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Andreas Crone, Die Unternehmenskrise in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 28 - 41

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_28

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 1 Teil A Grundlagen der Sanierung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 3 1 Die Unternehmenskrise von Andreas Crone Nachdem als Folge des Zusammenbruchs des amerikanischen Immobilien markts auch das internationale Finanzsystem ins Wanken geraten war, nicht zuletzt durch die Insolvenz amerikanischer Investment und Hypotheken banken, entwickelte sich die Finanzkrise seit 2007/2008 zu einer globalen Wirtschaftskrise und bedroht aktuell nicht nur Unternehmen, sondern ganze Volkswirtschaften. Die Staatsschuldenkrise in Griechenland, Spanien, Zypern und anderen Ländern gefährdet den Zusammenhalt der Europäischen Union, öffentlich geführte Diskussionen über „Staatsbankrotte“ und „Schuldenschnit te“ sowie „Austritt“ aus dem Euro führen zu einer weltweiten Verunsicherung von privaten und institutionellen Kapitalanlegern, Konsumenten und Unter nehmen. Fast täglich ereilen uns Nachrichten über Unternehmenszusammenbrüche, national wie international. Während die öffentliche Wahrnehmung von Krisen bei Großunternehmen wie Schlecker, Praktiker oder Loewe noch relativ hoch ist, werden täglich Dutzende mittelständische Unternehmen in ihrer regionalen Anonymität zu Grabe getragen. Die Ursachen für diese Entwicklung sind einerseits konjunkturell, andererseits aber auch oftmals strukturell bedingt. Aufgrund der zunehmenden Globalisie rung sowie der insgesamt seit Jahren relativ schwachen Binnenkonjunktur ge raten immer mehr Unternehmen unter Margen und Preisdruck, insbesondere in der zyklischen Investitions und Gebrauchsgüterindustrie. Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen, auch durch einen erhöhten internationalen Wettbewerbsdruck, steigende Energie und Rohstoffpreise, die Auswirkungen von Basel II und Basel III auf die Kreditvergabe von Banken, eine unflexible Arbeits , Beschäftigungs und Tarifpolitik sowie eine im interna tionalen Vergleich weiterhin hohe Abgabenquote verstärken die Krisenanfällig keit deutscher Unternehmen. Strukturelle Probleme ergeben sich häufig durch die Person des Unternehmers selbst, durch eine mangelhaft oder nicht geregelte bzw. geplante Unternehmensnachfolge, durch organisatorische Defizite sowie durch eine im internationalen Vergleich geringe Eigenkapitalausstattung der deutschen Unternehmen, verbunden mit in den letzten Jahren immer komplexer werdenden Finanzierungsstrukturen. Die Gründe für die Entwicklung von Krisen sind vielschichtig. Daher sind keine allgemeingültigen Aussagen zu den jeweiligen Faktoren bzw. Ursachen einer Krise möglich, wenngleich sich bestimmte Krisenanzeichen bzw. Ent wicklungs und Verhaltensmuster in verschiedenen Krisensituationen stets wiederholen und somit identifizieren lassen. 1 Die Unternehmenskrise Ursachen Muster 1 Die Unternehmenskrise (Andreas Crone) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 4 1 Die Unternehmenskrise4 Vor diesem Hintergrund werden in Kapitel  1.1 zunächst die verschiedenen Krisenarten bzw. Krisenstadien erläutert. Kapitel 1.2 befasst sich anschließend mit einer beispielhaften Darstellung der relevanten Krisenursachen und ihrer verschiedenen Symptome. Kapitel 1.3 gibt abschließend einen Überblick über die Bedeutung der Krisenursachen aus Sicht der Wissenschaft und der Praxis anhand einiger ausgewählter Studien. 