantifizieren und in einem integ rierten Unternehmensplan zusammenzuführen.103 Zusätzlich sind geeignete Kennzahlen festzulegen, um die Tragfähigkeit des Sanierungskonzepts zu plausibilisieren. a) Darstellung der Problem- und Verlustbereiche104 In einem ersten Schritt wird ein zukunftsbezogener Finanzplan erstellt, der die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens ohne Restrukturierungsmaß nahmen beschreibt. Dabei sind die Problem und Verlustbereiche, gegliedert nach geeigneten Kri terien, darzustellen, z. B. nach • Geschäftsfeldern, • Produkten, • Standorten, • Absatzmärkten u. a. Ferner sind in zusammengefasster Form die Restrukturierungserfordernisse unter finanziellen Gesichtspunkten anzugeben, z. B. nach • Kapitalbedarf, • Kapitalzuführung/Quelle, • Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung u. a. Der Schwerpunkt dieser Zusammenfassung liegt weniger in der Beschreibung der aktuellen Situation, sondern vielmehr in der Abschätzung der zukünftigen Unternehmensentwicklung ohne Implementierung und Umsetzung geeigneter Sanierungsmaßnahmen.105 b) Darstellung der Maßnahmeneffekte106 In einem zweiten Schritt ist darzulegen, welche Effekte die geplanten Re strukturierungsmaßnahmen auf die zukünftige Entwicklung (Vermögens , Finanz und Ertragslage) des Unternehmens voraussichtlich haben. Dabei ist aufzuzeigen, welche Maßnahmen bereits eingeleitet wurden und wie hoch der Umsetzungsstand ist sowie welche Maßnahmen noch eingeleitet und realisiert werden müssen.107 Die einzelnen Maßnahmeneffekte sind für das laufende und folgende Planjahr auf monatlicher Basis, für Folgejahre quartalsweise darzustellen.108 Ferner ist zu beachten, dass die Sanierung nur erfolgreich sein kann, wenn Maßnahmen nicht isoliert, sondern in ihrer Gesamtheit betrachtet werden und alle Querbeziehungen und Abhängigkeiten untereinander Berücksichtigung finden. Somit ist die Stimmigkeit und inhaltliche Konsistenz eine notwendige Bedingung für den Erfolg der Sanierung.109 4.10 Integrierter Unternehmensplan Integrierter Unternehmens plan Erster Schritt Zweiter Schritt Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 86 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 686 In der Regel bedarf es zumindest bei Teilen der definierten Sanierungsmaßnah men rechtlich verbindlicher Entscheidungen oder Zustimmungen Dritter, die im Zeitpunkt der Planerstellung ausstehen, aber für die Planerreichung und somit die erfolgreiche Sanierung von essentieller Bedeutung sind. Dies ist im Sanierungsplan offen zu legen. Beispiele hierfür können sein: • Eigenkapitalzufuhr durch die Gesellschafter, • Forderungsverzicht der Gesellschafter (mit oder ohne Besserungsabrede), • Ausreichung Überbrückungs oder Sanierungskredit durch Kreditinstitute, • Aufrechterhaltung der Versicherungslimits der Warenkreditversicherer, • Entgeltverzicht der Mitarbeiter, • Abschluss eines Sanierungstarifvertrags, • Abschluss der Verhandlungen über einen Sozialplan u. a. Der Erfolg der Sanierung hängt maßgeblich von der konzeptgemäßen Um setzung der Maßnahmen sowie der kontinuierlichen Überwachung und Fort schreibung des Konzepts durch die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft ab.110 c) Aufbau des integrierten Sanierungsplans Grundsätzlich umfasst eine integrierte Sanierungsplanung einen Ertrags , Fi nanz und Vermögensplan. Ausgehend von den betrieblichen Teilplänen (Ab satzplanung, Investitionsplanung, Personalkostenplanung, u. a.) ist eine Plan Gewinn und Verlustrechnung, eine Planbilanz und ein daraus abgeleiteter Liquiditätsplan zu erstellen. Dabei ist zumindest für das laufende und für das folgende Jahr die Planung auf Monatsbasis abzubilden.111 In der integrierten Sanierungsplanung sind die kritischen Prämissen besonders hervorzuheben, wie z. B. die Ableitung der Umsatzprognosen, die Entwicklung der Rohstoffpreise, das erwartete Wachstum von Auslandsmärkten, die Wett bewerbsentwicklung. Da eine Planung stets mit Unsicherheiten und Risiken behaftet ist, sollten Alternativrechnungen oder Simulationen durchgeführt wer den, um Auswirkungen von Planverfehlungen auf die Liquidität und andere wichtige Kenngrößen, z. B. vereinbarte „Covenants“ darzustellen.112 Zur weiteren Erläuterung wird auf Kapitel 8 „Integrierte Finanz und Sanie rungsplanung“ verwiesen. d) Kennzahlen Die integrierte Planung ist insbesondere um solche Kennzahlen zu ergänzen, die die Aussage zur Sanierungsfähigkeit, stützen, z. B. Kennzahlen zur Liqui ditäts , Ertrags , Vermögensanalyse. Hinzu kommt die Berücksichtigung vereinbarter Kennzahlen im Rahmen sog. „Covenants“. Dabei handelt es sich um Finanzkennzahlen, die das kredit nehmende Unternehmen bei Darlehensfinanzierungen als Kreditbedingung einhalten muss. Vertraglich ist geregelt, um welche Kennzahlen es sich handelt, wie die Kennzahlen ermittelt werden, welcher Schwellenwert maßgeblich ist und wie häufig und in welchen Zeitabständen die jeweilige Kennzahlen nicht eingehalten werden müssen. Hintergrund dieser Regelung ist die Absicherung der Banken gegenüber einem Darlehensausfall. Diese Kennzahlen fungieren Ertrags , Finanz und Vermögens plan Covenants Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 87 4.11 Beurteilung der Sanierungsfähigkeit 87 daher als „Frühwarnsystem“ und gestatten es den Gläubigerbanken bei Nicht einhaltung (sog. „Covenant Bruch“), die vertraglich festgelegten Konsequenzen, wie z. B. eine außerordentliche Kreditkündigung oder Konditionenanpassung, zu ziehen. Die Entwicklung der Kennzahlen zeigt den geplanten Sanierungsverlauf auf und ist Kontrollgröße für die Messung der Zielerreichung des Sanierungs konzepts und Beurteilungsmaßstab für Dritte.113 Somit stellen die integrierte Planrechnung und das Kennzahlensystem die mathematische Verprobung und Ableitung der Sanierungsfähigkeit dar. Zur weiteren Ausführungen wird auf Kapitel 3 „Krisenursachenanalyse und Instrumente“ verwiesen. 