1.1 Krisenarten, Krisenstadien und Krisenverlauf 1.1.1 Definition Krise Im Allgemeinen bezeichnet die Krise, abgeleitet aus dem altgriechischen Wort „krisis“ „Entscheidung“ bzw. „entscheidende Wendung“, eine schwierige Sach lage oder Zeit, die den Höhe und Wendepunkt einer gefährlichen Situation darstellt. Somit lässt sich die Unternehmenskrise als Notsituation bezeichnen, in der die Existenz und Lebensfähigkeit des Unternehmens bedroht ist. Sie ist das Ergeb nis eines ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf sich die Erfolgspotenziale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität so ungünstig entwickeln, dass eine akute Bedrohung für das Unternehmen besteht.1 Die Krise ist dabei in der Regel ein schleichender Prozess, deren Ursachen häufig lange Zeit im Verborgenen liegen und nicht oder nicht rechtzeitig er kannt werden. Ein plötzliches, unerwartetes Auftreten einer Krisensituation ist in der Praxis eher selten anzutreffen. Vielmehr entwickelt sich die Krise mit ihren Ursachen und Symptomen oftmals über Jahre hinweg, durchläuft dabei verschiedene Krisenstadien, bis sie sichtbar zu Tage tritt und zunehmend die Gefahr einer Insolvenz birgt. „Krisen spitzen sich im Zeitablauf i. d. R. zu“.2 „Das Krisenstadium kennzeichnet den Grad der Bedrohung des Unterneh mens“.3 Grundsätzlich sind die Aussichten zur erfolgreichen Bewältigung einer Kri sensituation umso höher, je früher sie erkannt wird und Gegenmaßnahmen ergriffen werden bzw. werden können. Neben dem rechtzeitigen Erkennen ist dabei auch die korrekte Analyse und Zuordnung der Ist Situation zu einem Krisenstadium zwingende Voraussetzung, um stadienabhängig Ansatzpunkte und Maßnahmen für die Krisenbewältigung und nachhaltige Sanierung zu identifizieren und definieren und um somit (weitere) Fehlentscheidungen zu vermeiden. Eine eingetretene Krisensituation sollte aber durchaus auch als Chance ver standen werden, nicht zuletzt, um fehlerhafte Strukturen aufzubrechen und zu verändern.4 Rechtlich lässt sich die Krise als Eintritt der Insolvenzgründe gem. §§ 17 bis 19 InsO (Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung) definieren. Nach der Rechtsprechung des BGH ist die Krise als Vorstadium der Insolvenz anzusehen. Dabei gilt neben der Insolvenzreife die Kredit und 1.1 Krisenarten, Krisenstadien und Krisenverlauf Betriebswirt schaftliche Definition der Krise Schleichender Prozess Krisenstadium Rechtliche Definition der Krise Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 5 1.1 Krisenarten, Krisenstadien und Krisenverlauf 5 Überlassungsunwürdigkeit als weiteres Krisenkriterium (vgl. § 32a GmbHG a. F.).5 Kreditunwürdigkeit bedeutet, dass das Krisenunternehmen nicht in der Lage ist, einen Kredit von dritter Seite zu marktüblichen Konditionen zu erhal ten und somit der Fortbestand des Unternehmens nicht mehr gewährleistet ist. 1.1.2 Krisenstadien nach IDW S 6 In Anlehnung an IDW S 66 können folgende sechs Krisenstadien unterschieden werden: • Stakeholderkrise, • Strategiekrise, • Produkt und Absatzkrise, • Erfolgskrise, • Liquiditätskrise, • Insolvenzreife. Dabei ist die dargestellte Abfolge idealtypisch, d. h. es müssen nicht zwingend alle Stadien der Krise in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden, „sie können auch parallel, singulär oder überlappend auftreten“.7 1.1.2.1 Die Stakeholderkrise Zu den Stakeholdern eines Unternehmens gehören u. a.: • Gesellschafter, • Überwachungsorgane (Beirat, Aufsichtsrat), • Management (Vorstand, Geschäftsführung), • Arbeitnehmer sowie deren Interessenvertreter (Betriebsrat, Gewerkschaft), • Kreditgeber, Finanzierer (Banken, Warenkreditversicherer, Factoringgesell schaften, Leasinggesellschaften), • Lieferanten, Lieferantenpool, • (abhängige) Kunden, • Behörden (Finanzamt), • andere Gläubiger (Pensionssicherungsverein, Sozialversicherungsträger). Die Stakeholderkrise ist idealtypisch der Ausgangspunkt einer Unterneh menskrise. Anfänglich wird die Stakeholderkrise jedoch oftmals weder intern durch Unternehmensangehörige noch extern durch Außenstehende bemerkt, da sie nur schwer wahrnehmbar ist. Der Verlauf der Stakeholderkrise beginnt i. d. R. mit einer Veränderung im Führungsverhalten, welches zunehmend durch Nachlässigkeit geprägt ist. Gründe für ein nachlässiges Führungsverhalten können Konflikte in der Unternehmensleitung selbst, Konflikte zwischen den Leitungs und Überwachungsorganen, Konflikte zwischen den verschiedenen Stakeholdergruppen sowie eine missglückte oder ungeregelte Unternehmens nachfolge sein. Häufig werden die Unstimmigkeiten zudem über die gesamte Belegschaft hinweg ausgetragen. Das Unternehmensleitbild ist nicht länger klar und eindeutig erkennbar, die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitar beiter nimmt ab, die gesamte Unternehmenskultur leidet unter der Situation.8 Sechs Krisen stadien Stakeholderkrise Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 6 1 Die Unternehmenskrise6 Bereits in der Stakeholderkrise kommt der Finanzierungsstruktur des Un ternehmens und den Kreditgebern eine besondere Bedeutung zu. Unange messene, komplexe Finanzierungsstrukturen, geprägt von einer Vielzahl von unterschiedlich besicherten Finanzierungspartnern mit entsprechend diver gierenden Interessen engen oft die Handlungsspielräume in Krisensituationen massiv ein.9 1.1.2.2 Die Strategiekrise In der Strategiekrise (auch als Strukturkrise bezeichnet) sind die Erfolgspo tenziale eines Unternehmens ernsthaft gefährdet, bereits aufgebraucht oder es wurden keine neuen, langfristig nutzbaren Erfolgspotenziale geschaffen. Erfolgspotenziale werden im Allgemeinen als Voraussetzung zur Erzielung von Vermögenszuwächsen gesehen. Hierunter fallen z. B. rentable und verkäufliche Produkte, qualifizierte und engagierte Mitarbeiter, rationelle Fertigungsverfah ren, der Markenname, „treue“ Kunden und die richtige Standortwahl. Die strategische Krise zeigt sich durch einen Verlust an Wettbewerbsfähigkeit und damit letztendlich an Marktanteilen sowie in einer unklaren Markt und Produktpositionierung. Die Defizite liegen somit meist in verpassten oder falsch eingeschätzten Markt und Technologieentwicklungen, einem mangel haften Marketing oder der Einführung neuer Produkte oder Verfahren durch Wettbewerber. Daneben sind aber auch oftmals Fehlentscheidungen der Unter nehmensleitung, wie z. B. intensiver personeller und finanzieller Ressourcen einsatz für die Entwicklung neuer, aber letztlich fehlgeschlagener Produkte, ursächlich.10 Somit liegen die Ursachen der Strategiekrise in der Regel in einer unklaren und fehlenden strategischen Ausrichtung der Unternehmen im Hinblick auf die angestrebte Wettbewerbsposition oder Wettbewerbsvorteile sowie auf Fehl einschätzungen des Managements hinsichtlich der Wettbewerbssituation und Marktentwicklung innerhalb der jeweiligen Branche.11 Kennzeichnend für die strategische Krise ist somit, dass die für den (zukünf tigen) Unternehmenserfolg relevanten wesentlichen Tätigkeiten gestört sind. Häufig erzielen Unternehmen in diesem Stadium jedoch noch Gewinne, obwohl die Ursachen der Krise bereits bestehen. In Zeiten, in denen „gute“ Erträge erwirtschaftet werden, findet selten eine Auseinandersetzung mit der Frage „warum dies eigentlich der Fall ist“, statt. Jedoch ist gerade für ein frühzeitiges Erkennen der Krise die Kenntnis über die den Erfolg bestimmenden Tätigkeiten bzw. Erfolgsfaktoren ausschlaggebend. Somit sind die ohnehin schwer erkenn baren (Ver )Änderungen, die Auswirkungen auf die Grundlagen des Erfolgs haben, oft nicht wahrnehmbar. Ein weiteres Problem besteht darin, dass zwischen dem Erkennen der strategi schen Krise und der Beseitigung der Krisenursachen lange Zeiträume vergehen. So langsam, wie sich die Krise aufgebaut hat, erfolgt auch die Gegensteuerung.12 Strategiekrise Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 7 1.1 Krisenarten, Krisenstadien und Krisenverlauf 7 1.1.2.3 Die Produkt und Absatzkrise Das Stadium der Produkt und Absatzkrise ist im Wesentlichen gekennzeich net durch eine zunächst stagnierende, später rückläufige Nachfrage nach den Hauptumsatzträgern eines Unternehmens, teilweise begleitet von sinkenden Ergebnisbeiträgen (sinkende Margen). Das Unternehmen zeigt dabei in der Regel eine mangelnde Fokussierung auf diejenigen Kunden und Produkte, die positive und auskömmliche Deckungsbeiträge liefern. Ursachen liegen hierbei insbesondere in qualitativ nicht ausreichenden Marketing und Vertriebskon zepten, Sortimentsschwächen, Schwächen in der Produkt und