4.11 Beurteilung der Sanierungsfähigkeit Auf Grundlage des Sanierungskonzepts kann nun die Aussage im Hinblick auf die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens getroffen werden. Demnach basiert die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit auf einem mehr stufigen Kriteriensystem. In einem ersten Schritt ist ein Unternehmen nur fortführungsfähig, wenn das erstellte Sanierungskonzept Maßnahmen vor sieht, mit denen sich die Gefahr des Eintritts von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, mindestens für das laufende und folgende Jahr, abwenden bzw. beheben lässt. In einem zweiten Schritt basiert die Beurteilung auf einer nachhaltig positiven Ertragsentwicklung des Unternehmens. Somit stellt IDW S 6 klar, dass unter Sanierungsfähigkeit nicht nur das kurz oder mittelfristige Überleben des Un ternehmens zu verstehen ist, sondern vielmehr die Wiedergewinnung einer nachhaltigen Wettbewerbs und Renditefähigkeit. Insofern wird für die Beja hung der Sanierungsfähigkeit mehr erwartet als nur eine „schwarze Null“. Das Unternehmen sollte demnach mindestens eine nachhaltige, durchschnittliche und branchenübliche Umsatzrendite und eine angemessene Eigenkapitalaus stattung aufweisen, um zukünftig wieder attraktiv für Eigen und Fremdka pitalgeber zu sein.114 Das Sanierungskonzept schließt mit einem zusammenfassenden Urteil darü ber, ob das Unternehmen sanierungsfähig im vorstehend beschriebenen Sinne ist, d. h. ob auf Basis einer objektiven Beurteilung ernsthafte und begründete Aussichten auf eine erfolgreiche Sanierung bestehen. Das wertende Urteil ist gegebenenfalls um Hinweise auf noch ausstehende Bedingungen und Prämis sen, die zur Erreichung des Sanierungserfolgs notwendig sind, zu ergänzen. Zu weiterführenden Erläuterungen wird auf die verschiedenen Musterformu lierungen für Schlussbemerkungen in IDW S 6 verwiesen.115 4.11 Beurteilung der Sanierungsfähigkeit Sanierungs fähigkeit Erster Schritt Zweiter Schritt Urteil Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 88 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 688 4.12 Umsetzung Nach der Erstellung des Sanierungskonzepts sowie einer positiven Entschei dung der Beteiligten das Konzept mitzutragen, kann die Umsetzung erfolgen. Zu den Beteiligten zählen innerhalb des Unternehmens z. B. die Unternehmens leitung, die Gesellschafter, der Aufsichtsrat und der Betriebsrat; zu den externen Beteiligten zählen z. B. Lieferanten, Leasinggeber oder Kreditinstitute. Ohne die Unterstützung der Beteiligten wird die Umsetzung der Maßnahmen im Zuge der Sanierung erschwert oder gar unmöglich werden.116 Die Organisation der Umsetzung und Umsetzungsbegleitung des Konzepts in Projektform wird im Kapitel 9.1 „Projektmanagement in der Sanierung“ näher beschrieben. 4.13 Mustersanierungskonzept Auf beigefügte CD ist ein Mustersanierungskonzept (Blankovorlage) enthalten. Die Vorlage soll verdeutlichen, wie die einzelnen Arbeitsschritte bei der Er stellung eines Sanierungskonzepts inhaltlich und grafisch aufbereitet werden können. Anmerkungen 1 Hillmer, H. J. (2008): Krisen , Sanierungs und Insolvenzberatung Nr. 3/08, S. 128. 2 WP Handbuch (2008), Band II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Düsseldorf, F Rz. 8. 3 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 2. 4 BGH, 4.12.1997 – IX ZR 47/97, ZIP 1998, S. 251. 5 Rundschreiben vom 14.12.2012, Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk, BTO 1.2.5. 6 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 11. 7 WP Handbuch (2008), Band II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Düsseldorf, F Rz. 52. 8 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 2. 9 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, S. 719–741. 10 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 2. 11 BGH, 12.11.1992 – IX ZR 236/91, ZIP 1993, S. 279 f. 12 BGH, 4.12.1997 – IX ZR 47/97, ZIP 1998, S. 251 f. 13 BGH, 4.12.1997 – IX ZR 47/97, ZIP 1998, S. 251 f. 14 BGH, 4.12.1997 – IX ZR 47/97, ZIP 1998, S. 251 f. 15 BGH, 21.11.2005 – II ZR 277/03, ZIP 2005, S. 281 f. 16 BGH, 12.11.1992 – IX ZR 236/91, ZIP 1993, S. 279 f. 17 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 5. 18 WP Handbuch (2008), Band II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Düsseldorf, F Rz. 16. 19 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 25. 20 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 26. 21 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 13. 22 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012,, Rz. 14. 23 Groß, P.J. (2009), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S. 232. 4.12 Umsetzung Umsetzung 4.13 Mustersanierungskonzept Kapitel 4: Mustersanie rungskonzept Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 89 4.13 Mustersanierungskonzept 89 24 BGH, 13.11.1997 X ZR 144/94, ZIP 1998, S. 556–560. 25 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 37. 26 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 41. 27 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 42. 28 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 44. 29 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 8. 30 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 9. 31 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 10. 32 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 11. 