Servicequalität, mangelnder Liefertreue, Fehler in der Preispolitik sowie einer mangelhaften oder fehlenden Vertriebssteuerung.13 1.1.2.4 Die Erfolgskrise Eine Erfolgskrise (bzw. Ergebnis oder Ertragskrise) liegt vor, wenn ein Un ternehmen bedingt durch Nachfragerückgang, Preisverfall oder Kostenstei gerungen, deutliche Gewinnrückgänge oder Verluste zu verzeichnen hat, und diese beginnen, sukzessive das Eigenkapital aufzuzehren, mit der Folge einer sinkenden Bonität. Bei einem längeren Anhalten dieser Entwicklung tritt die Überschuldung ein.14 Auch wenn in dieser Situation noch nicht zwingend eine akute Insolvenzgefährdung vorliegt, weil das Unternehmen noch über ausreichendes Eigenkapital und liquide Mittel verfügt, so ist das Unternehmen jedoch oftmals nicht mehr in der Lage, die zur nachhaltigen Sanierung des Un ternehmens notwendigen Mittel selbst zu generieren. Daher ist eine Sanierung ohne die Zufuhr von neuem Kapital durch Dritte nicht mehr möglich.15 Die Erfolgskrise folgt zwangsläufig der Produkt und Absatzkrise, sofern in dieser keine entsprechenden Maßnahmen zur Gegensteuerung getroffen wurden.16 1.1.2.5 Die Liquiditätskrise Besteht die konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit, befindet sich das Unter nehmen in der Liquiditätskrise.17 In diesem Stadium sind die ursprünglichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens in der Regel nicht mehr in dem erforderlichen Umfang vorhanden oder nicht mehr wirksam. Häufig wird in der Liquiditätskrise auch eine krisenverschärfende Finanzierungsstruktur offensichtlich, bspw. aufgrund einer fehlenden Übereinstimmung zwischen Geschäftsmodell und Eigenkapitalsituation, mangelnder Fristenkongruenz zwischen Kapitalbindung und Kapitalbereitstellung, einer unausgewogenen Relation von Eigen und Fremdkapital, komplexer Finanzierungsstrukturen, Klumpenrisiken in der Fälligkeitsstruktur von Finanzierungen oder eines un zureichenden Working Capital Managements.18 Der Eintritt einer Liquiditätskrise kann jedoch auch auf externe Begebenheiten, wie bspw. die Insolvenz eines Großkunden mit damit verbundenem Forde rungsausfall, zurückgeführt werden.19 Produkt und Absatzkrise Sinkende Margen Erfolgskrise Liquiditätskrise Finanzierungs struktur Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 8 1 Die Unternehmenskrise8 1.1.2.6 Die Insolvenzreife Werden in den vorab beschriebenen Krisenstadien keine geeigneten Maßnah men zur Gegensteuerung ergriffen, droht die Gefahr des Eintritts der Insol venzreife. Es ist daher zu klären, zu welchem Zeitpunkt die betriebswirtschaftliche Krise eines Unternehmens in eine insolvenzrechtlich relevante Krise übergeht. Ein Insolvenzverfahren kann erst mit Eintritt eines Insolvenzgrunds gemäß §§ 17 bis 19 InsO beantragt werden (Antragsverfahren). Lediglich das Vorhandensein der bereits beschriebenen Krisenstadien rechtfertigt keine Antragsstellung.20 Die rechtlichen Grundlagen sowie die Methoden zur Überprüfung des Vorlie gens von Insolvenzgründen werden vertiefend in Kapitel 2 dargestellt. 1.1.3 Krisenverlauf Nach erfolgter Betrachtung der einzelnen Krisenstadien wird nachstehend der typische Verlauf einer Unternehmenskrise beschrieben. Idealtypisch bauen die einzelnen Krisenstadien aufeinander auf. Ausgangs punkt einer Unternehmenskrise ist daher im Regelfall die Stakeholderkrise, ge folgt von der Strategiekrise. Be findet sich das Unternehmen im Anfangsstadium der Krise, ist dies im Tagesgeschäft noch kaum spürbar, wenngleich gewisse Veränderungen, die u. a. ursächlich für das Entstehen der Krise sein können, erkennbar wären. Häufig werden die ersten, wenn auch noch schwachen, Hinweise auf die eintretende strategische Krise jedoch nicht wahrgenommen. Die Ertrags und Absatzlage ist oftmals, trotz einer Schwächung der strategi schen Ausrichtung und Strukturen, noch stabil. Zunächst können noch positive Insolvenzreife Verlauf der Un ternehmenskrise Latente Krise Akute Krise Strategischer Misfit Sinkende Kapitalrendite Liquiditäts-kriseSubstanz-verzehr Restrukturierungsaufwand/ Insolvenzwahrscheinlichkeit Unternehmenswert/ Ertragspotenzial Zeit Abb. 1: Verlauf einer Unternehmenskrise21 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 9 1.1 Krisenarten, Krisenstadien und Krisenverlauf 9 Ergebnisse erwirtschaftet werden.22 Somit ist für die Geschäftsleitung kein un mittelbarer Handlungsbedarf gegeben. Sinkende Erträge werden als temporär auftretend angesehen, sodass keine tatsächliche Auseinandersetzung mit den eigentlichen Ursachen stattfindet. Um Probleme des operativen Geschäfts nach außen zu kaschieren, werden in dieser Phase oftmals nicht betriebsnotwendige Vermögensgegenstände veräußert oder andere ertragswirksame Transaktionen vorgenommen (z. B. Auflösung von Rückstellungen) und damit außerordentli che Erträge generiert. Allerdings besteht die Gefahr, dass durch Maßnahmen zur kurzfristigen Ertragsteigerung oder zur Kostensenkung die Erfolgspoten ziale (dauerhaft) gefährdet werden.23 Dies bedingt häufig den Eintritt der Produkt und Absatzkrise sowie darauf folgend der Erfolgskrise. Es werden zunehmend weniger Gewinne oder zuneh mend höhere Verluste erwirtschaftet. Als Folge verschlechtern sich in dieser Phase die Bilanzkennzahlen, sodass die Krisensituation auch objektiv erkenn bar wird. Das Eigenkapital wird aufgezehrt. Zusätzlich führt die rückläufige Absatz und Ertragslage meist dazu, dass Lagerbestände aufgebaut werden. Mangels realisierter Umsatzerlöse stellt sich eine sinkende Innenfinanzierungs kraft ein. Es muss vermehrt auf Fremdfinanzierungsmöglichkeiten zurückge griffen werden. Dies führt wie derum zu einem Anstieg des Zinsaufwands, der die Liquiditätslage zusätzlich belastet.24 Mit der Verschlechterung der Ertragslage geht regelmäßig auch ein negativer Cashflow einher, der zu Liquiditätsengpässen führt. Verluste können immer seltener, bspw. durch außerordentliche Erträge, gedeckt werden. Die Substanz des Unternehmens wird aufgezehrt und die Eigenkapitaldecke angegriffen. Die Liquiditätskrise ist eingetreten.25 Kann sie nicht überwunden werden, führt die Liquiditätskrise kurz bis mittelfristig zur Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz. Generell ist eine Verknüpfung der einzelnen Krisenstadien gegeben. Es ist jedoch auch denkbar, dass die Reihenfolge der Krisenentstehung von dem beschriebenen idealtypischen, sich aufbauenden Krisenverlauf abweicht. Auf grund einer unzureichenden Liquiditätsplanung, durch die z. B. notwendige Einsparungen für eine positive Entwicklung nicht vorgenommen wurden, kann eine Erfolgskrise entstehen und dann in eine strategische Krise übergehen.26 Gerade im Hinblick auf die Überprüfung der Handlungsalternativen ist es je doch notwendig, das Krisenstadium, in dem sich das Unternehmen tatsächlich befindet, zeitnah und sachgerecht zu identifizieren. Interessanterweise verläuft regelmäßig die Wahrnehmungsfolge einer Krise entgegengesetzt zur Entstehungsfolge. Die sich zuspitzende Krise und ihre Wahrnehmung fallen zeitlich auseinander. Gerade ein frühes Krisenstadium wird oft kaum wahrgenommen. Schwache Krisenanzeichen werden selten als solche identifiziert, vielmehr werden allgemeine und zumeist externe Gründe, wie bspw. eine schwache Konjunktur, für auftretende negative Veränderungen verantwortlich gemacht. Erst mit dem Eintritt von finanziellen Schwierig keiten lässt sich die Krisensituation nicht mehr ignorieren. Sie wird in ihrem vollen Ausmaß ersichtlich. Die Krise wird somit oftmals erst in einem fort geschrittenen Krisenstadium wahrgenommen, häufig sogar erst mit Eintritt der Liquiditätskrise.27 Wahrnehmungs folge Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 10 1 Die Unternehmenskrise10 Abb. 2: Kybernetische Beziehung der Krisenarten Langfristige (Strategische) Entscheidung Mittelfristige (Taktische) Entscheidung Nein Nein Ja Ja Ja Krise rechtzeitig erkannt? Krise rechtzeitig erkannt? Erfolg Nein Ja Ja Liquiditätskrise Insolvenz Richtig? Richtig? Richtig? Strategische Krise Kurzfristige (Operative) Entscheidung Krise rechtzeitig