33 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 12. 34 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 13. 35 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 14. 36 Beck, M./Stannek, R. Unternehmenssanierung, Thierhoff, Müller, Illy, Liebscher, Leip zig 2011, S. 456. 37 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 15. 38 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 16. 39 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 17. 40 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 17. 41 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 18. 42 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 19. 43 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 20. 44 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 21. 45 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 22. 46 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 33. 47 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 34. 48 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 46. 49 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 48. 50 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 49. 51 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 50. 52 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 51. 53 Groß, P.J. (2009), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S. 232 ff. 54 Groß, P.J. (2009), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S. 232 ff. 55 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 53. 56 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 54. 57 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 55. 58 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 57. 59 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 58. 60 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 59. 61 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 60. 62 Groß, P.J. (2009), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S. 232 ff. 63 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 61. 64 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 62. 65 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 62. 66 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 81. 67 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 82. 68 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 83. 69 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 84. 70 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 85. 71 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 89. 72 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 90. 73 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 92. 74 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 92. 75 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 94. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 90 4 Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 690 76 WP Handbuch (2008), Band II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Düsseldorf, F Rz. 149. 77 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 95. 78 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 96. 79 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 98. 80 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 99. 81 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 100. 82 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 101. 83 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 102. 84 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 104. 85 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 105. 86 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 109. 87 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 112. 88 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 113. 89 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 115. 90 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 116. 91 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 117. 92 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 118. 93 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 119. 94 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 120. 95 Beck, M. (2009): Sanierung und Krisenstadium, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S. 270. 96 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 122. 97 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 123. 98 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 124. 99 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 126. 100 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 128. 101 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 124. 102 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 128. 103 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 130. 104 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 133 f. 105 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 133. 106 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 134. 107 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 135 f. 108 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 136. 109 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 135. 110 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 139. 111 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 138. 112 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 140. 113 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 142. 114 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 148. 115 IDW S 6, IDW Fachnachrichten 12/2012, Rz. 14. 116 Keller, R. (1999): Unternehmenssanierung – Außergerichtliche Sanierung und gericht liche Sanierung, Berlin, S. 205 ff.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.