erkannt? Ja Nein Liegt Überschuldung vor? Nein Erfolgskrise Nein Nein Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 11 1.2 Krisenursachen und -symptome 11 In Anlehnung an die kybernetische Verknüpfung der Krisenarten nach Fech ner28 soll die zeitliche Verknüpfung der strategischen Krise, der Erfolgskrise sowie der Liquiditätskrise aufgezeigt werden. Anhand der Abbildung 2 wird ersichtlich, wie Entscheidungen eines Unter nehmens je nach Richtigkeit bzw. Fehlerhaftigkeit zum Erfolg oder in die Insolvenz führen. Linkerhand ist der Erfolgspfad aufgezeigt. Sind getroffene Entscheidungen nicht zielführend, findet eine Abweichung vom Idealverlauf statt. In Abhängigkeit von den getroffenen Entscheidungen kann eine Krisensi tuation eintreten. Je nachdem, ob diese erkannt wird oder nicht, treten weitere Krisenstadien auf und lösen somit erneut Entscheidungsprozesse aus.29 Der Erfolgsweg kann jedoch durch „richtige“ Entscheidungen wieder, wenn auch über Umwege, erreicht werden. 1.2 Krisenursachen und -symptome Wie bereits dargestellt, werden Unternehmenskrisen häufig erst erkannt, wenn die für eine akute Krise typischen Indikatoren, wie bspw. rückläufige Umsatzerlöse oder eine angespannte Liquiditätssituation, auftreten. Dabei liegen die Ursachen bereits seit langem im Unternehmen vor und haben sich allmählich verstärkt bis sie letzten Endes augenscheinlich werden. Daneben können jedoch auch externe Faktoren und Ausnahmesituationen, wie exogene Schocks, bspw. ausgelöst durch Naturereignisse oder Katastrophen, ursächlich für das Eintreten einer Krise sein. Letztere sind jedoch eher als die selteneren Gründe einzustufen.30 Die Krisenursachen lassen sich generell in unternehmensinterne (endogene) und unternehmensexterne (exogene) Faktoren unterteilen. 1.2.1 Endogene Krisenursachen Endogene Krisenursachen bzw. faktoren sind jene Einflussfaktoren, auf die das Unternehmen direkten Einfluss besitzt und die im Unternehmen selbst vorliegen. Endogene Faktoren sind bspw. Kostennachteile, nicht wettbewerbsfähige Pro dukte und Technologien, ineffiziente Strukturen und Prozesse, aber auch ver spätete Reaktio nen auf eine sich verändernde Umwelt. Zu einzelnen Beispielen wird auf die Darstellung auf der beigefügten CD ver wiesen. 1.2.2 Exogene Krisenursachen Die exogenen Krisenursachen bzw. faktoren sind jene Einflussfaktoren, auf die Unternehmen keine oder lediglich einen geringen Einfluss haben. Hierzu zäh len u. a. die gesamtwirtschaftliche Lage, das Markt und Wettbewerbsumfeld, regulatorische Änderungen oder Naturkatastrophen. 1.2 Krisenursachen und symptome Endogene Krisenursachen Kapitel 1: Endogene Krisenursachen Exogene Krisenursachen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 12 1 Die Unternehmenskrise12 Exogene Krisenursachen lösen einen allgemeinen strategischen Anpassungs druck für das Unternehmen aus. Reagiert die Unternehmensleitung nicht aus reichend bzw. rechtzeitig, führen diese externen Faktoren in die Unterneh menskrise. Zu einzelnen Beispielen wird auf die Darstellung auf der beigefügten CD ver wiesen. 1.2.3 Typische Krisensymptome, Erkennungszeichen, Indikatoren Krisensymptome sind Anzeichen für Krisensituationen, jedoch nicht ursächlich für deren Eintritt. Zu diesen Anzeichen, auf die nachfolgend näher eingegangen wird, zählen bspw. Unterbilanzen, Liquiditätsengpässe oder negative Absatz und Umsatzentwicklungen. Häufig bleiben die ersten Krisensymptome jedoch unerkannt, nicht zuletzt aufgrund der bestehenden Komplexität, den mannig faltigen Interpretationen oder dem Zuschreiben externer Faktoren für das Auf treten eines Symptoms. Wesentlich für ein frühzeitiges Erkennen einer Krise ist daher ein gut aufgestelltes Rechnungswesen und Controlling.31 Neben der regelmäßigen Überprüfung der relevanten Finanzkennzahlen muss daher ein verantwortungsvolles Management kontinuierlich nach weiteren möglichen (weichen) Krisenanzeichen und symptomen Ausschau halten, um bestandsgefährdende Entwicklungen möglichst frühzeitig erkennen zu kön nen. Entsprechende Signale können sowohl von außen (z. B. von Kunden oder Lieferanten) wie auch von innen (z. B. von Mitarbeitern) gesendet werden. Häu fig verfügen insbesondere die Mitarbeiter aufgrund ihrer Nähe zum operativen Geschäft über ein gutes Gespür für mögliche Krisenanzeichen. Insofern ist die Bereitschaft der Unternehmensleitung zur ernsthaften Auseinandersetzung mit entsprechenden Signalen und Informationen (z. B. Warnungen und Kritik von Mitarbeitern) Grundvoraussetzung jeglicher Krisenprophylaxe. Das Un ternehmensmanagement ist gut beraten, sich nicht einem Gefühl der Sicherheit und Überlegenheit hinzugeben, vielmehr schärft ein Gefühl der permanenten Unsicherheit den Blick für ggf. kritische Veränderungen. Anhand der vorliegenden Krisensymptome lassen sich in der Regel Rückschlüs se auf das jeweilige Krisenstadium, in dem sich das Unternehmen befindet, ziehen.32 Zu einzelnen Beispielen wird auf die Darstellung auf der beigefügten CD ver wiesen. Neben der vorab vorgenommenen Einteilung der Symptome und Anzeichen nach einzelnen Stadien einer Krise33 können Krisensymptome auch nach den Bereichen Management, Führung, Organisation, Absatzmarkt, Beschaffungs markt und Finanzierung untergliedert werden.34 Zu einzelnen Beispielen wird auf die Darstellung auf der beigefügten CD ver wiesen. Kapitel 1: Exogene Krisenursachen Krisensymptome Kapitel 1: Krisen symptome Kapitel 1: Krisen symptome Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 13 1.3 Bedeutung der Krisenursachen 13 1.3 Bedeutung der Krisenursachen Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Krisenursachen und er folgten Unternehmenszusammenbrüchen wird bereits seit einigen Jahren un tersucht. Dabei wurden insbesondere Schwachstellen im Management, eine unzureichende Eigenkapitalausstattung, ein mangelhaftes Liquiditätsmanage ment, der Ausfall von wesentlichen Kundenforderungen, ein zunehmender Preisdruck im Stammgeschäft, Mängel im Controlling, Mängel in der Füh rungskultur sowie eine oft zu hohe produktbezogene Variantenvielfalt als krisenursächlich angesehen. Ähnliche Ergebnisse liefert eine Studie der Euler Hermes Kreditversicherungs AG in Zusammenarbeit mit dem ZIS (Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim e.V.) vom 27. September 2006. Im Rahmen dieser Studie wurden insgesamt 125 führende deutsche Insolvenzverwalter nach den aus ihrer Sicht wichtigsten Insolvenzursachen befragt. Übereinstimmend wurde festgestellt, dass in der Regel nicht nur eine Ursache isoliert, sondern mehrere Faktoren zusammen für eine Unternehmensinsolvenz verantwortlich sind. Auch bei der Nennung der wesentlichen Krisenauslö ser herrschte eine hohe Übereinstimmung; dabei wurden insbesondere ein mangelhaftes Controlling (79 %), Finanzierungslücken (76 %), ein schwaches, unzureichendes Debitorenmanagement (64 %) sowie ein autoritärer und rigi der Führungsstil (57 %) für die Krise verantwortlich gemacht. Als wichtigste externe Einflussfaktoren wurde eine teilweise sehr schlechte Zahlungsmoral der Kunden (82 %), das bürokratische Arbeits und Sozialrecht (81 %) sowie der negative Einfluss von Basel II (60 %) auf die Finanzierungsmöglichkeiten der Unternehmen genannt. An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass in der Regel zumindest ein gewisser Konsens über die wesentlichen, allgemeinen Krisenursachen zwi schen betroffenem Unternehmer und dem externen, involvierten Betrachter, sei es Bankberater, Unternehmensberater oder Insolvenzverwalter, besteht. Gleichwohl ist jedoch auch festzustellen, dass spätestens bei der Beurteilung der unternehmensspezifischen Krisenursachen ein erheblicher Wahrnehmungs unterschied zwischen den Parteien vorherrscht. Während der Unternehmer in der Regel exogene Faktoren als krisenursächlich ansieht, sehen die externen Beobachter die Verantwortung für die Unternehmenssituation mehrheitlich beim Unternehmer bzw. beim Unternehmen selbst.35 Anmerkungen 1 WP Handbuch (2008), Band  II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Düsseldorf, F Rz. 21. 2 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, S. 719 ff. 3 WP Handbuch (2008), Band  II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Düsseldorf, F Rz. 32. 4 Seefelder, G. (2003): Unternehmenssanierung – Zerschlagung vermeiden, Ursachen analysieren, Konzepte finden, Chancen erkennen, Stuttgart, S. 54. 1.3 Bedeutung der Krisenursachen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 14 1 Die Unternehmenskrise14 5 Maus in Schmidt, K./Uhlenbruck, W. (2009): Die GmbH in Krise, Sanierung und In solvenz, 4. Auflage, Köln, Rz. 1.6. 6 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 62. 7 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 62. 8 Groß, P.J. (2003): Erkennen und Bewältigen von Unternehmensschieflagen, in: WPg Sonderheft, 2003, S. 129. 9 Beck, M. (2009): Sanierung und Krisenstadium, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S. 266. 10 Keller, R. (1999): Unternehmenssanierung – Außergerichtliche Sanierung und gericht liche Sanierung, Berlin, S. 88. 11 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 70. 12 Seefelder, G. (2003): Unternehmenssanierung – Zerschlagung vermeiden, Ursachen analysieren, Konzepte finden, Chancen erkennen, Stuttgart, S. 59. 13 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 73. 14 Harz, M./Hub, H. G./Schlarb, E. (2006): Sanierungsmanagement, 3. Auflage, Stuttgart, S. 7. 15 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 75. 16 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 74. 17 Harz, M./Hub, H. G./Schlarb, E. (2006): Sanierungsmanagement, 3. Auflage, Stuttgart, S. 30. 18 IDW S 6 (2012), Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, IDW Fachnachrichten Nr. 12/2012, Rz. 78. 19 Zöller in Blöse, J./Kihm, A. (2006): Unternehmenskrisen – Ursachen – Sanierungskon zepte – Krisenvorsorge – Steuern, Berlin, S. 26. 20 Zöller in Blöse, J./Kihm, A. (2006): Unternehmenskrisen – Ursachen – Sanierungskon zepte – Krisenvorsorge – Steuern, Berlin, S. 27. 21 Brühl in Brühl, V./Göpfert, B. (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, Stuttgart, S. 18. 22 Groß, P.J. (2003): Erkennen und Bewältigen von Unternehmensschieflagen, in: WPg Sonderheft, 2003, S. 130. 23 Brühl in Brühl, V./Göpfert, B. (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, Stuttgart, S. 18 f. 24 Keller, R. (1999): Unternehmenssanierung – Außergerichtliche Sanierung und gericht liche Sanierung, Berlin, S. 9 f. 25 Brühl in Brühl, V./Göpfert, B. (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, Stuttgart, S. 18 f. 26 Seefelder, G. (2003): Unternehmenssanierung – Zerschlagung vermeiden, Ursachen analysieren, Konzepte finden, Chancen erkennen, Stuttgart, S. 57. 27 Keller, R. (1999): Unternehmenssanierung – Außergerichtliche Sanierung und gericht liche Sanierung, Berlin, S. 9. 28 Hess, K./Fechner, D./Freund, D./Körner, F. (1998): Sanierungshandbuch, 3. Auflage, Berlin, S. 24. 29 Hess, K./Fechner, D./Freund, D./Körner, F. (1998): Sanierungshandbuch, 3. Auflage, Berlin, S. 23 f. 30 Brühl in Brühl, V./Göpfert, B. (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, Stuttgart, S. 5. 31 Keller, R. (1999): Unternehmenssanierung – Außergerichtliche Sanierung und gericht liche Sanierung, Berlin, S. 15 f. 32 Kihm in Blöse, J./Kihm, A. (2006): Unternehmenskrisen – Ursachen – Sanierungskon zepte – Krisenvorsorge – Steuern, Berlin, S. 35. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 15 1.3 Bedeutung der Krisenursachen 15 33 Zöller in Blöse, J./Kihm, A. (2006): Unternehmenskrisen – Ursachen – Sanierungskon zepte – Krisenvorsorge – Steuern, Berlin, S. 22 ff. 34 Perschel, M. (2002): Krisenmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Ren ningen, S. 12–17; Harz, M./Hub, H. G./Schlarb, E. (2006): Sanierungsmanagement, 3. Auflage, Stuttgart, S. 49–50. 35 Tchouvakhina (2003): Turnaround durch Krisenmanagement? – Ergebnisse der Evalu ation DtA Runde Tische, Bonn 2003.

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References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.